Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại công ty cổ phần dệt may 29 3 thành phố đà nẵng

Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc c

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

TRẦN THỊ BẢO ANH PGS TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Lớp: K42 QTKD – Tổng hợp

Niên khóa: 2008 - 2012

Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chào sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng”.

Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – PGS TS Nguyễn Khắc Hoàn đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua.

Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp

đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng tổng hợp, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng.

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện

bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2012

Sinh viên Trần Thị Bảo Anh

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

3.2.1 Về nội dung 3

3.2.2 Về không gian 3

3.2.3 Về thời gian 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.2 Phương pháp phân tích số liệu thống kê 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Sự thỏa mãn của nguồn lao động đối với công việc 4

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 5

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 5

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg 7

1.1.2.3 Thuyết công bằng của J Stacy Adams 7

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 8

1.1.2.5 Quan điểm của Hackman và Oldman 9

1.1.3 Các thành phần của thỏa mãn công việc 10

1.1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 11

1.1.4.1 Mô hình nghiên cứu 11

1.1.4.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các thành phần công việc và mức độ thỏa

mãn 12

1.2 Cơ sở thực tiễn 13

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG 16

2.1 Giới thiệu công ty 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Dệt may 29/3 16

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 17

2.2 Cơ cấu tổ chức 18

2.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 18

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc công ty 20

2.3 Nguồn lực của công ty 25

2.3.1 Tình hình lao động 25

2.3.2 Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật 27

2.3.3 Tình hình tài chính của công ty 28

2.3.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2009, 2010, 2011 32

2.4 Khảo sát đánh giá mức độ thỏa mãn của công nhân về công việc tại công ty 35

2.4.1 Phương pháp nghiên cứu 35

2.4.1.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.4.1.2 Nghiên cứu định tính 36

2.4.1.3 Nghiên cứu định lượng 36

2.4.2 Mô tả mẫu 40

2.4.3 Kết quả nghiên cứu 42

2.4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha 42

2.4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 46

2.4.3.3 Mô hình hiệu chỉnh 49

2.4.3.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội 51

2.4.3.5 Giải thích sự thỏa mãn công việc của công nhân 55

SVTH: Trần Thị Bảo Anh

2.4.3.6 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn theo từng nhóm yếu tố và mức độ

thỏa mãn chung tại công ty Dệt may 29/3 56

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 65

3.1 Định hướng 65

3.1.1 Định hướng phát triển ngành Dệt may ở thành phố Đà Nẵng 65

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty Dệt may 29/3 66

3.1.2.1 Ma trận SWOT 66

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển của công ty 72

3.2 Một số giải pháp đề xuất để nâng cao sự thỏa mãn công việc của công nhân tại công ty 73

3.2.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về cơ hội đào tạo – thăng tiến 73

3.2.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về tiền lương 74

3.2.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về điều kiện làm việc 74

3.2.4 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về đặc điểm công việc 75

3.2.5 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về phúc lợi 76

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

1 Kết luận 77

2 Kiến nghị 78

FOB: Free On Broad, nghĩa là Miễn trách nhiệm Trên Boong tàu nơi đi còn gọi là

“Giao lên tàu” Nó là một thuật ngữ trong thương mại quốc tế, được thể hiện trongIncoterm Nó là tương tự với FAS, nhưng bên bán hàng cần phải trả cước phí xếp hànglên tàu Sự chuyển dịch các rủi ro diễn ra khi hàng hóa vượt qua lan can tàu tại cảng xếphàng Về mặt quốc tế, thuật ngữ này chỉ rõ cảng xếp hàng, ví dụ “FOB New York” hay

“FOB Hải Phòng” Các khoản chi phí khác như cước vận tải, phí bảo hiểm thuộc về tráchnhiệm của bên mua hàng

HĐQT: Hội đồng quản trị

KCS: Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm: bộ phận (phòng, ban) kiểm tra việc tuân thủquy trình công nghệ, kỹ thuật và chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp sản xuấtcông nghiệp

LĐ: Lao động

LĐGT: Lao động gián tiếp

LĐPT: Lao động phổ thông

LĐTT: Lao động trực tiếp

QA: Quality Assurance: Giám sát, quản lý và bản hành chất lượng

SCR: Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

SL: Số lượng

TQM: Total Quality Management, theo nghĩa tiếng Việt là: Quản lý chất lượng toàn diện

SVTH: Trần Thị Bảo Anh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 6

Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động năm 2009-2011 26

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán 28

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 33

Bảng 2.4: Bảng mã hóa các biến quan sát 37

Bảng 2.5: Tổng hợp đặc trưng của công nhân được phỏng vấn tại công ty 40

Bảng 2.6: Hệ số Cronbach Alpha 42

Bảng 2.7: Hệ số Cronbach alpha thang đo của các thành phần sự thỏa mãn 45

Bảng 2.8: Kết quả EFA cho thang đo nhân tố thành phần của thỏa mãn công việc 47

Bảng 2.9: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn công việc 49

Bảng 2.10: Ma trận tương quan giữa các biến 51

Bảng 2.11: Kết quả phân tích hồi quy 52

Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “cơ hội đào tạo – thăng tiến” 57

Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “tiền lương” 58

Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “điều kiện làm việc” 59

Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “đặc điểm công việc” .61

Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “phúc lợi” 62

Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung của công ty 64

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 9 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị 12 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 35 Hình 2.2: Mô hình hiệu chỉnh mối quan hệ giữa các thành phần của thỏa mãn công việc với sự thỏa mãn của công nhân 50 Hình 2.3: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo “cơ hội đào tạo – thăng tiến” 57 Hình 2.4: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “tiền lương” 58 Hình 2.5: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “điều kiện làm việc” 60

Hình 2.6: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “đặc điểm công việc” 61

SVTH: Trần Thị Bảo Anh

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Trong sản xuất kinh doanh ngày nay, quản lý nhân sự được coi là một trong nhữngnhân tố quan trọng nhất để giành được thắng lợi trong sự cạnh tranh khốc liệt với nhữngdoanh nghiệp khác trên thương trường Quản lý nhân sự bao gồm việc thiết kế, xây dựng

hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào phát triển và duy trì nguồn lực con người trong tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

tạo-tổ chức và người lao động

Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3, thông qua việc tìm hiểu vềhoạt động cũng như những chính sách của Công ty, tôi nhận thấy rằng hiện tại công tyđang rất chú trọng trong việc thu hút cũng như duy trì một lực lượng lao động có chấtlượng cao Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng lớnđến hành vi và thái độ làm việc của người lao động Mỗi một doanh nghiệp khác nhau,nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động cũng khác nhau Xuất phát từ nhận thức

này, tôi chọn đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty cổ

phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng” Trên cơ sở lý luận cơ bản về sự thỏa mãn công việc của

công nhân trong doanh nghiệp, bài nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá về sự thỏamãn công việc của công nhân công ty Từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất giải pháp, kiếnnghị phù hợp với công ty để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty

Kết cấu của bài gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng

Chương 3: Định hướng và giải pháp

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Bước sang thế kỉ 21 xu thế quốc tế hoá ngày càng mạnh mẽ, phân công lao động ngàycàng sâu sắc, hầu hết các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế để tận dụng triệt để hiệu quảlợi thế so sánh của nước mình.Việt Nam đang trong giai đoạn đầu của quá trình thực hiệncông nghiệp hoá, hiện đại hoá Đảng và Nhà nước đã chuyển nền kinh tế nước ta từ tậptrung, ưu tiên phát triển tư liệu sản xuất (công nghiệp nặng) sang thực hiện đồng thời cả

ba chương trình kinh tế: Lương thực, xuất khẩu, hàng tiêu dùng (Công nghiệp nhẹ) vàthực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế Vì vậy mà ngành dệt may đã có điều kiện pháttriển nhanh chóng

Ngành dệt may với những đặc điểm về vốn, lao động, cơ sở vật chất là phù hợp vớiđiều kiện kinh tế hiện nay của đất nước ta như dân số đông và trẻ nhưng chất lượng khôngcao, không đồng đều, khả năng đầu tư vốn là không lớn Điều này đã được chứng tỏ bằng

sự phát triển của ngành dệt may trong thời gian qua, ngành dệt may là ngành có tốc độtăng trưởng cao, tốc độ tăng tưởng gấp 2 –3 lần tốc độ tăng trưởng GDP và kim ngạchxuất khẩu qua các năm không ngừng tăng, đưa ngành dệt may thành một trong nhữngngành xuất khẩu chủ lực nhất của nước

Tuy nhiên, ngành dệt may hiện nay đang phải đối mặt với vấn đề nan giải Đó là tìnhtrạng biến động lao động Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành mayhiện nay theo nhìn nhận từ nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này Thực tế,việc thiếu hụt nguồn lao động là nỗi lo chung của nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên với tínhchất sản xuất sử dụng nhiều lao động, ngành dệt may đang phải đối mặt trước khó khănnày với áp lực cao hơn Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển chọn đúngngười đúng việc, mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình Với sự cạnhtranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân viên giữa các doanh

nghiệp, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sự cho chính doanh nghiệpmình là vấn đề hết sức quan trọng.

Nhận thức được tầm quan trọng như thế nên tôi tiến hành điều tra về thỏa mãn côngviệc của công nhân để biết họ thoả mãn ở những phương diện nào và chưa thỏa mãn ởnhững mặt nào Từ đó giúp công ty có thể căn cứ vào kết quả này để cải thiện những mặt

mà công nhân chưa thỏa mãn về công việc, điều chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực

hiện có Vì thế, trong quá trình thực tập tại công ty, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá sự thỏa

mãn công việc của công nhân tại Công ty Cổ phần Dệt may 29-3 Thành phố Đà Nẵng”

làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thỏa mãn công việc

 Khám phá các yếu tố thỏa mãn công việc tại công ty

 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc của công nhân tại công ty

 Đề xuất giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc cho công nhân

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là toàn bộ nhân viên lao động trực tiếp tại phân xưởng sản xuất và sự thỏa mãn của họ

về công việc Do Công ty Dệt may là một công ty sản xuất nên phân xưởng rộng lớn, sốlượng công nhân chiếm tỷ lệ cao, họ là bộ phận trực tiếp tạo ra các sản phẩm vật chất vàdịch vụ trao đổi trên thị trường do đó ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại củacông ty Chính từ điều này và thời gian thực tập có hạn nên đề tài chỉ tập trung phân tíchcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân trong phân xưởng sản xuấtcủa công ty

Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài: 07/02/2012 đến ngày 05/05/2012.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

 Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu về tình hình kinh doanh của công ty, số liệu vềnguồn nhân lực…

 Đối với dữ liệu sơ cấp: Quan sát, tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và nhânviên của công ty, phỏng vấn nhân viên lao động trực tiếp sản xuất trong phân xưởng củacông ty thông qua phiếu khảo sát

4.2 Phương pháp phân tích số liệu thống kê

 Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng bảng biểu

 Đối với dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu thu thập được thực hiện dựa trên nguồn thông tin thu thập từ các bảng khảo sát

KH, từ đó kiểm định thang đo và đánh giá chất lượng của dịch vụ nghiên cứu Thang đođược kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám pháEFA (Explore Factor Analysis) và phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiêncứu thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Sự thỏa mãn của nguồn lao động đối với công việc

Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏamãn của người lao động tạo nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lườngtheo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thànhphần của công việc

Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhânviên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên(tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Theo Quinn & Staines (1979), thỏa mãn công việc là phản ứng tích cực đối với côngviệc

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một

cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhânviên đó đối với công việc

Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc

Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảmxúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc Luddy nhấn mạnh các nguyên nhâncủa sự thỏa mãn công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan

hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: Thăng tiến,điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khíacạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khácnhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồngnghiệp, tiền lương) của họ.

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nhưng nhìn chung

sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trongcông việc và sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc thích thú, thoải mái đối với cáckhía cạnh công việc của mình Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiêncứu sự thỏa mãn công việc

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của conngười được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhucầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con

người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …

 Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên

cơ sở nhu cầu an toàn Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh Nhữngnội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghềnghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…

 Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì

diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độvăn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khácnhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn

đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ,v.v…

 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng

và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành đượclòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởngthành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an

ủi hoặc tự bảo vệ mình

- Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, đượcthừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…Uytín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận Vinh dự là sự đánh giá khácao của xã hội đối với mình Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ

 Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con

người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năngtiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ caonhất của con người Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện.Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là hammuốn về thành tích Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên

cơ sở nhu cầu về thành tích

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnhđạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong thápnhu cầu Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg

Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn côngviệc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm:thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trongcông việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sựgiám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đờisống cá nhân, sự đảm bảo của công việc Chỉ có những nhân tố động viên mới có thểmang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến

sự bất mãn của nhân viên

Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Nguồn: doanhnhan360.com)

1.1.2.3 Thuyết công bằng của J Stacy Adams

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằngbằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự

nỗ lực và năng lực cá nhân Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đềbạt và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhậnđược không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ cóthể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của nhữngngười khác

 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vàohay đầu ra của họ.

 Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bảnthân họ

 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

 Bỏ việc

Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đốicũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ có nhữnghành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn,chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phốinhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động

có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cánhân phụ thuộc vào:

 Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc

 Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được

 Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:

 Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức đượcrằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhânnày kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lựcthực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao

 Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thựchiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳnghạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết

rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi,

cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

 Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổchức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

1.1.2.5 Quan điểm của Hackman và Oldman

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự

đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc vàthông tin phản hồi Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được

ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả côngviệc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc

 Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về

hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sựnhận thức về kết quả công việc của nhân viên

 Sự tự chủ : Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào

những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có trách nhiệmnhiều hơn đối với kết quả công việc

 Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi

những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc

có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâmđến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm nhữngcông việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không

rõ ràng

 Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của

công việc của mình đối với người khác

1.1.3 Các thành phần của thỏa mãn công việc

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần của sự thỏamãn công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồngnghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng tiến, điều kiện vậtchất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) sự hàilòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm vớicác vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ công việc,

an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thựchiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Mô hình

10 yếu tố này đã được Korach (1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training vàDevelopment (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & Don Grimme GHR TrainingSolutions (1997 – 2001), Synthia D Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng đểnghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ Tại Việt Nam thì có

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố này khi đo lường mức

độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thếgiới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Ctg (1969), bảng khảo sát sự thỏa mãncông việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏi thỏa mãnMinnesota (Minnesota Satisfation Questionnaira – MSQ) của Weiss & ctg (1967) Đây là

3 công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là 2công cụ được sử dụng rộng rãi (Green, 2000)

Theo Smith & ctg (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đo lườngthông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặcđiểm công việc Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường

về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nộidung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ

20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố (Ajmi, 2001)

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn côngviệc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi Nghềnghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí côngviệc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏamãn công việc bằng cách đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang

đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiệnlàm việc

1.1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

1.1.4.1 Mô hình nghiên cứu

Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánhđược sự thỏa mãn công việc của nhân viên: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cấptrên, đồng nghiệp và đặc điểm công việc Ngoài ra, theo nghiên cứu của Trần Kim Dung

(2005) thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụngthang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) và tham khảo ý kiến của các nhân viên tạiphòng tổng hợp, tôi đã đưa vào 2 yếu tố: phúc lợi và điều kiện làm việc Vậy mô hìnhnghiên cứu gồm 7 yếu tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp,đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi

Hình 1.2 – Mô hình nghiên cứu đề nghị

1.1.4.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các thành phần công việc và mức độ thỏa mãn

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu sự tác động của các yếu tố thành phần đối với sự thỏamãn chung của những nghiên cứu trước, tôi đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:H1: Cảm nhận của công nhân càng thỏa mãn với tiền lương mà họ nhận được khi làmviệc cho tổ chức thì họ càng thỏa mãn với công việc

H2: Cảm nhận của công nhân càng thỏa mãn với cơ hội đào tạo – thăng tiến của tổchức thì họ càng thỏa mãn với công việc

H3: Cảm nhận của công nhân càng thỏa mãn với cấp trên thì họ càng thỏa mãn với

Phúc lợi

Đặc điểm công việc

Sự thỏa mãn công việc của công nhân công

ty Dệt may 29/3

H4: Cảm nhận của công nhân với yếu tố đồng nghiệp thì họ càng thỏa mãn với côngviệc.

H5: Cảm nhận của công nhân càng thỏa mãn với đặc điểm công việc đang làm thì họcàng thỏa mãn với công việc

H6: Cảm nhận của công nhân càng thỏa mãn với điều kiện làm việc thì họ càng thỏamãn với công việc

H7: Cảm nhận của công nhân càng thỏa mãn với phúc lợi thì họ càng thỏa mãn vớicông việc

1.2 Cơ sở thực tiễn

Ngành Dệt may là một ngành truyền thống từ lâu đời ở Việt Nam Đây là một ngànhquan trọng trong nền kinh tế của nước ta vì nó phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của conngười, là ngành giải quyết được nhiều việc làm cho xã hội và đặc biệt còn là ngành thếmạnh trong xuất khẩu, tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển, góp phần cân bằng cán cânxuất nhập khẩu của đất nước Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nướchiện nay, ngành Dệt may đang chứng tỏ là một ngành mũi nhọn trong nền kinh tế đượcthể hiện qua kim ngạch xuất khẩu tăng qua các năm, thị trường luôn được mở rộng trong

và ngoài nước, thu hút nhiều lao động… Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực

và quốc tế, ngành Dệt may đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, phải cạnh tranh ngangbằng với các cường quốc xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonexia, Pakixtan,Hàn Quốc…

Việt Nam hiện có trên 1000 nhà máy Dệt may, thu hút trên 50 vạn lao động, chiếmđến 22% tổng số lao động trong toàn ngành công nghiệp Sản lượng sản xuất hàng nămtăng trên 10% nhưng quy mô còn nhỏ bé, thiết bị và công nghệ kéo sợi và dệt vải còn lạchậu, không cung cấp được vải cho khâu may xuất khẩu những năm qua, tuy đã nhập bổsung, thay thế 1500 máy dệt không thoi hiện đại để nâng cấp mặt hàng dệt Trên tổng sốmáy hiện có là 10500 máy thì cũng chỉ đáp ứng khoảng 15% công suất dệt

Sáu tháng đầu năm 2010, xuất khẩu hàng Dệt may đã mang về cho đất nước kimngạch 4,87 tỷ USD, tăng 17,2% so với cùng kỳ năm trước Trong đó, xuất khẩu sang Mỹtăng tới 15%, Nhật Bản có mức tăng là 10% Tiếp tục đà tăng trưởng những tháng đầunăm lượng hàng những tháng cuối năm tăng lên khá mạnh Về giá nhiều hợp đồng xuấtkhẩu tăng 10-15% so với cùng kỳ năm trước.

Thứ trưởng Bộ Công Thương khẳng định năm 2011 là năm thành công của Tập đoànDệt may, và đặc biệt khen ngợi những thành tích mà cán bộ công nhân viên chức Tậpđoàn Dệt may Việt Nam và ngành Dệt May Việt Nam đã giành được trong năm 2011.Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới và Việt Nam gặp nhiều muôn vàn khó khăn, nhưngngành Dệt May đã về đích sớm, thành công lớn, đạt gần 16 tỷ USD, tăng gần 38% so với

2010, tiếp tục dẫn đầu xuất nhập khẩu, trong đó xuất siêu 6,5 tỷ USD góp phần giảm nhậpsiêu cho đất nước, sự góp phần của ngành Dệt may là rất lớn Vì thế, ngành công nghiệp

cả nước nhập siêu thấp nhất trong 10 năm trở lại đây, chỉ khoảng 9,9 tỷ USD (Nguồn:vinatex.com, 2012)

Dệt may là ngành công nghiệp đứng đầu về tạo công ăn việc làm Ngành dệt maykhông đòi hỏi kĩ thuật cao siêu, điêu luyện nên rất dễ thu hút nhiều lao động Dệt may làmột ngành có lực lượng lao động lớn khoảng trên 2 triệu người, trong đó trên 1,2 triệu laođộng làm việc trong các doanh nghiệp công nghiệp, số còn lại thuộc các hợp tác xã, hộgia đình người trồng bông, trồng dâu nuôi tằm Lao động ngành Dệt may là lao động trẻ,

đa số tuổi dưới 30 (ngành dệt chiếm 38%, ngành may chiếm trên 64%), lao động trên 50tuổi có tỷ lệ rất thấp (ngành dệt 3%, ngành may 1,2%) Thời gian làm việc của một ngườilao động phần lớn chỉ dưới 10 năm (Nguồn: www.baokinhteht.com.vn, 2011)

Đặc thù của lao động ngành Dệt may là dịch chuyển nhanh, tiền lương không cao Laođộng tập trung chủ yếu ở những nơi nhiều khu công nghiệp như: Thành phố Hồ ChíMinh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai… Trình độ tay nghề của công nhân may còn thấp.Nhiều doanh nghiệp còn thiếu cán bộ quản lý cấp trung, kỹ thuật như kỹ sư công nghệ sợi

rất lớn Công nhân ngành Dệt may có tuổi đời còn trẻ, tỷ lệ độc thân cao Lao động trongngành Dệt may chủ yếu là nơi khác di cư đến Do thiếu hụt lao động trầm trọng nên côngnhân phải làm việc trong thời gian dài, kiệt sức, không còn thời gian để tụ tập vui chơi vớibạn bè, mở rộng mối quan hệ xã hội, phải làm việc muộn đến khuya Lao động trongngành Dệt may đa số là lao động nữ chiếm 70%.

Theo ước tính hiện nay ngành Dệt may Việt Nam có khoảng hơn 2 triệu lao động(không kể các cơ sở nhỏ), nhưng đến năm 2015 cần 3,5 triệu và con số này càng tăng lênkhoảng 4,5 triệu vào năm 2020 Trong khi đó, tình hình lao động Dệt may hiện nay cónhiều biến động rất lớn Hiện nay, lao động ngành Dệt may rất khan hiếm về số lượngcũng như chất lượng lao động, lao động bỏ việc, tự do chuyển chỗ làm khác hay chuyểnsang ngành khác Việc các lao động quay lưng lại với doanh nghiệp thì có rất nhiều lý do:thu nhập còn thấp, chế độ phúc lợi xã hội chưa tốt, đào tạo và phát triển chưa tốt… Thêmvào đó là việc Việt Nam gia nhập WTO để có nguồn lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh,ngành Dệt may cần phải chú trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt lànhững cán bộ quản lý cấp trung và những người lao động góp phần nâng cao giá trị giatăng và cải thiện mức thu nhập cho người lao động Bên cạnh đó, việc làm này còn giúpcho ngành Dệt may giải quyết được tình trạng thiếu hụt lao động Đây là một áp lực chongành Dệt may nói chung và các doanh nghiệp dệt may nói riêng

Trong một doanh nghiệp dệt may thì công nhân chiếm tỷ lệ rất cao, họ là những laođộng trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm Vì vậy, nâng cao sự thỏa mãn công việc của họ làrất quan trọng Vì như vậy sẽ giúp công ty nâng cao năng suất lao động, nâng cao chấtlượng sản phẩm và giữ chân họ ở lại với công ty

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG

2.1 Giới thiệu công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Dệt may 29/3

Công ty Cổ phần Dệt May 29/3 được thành lập theo Chứng nhận đăng ký kinh doanh

và đăng ký thuế số 0400100457, thay đổi lần thứ 3 ngày 19 tháng 01 năm 2009, cấp bởi

Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Đà Nẵng

Địa chỉ trụ sở chính: Số 60 đường Mẹ Nhu, Phường Thanh Khê Tây, Quận ThanhKhê, Thành phố Đà Nẵng Website: www.hachiba.com.vn

Ý tưởng ra đời của công ty dệt may 29/3 xuất phát từ câu nói đầy tâm huyết của đồngchí Hồ Nghinh, nguyên Bí thư tỉnh ủy Quảng Nam-Đà Nẵng Trong một lần tiếp xúc vớicác công thương gia của Đà Nẵng, ông nói “Thành phố lớn như Đà Nẵng mà từ cây tămxỉa răng đến cái khăn lau mặt phải mua tại Sài Gòn hoặc nhập khẩu nước ngoài” Từ câunói ấy, sau một thời gian dài học tập và nghiên cứu, ngày ngày 29/3/1976, 36 cổ đông đầutiên đã sáng lập ra Tổ hợp tác dệt 29/3 ( nay là công ty cổ phần dệt may 29/3), giám đốc(nay là chủ tịch HĐQT) Huỳnh Văn Chính, chuyên sản xuất khăn bông 100% Sau hơn 30năm phát triển, nó trở thành nhà sản xuất may mặc và khăn hàng đầu ở miền Trung vàđánh giá cao bởi thương hiệu thời trang hàng đầu trên toàn cầu

 Các mốc tăng trưởng của Hachiba có thể được tóm tắt như sau:

 29/3/1976: Thành lập hợp tác xã sản xuất khăn, sản phẩm là 100% cotton khăn

được bán tại thành phố Đà Nẵng

 11/1978: Đổi tên thành Công ty hợp doanh 29/3 với quy mô và tầm sản xuất lớnhơn

 4/1984: Xí nghiệp được Nhà nước chấp thuận và trở thành đơn vị quốc doanh với

tên gọi Nhà máy dệt 29/3 Đây là thời kỳ hoàng kim của Nhà máy với mô hình hoạt động

và quản lý tiên tiến, trong đó trên 70% sản phẩm khăn bông được sản xuất sang Liên Xô

và các nước Đông Âu (cũ) đưa tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 20%

 Giai đoạn 1992-1993: Cùng với sự kiện hệ thống chính trị Liên Xô và các nước

Đông Âu sụp đổ, Nhà máy bị những tác động trực tiếp đến thị trường xuất khẩu Toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh dường như bế tắc Giai đoạn này được cho là giai đoạn bithảm nhất của Công ty trong suốt thời gian hoạt động đến nay

 Năm 1996: Sau hàng loạt quyết tâm, các hành động mạnh dạn và sáng suốt, Công

ty đã đi qua giai đoạn khó khăn và bức phá tăng doanh thu lên hàng chục tỷ đồng và giảiquyết thêm nhiều lao động có việc làm

 2007 đến nay: Theo xu hướng bắt buộc trong cơ chế thị trường và lộ trình của

Chính phủ Việt Nam về cổ phần hóa, Công ty trở thành Công ty cổ phần với tên mới làCông ty cổ phần dệt may 29/3 đặt tại 60 phố Mẹ Nhu, Thanh Khê, TP Đà Nẵng

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty dệt may 29/3 kinh doanh các sản phẩm sau:

 Khăn bông, khăn ăn, khăn mặt, khăm tắm, áo choàng tắm với các kiểu dệt dobby,Jacka, in hoa, thêu…

 May mặc: quần âu, áo Jacket, quần áo thể thao, sơ mi…

 Wash: công suất 5.000.000 quần âu với công nghệ Wash: one-wash, bio-wash,stone-wash

Đối với thị trường toàn cầu, Hachiba của hoạt động tập trung vào gia công cho thươnghiệu nước ngoài nổi tiếng như Perry Ellis, Target, Hagar Đối với thị trường trongnước, sản phẩm của Hachiba bao gồm cả khăn khác nhau, may mặc được tiêu thụ dướinhãn hiệu Hachiba thông qua hệ thống cửa hàng của mình trong tất cả các tỉnh.

2.2 Cơ cấu tổ chức

2.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức

SVTH: Trần Thị Bảo Anh 19

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHỤ TRÁCH KỸ THUẬT (Đại diện LĐ về chất lượng và CSR)

Phòng Tổng hợp

Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu

Phòng Kế toán

Trạm Y Tế

Phòng Quản

Lý Đời Sống

Phòng

Kỹ thuật

Cơ điện Đầu tư

&Môi trường

Ban Kỹ Thuật Thiết Bị may

Xí nghiệp may 1

Xí nghiệp may 2

Xí nghiệp may 3

Xí nghiệp may 4

Xí nghiệp wash

Xí nghiệp

Quan hệ chức năng

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc công ty

 Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu

 Cân đối khả năng đáp ứng của công ty về năng lực sản xuất, kỹ thuật công nghệtheo yêu cầu của thị trường để tìm kiếm khách hàng, dàm phán về giá, điều kiện ký kết,sản xuất các đơn hàng nội địa và xuất khẩu (bao gồm cả may mặc và khăn bông) Trên cơ

sở đó xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn

 Theo dõi ký kết và triển khai thực hiện đơn hàng từ khâu làm mẫu, chào giá, ký kếthợp đồng sản xuất, đặt mua và tiếp nhận nguyên phụ liệu, lập kế hoạch và điều phối sảnxuất, cung ứng nguyên phụ liệu, kiểm soát tiến độ sản xuất và giao hàng, quyết toán đơnhàng

 Theo dõi, quản lý và kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp vật tư, nguyên phụliệu, hóa chất…do công ty mua

 Lập kế hoạch và theo dõi đơn hàng đưa vào sản xuất ở các xí nghiệp (may, wash,dệt) một cách phù hợp, đảm bảo tiến độ sản xuất và xuất hàng theo yêu cầu của kháchhàng

 Dự trù cung ứng các loại nguyên phụ liệu, vật tư, hóa chất… cần thiết để đáp ứngyêu cầu sản xuất các đơn hàng Đồng thời kiểm tra và xử lý những phát sinh trong việccung ứng vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất…

 Điều phối, theo dõi, liên hệ khách hàng về tiến độ thực hiện các hợp đồng xuấtnhập khẩu hàng hóa, thiết bị phụ tùng, vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất, thuốc nhuộm…

đã được Ban Tổng Giám Đốc phê duyệt

 Quản lý, giám sát, cập nhật thông tin, thống kê báo cáo về số lượng và chất lượng,quy cách các loại vật tư (đầu tư)…phục vụ sản xuất, tiến độ sản xuất và số lượng thànhphẩm hàng may mặc và khăn bông đầu ra Đồng thời đề xuất các biện pháp quản lý, tiếtkiệm các loại nguyên phụ liệu, vật tư, thiết bị…trong quá trình sản xuất

 Dự đoán các yêu cầu phát sinh trong quá trình sản xuất để có biện pháp xử lý hoặc

đề xuất cho Tổng Giám Đốc có biện pháp khắc phục, phòng ngừa và xử lý kịp thời những

phát sinh liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng quản lý nhằm hạn chế những trởngại, lãng phí… trong quá trình sản xuất.

 Thực hiện công tác xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối nội địa

 Quản lý, kiểm tra, giám sát, cập nhật, lưu trữ, tiếp nhận và phân phối các tài liệu,

dữ liệu có liên quan đến công tác của phòng kinh doanh-xuất nhập khẩu theo quy định

 Lập và quản lý hồ sơ, thực hiện các báo cáo liên quan đến chức năng, nhiệm vụcủa phòng cho các cơ quan quản lý Nhà nước theo quy định

 Xây dựng và đề xuất ban hành các quy trình, quy định về quản lý, điều hành sảnxuất thuộc phạm vi trách nhiệm được giao, đồng thời kiểm tra, giám sát thực hiện các quytrình, quy định đó

 Phối hợp với các phòng, bộ phận liên quan lập phương án, quy định về quản lý,điều hành sản xuất, chính sách tiền lương và tiền thưởng trong lĩnh vực may mặc

 Phòng Kỹ thuật công nghệ may

 Tiếp nhận yêu cầu khách hàng, quản lý, tổ chức sản xuất mẫu, sơ đồ, chuẩn bị,triển khai các điều kiện sản xuất ban đầu và giám sát việc thực hiện để đảm báo yêu cầucủa khách hàng Xử lý những vấn đề phát sinh có liên quan đến kỹ thuật, công nghệ vàđảm bảo tiến độ triển khai sản xuất

 Cân đối năng lực thiết bị theo yêu cầu công nghệ các đơn hàng, tổ chức điềuchuyển đầy đủ, kịp thời cho các xưởng, xí nghiệp theo yêu cầu sản xuất

 Tham gia vào quá trình làm giá chào hàng, phát triển sản phẩm chào hàng trong vàngoài nước

 Tham mưu cho ban Tổng Giám đốc trong việc đầu tư, quản lý, sử dụng có hiệuquả, an toàn các loại máy móc, thiết bị phục vụ cho sản xuất trong lĩnh vực may

 Nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, sáng kiến cải tiếnnhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu qủa sản xuất

 Xây dựng, ban hành tiêu chuẩn cấp bậc công nhân, tổ chức hướng dẫn đào tạonâng cao tay nghề, nâng bậc cho công nhân trong lĩnh vực may

SVTH: Trần Thị Bảo Anh 21

 Tổ chức triển khai các phương án cải tiến về tổ chức sản xuất, môi trường làm việcnăng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

 Phối hợp các bộ phận có liên quan để thống nhất quy trình cắt, may, thiết kếchuyền, phương pháp quản lý khi triển khai đơn hàng mới

 Nghiên cứu và chế tạo gá lắp, rập form để nâng cao năng suất lao động và chấtlượng sản phẩm

 Phòng Quản lý chất lượng may

 Thực hiện việc kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên phụ liệu may mặc của các nhàcung ứng hoặc của khách hàng cung cấp theo tỉ lệ quy định để chấp nhận hoặc khôngchấp nhận đưa vào sản xuất

 Thực hiện việc kiểm tra đánh giá chất lượng trong quá trình sản xuất tại các côngđoạn sản xuất sản phẩm may mặc để ngăn chặn kịp thời các sự cố phát sinh trong quátrình sản xuất

 Kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng trước khi giao hàng theo tỷ lệ quy địnhcủa công ty hoặc của khách hàng

 Thống kê, báo cáo, lập biên bản về chất lượng và đề xuất các hoạt động khắc phụcphòng ngừa sự không phù hợp xảy ra

 Tham mưu cho Lãnh đạo ban hành hướng dẫn và thực hiện các quy định về kiểmtra, đánh giá chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào sản xuất

 Hướng dẫn nghiệp vụ kiểm tra cho QA và nhân viên thu hóa, KCS, tại các xínghiệp thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ được giao

 Phòng Tổng hợp

 Tham mưu cho Lãnh đạo về công tác tổ chức bộ máy quản lý, bố trí, sắp xếp cán

bộ, lao động-tiền lương, thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động, thi đuakhen thưởng, kỷ luật, công tác hành chính, văn thư, pháp chế, an ninh quốc phòng, giữ gìntrật tự và bảo vệ tài sản công ty

 Xây dựng và duy trì hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chẩn ISO9001.

 Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra việc duy trì, thực hiện nội quy, quy chế, các chế độchính sách đối với người lao động, Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001, giữ gìnnơi làm việc sạch, gọn, an toàn (6s), trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (SCR) và đảm bảo

an ninh hàng hóa (C-TPAT) trong phạm vi toàn công ty

 Tổ chức tiếp nhận, phân phối, quản lý và lưu trữ dữ liệu hành chánh của công ty

 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo, tuyển dụng

 Theo dõi và thực hiện công tác nghiệp vụ thanh toán, đền bù, giải quyết khiếu nạicủa khách hàng có liên quan đến giá trị thanh toán của các hợp đồng kinh tế

 Theo dõi, xử lý công nợ giữa công ty với khách hàng và giữa khách hàng với côngty

 Tổ chức triển khai các hoạt động kiểm kê tài sản công ty theo định kỳ

 Quản lý nhà khách, phục vụ khách, thực hiện các thủ tục về xuất nhập cảnh, thủtục hành chính đối với khách trong và ngoài nước đến làm việc và giao dịch tại công ty.

 Theo dõi và quản lý các dụng cụ, trang thiết bị phục vụ khối hành chính vănphòng, hội trường

 Trạm y tế

 Kiểm tra thực hiện công tác quản lý kế toán nhà ăn, tiếp phẩm, chăm sóc bảo vệsức khỏe cho người lao động và môi trường làm việc tại công ty

 Xây dựng kế hoạch khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, tập huấn vệ sinh

an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường

 Tổ chức khám chữa bệnh và mua, cấp phát thuốc Bảo hiểm y tế, quản lý sức khỏe,bệnh nghề nghiệp, phòng chống dịch bệnh, vệ sinh an toàn thực phẩm

 Ban kỹ thuật thiết bị may

 Lập kế hoạch và thực hiện lịch xích trung đại tu thiết bị may Sữa chữa thiết bị hưhỏng nặng, hỗ trợ sản xuất theo yêu cầu của các xí nghiệp may

 Nghiên cứu, chế tạo, cải tiến, nâng cao tính năng sử dụng và kéo dài tuổi thọ củathiết bị

 Tham mưu cho Lãnh đạo về việc đầu tư, mua sắm thiết bị may, đảm bảo về kỹthuật, tính năng sử dụng, hiệu quả và tiết kiệm

 Phối hợp cùng các xí nghiệp có liên quan để tổ chức bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao

kỹ năng sữa chữa, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị may

 Phòng Kỹ thuật cơ điện đầu tư & môi trường

 Tổ chức kiểm định, hiệu chỉnh, hiệu chuẩn các loại dụng cụ thiết bị đo lường trongtoàn công ty

 Nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khao học kỹ thuật, công nghệ, sáng kiến, cải tiếntiết kiệm năng lượng

 Lập và thực hiện lịch xích trung đại tu thiết bị wash, dệt, cơ nhiệt điện, tu bổ sữachữa kịp thời nhà xưởng và các công trình xây dựng khác

 Nghiên cứu, chế tạo, cải tiến nâng cao tính năng sử dụng và kéo dài tuổi thọ củathiết bị wash, dệt, cơ nhiệt điện.

 Tham mưu cho lãnh đạo công ty về đầu tư, quản lý, sử dụng hiệu quả, an toàn cácloại thiết bị wash, dệt, cơ nhiệt điện và đầu tư xây lắp các hạng mục công trình xây dựng

cơ bản phục vụ cho sản xuất kinh doanh

 Xử lý hoặc đề xuất xử lý kịp thời những phát sinh liên quan đến lĩnh vực môitrường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt trong toàn công ty

 Theo dõi tổng hợp sáng kiến, cải tiến, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, côngnghệ, hợp lý hóa sản xuất, thiết kế, chế tạo trong toàn công ty

2.3 Nguồn lực của công ty

2.3.1 Tình hình lao động

Ngành dệt may là một ngành hoạt động sản xuất, là lĩnh vực hoạt động với số lượnglao động lớn và tay nghề cao Việc sử dụng lao động một cách hiệu quả là vấn đề khókhăn và thử thách đối với các công ty nói chung và Công ty dệt may 29/3 nói riêng Trongnền kinh tế như hiện nay đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có những phương pháp quản lýnhân sự phù hợp

SVTH: Trần Thị Bảo Anh 25

Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động năm 2009-2011

Đơn vị tính: NgườiNăm

2011 giảm 153 người so với 2010 (tương ứng giảm 7.65%), lao động gián tiếp giảm 7người và lao động trực tiếp giảm 146 người Công ty đang gặp phải một vấn đề nan giải

đó là tình trạng thiếu hụt lao động

Ngành dệt may không giống những ngành sản xuất khác, dù không bắt buộc nhưngphải sử dụng nhiều lao động Đối với các ngành khác có thể sử dụng công nghệ, dâychuyền hiện đại… để thay thế cho con người, giảm số lượng công nhân Nhưng điều này

là không thể đối với ngành may mặc Ở hầu hết các công đoạn đều phải qua bàn tay củangười công nhân Trong khi đó là nguồn lao động thường xuyên biến động, tạo áp lực lớn

cho doanh nghiệp.

Số lượng lao động bỏ việc, nghỉ việc ngày càng tăng Nguyên nhân của tình trạngthiếu hụt này là do thu nhập của lao động trong ngành dệt may hiện nay so với lao độngtrong nhiều ngành khác đang có sự chênh lệch Doanh nghiệp thì bị tăng chi phí đầu vào,nên việc tăng thu nhập cho người lao động không phải là điều dễ dàng Vì thế, công nhânngành may có tay nghề thường có xu hướng tìm đến các doanh nghiệp có thu nhập kháhơn Thực tế này đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt về nguồn lao động giữa các doanhnghiệp ngành may mặc với nhau

 Xét theo giới tính do dặc thù của ngành dệt may nên lao động nữ chiếm tỷ lệ cao.Năm 2009, lao động nữ là 1869 người đến năm 2010 lao động nữ giảm 211 người (tươngứng giảm 11.29% so với năm 2009), còn lao động nam giảm 31 người (tương ứng giảm8.31% so với năm 2009) Đến năm 2011, lao động nữ giảm 134 người (tương ứng giảm8.08% so với năm 2010) và lao động nam giảm 19 người (tương ứng giảm 5.56% so vớinăm 2010) Tuy số lao động nữ nhiều hơn lao động nam nhưng tỷ lệ lao động nam lạigiảm mạnh hơn

 Xét theo trình độ thì số lượng lao động phổ thông chiếm 90% tổng lao động Laođộng có trình độ đại học năm 2010 so với 2009 giảm nhưng đến năm 2011 chỉ tăng 1người Lao động có trình độ cao đẳng thì giảm qua các năm

2.3.2 Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật

 Mặt bằng nhà xưởng:

Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 đang khẩn trương hoàn thành công tác đầu tư đồng bộ,hoàn chỉnh lớn nhất từ trước đến nay về nhà xưởng khang trang hiện đại, nâng cao nănglực sản xuất và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế Công ty sắp xếp lại bộ máygọn nhẹ và có hiệu lực cao, vi tính hóa điều hành sản xuất, đầu tư xử lý môi trường và hệthống điều hòa thoáng mát nơi công nhân làm việc Rèn luyện nếp sống văn minh, nề nếplàm việc chính quy, hiện đại cho nhân viên

SVTH: Trần Thị Bảo Anh 27

Hiện công ty có tổng diện tích nhà xưởng 13167,5m2 và tổng diện tích đất của công ty là

40635 m2

 Máy móc thiết bị:

Máy móc thiết bị của ngành dệt chủ yếu được sản xuất từ những năm 1980 trở về trước vàmột số được đầu tư từ năm 1990 trở lại đây Đa số đều nhập từ Trung Quốc, Liên Xô,…Nhìn chung, thiết bị ngành dệt chưa đồng bộ, điều này ảnh hưởng đến chất lượng sảnphẩm Công tác sử dụng máy móc, thiết bị vẫn còn điểm hạn chế đó là chưa sử dụng hếtcông suất mà chỉ sử dụng bình quân 60-70% công suất thiết kế Điều này làm cho giáthành sản phẩm tăng lên, đây là vấn đề công ty cần khắc phục

Máy móc thiết bị xí nghiệp may đi vào hoạt động từ năm 1993 nên cũng gần như mới,chưa khấu hao nhiều, chủ yếu nhập từ Nhật Bản

2.3.3 Tình hình tài chính của công ty

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán

Đơn vị tính: đồng

TÀI SẢN Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %

A Tài sản ngắn hạn 78.844.434.754 43,12% 102.626.639.374 51,83% 135.322.307.246 60,95%

I Tiền và các khoản tương đương tiền 2.768.447.355 1,51% 1.791.647.579 0,90% 5.172.078.469 2,33%

III Các khoản phải thu ngắn hạn 22.481.605.364 12,30% 25.135.425.253 12,69% 37.032.007.458 16,68%

2 Phải trả cho người bán 4.107.150.290 2,25% 4.373.502.418 2,21% 10.535.385.833 4,75%

3 Người mua trả tiền trước 148.246.826 0,08% 720.110.017 0,36% 303.063.887 0,14%

4 Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 2.081.374.341 1,14% 1.847.582.034 0,93% 1.194.405.070 0,54%

5 Phải trả người lao động 4.178.298.036 2,29% 2.703.138.079 1,37% 27.913.654 0,01%

SVTH: Trần Thị Bảo Anh 29

TÀI SẢN

I Tiền và các khoản tương đương tiền -976.799.776 -35,28% 3.380.430.890 188,68%

II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn -5.357.900.000 -100,00% 0

III Các khoản phải thu ngắn hạn 2.653.819.889 11,80% 11.896.582.205 47,33%

IV Hàng tồn kho 26.978.402.829 57,35% 18.166.576.686 24,54%

V Tài sản ngắn hạn khác 484.681.678 40,64% -747.921.909 -44,59%

I Tài sản cố định -9.542.579.382 -10,50% -8.288.004.256 -10,19%

III Tài sản dài hạn khác 931.894.963 82,82% -400.620.004 -19,48%

2 Phải trả cho người bán 266.352.128 6,49% 6.161.883.415 140,89%

3 Người mua trả tiền trước 571.863.191 385,75% -417.046.130 -57,91%

4 Thuế và các khoản phải nộp Nhà

Nhận xét:

 Về vốn bằng tiền: Năm 2010 so với năm 2009 giảm 976.799.776 đồng hay giảm35,28% nhưng năm 2011 so với năm 2010 tăng 3.380.430.890 đồng hay tăng 188,68%.Điều này cho thấy công ty vẫn chưa duy trì mức tiền mặt ổn định

 Hàng tồn kho tăng qua các năm Cụ thể là năm 2010 tăng so với năm 2009 là26.978.402.829 đồng hay tăng 57,35% và năm 2011 tăng so với năm 2010 là18.166.576.686 đồng hay tăng 24,54% Mặt khác giá trị hàng tồn kho năm 2009 chiếm25,73% trong tổng giá trị tài sản, năm 2010 chiếm 37,38% và năm 2011 chiếm 41,52%.Điều này cho thấy chính sách marketing của Công ty chưa hiệu quả dẫn đến hàng tồn kho

ở mức cao

 Về khoản phải thu: Năm 2010 tăng 2.653.819.889 đồng hay tăng 11,8% so vớinăm 2009 và năm 2011 tăng 11.896.582.205 đồng hay tăng 47,33% so với năm 2010.Điều này cho thấy Công ty ít chú trọng đến công tác thu hồi nợ và các khoản phải thuchiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị tài sản cho thấy Công ty bị chiếm dụng vốn khá lớn,công tác thu hồi quản lý công nợ chưa chặt chẽ

 Về tài sản cố định: Năm 2010 giảm 9.542.579.382 đồng hay giảm 10,5% so vớinăm 2009 Năm 2011 giảm 8.288.004.256 đồng hay giảm 10,19% Điều này cho thấytrong những năm gần đây Công ty ít chú trọng trong việc đầu tư mua sắm trang thiết bịmáy móc phục vụ cho hoạt động sản xuất Năm 2009, tài sản cố định đạt giá trị là90.864.682.571 đồng và giảm dần qua các năm Điều này là do Công ty đã tập trung đầu

tư theo chiều sâu và mở rộng xí nghiệp Wash với tổng chi phí 10 tỷ đồng tranh thủ góikích cầu với lãi suất thấp (4%/năm) để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Ngoài ra, Công

ty còn đầu tư cải tạo một lò hơi đốt dầu thành lò hơi đốt than góp phần tiết kiệm chi phísản xuất trên 400 triệu đồng/ tháng

Việc đánh giá khái quát tình hình phân bổ nguồn vốn giúp chúng ta có cái nhìn rõ néthơn về tình hình tài chính của Công ty Cụ thể là Công ty đã sử dụng nguồn vốn nào để

SVTH: Trần Thị Bảo Anh 31