ĐO LƯỜNG mức độ THỎA mãn TRONG CÔNG VIỆC của NHÂN VIÊN tại CÔNG TY cổ PHẦN cơ KHÍ và xây DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ COXANO

68 Bảng 39: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố phúc lợi theo đặc điểm vị trí công tác69 Bảng 40: Kiểm định phương sai của sự thỏa mãn trong công việc theo các đặc

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này đòi hỏi một sự nỗ lực rất lớn của bản thân tác giả cộng với sự giúp đỡ từ nhiều phía Với tình cảm sâu sắc, chân thành nhất, cho phép tác giả được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập cũng như thực hiện tốt đề tài thực tập cuối khóa này.

Đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy Cô giáo Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã nhiệt tình giảng dạy tác giả trong suốt bốn năm học tập tại trường Đặc biệt, để hoàn thành tốt đề tài này, tác giả xin chân thành cảm

ơn cô, Thạc Sĩ Lê Thị Phương Thảo, người đã hướng dẫn rất tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc định hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài của tác giả.

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị nhân viên, đặc biệt là Phòng nhân sự- hành chính trong Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế và bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp các thông tin, số liệu cần thiết và góp ý để tác giả có thể hoàn thành khóa luận này.

Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của tác giả còn hạn hẹp nên khóa luận không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Do vậy, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Sinh viên Nguyễn Thị Thu

i

MỤC LỤC

Trang

MỤC LỤC ii

DANH MỤC PHỤ LỤC x

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập thông tin 3

4.2 Thiết kế nghiên cứu 4

4.2.1 Mô hình nghiên cứu 4 4.2.2 Các giả thuyết mô hình nghiên cứu 5 4.3 Thiết kế chọn mẫu 5

4.3.1 Tổng thể 5 4.3.2 Phương pháp chọn mẫu 6 4.3.3 Kích thước chọn mẫu 6 4.4 Thiết kế bảng hỏi 8

4.5 Phương pháp phân tích 8

5 Kết cấu của luận văn 9

1.1 Cơ sở lí luận 101.1.1 Các khái niệm 10

1.1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng đối với công việc 10

1.1.1.2 Khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc 10

1.1.2 Tác động của sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đến doanh nghiệp 111.1.3 Lý thuyết về động cơ- nhu cầu của con người 121.1.3.1 Lý thuyết nhu cầu theo cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 12

1.1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 15

1.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

1.1.3.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của David C.McClelland (1988): 171.1.3.5 Lý thuyết cân bằng của Adams 17

1.1.3.6 Thuyết kì vọng của Vroom (1964) 18

1.1.4 Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về công việc 20

1.1.4.1 Thu nhập 20

1.1.4.2 Đào tạo và thăng tiến 21

1.1.4.3 Cấp trên 23

1.1.4.4 Đồng nghiệp 24

1.1.4.5 Đặc điểm công việc 25

1.1.4.6 Điều kiện làm việc 25

1.1.4.7 Phúc lợi 25

1.2 Thực tiễn nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc 26

Chương 2 ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG THỪA THIÊN HUẾ-COXANO 28

2.1 Sơ lược về công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế- COXANO 282.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế- COXANO 282.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí 30

2.1.3 Tình hình lao động của công ty từ 2009-2011 35

2.1.3.1 Tình hình sử dụng lao động của công ty 35

2.1.3.2 Cơ cấu lao động của công ty 36

2.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty 37

2.1.4.1 Tình hình vốn kinh doanh 37

2.1.4.2 Tình hình kinh doanh của công ty 39

2.2 Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cơkhí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế- COXANO 402.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 40

2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

2.2.2.1 Phân tích nhân tố biến độc lập 43

2.2.2.1.1 Phân tích nhân tố biến độc lập 43

2.2.2.1.2 Đặt tên và giải thích nhân tố 47

2.2.2.1.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đối với các biến độc lập 48

2.2.2.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 49

2.2.2.2.1 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 49

2.2.2.2.2 Giải thích nhân tố sự thỏa mãn trong công việc 50

2.2.3 Kiểm định phân phối chuẩn 50

2.2.4 Đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố 51

2.2.4.1 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố thu nhập 51

2.2.4.1.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố thu nhập 51

2.2.4.1.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố thu nhập theo từng đặc điểm 512.2.4.1.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố thu nhập 51

2.2.4.1.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố thu nhập 53

2.2.4.2 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến 54

2.2.4.2.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố đào tạo và thăng tiến 54

2.2.4.2.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố đào tạo và thăng tiến theo từng đặc điểm55

2.2.4.2.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố đào tạo và thăng tiến 55

2.2.4.2.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố đào tạo và thăng tiến 562.2.4.3 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố cấp trên 56

2.2.4.3.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố cấp trên 56

2.2.4.3.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố cấp trên theo từng đặc điểm 57

2.2.4.3.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố cấp trên 57

2.2.4.3.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố cấp trên 58

2.2.4.4 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố đồng nghiệp 59

2.2.4.4.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố đồng nghiệp 59

2.2.4.4.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố đồng nghiệp theo từng đặc điểm 592.2.4.4.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố đồng nghiệp 59

2.2.4.4.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố đồng nghiệp 602.2.4.5 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố đặc điểm công việc 61

2.2.4.5.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố đặc điểm công việc 61

2.2.4.5.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố đặc điểm công việc theo từng đặc điểm 612.2.4.5.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố đặc điểm công việc 61

2.2.4.5.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố đặc điểm công công việc 622.2.4.6 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố điều kiện làm việc 63

2.2.4.6.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố điều kiện làm việc 63

2.2.4.6.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố điều kiện làm việc theo từng đặc điểm64

2.2.4.6.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố điều kiện làm việc 64

2.2.4.6.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố điều kiện làm việc 662.2.4.7 Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố phúc lợi 66

2.2.4.7.1 Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố phúc lợi 66

2.2.4.7.2 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố phúc lợi theo từng đặc điểm 67

2.2.4.7.2.1 Kiểm định ANOVA theo nhân tố phúc lợi 67

2.2.4.7.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test theo nhân tố phúc lợi 69

2.2.4.8 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên 70

2.2.4.8.1 Thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc70

2.2.4.8.2 Kiểm định sự khác biệt về sự thỏa mãn trong công việc theo các đặc điểm 702.2.4.8.2.1 Kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc 70

2.2.4.8.2.2 Kiểm định Independent- sample T- test về sự thỏa mãn trong công việc 722.2.5 Phân tích hồi quy tuyến tính 73

2.2.5.1 Mô hình điều chỉnh 73

2.2.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 73

2.2.5.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 75

2.2.5.4 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 75

2.2.5.5 Kiểm định giả thiết 76

Chương 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 78

3.1 Định hướng phát triển của công ty 783.2 Một số giải pháp 783.2.1 Giải pháp chung 783.2.2 Giải pháp cụ thể 79

3.2.2.1 Giải pháp về điều kiện làm việc 79

3.2.2.2 Giải pháp về thu nhập 80

3.2.2.3 Giải pháp nâng cao sự phối hợp giữa các đồng nghiệp trong công ty 813.2.2.4 Giải pháp về đào tạo và thăng tiến 81

3.2.2.5 Giải pháp về phúc lợi 82

3.2.2.6 Giải pháp nâng cao về việc bố trí trong công việc 83

3.2.2.7 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lí 84

1 Kết luận 85

2 Kiến nghị 862.1 Kiến nghị đối với nhà nước 86

2.2 Kiến nghị đối với công ty 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1: Bảng tính tỷ lệ những người đồng ý và không đồng ý 7

Bảng 2: Tóm tắt lí thuyết hai yếu tố của Herzberg 16

Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động tại công ty trong ba năm 2009-2011 35

Bảng 4: Cơ cấu lao động tại công ty từ 2009-2011 36

Bảng 5: Bảng cơ cấu vốn của công ty năm 2009-2011 38

Bảng 6: Tình hình kinh doanh của công ty từ năm 2009-2011 39

Bảng 7: Đặc điểm mẫu điều tra 41

Bảng 9: Phân tích nhân tố lần 1 44

Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO cho phân tích nhân tố lần 2 45

Bảng 11: Phân tích nhân tố lần 2 46

Bảng 12: Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến độc lập 48

Bảng 13: Kiểm định KMO cho lần phân tích lần 1 49

Bảng 14: Phân tích nhân tố sự thỏa mãn trong công việc lần 1 49

Bảng 15: Kiểm định phân phối chuẩn 50

Bảng 16: Kiểm định phương sai của nhân tố thu nhập theo từng đặc điểm 52

Bảng 17: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố thu nhập theo từng đặc điểm 52Bảng 18: Phân tích sâu của nhân tố thu nhập theo độ tuổi 53

Bảng 19: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test đối với nhân tố thu nhập 53Bảng 20: Kiểm định phương sai của nhân tố đào tạo và thăng tiến theo từng đặc điểm 55Bảng 21: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố đào tạo và thăng tiến theo từng đặc điểm 55Bảng 22: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố đào tạo và

thăng tiến theo đặc điểm vị trí công tác 56

Bảng 23: Kiểm định phương sai của nhân tố cấp trên theo từng đặc điểm 57

Bảng 24: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố cấp trên theo từng đặc điểm 58

Nguyễn Thị Thu_K42QTTH

Bảng 25: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố cấp trên theo

đặc điểm vị trí công tác58

Bảng 26: Kiểm định phương sai của nhân tố đồng nghiệp theo từng đặc điểm 59Bảng 27: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố đồng nghiệp theo từng đặc điểm

60Bảng 28: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố đồng nghiệp

theo đặc điểm vị trí công tác 60

Bảng 29: Kiểm định phương sai của nhân tố đặc điểm công việc theo từng đặc điểm 61Bảng 30: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố đặc điểm công việc theo từng đặc điểm 62Bảng 32: Kiểm định phương sai của nhân tố điều kiện làm việc theo từng đặc điểm

64Bảng 33: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố điều kiện làm việc theo từng đặc điểm

64Bảng 34: Phân tích sâu ANOVA đối với nhân tố điều kiện làm việc 65

Bảng 35: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố điều kiện làm

việc theo đặc điểm vị trí công tác 66

Bảng 36: Kiểm định phương sai của nhân tố phúc lợi theo từng đặc điểm 67

Bảng 37: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố phúc lợi theo từng đặc điểm 68Bảng 38: Phân tích sâu ANOVA đối với nhân tố phúc lợi 68

Bảng 39: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố phúc lợi theo

đặc điểm vị trí công tác69

Bảng 40: Kiểm định phương sai của sự thỏa mãn trong công việc theo các đặc điểm 70Bảng 41: Kết quả kiểm định ANOVA của sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên 71Bảng 42: Phân tích sâu ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc 71

Bảng 43: Kết quả kiểm định Independent- sample T- test của nhân tố phúc lợi theo

đặc điểm vị trí công tác72

Bảng 44: Kết quả hồi quy bằng phương pháp Enter lần 1 74

Bảng 45: Kết quả hồi quy lần 2 74

Bảng 46: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter cho lần hồi quy thứ 2 75Bảng 47: Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy lần thứ 2 76

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1: Thuyết ERG của Alderfer 15

Sơ đồ 2: Bộ máy quản lí công ty COXANO 30

Hình 1: Mô hình nghiên cứu ban đầu 4

Hình 2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow13

Hình 3: Thuyết kì vọng của Victor Vroom 19

Biểu đồ 1: Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố thu nhập 51

Biểu đồ 2: Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố đào tạo thăng tiến 54

Biểu đồ 3: Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố cấp trên 56

Biểu đồ 4: Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố đồng nghiệp 59

Biểu đồ 5: Thống về mức độ thỏa mãn về yếu tố đặc điểm công việc 61

Biểu đồ 6: Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố điều kiện làm việc 63

Biểu đồ 7: Thống kê mức độ thỏa mãn về yếu tố phúc lợi 66

Biểu đồ 8: Thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc 70

Phụ lục 5: Kiểm tra Cronchbach’s Alpha đối với biến độc lập

Phụ lục 5.1: Cronchbach’s Alpha của biến thu nhập

Phụ lục 5.2: Cronchbach’s Alpha của biến đào tạo và thăng tiến

Phụ lục 5.3: Cronchbach’s Alpha của biến cấp trên

Phụ lục 5.4: Cronchbach’s Alpha của biến đồng nghiệp

Phục lục 5.5: Cronchbach’s Alpha của biến đặc điểm công việc

Phụ lục 5.6 : Cronchbach’s Alpha của biến điều kiện làm việc

Phụ lục 5.7: Cronchbach’s Alpha của biến phúc lợi

Phụ lục 6: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc

Phụ lục 7: Kiểm tra Cronchbach’s Alpha của biến độc lập

Phụ lục 8: Kiểm tra phân phối chuẩn

Phụ lục 9: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố thu nhập

Phụ lục 9.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố thu nhập

Phụ lục 9.2: Kiểm định ANOVA về nhân tố thu nhập

Phụ lục 9.2.1: Kiểm định ANOVA về nhân tố thu nhập theo độ tuổi

Phụ lục 9.2.2: Kiểm định ANOVA về nhân tố thu nhập theo trình độ học vấn

Phụ lục 9.2.3: Kiểm định ANOVA về nhân tố thu nhập theo số năm công tác

Phụ lục 9.2.4: Kiểm định ANOVA về nhân tố thu nhập theo thu nhập trung bình

Phụ lục 9.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác

Phụ lục 10: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố đào tạo và thăng tiến

Phụ lục 10.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố đào tạo và thăng tiến

Phụ lục 10.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đào tạo và thăng tiến

Phụ lục 10.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đào tạo và thăng tiến theo độ tuổi Phụ lục 10.2.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đào tạo và thăng tiến theo trình độ học vấnPhụ lục 10.2.3: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đào tạo và thăng tiến số năm công tácPhụ lục 10.2.4: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đào tạo và thăng tiến theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 10.3:Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo nhân tố đào tạo và thăng tiến

Phụ lục 11: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố cấp trên

Phụ lục 11.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố cấp trên

Phụ lục 11.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố cấp trên

Phụ lục 11.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố cấp trên theo độ tuổi

Phụ lục 11.2.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố cấp trên theo trình độ học vấn

Phụ lục 11.2.3: Kiểm định ANOVA theo nhân tố cấp trên theo số năm công tác

Phụ lục 11.2.4: Kiểm định ANOVA theo nhân tố cấp trên theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 11.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo nhân tố cấp trênPhụ lục 12: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố đồng nghiệp

Phụ lục 12.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố đồng nghiệp

Phụ lục 12.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đồng nghiệp

Phụ lục 12.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đồng nghiệp theo độ tuổi

Phụ lục 12.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đồng nghiệp theo trình độ học vấnPhụ lục 12.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đồng nghiệp theo vị trí công tácPhụ lục 12.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đồng nghiệp theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 12.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo nhân tố đồng nghiệpPhụ lục 13: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố đặc điểm công việc

Phụ lục 13.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố đặc điểm công việc

Phụ lục 13.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đặc điểm công việc

Phụ lục 13.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đặc điểm công việc theo độ tuổiPhụ lục 13.2.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đặc điểm công việc theo trình độ học vấnPhụ lục 13.2.3: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đặc điểm công việc theo số năm công tácPhụ lục 13.2.4: Kiểm định ANOVA theo nhân tố đặc điểm công việc theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 13.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo nhân tố đặc điểm công việc

Nguyễn Thị Thu_K42QTTH

Phụ lục 14: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố điều kiện làm việc

Phụ lục 14.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố điều kiện làm việc

Phụ lục 14.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố điều kiện làm việc

Phụ lục 14.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố điều kiện làm việc theo độ tuổiPhụ lục 14.2.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố điều kiện làm việc theo trình độ học vấnPhụ lục 14.2.3: Kiểm định ANOVA theo nhân tố điều kiện làm việc theo số năm công tácPhụ lục 14.2.4: Kiểm định ANOVA theo nhân tố điều kiện làm việc theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 14.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo nhân tố điều kiện làm việc

Phụ lục 15: Ý kiến đánh giá của nhân viên về nhân tố phúc lợi

Phụ lục 15.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về nhân tố phúc lợi

Phụ lục 15.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố phúc lợi

Phụ lục 15.2.1: Kiểm định ANOVA theo nhân tố phúc lợi theo độ tuổi

Phụ lục 15.2.2: Kiểm định ANOVA theo nhân tố phúc lợi theo trình độ học vấn

Phụ lục 15.2.3: Kiểm định ANOVA theo nhân tố phúc lợi theo số năm công tác

Phụ lục 15.2.4: Kiểm định ANOVA theo nhân tố phúc lợi theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 15.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo nhân tố phúc lợiPhụ lục 16: Ý kiến đánh giá của nhân viên về sự thỏa mãn trong công việc

Phụ lục 16.1 : Thống kê mô tả ý kiến đánh giá về sự thỏa mãn trong công việc

Phụ lục 16.2: Kiểm định ANOVA sự thỏa mãn trong công việc

Phụ lục 16.2.1: Kiểm định ANOVA sự thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi

Phụ lục 16.2.2: Kiểm định ANOVA sự thỏa mãn trong công việc theo trình độ học vấnPhụ lục 16.2.3: Kiểm định ANOVA sự thỏa mãn trong công việc theo số năm công tácPhụ lục 16.2.4: Kiểm định ANOVA sự thỏa mãn trong công việc theo thu nhập trung bìnhPhụ lục 16.3: Kiểm định Independent-Samples T Test vị trí công tác theo sự thỏa mãn trong công việc

Phụ lục 17 : Phân tích hồi quy tuyến tính

Phụ lục 17.1 : Phân tích hồi quy lần 1

Phụ lục17.2: Phân tích hồi quy lần 2

Nguyễn Thị Thu_K42QTTH

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợptác đôi bên cùng có lợi

Thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhân viên thường xuyênnhảy việc Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn là một trong nhữngnhiệm vụ của người lao động nữa, tình trạng này thường xuyên xảy ra với nhữngngười trẻ hiện nay Họ chỉ làm việc sau một vài tháng cảm giác không được thỏa đángkhông thích hợp sẽ tìm công việc mới Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định

về mặt nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty Có rất nhiều nguyênnhân gây ra những hiện tượng như trên Nhưng một trong những nguyên nhân chínhđược đề cập đến đó là các công ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, vì thế mànhân viên của họ chưa thõa mãn với công việc của họ tại công ty nên họ không cóđộng lực làm những công việc trong tổ chức đó Vì vậy để giữ chân được đội ngũ nhânviên giỏi thì phải có những chính sách đãi ngộ hợp lí để họ thỏa mãn và hài lòng vớicông việc hiện tại của họ để từ đó giữ chân những nhân viên giỏi ở lại và gắn bó lâudài với công ty

Với tư cách là một công ty lớn trên địa bàn tỉnh Thừa hiên Huế, công ty cổ phần

cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO hiện đang phát triển và mởrộng Do đó để khuyến khích nhân viên làm việc trong giai đoạn này cần phải có sự

cố gắng của tất cả mọi người Tạo động lực cho nhân viên là điều rất cần thiết phảilàm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi tức kinh doanh nói chung

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh,công ty cổ phần cơkhí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO phải chú ý đến việc quản trịnguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn trong công việc chonhân viên để tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yêu cầu khách quan Xuất

phát từ yêu cầu đó việc nghiên cứu đề tài: “ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ

VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ-COXANO” là rất cần thiết.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và thông qua việc thu thập và phân tíchnhững ý kiến đánh giá của nhân viên làm việc tại công ty, đề tài phân tích làm rõ cácnhân tố ảnh hưởng đến sự thõa mãn của nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty

Từ đó đề tài sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn về côngviệc của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO trong thời gian tới

Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự thỏa mãn của nhân viêntrong công ty Với các nhân tố như: thu nhập, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc,cấp trên, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, phúc lợi

Kiểm định sự thỏa mãn về công việc theo từng nhân tố, từng khía cạnh và sựhài lòng chung đối với công ty

So sánh mức độ thỏa mãn về công việc của nhân viên đối với công ty theo từngđặc điểm như là theo độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập trung bình, vị trí công tác.

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sự thõa mãn vềcông việc trong đội ngũ nhân viên của công ty trong thời gian tới

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí và xâydựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO

Đề tài tập trung nghiên cứu những nhân viên làm việc tại các phòng ban vànhững nhân viên đang làm việc tại các xí nghiệp của công ty, họ là những người laođộng gián tiếp, thường xuyên, ổn định góp phần lớn trong việc tạo ra sản phẩm củacông ty, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu, khảo sát sự thỏa mãn về công việc

của nhân viên dưới sự tác động của các nhân tố

- Phạm vi về thời gian: nghiên cứu được tiến hành trong thời gian từ 1/2/2012đến 8/5/2012 Trên cơ sở nghiên cứu các chính sách về nhân sự , cách thức quản línhân viên ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổphần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO trong thời gian từ2009-2011

-Không gian: nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần cơ khí và xây dựngcông trình Thừa Thiên Huế-COXANO

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Đối với những thông tin tổng quan của công ty chủ yếu thu thập qua phòngnhân sự, phòng hành chính-kế toán của công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trìnhThừa Thiên Huế-COXANO

Đối với những thông tin liên quan đến lí thuyết về sự thõa mãn trong công việccủa nhân viên được thu thập qua sách, các trang Web, các khóa luận tốt nghiệp,…

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Đề tài thực hiên việc điều tra lấy ý kiến của nhân viên hiện đang làm việc tạicông ty để đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

4.2 Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu khảo sát sự thỏa mãn về công việc của nhân viên làm việc tạicông ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO dưới sự tácđộng của các nhân tố, đề tài thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua phương phápđiều tra chọn mẫu đối với đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc toàn thời giantại công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO, dữ liệutrong nghiên cứu này được sử dụng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình Nghiêncứu được thực hiện trong quá trình thực tập tại đơn vị

4.2.1 Mô hình nghiên cứu

Với cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn, đề tài đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầunhư sau:

Hình 1: Mô hình nghiên cứu ban đầu

(Nguồn: Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005)- Đo lường mức độ thỏa mãncông việc trong điều kiện của Việt Nam)

Thu nhập

Đào tạo và thăng tiến

Cấp trên

Đồng nghiệp

Đặc điểm công việc

Điều kiện làm việc

Phúc lợi

Sự thoả mãn trong công việc

4.2.2 Các giả thuyết mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các nhân

tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí vàxây dựng công trình Thừa Thiên Huế- COXANO.Trong mô hình nghiên cứu này có 7 nhân

tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về công việc của người lao động gồm: Thu nhập, Đào tạo vàthăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Phúc lợi

Các giả thuyết mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

H1: Thu nhập được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn trong công việc của nhân viên

H2: Đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùngchiều với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

H3: Cấp trên được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn trong công việc của nhân viên

H4:Đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn trong công việc của nhân viên

H5: Đặc điểm công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiềuvới sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

H6: Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiềuvới sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

H7: Phúc lợi được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với sựthỏa mãn trong công việc của nhân viên

4.3 Thiết kế chọn mẫu

4.3.1 Tổng thể

Đối tượng được nghiên cứu là toàn bộ nhân viên làm việc toàn thời gian ở tất cảcác bộ phận, công việc, vị trí khác nhau tại công ty cổ phần cơ khí và xây dựng côngtrình Thừa Thiên Huế- COXANO

Tổng thể nhân viên của công ty năm 2012 là 104 người trong đó có 27 nhânviên thuộc cấp quản lý chiếm tỷ lệ 25.96% và còn lại là những nhân viên chiếm tỷ lệ là74.03%

4.3.2 Phương pháp chọn mẫu

Để đảm bảo tính chính xác cho kết quả nghiên cứu thì công việc lựa chọn ramẫu để tiến hành khảo sát là một công việc rất quan trọng, để có mẫu cần thiết thìchúng ta phải có phương pháp chon mẫu thích hợp Để đảm bảo tính chính xác thì đềtài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Stratified Sampling) Theo

đó, tổng thể được chia thành hai nhóm: nhóm một là những người thuộc cấp quản lý

và nhóm hai bao gồm các nhân viên của công ty

4.3.3 Kích thước chọn mẫu

Có một nguyên tắc chung là kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao,tuy nhiên mọi đề tài nghiên cứu đều vấp phải vấn đề về tài chính và thời gian cho nêncần phải xác định kích cỡ mẫu phù hợp, đảm bảo tính đại diện, thông tin thu thập đượcchính xác đồng thời tiết kiệm được thời gian và tiền bạc

Với phương pháp chọn mẫu xác suất nên đề tài sử dụng công thức sau để tính

là bình thường đến rất đồng ý thì chuyển về đồng ý Thay p và q vào công thức để xácđịnh kích cỡ mẫu

Với tổng thể là 104 nhân viên trong đó số nhân viên thuộc cấp quản lí chiếm25.96% và số người thuộc cấp nhân viên chiếm 74.03% Như vậy với 30 mẫu điều tra thửthì sẽ điều tra 8 người thuộc cấp quản lý và 22 người thuộc cấp nhân viên Số người đượcđiều tra được chọn theo hình thức bốc thăm ngẫu nhiên Với số phiếu phát ra là 30 phiếu

và số phiếu thu về hợp lệ là 30 phiếu Tương ứng với tỷ lệ hồi đáp là 100%

Sau khi điều tra 30 người xử lý bằng SPSS xác định được p và q, ta có bảng sau:

104.0,05

2 0,233.1,96 104.0,767.

2 p.q.Z 2

N.ε

2 N.p.q.Z n

và 35 người nhân viên

Với số phiếu phát ra là 48 phiếu và số phiếu thu về là 48 phiếu Như vậy tỷ lệhồi đáp là 100%, nhưng trong đó có 2 phiếu không hợp lệ do 1 phiếu điền thiếu thôngtin và 1 phiếu điền 2 câu trả lời của cùng 1 câu hỏi nên phải loại ra Như vậy còn 46phiếu hợp lệ Đề tài sẽ xử lí dữ liệu dưa trên 46 phiếu hợp lệ này và 30 phiếu điều trathử ở phần trước như vậy tổng cộng là 76 phiếu hợp lệ

38 câu còn lại được chia thành 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việccủa nhân viên trong công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO đó là: (1) Về thu nhập được đo lường bằng 5 biến quan sát và một biếnđánh giá chung về sự hài lòng về thu nhập, (2) Về đào tạo thăng tiến cũng được đolường bằng 4 biến quan sát và một biến đánh giá chung về sự hài lòng về đào tạo-thăng tiến, (3) Về cấp trên được đo lường bằng 6 biến quan sát và một biến đánh giáchung về sự hài lòng về cấp trên, (4) Về đồng nghiệp được đo lường bằng 3 biến quansát và một biến đánh giá chung về sự hài lòng về đồng nghiệp, (5) Về đặc điểm côngviệc được đo lường bằng 5 biến quan sát và một biến đánh giá chung về sự hài lòng vềđặc điểm công việc, (6) về điều kiện làm việc được đo lường bằng 5 biến quan sát vàmột biến đánh giá chung về sự hài lòng về điều kiện làm việc, (7) Về phúc lợi được đolường bằng 3 biến quan sát và 1 biến đánh giá chung về sự hài lòng về phúc lợi củacông ty Cả 39 câu hỏi này đều được thiết kế theo thang đo likert 5 mức độ từ 1: Rấtkhông đồng ý đến 5: Rất đồng ý.

+ Phần thứ hai: Là những câu hỏi về thông tin cá nhân như tuổi, trình độ họcvấn, số năm kinh nghiệm những câu hỏi này được dùng để mô tả mẫu điều tra và sửdụng trong một số kiểm định Các câu hỏi này được thiết kế theo thang đo định danhhoặc thứ bậc

4.5 Phương pháp phân tích

Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích số liệu Quá trình phân tích

số liệu được tiến hành như sau:

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữliệu, làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:

+ Phân tích thống kê mô tả: sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của

nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc

+ Phân tích nhân tố: Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị

được xem xét đến thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Barlett Phân tíchnhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố vàchuẩn bị cho các phân tích tiếp theo

+ Phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mốitương quan tuyến tính của các biến trong mô hình

Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình

+ Sử dụng kiểm định ANOVA: để xem xét có sự khác nhau về sự hài lòng của

nhân viên giữa các bộ phận

5 Kết cấu của luận văn

Phần I: Đặt vấn đề

Phần này trình bày những vấn đề liên quan đến lí do chọn đề tài, mục tiêunghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu,phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ hệ thống hóa cơ sở lí luận liên quan đến các yếu tố ảnhhưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí vàxây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO

Chương 2: Phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu

Trong chương này, đề tài sẽ trình bày những đặc điểm của đơn vị nghiên cứu làcông ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế-COXANO và các kếtquả nghiên cứu đã đạt được liên quan đến mức độ quan của các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn về công việc của nhân viên và kết luận vấn đề nghiên cứu

Chương 3: Định hướng và giải pháp

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu và thực tiễn thực trạng vấn đề ở chương 2, đề tài

sẽ trình bày những định hướng, những giải pháp cụ thể mang tính cá nhân xuất phát từ

lí luận và thực tiễn

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Đề tài sẽ đi vào kết luận những nội dung cơ bản của vấn đề nghiên cứu, tóm tắtnhững kết quả đã nghiên cứu Dựa trên kết quả để đưa ra các kiến nghị

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng đối với công việc

Có nhiều quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với côngviệc, nhưng nhìn chung sự hài lòng đối với công việc được định nghĩa như sau:

Sự hài lòng (độ hài lòng ) trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thíchcủa nhân viên đối với công việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mongmuốn của nhân viên về công việc với kết quả mà họ có được (như tiền lương, cáckhoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp…) Nói cách khác sựhài lòng trong công việc là mức độ vui vẻ mà mỗi nhân viên có được từ công việc

1.1.1.2 Khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc

Có khá nhiều quan điểm về sự thỏa mãn công việc Từ điển bách khoa toàn thưwikipedia.com cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối vớicông việc của anh ta hay cô ta

Một trong các khái niệm đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫnnhiều nhất có thể kể đến quan điểm của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott vàđồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách:(a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ởcác khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãncông việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khíacạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể xem như một biến riêng

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấythích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự

đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ Còn Ellickson và Logsdon (2001) thìcho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêuthích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tíchcực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn,môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người laođộng thì độ thỏa mãn công việc càng cao.

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy,2005) định nghĩa sự thỏa mãncông việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khácnhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏamãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ vớiđồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm thăng tiến, điềukiện vật chất của môi trường làm việc cúng như cơ cấu của tổ chức

Như vậy, qua các khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng

ta có thể rút ra rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ

có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyênnhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lýgiải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

1.1.2 Tác động của sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đến doanh nghiệp

Sự thỏa mãn của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của họ.Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt khi

và chỉ khi họ hài lòng với công việc hiện tại Do vậy nghiên cứu sự hài lòng và tìmcách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tạo ra sự trungthành và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Dựa theo mức độ gắn kết,nhân viên trong công ty thường được phân loại như sau:

-Gắn kết: Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao,

hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với công ty, và đóng góp một phầnlớn vào thành công của công ty

-Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, nhưng lại không

nhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực vàthời gian cho công việc

-Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và hạnh phúc với công việc, không

cam kết làm việc lâu dài với công ty và thường làm việc không có hiệu quả

Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, người quản trị nhân sự là phảitìm cách nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Sựquan tâm của các nhà quản lý đối với việc thỏa mãn tập trung vào sự ảnh hưởng của nóđối với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

1.1.3 Lý thuyết về động cơ- nhu cầu của con người

1.1.3.1 Lý thuyết nhu cầu theo cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhómchính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mongmuốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều làcác nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhucầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộcsống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Nhữngnhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ,địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậccao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đếncác nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãnthì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần

Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người đượcliệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đếncác nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãnngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đápứng đầy đủ

Hình 2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

5 cấp độ nhu cầu của Maslow:

Cấp độ thứ nhất (nhu cầu về sinh lí): Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh

học (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi, là

những yếu tố thiết yếu để tồn tại và đây là bậc thấp nhát trong mô hình bậc nhu cầu

của Maslow Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương tốt và côngbằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản

phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan,

du lịch, thưởng sáng kiến

Cấp độ thứ hai (Nhu cầu an toàn (safety)): bao gồm an ninh, những luật lệ để

bảo vệ, tránh được những rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về

thể chất mà còn đề cập đến an toàn về tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm

gây ra Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính

sách về bảo hiểm xã hội, các chính sách an toản tại nơi làm việc, chế độ hưu, các chính

sách về y tế cũng như những chính sách an toàn khác

Cấp độ thứ ba (Nhu cầu xã hội): Là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với

những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu

Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với

đồng nghiệp, được tham gia công việc nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên Để

đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động

vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác để các nhân viên trongtập thể có cơ hội mở rộng các mối quan hệ của họ

Cấp độ thứ tư (Nhu cầu được tôn trọng): Là những mong đợi được coi trọng từ

mình và từ những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởngđặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lựcnhững thành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội đểđược thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được nếu

cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội Không giống như những nhu cầutrước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụthuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏamãn vì nó còn phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh màcòn vào những khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nổ lực của cá nhânkhi thực hiện tốt một công việc nào đó

Cấp độ thứ năm (Nhu cầu tự hoàn thiện): đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa

mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cánhân và tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấymong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bảnthân và được đối phó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn,được hoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có tính rủi ro tháchthức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong

tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này của nhân viên thì cần tạo cơ hội cho mọi ngườiphát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ để năng lực và tự tin đểđối phó với những yêu cầu của công việc và những thách thức mới

Thuyết nhu cầu của Maslow giúp các nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhucầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo độnglực phù hợp Với một nhân viên vừa mới tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập

cơ bản thì mức lương hợp lí là vấn đề được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã

có thâm niên công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khánhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đóphải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng có không ítnhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đàm bảo

vị trí công tác trong công ty Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ

mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tổ được năng lực mà còn có cơhội nâng cao trình độ

1.1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

-Nhu cầu tồn tại ( Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu về sinh lý,

ăn mặc ở, đi lại học hành, và nhu cầu an toàn

-Nhu cầu giao tiếp ( Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong mối quan

hệ giao tiếp với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì cácmối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính con người bỏ ra phân nữa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

-Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là

sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì mộtnhu cầu cấp thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Sơ đồ 1: Thuyết ERG của Alderfer

Thỏa mãn/ tiến triển

Thất vọng/ quay ngược

Thỏa mãn/ tăng cường

Nhu cầu liên hệ

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại

1.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lí thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, trong khi đó FrederickHezber tập trung xem xét sự thúc đẩy của nhân viên trên phương diên công việc Ôngchia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sựthỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 2: Tóm tắt lí thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì

(Phạm vi công việc) (Nội dung công việc) Các yếu tố thúc đẩy

Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Nguồn: http://doanhnhan360.com)

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhânviên đều mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ, công ty đượcquản trị một cách hợp lí và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố nàyđược thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trởnên bất mãn và hiệu quả làm việc sẽ giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tốcác tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tốthúc đẩy, các nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làmviệc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiệncác yếu tố duy trì và hi vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trongcông việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩynếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herberg đưa ra một chương trình làm việc phong phú công việc như mộtphương pháp áp dụng lí thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này baogồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viêntham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ.Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãnnhiều hơn

1.1.3.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của David C.McClelland (1988):

David C McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhucầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhânchịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tốhay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

 Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một người có nhu cầu thành tích

thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình,thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc củamình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốthơn Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

 Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu cầu

quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

có lợi cho họ

 Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên

minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh.Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnhtranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao khôngnhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì, họ chỉquan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt.Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thànhcông trong quản lý

1.1.3.5 Lý thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra

Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằngđang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lýhiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệuquả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quảcông việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợpvới từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Khôngcần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực

và đạt được kết quả tốt nhất

1.1.3.6 Thuyết kì vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,

…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người laođộng được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phầnthưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Hình 3: Thuyết kì vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhưnhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệmtrên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việctốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại ngườinhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả côngviệc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoảmãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ củacấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn

đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của công ty

1.1.4 Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về công việc

1.1.4.1 Thu nhập

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thếgiới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập laođông,…Ở Việt Nam, theo điều 55 Bộ luật lao động: “ Tiền lương của người lao động

do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mứclương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quyđịnh.” Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,…có được từ việclàm, từ việc dầu tư, từ việc kinh doanh,… Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu nàythì thu nhập là số tiền mà cá nhân đó có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp

tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việckhác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoảnthu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loạithưởng bao gồm cả thưởng định kì và không định kì và các lợi ích bằng tiền khác phátsinh trực tiếp từ chính công việc hiện tại

Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiền lương,cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác,….) là phù hợp với mong muốn và sựđóng góp của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu và

sự đóng góp của họ, cấp độ kĩ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trongcộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn Thu nhập không công bằng nhân viên

sẽ cảm thấy bất mãn và không hài lòng với lãnh đạo

Chính sách tiền lương, tiền thưởng

+ Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm)

+ Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thuwch hiện công việc tốt hơn Trong thực thế, cácdoanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tăng năng

suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được kháchhàng mới: thưởng về lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất,thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới được xác định bằng

tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp Ở đa sốcông ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương

Đa số các công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách

ăn mừng kết quả đạt được trong một năm lam việc mệt nhọc Chi phí cho những hoạtđộng này, xét kĩ ra, không lơn hơn mô hình kinh doanh của họ Tuy nhiên, ở khía cạnhtâm lí, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển củadoanh nghiệp

Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng Chính điềunày cũng làm gia tăng sự gắn bó với công ty Một số công ty cổ phần còn nhạy bén vàlinh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ

có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của công ty

1.1.4.2 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo: Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp

hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vữngnhững tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đóthích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Kháiniệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đếngiai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhấtđịnh Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyênmôn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo

Đào tạo được hiểu là những hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cóhiệu quả hơn

Các phương pháp đào taọ:

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Bao gồm:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử người đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Vai trò của đào tạo:

+ Đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao dộng

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lí vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giưa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động cóa cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc

Thăng tiến: Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong

một công ty Bên cạnh những yếu tố như lương, thưởng, tính chất công việc thì điều

kiện thăng tiến là một động lực trong công việc đối với người lao động Theo họcthuyết nhu cầu của Maslow thì con người luôn muốn đáp ứng những nhu cầu cao hơnkhi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn Đối với những nhân viên có năng lực khi

đã được đáp ứng về tiền lương, điều kiện làm việc và quan trọng hơn là họ cảm thấy

họ còn nững khả năng khác và muốn đóng góp cho doanh nghiệp thì cơ hội thăng tiếnrất có ý nghĩa với họ Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo phải hiểu và nắm bắt được nhữngtâm tư và nguyện vọng của nhân viên để có chính sách hợp lý Chính sách đó phải đảmbảo được công bằng và kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả cao

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thườngnhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng làm việc của nhânviên Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội và cácchính sách thăng tiến trong công ty, cơ hội được đào tạo những kĩ năng cần thiết, địnhhướng nghề nghiệp cho họ

1.1.4.3 Cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữnghĩa của đề tài này thì cấp trên là người là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.Trong tổ chức thì cấp trên thường là những người lãnh đạo

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổchức - nhân sự Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìmkiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo làquá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướngtới mục tiêu của tổ chức khi nhắc đến lãnh đạo thì người ta thường nhắc đến cácphong cách lãnh đạo có ba phong cách lãnh đạo đó là: phong cách độc đoán, phongcách dân chủ, phong cách tự do

Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọiquyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí củamình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viênchính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất

kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

Đặc điểm: Nhân viên ít thích lãnh đạo Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnhđạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vàođịnh hướng cá nhân

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chiaquyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởithảo các quyết định

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấpdưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

Đặc điểm: Nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí thân thiện, định hướngnhóm, định hướng nhiệm vụ, năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên đượcquyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyếtđịnh được đưa ra

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phântích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào Bạn không thể ômđồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thácmột số nhiệm vụ nào đó

Đặc điểm: Nhân viên ít thích lãnh đạo Không khí trong tổ chức thân thiện, địnhhướng nhóm, định hướng vui chơi Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên

1.1.4.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người làm việc cùng với nhau Trong ngữ nghĩa của đềtài này thì đồng nghiệp là những người làm trong cùng một doanh nghiệp, thườngxuyên trao đổi chia sẻ với nhau về công việc

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồngnghiệp của mình chiếm một tỷ lệ lớn và vậy mối quan hệ của nhân viên với đồngnghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

1.1.4.5 Đặc điểm công việc

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldman (1974) thìmột công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả côngviệc tốt nếu thiết kế công việc đó thõa mãn những đặc điểm sau: sử dụng các kĩ năngkhác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhấtđịnh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, công việc đócho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình

và nhân viên sẽ phải chịu trách nhiệm đối với các quyền quyết định của mình, côngviệc đó phải có sự phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm

để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra để có được sự thỏa mãn người nhân viên rấtcần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ

1.1.4.6 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đềtài nghiên cứu này thì điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sựtiện lợi của người lao động khi làm việc

Để nhân viên có thể làm việc và phát huy hết tất cả những tiềm năng vốn có củamình Trước tiên đơn vị phải bảo đảm cho họ những điều kiện cơ bản về cơ sở vật chấtnhư phòng làm việc, bàn, ghế, điện thoại, máy vi tính, máy fax…và các văn phòngphẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn Tùy theo điều kiện thực

tế của từng đơn vị để trang bị cho nhân viên, nhưng dù sao cũng phải đảm bảo các yếu

tố cần thiết của một cơ quan, công sở Sự thiếu thốn trong việc trang bị các điều kiệnvật chất cho việc thực hiện công việc tấc yếu sẽ dẫn đến sự yếu kém trong kết quả làmviệc và sự bất mãn trong người lao động

Các cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy nhân viên luôn hi vọng nơi làm việc có

độ an toàn, thải mái, được trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc Vì vậy, khi đánhgiá sự hài lòng của nhân viên chúng ta phải điều tra cảm nhận và sự hài lòng của họđối với điều kiện làm việc hiện tại để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp hơn

1.1.4.7 Phúc lợi

Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao

động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ

lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, Ngoài tiền lương, thưởng thìphúc lợi cũng là sự kích thích lớn góp phần động viên người lao động làm việc và mộtphần nhằm thu hút những nhân viên giỏi về với công ty

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độphát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợithể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống lao động, có tác dụng kích thíchnhân viên trung thành, găn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:nghỉ phép có lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí đi du lịch,…

Ý nghĩa của phúc lợi:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm cho người lao độngthấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúcđẩy và nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.Yếu tố lương bổng và phúc lợi thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầucủa Maslow và nằm trong nhóm các yếu tố duy trì của thuyết hai yếu tố của Herzberg

Điều kiện làm việc và phúc lợi là hai nhân tố được thêm vào cùng với năm nhân

tố của JDI của Smith và đồng tác giả trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể ở Việt Nam

và các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng cảu hai nhân tố này đối với sự thỏa mãncông việc

1.2 Thực tiễn nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc

Để hoàn thiện các mối quan hệ trong doanh nghiệp để tìm ra các biện pháp kíchthích, động viên người lao động một cách thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìmhiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của người lao động và ý thức gắn bó với tổ chứcthông qua việc định kì thực hiện các cuộc điều tra khảo sát ở doanh nghiệp Ở nướcngoài các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, đã tổ chức nhiều cuộc điều tra vànghiên cứu về vấn đề này Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất về cả lý luận và