GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU và đầu tư THỪA THIÊN HUẾ

Quản trị nhân lực Trong quá trình phát triển sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trìnhsản xuất theo công nghệ kỹ thuật hiện đai, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,việc

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Trong buổi kinh tế thị trường ngày nay, sự tồn tại và phát triển của một doanhnghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực:vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động Các yếu tố này có mốiquan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết

bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chépđược, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự

có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũngcần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chứcnăng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quảntrị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viêndưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầukhông khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyếtđịnh đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Trong thời gian thời gian thực tập tại công ty Xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa ThiênHuế, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty, tôi thấy công tác này đượcthực hiện tương đối tốt Tuy nhiên nhìn vào thực tế tại công ty vẫn xảy ra tình trạng ngườilao động bỏ việc, chưa phát huy được tối đa nguồn nhân lực trong công ty, điều đó đã ảnhhưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chính vì cảmnhận được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân sự đối với công ty

cho nên tôi đã lựa chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề tài đi sâuvào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồnnhân lực tại công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnhân lực tại doanh nghiệp

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa, bổ sung những lý thuyết về công tác quản trị nhân lực

- Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công

Ty cổ phần Xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế

- Nhận dạng những yếu tố chính ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tạiCông Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Thừa Thiên Huế và qua đó đề xuấtmột số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Câu hỏi nghiên cứu:

- Những nhân tố chính nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công

Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Thừa Thiên Huế?

- Yếu tố nào quyết định đến công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp?

- Giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đội ngũ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Xuất NhậpKhẩu Và Đầu Tư Thừa Thiên Huế

Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Thừa Thiên Huế Thời gian thu thập số liệu

sơ cấp trong tháng 3 năm 2012

- Không gian: Tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Thừa ThiênHuế 45 Nguyễn Huệ, Xí nghiệp may công nghiệp 93 An Dương Vương, May thêuKimono tại tầng 3 siêu thị Thuận Thành 2

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiên thông qua hai gian đoạn chính:

(1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi

(2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích số liệu thăm dò và kiểmđịnh mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính:

- Tìm hiểu các nhân tố có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công Ty

Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Thừa Thiên Huế dựa trên cơ sở nghiên cứu cácvấn đề lý thuyết về quản trị nhân lực kết hợp với việc quan sát thực tế trong quá trìnhthực tập tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Thừa Thiên Huế

- Dữ liệu của nghiên cứu định tính được thu thập thông qua các dữ liệu thứcấp và phương pháp phỏng vấn, kết quả được sử dụng trong phương pháp định lượng

Nghiên cứu định lượng:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin về nội bộ doanhnghiệp từ phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán – tài chính, sách, báo, internet…

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi vàphỏng vấn trực tiếp nhân viên (Điều tra nghiên cứu với bảng câu hỏi được thiết kế sẵn)

+ Thiết kế bảng hỏi: dựa vào kết quả thu thập từ nghiên cứu định tính, tiến hành

thiết kế bảng câu hỏi để đo lường công tác quản trị nhân lực trong công ty

+ Kích cỡ mẫu: Nghiên cứu sử dụng công thức sau để tính kích cỡ mẫu:

q: (q=1-p) tỷ lệ những người không đồng ý trả lời phỏng vấn

ε : sai số mẫu cho phép, ta chọn ε = 0,08

Do đặc điểm p + q = 1 cho nên p*q lớn nhất là 0,25 khi p = q = 0,5 Có nghĩa làkhi ta chọn p và q bằng 0.5 và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì kích

cở mẫu được chọn là lớn nhất

=

n

Vậy ta sẽ chọn p = q = 0, 5 để cỡ mẫu là lớn nhất nhằm đảm bảo tính đại diệncủa mẫu cho tổng thể Ta thay p = q = 0.5 vào công thức trên :

Z α/2 2 * p * q 1,96 2 * 0,5 * 0,5

ε 2 0.08 2

Vậy kích cỡ mẫu được chọn là 150

+ Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng: Trước hết tiến hành phân chia

doanh nghiệp theo từng bộ phận phòng ban như bộ phận hành chính nhân sự, bộ phận tàichính kế toán, bộ phận sản xuất, bộ phận dự án kinh doanh… sau đó chọn ngẫu nhiên đơngiản các đơn vị của mẫu theo tỷ lệ số đơn vị đó chiếm trong tổng thể Tổng thể người laođộng trong công ty hiện tại là 907 người trừ đi ban giám đốc là 3 người nên tổng thểnghiên cứu là 904 người phân theo các bộ phận Căn cứ vào đây và số nhân viên ở mỗi bộphận ta sẽ chọn được bao nhiêu đơn vị mẫu ở mỗi bộ phận cho đến khi đủ 150 mẫu

Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được

Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Phương pháp xử lý dữ liệu với chương trình SPSS :

- Phương pháp thống kê mô tả biến định tính, định lượng

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậyCronbach Alphaz

- Phương pháp phân tích hồi quy tương quan

- Phương pháp so sánh bằng cách kiểm định giả thuyết bằng nhau của các trung

bình tổng thể: One – Sample T-test.

 Phân tích nhân tố EFA: Là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rútgọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi

là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dungthông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

 KMO ≥ 0.5, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig<=0.05)

 Tổng phương sai trích >= 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

 Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải >= 0.5 (Hair & ctg, 1998)

 Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax

 Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003)

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo likert và loại các biến có hệ số tương quanbiến tổng nhỏ hơn 0.3 bằng hệ số cronbach alpha Hệ số α của cronbach Alpha là mộtphép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tươngquan với nhau

- Đồng thời những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi làbiến rác và loại khỏi thang đo

 Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Sử dụng mô hình hồi quy tuyếntính bội Linear regression để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tuyểndụng đào tạo – phát triển, quan hệ lao động, kiểm tra – đánh giá, kích thích – độngviên Mức độ phù hợp của mô hình hôi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điềuchỉnh, Kiểm định độ phù hợp của mô hình bằng hồi quy F

 Phương pháp so sánh bằng cách kiểm định giả thuyết bằng nhau của các trung bình tổng thể: One – Sample T-test:

 Phương pháp One sample t – test: để kiểm định các giá trị của thang đo cácnhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu

và đầu tư Thừa Thiên Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm về nhân lực trong kinh doanh

1.1.1 Nhân lực

- Nhân lực là yếu tố của bản thân con người Trước đây, người ta xếp sức laođộng của con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kế hoạchcho các vấn đề nhân lực và các thiết bị sản xuất như nhau Theo Taylor – một nhàkinh tế nổi tiếng người Mỹ thì: “ Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc” Tuynhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất, các tri thức khoa học, công nghệngày càng được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng Con người với vaitrò sản xuất ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã trởthành trung tâm của nền sản xuất

- Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sảnxuất” Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con người.Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tại khi người đó sống, nghĩa là sức laođộng là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thườngxuyên duy trì và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao động Thể lực của con người phụthuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độ sinh hoạt, y tế, tuổi táchay giới tính Trong khi đó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá tìnhhọc tập, rèn luyện của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, thì thểlực đã được khai thác triệt để, nhưng trí lực lại chưa được khai thác một cách hiệu quả.Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại dường như là vô hạn Tuy nhiên, cùng với

sự hoàn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanh nghiệp ngày nay đã quan tâmhơn đến việc khai thác các khía cạnh của trí lực như: tài năng, quan điểm, lòng tin,nhân cách của người lao động để phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Định nghĩa nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là khả năng cung cấp sức lực của con người để sản xuất ra đượchàng hóa và dịch vụ cho một tổ chức hay xã hội Việc phát triển nguồn nhân lực cũngchính là phát triển khả năng đó Xem xét con người trong nguồn nhân lực, ta có cáckhái niệm sau:

- Nhân tố con người: Trong chuỗi nhân tố tạo nên sự phát triển xã hội, nhân tố conngười giữ vị trí trung tâm, quyết định toàn bộ hệ thống các nhân tố khác Nhất là ngàynay, vai trò phát triển của trí tuệ và phẩm chất càng được khẳng định đến mức coi phẩmchất và trí tuệ có quyền lực cao hơn mọi quyền lực, là thước đo của mọi giá trị

Phát triển con người: Tuy con người và xã hội loài người cùng tồn tại, nhưngnhân tố con người không phải tự nhiên có, mà phải tạo nên, vai trò quyết định củanhân tố con người cũng do con người tạo nên Vì vậy, khẳng định vị trí, vai trò củanhân tố con người đòi hỏi phải có một khái niệm khác, đó là khái niệm phát triển conngười Con người sinh ra và được phát triển thông qua giáo dục, bao gồm cả tự giáodục, giáo dục nhà trường và giáo dục ngoài nhà trường, chính quy và không chínhquy, thường xuyên và suốt đời Sự phát triển của con người đã trở thành tiêu chí ngàycàng quan trọng trong việc phát triển xã hội Kèm theo đó, nhân tố con người chẳngnhững thành nhân lực mà còn trở thành một nguồn lực sinh ra các nguồn lực khác (vậtlực, tài lực ) Với quan điểm con người không đơn thuần là một yếu tố của quá trìnhsản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các

tổ chức, doanh nghiệp từ phương châm “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành”sang phương châm “đầu tư vào nguồn nhân lực” để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợinhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

1.1.3 Quản trị nhân lực

Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực liên quan đến 2 vấn đề “quản trị” và “nhân lực”

- Theo Trần Kim Dung, “quản trị được hiểu là quá trình làm cho những hoạtđộng được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác” Nói đến quảntrị là nói đến sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diệnkhoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị

Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh thểhiện ở: sự thông minh, tài năng thuyết phục, lôi cuốn người khác, có khả năng tổ chức,khả năng nắm bắt nhanh vấn đề và ra quyết định kịp thời, dễ hòa hợp với mọi người,

tự tin và linh hoạt

- Với những công trình nghiên cứu mang tính lý thuyết về “vốn con người”GS.Gary Backer giải thưởng Nobel kinh tế năm 1992 cho rằng “nếu đầu tư chi tiền lâudài vào một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động củađối tượng” và ông đề nghị “các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sócsức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ lao động để đạt năng suất cao nhất Chi phícho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem là một hình thứcđầu tư” Quản trị nhân lực được quan niệm là một quá trình tác động, trong đó conngười vừa là chủ thể, vừa là khách thể của sự tác động định hướng có ích đó

Quản trị nhân lực

Trong quá trình phát triển sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trìnhsản xuất theo công nghệ kỹ thuật hiện đai, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,việc làm, nhu cầu ngày càng cao của người lao động đã tạo ra cách tiếp cận mới về quảntrị con người trong tổ chức , doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức,doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầmquan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấnmạnh Theo Alvin Toffer nhà tương lai học người Mỹ cho rằng “lâu dài máy móc củacông ty không còn quan trọng, cái quan trọng thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổchức các cấp nghiệp vụ và những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của nhân viên công ty”.Đồng thời ông cho rằng: việc cần thiết là phải đặt đúng người cho đúng việc là phươngtiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của

tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nhân lực được thay thế dần cho quản trị nhân

sự, với quan điểm chủ đạo là con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quátrình sản xuất, mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp

Như vậy, quản trị nhân lực là công việc hết sức phức tạp, bới vì nó tác động đếnrất nhiều khía cạnh liên quan đến con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyệnvọng, sở thích, cảm xúc, văn hóa khác nhau Nhưng quản trị nhân lực lại hết sức quan

trọng đối với quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, bởi vì con người baogiờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp Với quan niệm đó thì Giáo sưFelis Migro cho rằng “ quản trị nhân lực chính là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới

và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng của mỗi người đều đạt đếnmức tối đa có thể được”

1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu tổng quát: quản trị nhân lực nhằm cung cấp một lực lượng lao độngđảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời điểm kinh doanh của doanh nghiệp,

để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Các mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Mục tiêu kinh tế: quản trị nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức laođộng, tăng năng suất lao động, thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy chodoanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mởrộng sức lao động ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô quản trị nhân lực tạo điềukiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho Nhà nước, phát triển kinh tế xã hội

- Mục tiêu xã hội: quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục động viênngười lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ của xã hội, làm trong sạch môitrường xã hội

- Mục tiêu củng cố và phát triển doanh nghiệp: quản trị nhân lực là một trongnhiều lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp và là một phương tiện để khai thác và sửdụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức,thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ của tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều

có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức vàhiệu quả của bộ máy phụ thuộc vào năng lực trình độ tổ chưucs của các quản trị giacác cấp và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nhânlực đáp ứng yêu cầu về sự thông nhất và tính hiệu lực của bộ máy

Ngoài những mục tiêu chung trên, hoạt động quản trị nhân lực còn là phươngtiện thực hiện các mục tiêu các nhân Thông qua hoạt động quản trị nhân lực, nhàquản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của các nhân

hộ về việc làm sự thăng tiến, lợi ích kinh tế của bản thân, phát triển nhân cách

1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiểu quả nếu thiếu quản trịnhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những

vị trí nhất định tỏng bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quảcủa doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Quản tị nhân lực, thường là nguyênnhân của thành công hay thất bại của tổ chức Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chứcnào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của

tổ chức đó Chính vì quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trìnhtồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nên quản trịn nhân lực được xem là chức năngcốt lõi, quan trọng nhất của quá trình quản trị

Việc nghiên cứu về quản trị nhân lực là hết sức cần thiết còn xuất phát trừ nhữngnguyên nhân sau:

- Trong nền kinh tế thị trường, măc dù có sự quản lý của Nhà nước nhưng đặc trưng

cơ bản vẫn là tính cạnh tranh Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp, tổ chức buộcphải không ngừng cải thiện tổ chức trong đó con người là yếu tổ quyết định Việc tìmđúng người để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở”,buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp đào tạo,điều động nhân sự đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giaodịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chungvới nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất Đồng thời cũng biếtcách lôi kéo nhân viên say mê với công việc tránh được sai lầm trong tuyển chọn và

sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp

Như phần trên đã đề cập, quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất phực tạp và khókhăn vì nó liên quan trực tiếp đến con người, những con người cụ thể có tình cảm, lýtrí và suy nghĩ Vì vậy, quản trị nhân lực kông những là một khoa học mà còng là mộtnghệ thuật- nghệ thuật lãnh đạo- chỉ huy, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh

lý, xã hội học, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học Nếu là một khoa họcthì rất nhiều người có thể nắm vững, song với khía cạnh là một nghệ thuật thì khôngphải ai cũng áp dụng được

Công tác quản tị nhân lực là một công tác chung mà tất cả các bộ phận, các cấpquản trị đều phải đảm nhiệm, vì cấp nào, bộ phận nào cũng có nhân viên dưới quyền,tức là đều phải thực hiện các nội dung cơ bản như đã giới thiệu ở trên Với quan điểm

đó, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần phải được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng,nhằm thỏa mãn các nhu cầu các nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quảlàm việc và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thựchiên sao cho có thể thỏa mãn được cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên pháttriển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp chặt chẽ, đồng bộ và làmột bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.4 Chức năng của quản trị nhân lực

Chính vì vai trò của quản trị nhân lực đa dạng như trên, nên trên thực tế các hoạtđộng liên quan đến quản trị nhân lực cũng rất đa dạng và được thay đổi trong các tổchức khác nhau Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủyếu của quản trị nhân lực theo các nhóm sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm

bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để thựchiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào cầntuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì Vì vậy, nhóm chức năng thuhút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng đến việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời

tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chứcnăng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng nâng cao trình độlành nghề, cập nhật các kiến thực quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý vàcán bộ nghiệp vụ chuyên môn.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chứcnăng này bao gồm 2 nhóm chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên vàduy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Đó là:

Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệttình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao (thể hiện ởviệc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viênbiết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoànthành đó với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen thưởng kịp thời )

Chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc ( thể hiện ở những công việc như:

ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo về lao động,tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm ) Việc giải quyếttốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm

lý tập thể và các giá trị truyền thông tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thỏa mãnvới công việc và doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc phân loại quản trị nhân lực thành các chức năng riêng lẻ như trênchỉ có ý nghĩa tương đối nhằm tạo điều kiện cho việc phân tích, nghiên cứu của luậnvăn Trên thực tế thì chúng ta không thể tách biệt rạch ròi đến như vậy, mà giữa cácchức năng thường có những nội dung trùng lặp và có tác động tương hỗ với nhautrong cả một quá trình thống nhất của công tác quản trị nhân lực

1.5 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh.

Quản trị nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản và được thể hiện qua sơ đồkhái quát dưới đây:

Sơ đồ 1: Sơ đồ công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh

1.5.1 Phân tích công việc

 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc vàcác phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liênquan đến bản chất của từng công việc cụ thể

Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các

kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quá trình xác định sựkhác biệt của một công việc này với công việc khác

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lựcPhân tích công việc

Đãi ngộ nhân sựĐánh giá thành tích công tác

Bố trí, sắp xếp lao độngĐào tạo, phát triển nhân lực

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

 Ý nghĩa

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của côngviệc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào vàtại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Khôngbiết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của cáccông việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánhgiá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương,kích thích họ kịp thời, chính xác Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệugiúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi

về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Tác dụng của phân tích công việc

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởngcho nhân viên

- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ vàtrách nhiệm của công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúpnhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

1.5.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm: việc phân tích các nhu cầu nhân lựccủa các tổ chức trong bộ máy của công ty, gắn với dự kiến những thay đổi sẽ xảy ratrong kỳ kế hoạch để triển hai các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó Đây làquá trình giúp cho nhà quản trị biết chắc được số lượng, thời gian, chủng loại nhân

viên mình sẽ cần, để lập kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp Việc lập kế hoạch nguồn nhânlực nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện vềnhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu để hoàn thành mục tiêu đó.

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải áp dụngphương pháp tiếp cận theo hệ thống mở Nghĩa là nó không chỉ được thực hiện trongphạm vi doanh nghiệp, mà còn đồng thời được nối với môi trường bên ngoài Vì vậy,những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như chính sách về nhân lực, bầu không khítrong doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, đánh giá công việc cũng phải tính đến

1.5.3 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìmđược những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệpnhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao gópphần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những ngườiđược tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú

và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thựchiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty vàngười lao động

Nguồn tuyển dụng

 Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyênchuyển, đề bạt từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việckhác, từ cấp này sang cấp khác

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làmviệc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Nhược điểm

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đượcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thếmất đi sự sáng tạo, không dấy lên không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ ứng viên không thànhcông”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyểnchọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết trongdoanh nghiệp

 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệpbằng các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài như: thông qua quảng cáo, thôngqua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học vàmột số hình thức khác

Ưu điểm

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm

- Đó là người lao động mất một thời gian để làm quen với công việc và doanhnghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp,điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 2: Sơ đồ nội dung tuyển dụng nhân sự

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phẩm và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với tổ chức , doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Kiểm tra sức khỏe

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báotuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên đài, báo, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nộidung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyểndụng và nội dung tuyển dụng

 Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộpcho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra đểkhông cần phải làm thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chiphí tuyển dụng cho doanh nghiệp

 Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng địnhvấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắcnhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên vềkiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lựcđặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phươngdiện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việcđánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

 Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạođức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người

có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệuquả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

 Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếptheo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợpđồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõchức vụ, lương bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm hỗ trợ các ứng cử viên, giúp họ mau chónglàm quen với công việc

1.5.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình

độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục đàotạo nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoahọc kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn luôn đổi mới không ngừng,muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹnăng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênmôn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thểhoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi củamôi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được ápdụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiệnmột công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng caotrình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ

có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động cótrình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyếtđịnh được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tácđào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việcchung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng lớn, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng

nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đượctính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kênhững công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, nhữngcách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắnhướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phươngpháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ,năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cáchgián tiếp

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng caothực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối vớimột doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thànhcông hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốnphát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồnlực con người trong doanh nghiệp

1.5.5 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của độingũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quảhoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lýphải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sựphù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầucủa công việc đảm nhận

 Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngườilao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảmbảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động

đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

 Phương pháp sắp xếp

Có 2 cách sắp xếp : trực tiếp và thi tuyển

- Theo cách trực tiếp, căn cứ vào yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc

1.5.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích

- Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quảntrị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như pháttriển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa,được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kếtquả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

- Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chínhxác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá đượcthực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí tập thể, mỗi người đều cố gắng làmviệc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

- Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánhgiá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lờinói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tìnhthần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại nhữngđánh giá hời hợt chủ quản có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bịđánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tưtưởng vào công việc, làm việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sựchống đối ngấm ngầm, mâu thuẩn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.

 Nội dung của công tác đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích trai qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chí để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về cáctiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

 Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danhsách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến nhữngngười kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ ángchừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính cá nhân

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh theo nhiều tiêuchuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn được chia thành 5 mức độ: yếu, trung bình, khá,tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì

nó đơn giản và thuận tiện

+ Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việcbao gồm khối lượng, chất lượng công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sựnhư sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

+ Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành côngviệc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củamỗi người

- Đãi ngộ được thể hiện qua 2 hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệttình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính

sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía nhânviên, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơquan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người laođộng và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên docông việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêucầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu,phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Phải tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần lương cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người Có thể trả theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương ápdụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhânviên làm việc trực tiếp ở các khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảongày công lao động Nhưng hình thức này còn có nhược điểm là mang tính bình quânhóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởngđối phó làm giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vìvậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngườinâng cao năng suất lao động của chính mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợpvới mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sảnphẩm trực tiếp, trả lương khoán

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụcấp, trợ cấp, tiền thưởng

- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xảy ra trong một số sự kiện nào đó

- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm

- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhânviên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởngkhẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ cũ cho toàn nhânviên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thanh tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dip lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao, khuyếnkhích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng caocủa người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọngcủa mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tở thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thườngxuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳhàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng kích thíchvật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người laođộng Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo,dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sữa chữa

- Không ngừng cái thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

- Tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tính chủ động và sáng tạo của người lao động

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

VÀ ĐẦU TƯ THỪA THIÊN HUẾ

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế.

- Năm 1989 sau khi tỉnh Bình Trị Thiên tách thành 3 tỉnh Quảng Bình, QuảngTrị và Thừa Thiên Huế, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 21/QĐ-UBthành lập công ty Liên hiệp xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế

- Đến tháng 11 năm 1993 theo quyết định số 338/HĐBT(nay là chính phủ) 1 sốđơn vị tách khỏi liên hiệp, số còn lại giải thể hoặc nhập vào công ty Từ đó công tyLiên Hiệp xuất nhập khẩu Thừa Thiên Huế chuyển thành công ty xuất nhập khẩuThừa Thiên Huế với tên giao dịch là Vnimex-Huế

- Thực hiện chủ trương của Thủ tướng chính phủ về việc sắp xếp lại doanhnghiệp nhà nước UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 1360/QĐ-UB ngày25/11/2003 về việc chuyển đổi công ty xuất nhập khẩu Thừa Thiên Huế thành công ty

cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế

Tên giao dịch: UNIMEX- Huế

Trụ sở chính đặt tại: 45 Nguyễn Huệ - TP.Huế

SĐT: 054.3822102

Fax: 054.3822224

Chi nhánh: 93 An Dương Vương – TP.Huế

Tầng 3 siêu thị Thuận Thành 2 – P.Xuân Phú – TP.HuếVốn điều lệ: 25.000.000.000 đ

Vốn lưu động: 17.500.000.000 đ

- Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế là doanh nghiệphoạt động tuân theo luật doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, công ty thực hiện chế độhoạch toán độc lập, có con dấu riêng và tự chủ về tài chính

- Từ khi công ty được thành lập đến năm 1999, trước những biến động cơ chế thịtrường, nguồn vốn đầu tư còn hạn hẹp, trong tỉnh không có nguồn hàng chủ lực Xuấtkhẩu nhưng toàn công ty đã cố gắng chấp hành tốt các chính sách và pháp luật của nhànước từng bước tháo gỡ những khó khăn vướng mắc, giữ vững sản xuất kinh doanh cóhiệu quả Công ty đã không ngừng tìm hiểu thị trường tiêu thụ, tập trung sản xuất cácmặt hàng như: mây tre, chổi, hàng mỹ nghệ, may mặc, thảm lụa Ngoài ra còn tiếnhành thu mua các mặt hàng nông sản xuất khẩu như: tiêu, ớt, lạc

- Trong những năm thập kỉ 90, do sự biến động về thị trường trong khu vực biếnđộng phức tạp nhất là cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 ở các nước ASEAN đã làmcho công ty gặp nhiều khó khăn nhưng với sự cố gắng của cán bộ công nhân viên cũngnhư ban giám đốc công ty đã được 1 số kết quả đáng kể, kim ngạch xuất nhập khẩu đạt139.190 USD( năm 1997) Trong đó xuất khẩu đạt 75.390 USD đạt 110% so với 1996

- Sang năm 1999 công ty đã gặp nhiều khó khăn mới đó là áp dụng luật thuếmới, thuế giá trị gia tăng VAT Vì buổi đầu áp dụng nên nhiều ngành chưa phối hợpnhịp nhàng nên không tránh khỏi sai sót và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh củacông ty Bên cạnh đó diễn biến phức tạp của thời thiết cũng làm ảnh hưởng tới nguồnhàng Xuất Khẩu của công ty Do đó tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty chỉđạt 121.530 USD trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt 70.920 USD

- Đến năm 2000 công ty đã có sự phát triển rõ rệt là việc ký được nhiều hợpđồng gia công hàng may Công nghiệp, hàng thêu Xuất khẩu sang thị trường HànQuốc, Nhật Bản

- Từ ngày được thành lập, công ty đã trải qua không ít khó khăn về mọi mặt, cólúc tưởng chừng như không thể đứng vững được nữa Nhưn từ năm 2003 đến naycông ty đã khẳng định được vị trí, vai trò, cũng như tên tuổi của mình

- Năm 2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước theoNghị định 64 của chính phủ Công ty Xuất nhập khẩu và đầu tư trở thành công ty Cổphần xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế, đồng thời công ty tiến hành sắp xếp lạicác đơn vị trong công ty Trong đón tiếp tục duy trì lại các đơn vị hạch toán bao gồmchi nhánh TP.Hồ Chí Minh, văn phòng đại diện Hà Nội, Xí nghiệp may Kimono, Xínghiệp thêu Xuất khẩu, Xí nghiệp gia công hàng xuất nhập khẩu và cửa hàng kinhdoanh tổng hợp

- Quá trình sản xuất, kinh doanh, công ty thấy cần tiếp tục có sự sắp xếp lại cácđơn vị nhằm phát huy tốt nhất nguồn vốn, nguồn nhân lực, vật tư thiết bị nên đầu năm

2008, công ty tiếp tục sắp xếp lại bộ máy tổ chức của mình Trong đó, thành lập công

ty cổ phần Bách Hưng Sinh tại TP Hồ Chí Minh trên cơ sở xí nghiệp Kimono, đồngthời bộ phận văn phòng được cơ cấu lại thành 3 phòng:

+ Phòng kế hoạch – đầu tư

+ Phòng kế toán – tài chính

+ Phòng hành chính – nhân sự

- Trong những năm gần đây công ty không ngừng tìm kiếm đối tác và phát triểnquy mô sản xuất kinh doanh của công ty, cụ thể công ty đã hoàn thành và đưa vàohoạt động xưởng thuê XNK và xưởng may XNK tại nhà máy 93 An Dương Vươngtrong năm 2010, qua đó nâng cao sản lượng của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngàycàng tăng của các đối tác

- Trong tình hình kinh tế ngày càng khó khăn trong những năm trở lại đây, việcduy trì nhịp độ cũng như mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh là một vấn đề nan giảitrong thời kì kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt ngày nay Nhưng với bềdày lịch sử cũng như cách thức hoạt động chuyên nghiệp, công ty ngày càng khẳngđịnh được vị thế của mình với các đối tác trong và ngoài nước, qua đó mang lại chocông ty ngày càng nhiều những hợp đồng lớn Nhằm đáp ứng kịp thời lượng đơn hàngngày càng tăng, đầu năm 2012 công ty hợp đồng với hợp tác xã thương mại và dịch vụThuận Thành để thuê tầng 3 siêu thị Thuận Thành 2 đường Tố Hữu – phường XuânPhú làm xưởng Kimono qua đó mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công tycũng như giải quyết một số lượng lớn việc làm cho tỉnh nhà

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.1 Chức năng của công ty

- Xuất nhập khẩu trực tiếp, ủy thác xuất nhập khẩu, gia công xuất khẩu, kinhdoanh các mặt hàng xe máy Trung Quốc, Thái Lan, xăng dầu, xi măng, sắt thép cácloại, nhập khẩu thạch cao, gỗ, trà túi phục vụ thị trường nội địa

- Tổ chức thu mua hàng hóa, xuất nhập khẩu nhằm tạo đầu ra cho hoạt động sảnxuất, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, tạo môi trường thuận lợi cho sảnxuất trong tỉnh

- Tổ chức sản xuất, kinh doanh các mặt hàng nông sản, lâm sản, may mặc và giacông xuất khẩu nhằm tạo nguồn vốn trong nước.

- Nhập khẩu các phương tiện máy móc, thiết bị và các mặt hàng tiêu dùng nhằmthỏa mản nhu cầu tiêu dùng, sản xuất trong tỉnh cũng như trong cả nước

2.2.2 Nhiệm vụ của công ty

- Chủ động theo đúng ngành nghề trong giấy chứng nhận kinh doanh, sản xuấtkinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp

- Tổ chức công tác kế toán, lập nộp báo cáo tài chính trung thực, chính xác, đúngthời hạn theo quy định của pháp luật về kế toán

- Thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu làm tăng nguồn ngân sách,bảo về và phát triển nguồn vốn kinh doanh

- Đảm bảo quyền lợi người lao động theo quy định Pháp Luật về lao động, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm khác cho người lao động theo quy định của Pháp Luật

- Bảo đảm chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hóa dịch vụ theo tiêu chuẩn đãđăng ký, thực hiện chế độ thống kê theo quy định và thực hiện các nghĩa vụ khác theoquy định của Pháp Luật

- Tuân thủ quy định của Pháp Luật về quốc phòng, an ninh, trật tự, xã hội, bảo vềtài nguyên môi trường, di tích danh lam thắng cảnh

2.3 Tình hình tổ chức bộ máy của công ty

Xưởng thêu Kimono

Xưởng May công nghiệp 2

Chức năng của các phòng ban

Ban giám đốc : Gồm 3 người

- Giám đốc công ty là người có thẩm quyền cao nhất, trực tiếp chịu trách nhiệm

về kết quả kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước cổ đông, trực tiếp chỉ đạohoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Phó giám đốc: Công ty có 2 phó giảm đốc có chức năng tham mưu và hộ trợcho giám đốc về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Phòng hàng chính – nhân sự

- Chức năng: Nghiên cứu tổ chức hoạt động của công ty theo luật pháp quy định,hướng dẫn quản lý nghiệp vụ, tiền lương, thực hiện đúng chính sách chế độ của nhànước Giúp giám đốc trong việc quản lý, bồi dưỡng, đào tạo, quy hoạch và sử dụngđội ngũ lao động phù hợp với tình hình kinh tế - kỹ thuật trước mắt cũng như lâu dàicủa công ty

Phòng kế toán – tài chính

- Chức năng: giúp giám đốc công ty hoạch toán kế toán tài chính để đạt đượchiệu quả kinh tế cao, quản lý toàn bộ tài sản của công ty, thực hiện chế độ kiểm kê,đánh giá định kỳ đề nghị với giám đốc giải quyết những tài sản hư hỏng hoặc không

2.4.Cơ cấu lao động của công ty năm 2011

Bảng 2: Cơ cấu lao động của công ty năm 2011

Vì vậy, với số lượng nhân viên lao động gián tiếp làm việc trong các phòng bancủa công ty chỉ chiếm tỷ lệ 1,7% trên tổng số nhân viên của công ty phải tổ chức, lên

kế hoạch và điều hành công ty hoạt động có hiệu quả với số lượng nhân viên tươngđối lớn là một vấn quan trọng trong công tác quản trị của công ty

2.5 Tình hình sử dụng nguồn lao động và năng lực tài chính của công ty

2.5.1 Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty năm 2009-2011

Trong tất cả các yếu tố sản xuất kinh doanh con người đóng vai trò quan trọngnhất, vì vậy việc tuyển chọn và sử dụng lao động một cách hợp lý là vấn đề mà công

ty và doanh nghiệp phải chú trọng Để hiểu rõ hơn vấn đề lao động của công ty cũngnhư việc sử dụng có hiệu quả hay không có hiệu quả nguồn nhân lực chúng ta xem xétbảng số liệu sau:

Bảng 3: Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty năm 2009-2011

tỷ trọng cao so với lao động nam, năm 2009 số lượng lao động nữ là 491 người chiếm78,81% tổng sổ lao động toàn công ty, năm 2010 tỷ trọng lao động nữ so với toàncông ty là 78,73%, đến năm 2011 tỷ trọng lao động nữ là 77,54%.

- Khi xem xét tính chất của công việc ta nhận thấy, lao động trực tiếp chiếm tỷtrọng cao trong tổng sổ lao động của công ty, và tỷ trọng này có xu hướng gia tăngqua các năm Năm 2009 tỷ trọng của lao động trực tiếp là 87,96% năm 2010 là89,01% và đến năm 2011 thì tỷ trọng này là 89,16% Trong khi đó tỷ trọng của laođộng quản lý có xu hướng giảm cụ thể năm 2009 tỷ trọng của lao động quản lý trêntổng số lao động của công ty là 12,04% đến năm 2010 là 10,99% và năm 2011 giảmcòn 10,84%

- Công ty đã nâng cao trình độ của người lao động Lực lượng lao động có trình

độ đại học và sau đại học ngày một gia tăng, năm 2009 là 37 người, năm 2010 tăngthêm 8 người và năm 2011 tăng thêm 3 người so với năm 2010 Bên cạnh đó lựclượng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp cũng có xu hướng tăng

- Bên cạnh lực lượng lao động có trình độ cao có xu hướng tăng thì lực lượng laođộng phổ thông cũng tăng, năm 2009 là 504 người, và năm 2010 là 689 người và năm

2011 là 742 người, điều này cho thấy khả năng giải quyết lao động cho tỉnh nhà làngày càng cao

- Kết quả trên cũng cho thấy công ty đã chú trọng đến việc tinh giảm bộ máy

quản lý nhằm tiết kiệm chi phí, điều đó thể hiện rõ tỷ lệ lao động làm việc gián tiếpgiảm qua các năm Vì vậy những kết quả đạt được này công ty cần phát huy hơn nữa.

- Ngoài những thành tích trên công ty cần phải chú trọng đến việc quản lý và sửdụng lực lượng lao động nhằm tránh khỏi những khoản chi phí không cần thiết Đồngthời nhìn vào bảng số liệu này ta thấy, lực lượng lao động của công ty phần lớn là laođộng phổ thông, tỷ trọng của lực lượng lao động phổ thông trên tổng số lao động củacông ty trong 3 năm lần lượt là 80,9%; 82,31% và 82,08%, đây cũng chính là mộtđiểm yếu của công ty Vì vậy, trong những năm đến công ty vần xem xét một cáchnghiêm túc việc đào tạo cán bộ lao động nhằm phát huy hết khả năng của lực lượnglao động phổ thông

2.5.2 Tình hình tài chính của công ty

Đối với một đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu như công ty cổ phần xuất nhập khẩu

và đầu tư Thừa Thiên Huế, vấn đề tiêu thụ hay xuất khẩu sản phẩm có vai trò cực kỳ quantrọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Do đó, việc xác định những mặthàng chủ lực của công ty để xây dựng chiến lược phát triển thích hợp trong việc tiêu thụcũng là vấn đề hết sức quan trọng Để thấy được thế mạnh của từng nhóm hàng cũng nhưtừng mặt hàng của công ty qua 3 năm chúng ta đi vào phân tích bảng số liệu sau:

Bảng 4: Doanh thu theo cơ cấu mặt hàng của công ty qua các năm 2009-2011

118.684 USD tương ứng với mức tăng 27% so với năm 2010 Kết quả này phảnảnh thành tích của công ty về năng lực gia công cũng như nỗ lực trong việc nâng caochất lượng sản phẩm, và những nỗ lực trong ký kết hợp đồng xuất khẩu của công ty.

Sỡ dĩ có được kết quả trên là do sự biến động về nhu cầu đối với mặt hàng may mặc,thêu kimono, may kimono

- Các mặt hàng khác

Ngoài việc kinh doanh các mặt hàng may mặc, công ty còn tiến hành kinh doanhnhững mặt hàng khác như hạt ươm, hàng may tre, chỉ xơ dừa Tuy tỷ trọng nhỏ nhưngcác mặt hàng này cũng đã góp phần vào việc phát triển của công ty, cũng như giảiquyết công ăn việc làm cho người lao động trong nước Những mặt hàng này trongthời gian qua có những biến động khá phức tạp Năm 2009, doanh thu xuất khẩu cácmặt hàng này đạt 75.189 USD chiếm 19,87% tổng doanh thu xuất khẩu của công ty.Năm 2010, doanh thu xuất khẩu các mặt hàng này đạt 84.963 USD tăng 9.774 USD,tương ứng với mức tăng là 13% so với năm 2009 Đến năm 2011, doanh thu xuất khẩucác mặt hàng này là 90.910 USD, tăng 5947 USD tương ứng với mức tăng 7% so vớinăm 2010.Tóm lại: từ bảng số liệu và kết quả phân tích chúng ta thấy vai trò hết sức tolớn trong việc tiêu thụ các mặt hàng mà công ty kinh doanh Việc xuất khẩu các mặthàng này tạo điều kiện cho sản phẩm trong nước được luân chuẩn sang các nước khác,góp phần làm tăng vị thế của Việt Nam trên thị trường quốc tế

Việc xuất khẩu này cũng tạo cho công ty xác định được những mặt hàng chủ lựccủa mình, để có biện pháp cũng như chính sách thích hợp kích thích những mặt hàngnày được tiêu thụ nhiều hơn

2.6 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty

Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân lực trong công ty ta thấy:

2.6.1 Phân tích công việc

- Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc Phân tích công việc chưađược thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiếnhành một cách khoa học

- Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác nàychưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác.

- Việc phân tích công việc chỉ dừng lại ở nhìn nhận khách quan bên ngoài và ýkiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượngcông việc Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình độchuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng công việc

- Vì công tác phân tích công việc chưa đươc thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnhhưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầucông việc

2.6.2 Tuyển dụng nhân sự

- Nguồn tuyển dụng chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyểncác lao động phổ thông để làm việc trực tiếp trong các phân xưởng nên trình độchuyên môn của lực lượng lao động ở đây chưa cao

- Kênh tuyển dụng của công ty cũng hạn chế, do công ty chỉ dán thông báo tuyểndụng nhân sự tại công ty và thông báo trong nội bộ doanh nghiệp cho nên có sự hạnchế về số lượng người tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựanhững nhân sự có trình độ cao hơn

- Ban giám đốc công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là conngười, mỗi cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt lên Từ nhận định

đó cho nên chất lượng tuyển dụng trong những năm gần đây tương đối cao

2.6.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

- Hằng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân về cả lýthuyết và thực hành, nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao

- Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy được tính sánh tạo của cán bộcông nhân viên

- Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề còn mang tính hình thức, chưa phảnánh được chất lượng lao động, vấn đề tự đào tạo còn nhiều hạn chế

- Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nângcao trình độ chuyên môn

- Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo : cán bộ lãnhđạo cấp cao tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao bồi dưỡng các

kiến thức, trình độ chuyên môn

- Nhìn chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đốitốt Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá nhân trongcông ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo

 Đãi ngộ tinh thần

- Các phong trào thi đua trong công ty được tổ chức sôi nổi, được mọi người nhiệt

tình hưởng ứng

- Hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù không lớn

nhưng đủ để trợ cấp cho các gia đình gặp khó khăn

- Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ nhân viên trong

công ty

- Các phong trào thi đua góp phần vào việc cãi thiện môi trường văn hóa của công

ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau

2.7 Kết quả phân tích

2.7.1 Mô tả cơ cấu mẫu

Cơ cấu mẫu theo giới tính

Bảng 5: Cơ cấu mẫu về giới tính

Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

Bảng 6: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn

Theo bảng trên ta thấy trình độ học vấn phân bố lần lượt là THCS,THPT chiếm

tỷ lệ lớn nhất với 92 người(chiếm 63%), trung cấp có 36 người (chiếm 24,7%), caođẳng có 10 người (chiếm 6,8%) và trình độ đại học có 8 người ( chiếm 5,5%) Ta nhậnthấy, với số lượng lớn lao động sản xuất trực tiếp lớn phân bổ ở các bộ phận như MayCN1, May CN2, bộ phận May Kimono, Thêu Kimono nên trình độ học vấn của nhânviên ở đây chủ yếu vẫn là THCS,THPT và Trung cấp Lượng nhân viên có trình độhọc vấn cao đẳng và đại học chiếm tỷ lệ rất ít phân bổ chủ yếu vào các nhân viên bộphận văn phòng

Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Bảng 7: Cơ cấu mẫu về tuổi

ty, có kinh nghiệm và tay nghề cao nên họ thường đảm nhiệm các chức vị trưởngphòng, tổ trưởng và cán bộ quản lý

Cơ cấu mẫu theo trình độ chuyên môn

Bảng 8: Cơ cấu mẫu về bộ phận chuyên môn

Bộ phận chuyên môn Tần suất Tỷ lệ (%) Tỷ lệ hợp lệ (%)

lý Bộ phận may Kimono và thêu Kimono lần lượt chiếm 21,2% và 7,5%

Ngoài ra, ta nhận thấy theo tính chất công việc của công ty nên số lượng nhânviên ở bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm tỷ lệ rất cao, cụ thể số lượng nhân viên bộphận văn phòng chỉ chiếm 4,1% trong tổng số lao động của công ty.

Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc

Bảng 9: Cơ cấu mẫu về thời gian lam việc tại công ty

Thời gian làm việc Tần suất Tỷ lệ (%) Tỷ lệ hợp lệ (%)

Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hàng tháng

Bảng 10: Cơ cấu mẫu về thu nhập