Đánh giá hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại khách sạn huế queen 1

1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu ở nhiều cách khác nhau: Sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 2005, Giáo sư người Mỹ Dinock chorằng: "Quản trị

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó cóvai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặcbiệt là trong giai đoạn hiện nay Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhânlực đủ về số lượng và chất lượng là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệptồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Theo Jimkeyser, Giám đốc phụ trách nhân

sự của tập đoàn tư vấn Cooper và Lybrand đã nhận định “các công ty ngày nay hơn nhauhay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó giữa nhân viên với công ty – nghĩa làcác nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mìnhmột cách hiệu quả” Nhận định đó đã cho ta thấy được tầm quan trọng của công tác quảntrị nhân lực trong các tổ chức

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, các tổ chức kinh tế nói chung và khách sạn kinhdoanh dịch vụ nói riêng gặp rất nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng gặp không ít tháchthức trong cạnh tranh Đặc biệt trên địa bàn thành phố Huế - một thành phố du lịch hấpdẫn, một địa điểm thu hút nhiều khách tham quan trong cũng như ngoài nước – nhiềukhách sạn, nhà nghỉ mọc lên thì sự cạnh tranh càng gay gắt hơn

Đối với một khách sạn thì việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực là rất quantrọng Tuy nhiên làm thế nào để tuyển đúng người yêu cầu, đào tạo người lao động hiệuquả thì đó là cả một quá trình phức tạp

Nguồn tài nguyên con người có vai trò vô cùng to lớn đối với sự phát triển của mộtdoanh nghiệp, một khách sạn và tại đơn vị thực tập, khách sạn chưa tiến hành các cuộcđiều tra tổng quát để đánh giá về hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại đơn vị mình Xuất

phát từ những lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại khách sạn Huế Queen 1” để làm khóa luận tốt nghiệp Thông qua đó, bài

làm sẽ góp phần đưa ra một số giải pháp gợi ý nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng

và đào tạo tại khách sạn này

2 Mục tiêu nghiên cứu

+ Phân tích hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Huế Queen 1.+ Tổng hợp những đánh giá của nhân nhân viên trong khách sạn về hoạt động tuyển dụng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Các hoạt động về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện tại kháchsạn Huế Queen 1

 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các hoạt động tuyển dụng

và đào tạo thực tiễn được áp dụng tại khách sạn Huế Queen 1

- Phạm vi về không gian: Đề tài thực hiện hoạt động nghiên cứu đối với khách sạnHuế Queen 1 tại 29 Trần Quang Khải, thành phố Huế

- Phạm vi về thời gian:

+ Thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2009 đến tháng 4 năm 2012.+ Dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên làm việctại khách sạn trong 4 tháng từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, nhu cầu tuyển dụng, quy trình, số lượngtuyển dụng, số liệu về số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm, số liệu về chi phí đàotạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã triển khai trong giai đoạn từ năm 2009 đến nhữngtháng đầu năm 2012

- Những số liệu trên được thu thập từ các nguồn sau:

+ Thông tin về nội bộ doanh nghiệp từ bộ phận hành chính nhân sự, bộ phận kếtoán, bộ phận kinh doanh.

+ Thu thập thông tin từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp trưởng bộ phận và nhân viên của tất cả các bộphận tại khách sạn (điều tra nghiên cứu với bảng câu hỏi được thiết kế sẵn)

 Phương pháp xác định số lượng điều tra:

+ Đánh giá sự tin cậy của thang đo bằng hệ số Conbach’s Alpha Dùng hệ số Conbach’sAlpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiêncứu

+ Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp lại các đánh giá của nhân viên về các hoạt độngtuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực

1.1.1 Lao động

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khảnăng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.

Theo số liệu mà Tổng cục Thống kê vừa công bố, dân số trung bình cả nước năm

2011 ước tính 87,84 triệu người Trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2011của cả nước là 51,39 triệu người, chiếm một tỷ trọng rất lớn Tuy nhiên, lực lượng laođộng có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại chiếmmột phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty, doanhnghiệp cần có họ rất lớn

1.1.2 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động củacon người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanhnghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việctrong doanh nghiệp

Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trongđiều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định Bên cạnh đó, nhân tố tri thức conngười ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúngcách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vậtchất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người

1.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của

sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đốivới các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấpbách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khácnhau:

Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và nănglực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế

- xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người đang làmviệc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động

Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “nguồn lực con người là quý báunhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lựcvật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩmchất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liềnvới một nền khoa học hiện đại” Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánhmột cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhâncách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắnliền với nền khoa học hiện đại

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nguồn nhânlực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra cáchàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Tuy nhiên, như Bác

Hồ đã nói: “Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức

là người vô dụng” Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề cập đến sự kếthợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạonên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người lao động đến sự phát triểntoàn diện

1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu ở nhiều cách khác nhau:

Sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (2005), Giáo sư người Mỹ Dinock chorằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhânviên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến mộtloại công việc nào đó”

Sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (2005), Giáo sư Felix Migro thì chorằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng nhữngnhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối

đa có thể được”

Theo tác giả Bùi Văn Chiêm (2008), “QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổchức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lựclượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chấtlượng”

Theo những định nghĩa trên có thể thấy rằng quản trị nhân sự là một công việc hếtsức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó “động chạm” đến những con người cụ thể với nhữnghoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt

1.2 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm hai hoạt động đó là tuyển mộ và tuyển chọn

1.2.1.1 Tuyển mộ

1.2.1.1.1 Khái niệm tuyển mộ

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là một tiến trình thu hút nhữngngười có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”

Vậy để đạt được mục tiêu của mình, các doanh nghiệp cần có đầy đủ khả năng đểthu hút đủ số lượng và chất lượng lao động

1.2.1.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ởbên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viêntrong tổ chức trong đó nêu rõ những thông tin và yêu cầu của ví trí cần tuyển.

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lựcphù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", màcác tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa các công ty Thông qua danh mục này các nhà quản trị có thể tìm ra được người phùhợp với vị trí cần tuyển dụng

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài gắn liền với nó là các phương pháptuyển mộ khác nhau

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chứctrong tổ chức Mỗi nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè của mình đang cần mộtcông việc và họ sẽ giới thiệu cho tổ chức những người có khả năng và chất lượng cho vịtrí mà tổ chức đang cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các

ấn phẩm khác Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để ngườixin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệuviệc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với cácdoanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trungtâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và

các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trungương.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này chophép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựachọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyểndụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới nhữngquyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sựtới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Vào những lúc các khóasinh viên chuẩn bị ra trường, các tổ chức sẽ đến liên hệ với nhà trường, liên hệ với sinhviên để có được nguồn lao động đáp ứng cho doanh nghiệp

1.2.1.1.3 Tiến trình tuyển mộ

Với tiến trình tuyển mộ ở hình 1.1 (trang 9), chúng ta thấy rõ việc tuyển mộ nhânviên là cả một quá trình phức tạp Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấyrằng tổ chức cần phải thêm nguồn nhân sự để đáp ứng cho việc sản xuất kinh doanh.Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng về nhu cầu nhân sựkhông (các giải pháp sẽ được làm rõ trong phần tiếp theo) Nếu các giải pháp không đápứng được như cầu, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động Thông thường tiếntrình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự chophòng nhân sự Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau như chức danh công việc, tên bộphận, ngày tháng cần công nhân đó bắt đầu làm việc Với thông tin này, Giám Đốc hoặcTrưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản chi tiết tiêu chuẩncông việc để xác định xem người sắp được tuyển mộ phải hội đủ những tiêu chuẩn nào.Bước tiếp theo trong tiến trình tuyển mộ là nhà quản trị sẽ xác định xem trong tổ chứchiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải cần đến nguồn tuyển

mộ từ bên ngoài

Hình 1.1: Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.1.2 Tuyển chọn

1.2.1.2.1 Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại,còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêuchuẩn để làm việc cho công ty”

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lựcđưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ýnghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trìnhtuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Các phương pháp

nội bộ

Cá nhân được tuyển mộ

sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải

có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánhgiá các thông tin một cách khoa học

1.2.1.2.2 Tiến trình tuyển chọn

Hình 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên (Nguồn:Nguyễn Hữu Thân, 2008)

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xét hồ sơ xin việc

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trìnhđược xem như là một “hàng rào chắn” để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ cácđiều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn khôngphải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn laođộng, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viênkhông thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xinviệc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộquá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất.

Với sơ đồ tiến trình tuyển chọn ở hình 1.2 (trang 11), chúng ta một cái nhìn tổngquát tiến trình tuyển chọn nhân viên Tiến trình tuyển chọn gồm có tám bước, tuy nhiêntiến trình còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong Do đó có nhiều trườnghợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự Tiến trình tuyển chọn támbước đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên chính thức Tuy nhiên, trước khi vào giai đoạnnày, các công ty phải chuẩn bị rất chu đáo Dó đó, chúng ta có thể chia làm hai giai đoạntrong việc tuyển chọn nhân viên

 Giai đoạn chuẩn bị

Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú

ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏngvấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộcphỏng vấn và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Nhờ có bảng mô tả này mà các cấpquản trị biết sẽ phải loại bỏ các ứng viên theo tiêu chuẩn nào Như vậy, trước khi vào tiếnhành tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là tổ chức phải làm bảng mô tả chi tiết tiêuchuẩn công việc Nếu tổ chức đã có bảng này thì phải rà xét lại xem bảng mô tả này cóđáp ứng với tình hình mới không

 Giai đoạn chính thức

Gồm có tám bước:

Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc

Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc dochính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do tổ chức soạn thảo Trong các tổ chức, các ứngviên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọngcủa quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, ngườixin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động

đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi làmột công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc Vì đơn xin việcgiúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng nhưcác kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Thông qua đơn xin việc phòng nhân sự sẽđánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của tổ chức hay không

Bước 2: Trắc nghiệm

Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoạch định phải rất chính xác và có khảnăng tạo ra hiệu năng cao Nhằm phát huy được trình độ hữu dụng, phương pháp trắcnghiệm có thể gồm những bài viết, khẩu vấn, hay những dụng cụ thích hợp Hiện nay cónhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là nhữngloại trắc nghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm thành tích

Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiềulĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghềnghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp như thời gianhoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra Tùy theo từng nghề và từng công việc

mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhânnào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các

kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần kinh, khảnăng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người laođộng như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ướcmuốn, đề nghị Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sôinổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này

sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăngbằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế Đây lànhững tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ chochúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào côngviệc cho hợp lý

- Trắc nghiệm về tính trung thực

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các côngviệc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tínhtrung thực Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khíacạnh như chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái

độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong côngviệc

- Trắc nghiệm y học

Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứngviên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích cácmẫu máu

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này sovới các cá nhân khác.

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi trải qua hai bước đầu, tổ chức sẽ thông báo cho các ứng viên được chọnđến tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp Đây là giai đoạn lọc sơ khởi để loại các ứngviên không đạt yêu cầu Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên cóthể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát Chẳng hạn như hỏi ứngviên về kinh nghiệm và trình độ về lĩnh vực theo nhu cầu của tổ chức, ứng viên tỏ rakhông có trình độ cũng như không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên có thể loại người nàyngay

Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh vựckhông phải là lĩnh vực mà doanh nghiệp cần tuyển Phỏng vấn viên có thể chuyển ứngviên này sang một bộ phận khác đang có nhu cầu hoặc sẽ tuyển đợt sau, chứ không loạingay

Bước 4: Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn củabất cứ một tổ chức nào Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn sâu trong tuyển chọn là để thuthập các thông tin về người xin việc, đề cao công ty, để cung cấp các thông tin về tổ chứccho người xin việc và thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn thu thập thông tin

- Phỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từtrước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều đượcchuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc Quá trình

phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời để người xin việc lựachọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.

- Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời

về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc cáctình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra

- Phỏng vấn không có hướng dẫn

Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn khôngchuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải máixung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận Hình thức phỏngvấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực

- Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa racác câu hỏi có tính chất nặng nề hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mongtìm kiếm ở các ứng viên sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp chúng ta tìmđược những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng

- Phỏng vấn theo nhóm

Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối vớinhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh

được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từngngười một.

- Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên.Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quantrọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ cómột người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của củacác ứng viên

Bước 5: Sưu tra lý lịch

Sau khi đã trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểmtra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không Ngoài ra, nhà quảntrị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên thông qua một người nào đó hoặc tổ chứcnào đó nói về ứng viên

Bước 6: Quyết định tuyển chọn

Khi ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn mà nhà tuyển dụng đề ra đối với từng ví trịtuyển dụng sẽ được chọn vào làm việc cho doanh nghiệp

Bước 7: Khám sức khỏe

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bướcquan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận Các công ty lớn thường có bác sĩ, nhưngcác công ty nhỏ muốn thực hiện giai đoạn này cần mời bác sĩ đến hoặc liên kết với các tổchức khám sức khỏe Tùy theo tính chất của từng công việc mà việc khám sức khỏe vàđánh giá thể lực các ứng viên được xếp sau hay trước quyết định tuyển chọn

Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm

Trong bước này, những ứng viên còn lại sau khi đã loại bỏ những ứng viên khôngđạt yêu cầu sẽ được bổ nhiệm vào các vị trí mà tổ chức đang có nhu cầu Khi đã có quyếtđịnh tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợpđồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộluật Lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điềukhoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểmđóng cho người lao động.

1.2.1.3 Các tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng

Nói chung, chúng ta đánh giá bất kỳ công việc gì và hoạt động tuyển dụng cũngvậy, có thể xét trên 4 tiêu chí: số lượng, chất lượng, tiến độ và chi phí Để ghép lại chogọn, hoạt động tuyển dụng được xem là hiệu quả hay không dựa trên 3 tiêu chí: nhiều –nhanh – rẻ

- “Nhiều”: ban quản trị được tha hồ chọn, tỷ lệ chọi cao sẽ đem lại chất lượng cao

của ứng viên được tuyển Thế nên, với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các vònggồm: số lượng CV gửi đến, số lượng ứng viên được mời phỏng vấn chuyên môn, sốlượng ứng viên qua vòng chuyên môn, số lượng ứng viên qua vòng phỏng vấn cuối, sốlượng ký hợp đồng chính thức/số lượng cần tuyển Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng

hợp: số lượng ứng viên được mời đến phỏng vấn/số lượng ký hợp đồng thử việc

- “Nhanh”: được hiểu là đáp ứng đúng kế hoạch tuyển dụng đầu năm được duyệt

và những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm Đối với yêu cầu đột xuất, tuyển dụngđược coi là đạt yêu cầu nếu có thể đáp ứng được trong vòng 2 tuần cho vị trí nhân viên và

3 đến 4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên Thực tế có những vị trí tuy là nhân viênnhưng lại là “hàng hiếm” trên thị trường nên rất khó tuyển Hiếm là ít nhưng cũng do họ

ổn định, không thích nhảy việc Hiếm cũng có thể do yêu cầu tuyển dụng “đặc biệt” nênkhó tuyển mặc dù thị trường rất nhiều ứng viên gửi CV

- “Rẻ”: tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký hợp đồng chính thức là cách

mà các công ty hay áp dụng Theo tiêu chí này thì tuyển dụng hiệu quả là có được sốlượng cần tuyển nhưng chỉ tốn chi phí thấp nhất có thể

Cũng để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, các tổ chức cần chú ý đến cácnội dung cụ thể sau:

- Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tàichính Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh hưởng đếnchất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộvới mục tiêu của tổ chức

- Người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không?

- Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không?

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết đượccác trường hợp phải loại bỏ chưa?

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?

1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triểncần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), “Đào tạo (hay còn

được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt

động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ laođộng có hiệu quả hơn”.

1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng Ngày nay, với sự sôi động của côngnghệ thông tin và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ lao động ở từng thời điểm mà cácdoanh nghiệp sẽ chọn các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp vớidoanh nghiệp mình

1.2.2.2.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề hơn, những người đi trước

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quy trình đào tạo theokiểu chỉ dẫn công việc: trước tiên người được giao công việc chỉ dẫn sẽ giới thiệu cho họcviên về toàn bộ công việc sau đó sẽ thao tác thử để học viên quan sát và ghi nhớ cách làm

và học viên phải thực hiện lại các thao tác đó dưới sự giám sát của người hướng dẫn.Phương pháp này dễ học, học viên có thể nắm bắt ngay cách thức thực hiện công việc.Tuy nhiên học viên không được trang bị lý thuyết một cách hệ thống sẽ có thể không hiểuđược bản chất cũng như phương pháp thực hiện công việc Hiệu quả của hình thức đàotạo này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ học vấn, trình độ sư phạm của người hướng dẫn

Do học viên có thể học được cả cái hay và điều chưa được của người hướng dẫn Đặc biệt

sự nhiệt tình của người hướng dẫn cũng ảnh hưởng đến sự hiểu biết nông hay sâu của họcviên về công việc

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoànchỉnh cho công nhân Hình thức này thường áp dụng đối với nghề cơ khí, xây dựng

 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giámsát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việccho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Hiệu quảcủa hình thức đào tạo này phụ thuộc nhiều vào trách nhiệm và sự am hiểu công việc thực

tế của người hướng dẫn Vì vậy để hình thức này hiệu quả phải có hợp đồng chặt chẽ quyđịnh rõ trách nhiệm người học và người dạy

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Hình thức đào tạo này cho người lao động chuyển từ bộ phận này sang bộ phậnkhác, phân xưởng này sang phân xưởng khác để thực hiện những công việc hoàn toànkhác nhau về nội dung cũng như phương pháp thực hiện Hình thức này áp dụng cả chongười lao động quản lý và nhân viên của các bộ phận Vì luôn phiên thay đổi công việcnên bị hạn chế về mức độ chuyên sâu của người lao động và sẽ tạo ra những khó khănnhất định trong công tác quản lý Tuy nhiên, hình thức này cung cấp đội ngũ lao động đàotạo đa kỹ năng là điều kiện cho công ty bố trí sử dụng lao động thuận lợi Qua việc luânphiên này ở từng bộ phận công việc người lao động sẽ có cơ hội nhận ra khả năng thực tếcủa mình nhằm phát huy tốt nhất khả năng sở trường của mình

1.2.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi việc thực hiện các công việc thực tế Bao gồm các hình thức sau:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thìviệc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn cócủa doanh nghiệp rồi mời giáo viên về dạy Thường thì những lớp này không thườngxuyên, khi nào doanh nghiệp có nhu cầu với công việc đặc thù hoặc với những công việc

mà đào tạo trong công việc không đáp ứng được nhu cầu đặt ra Chương trình đào tạo củaphương pháp này chia làm 2 phần:

- Học lý thuyết: Thường được tiến hành một cách tập trung trên lớp do giáo viêngiảng dạy (giáo viên có thể là người trong doanh nghiệp, người quản lý, cán bộ lãnh đạohoặc giáo viên mời từ bên ngoài)

- Phần thực hành: Học viên được đưa đến cơ sở được trang bị bố trí những thiết bịcần thiết và chuyên dùng cho công việc của họ sau này dưới sự hướng dẫn của giáo viên.Qua công việc học tập này học viên được trang bị lý luận một cách hệ thống Vì vừa đượchọc lý thuyết, vừa được học thực hành học viên sẽ nhanh chóng nắm bắt được kỹ năngcông việc Hình thức này tiết kiệm được chi phí cho quá trình đào tạo và trong một lần cóthể đào tạo được nhiều học viên

 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạynghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Học viên được cử đihọc, được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản và tính chuyên nghiệp trong quá trìnhđào tạo được đảm bảo Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đàotạo

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hộinghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác

Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn củangười lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiềunước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viếtsẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máytính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần cóngười dạy

 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trunggian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa

CD và VCD, Internet

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuậtnhư: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là cácbài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người họcthực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

 Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hìnhhóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm

phải xử lý nhanh chóng vă đúng đắn Phương phâp năy giúp cho người quản lý học tậpcâch ra quyết định nhanh chóng trong công việc hăng ngăy.

1.2.2.3 Tiến trình đăo tạo nguồn nhđn lực

Hình 1.3: Tiến trình đăo tạo (Nguồn:Nguyễn Hữu Thđn, 2008)

Thông qua tiến trình đăo tạo ở hình 1.3, sẽ cho ta một câi nhìn tổng quât về tiếntrình đăo tạo Tiến trình năy bắt đầu bằng giai đoạn xâc định rõ nhu cầu đăo tạo của tổchức Chúng ta đang sống trong một thời đại mă nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóngmặt – đó lă thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ năy tâc độngmạnh đến dđy chuyền sản xuất, đến câch quản lý, đến nếp sống vă suy nghĩ của mọi

Định rõ nhu cầu đào tạo

Ấn định câc mục tiêu cụ thể

Lựa chọn câc phương tiện thích hợpLựa chọn câc phương phâp thích hợp

Thực hiện chương trình đăo tạo

Đânh giâ chương trình MÔI TRƯỜNG BÍN NGOĂIMÔI TRƯỜNG BÍN TRONG

người trong tổ chức Và chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bịcho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự thay đổi Giai đoạn kế tiếp làtiến trình ấn định các mục tiêu cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là: “Cácnhu cầu đào tạo của tổ chức là các nhu cầu nào?” và “Tổ chức muốn thực hiện mục tiêu gìqua nỗ lực đào tạo”

Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lực chọn các phương pháp vàphương tiện đào tạo phù hợp (đã được trình bày ở phần 2.2.2) và sau đó là thực hiện cácchương trình đào tạo huấn luyện

Đào tạo là cả một chương trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phảithường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mụctiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của của các chươngtrình này Nhìn vào sơ đồ dưới đây, chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trườngbên trong liên tục ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo nàocũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng

1.2.2.4 Tiêu chí đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Khi xây dựng chương trình đào tạo, các tổ chức xây dựng phải tính toán được cácyếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu đề ra Saukhóa học doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo tiêu chuẩn cụ thể

1.2.2.4.1 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ luôn gắn với các chiphí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trongnhững chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Khi xây dựng một khóa đào tạo và phát triển, người xây dựng chương trình phảitính được các khoản chi phí đầu tư cho khoa học và cũng như xác định những lợi ích màkhóa đào tạo mang lại cho cá nhân người học cũng như cho doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp

so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho công tác này

Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Chi phí cho phươngtiện vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, chi phí chocán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các

cơ sở đào tạo của doanh nghiệp, chi phí tiền lương cho học viên trong thời gian họ được

cử đi học, không tham gia vào ở doanh nghiệp và một số chi phí khác phát sinh trong đàotạo

Trên cơ sở lượng hóa các chi phí cho đào tạo và phát triển doanh nghiệp so sánhlợi ích mà doanh nghiệp sau quá trình kinh doanh khi mà học viên đã được đào tạo xong.Lợi ích của doanh nghiệp gồm:

Thứ nhất: Lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạo như: kỹ năng thực

hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc, trình độ quản lý củanhân viên đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra các quyết định kinh doanh đúng đắn, đạtmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cải thiện thái độ hợp tác trong lao động

Thứ hai: Về phía doanh nghiệp: doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc

nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đạt được những thắng lợi trong cạnh tranhvới các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyênmôn nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp Mục tiêu kinhdoanh mà doanh nghiệp đạt được thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu… chỉ tiêu lợinhuận được tính theo công thức sau:

  TR - TC

Trong đó: : Lợi nhuận thu được (sau một năm kinh doanh)

TR: Tổng doanh thu TC: Tổng chi phí bao gồm: chi phí kinh doanh và cả chi phí cho đào tạo

và phát triển

Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinhdoanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi và công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả Ngược lại, nếu làm ăn thua lỗ kết quả đào tạo vàphát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả.

Ngoài chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:

Chi phí đào tạo bình quân chi phí đào tạo hàng năm

một lao động hàng năm số người được đào tạo hàng năm

Lợi nhuận thu được hàng năm n Lợi nhuận năm n

so với một đơn vị chi phí

cho đào tạo năm n-1 Chi phí đào tạo năm n-1

Doanh thu thu được năm n Tổng doanh thu năm n

so với chi phí đào tạo năm n-1 Chi phí đào tạo năm n-1

Thời gian thu hồi Lợi nhuận thu được từ đào tạo năm n

Chi phí đào tạo năm n Chi phí đào tạo năm n-1

Nhìn chung, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo và phát triển nói riêng

1.2.2.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Sau khi xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì phải chuyển nhu cầu đó thành mụctiêu đào tạo Việc xác định chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo ảnh hưởng không nhỏ đếnchất lượng đào tạo vì nó đáp ứng nhu cầu về lao động có trình độ cho doanh nghiệp vàcũng thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Mục tiêu chung của đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệuquả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắmvững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách

tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc trong tương lai

=

=

=

=

Do vậy việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển dựa trên mục tiêu đào tạo sẽ cho doanh nghiệp thấy được mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra Mức độ hoàn thành mục tiêu càng cao thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt.

Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện, đơn giản nhưng tính chính xác không cao

vì đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm choviệc đánh giá hiệu quả công tác này cũng bị ảnh hưởng

1.2.2.4.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực theo trình độ

Theo chỉ tiêu này thì hiệu quả công tác đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng đượcđào tạo Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thìđánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ vànăng suất lao động của họ Nó được biểu hiện ở mặt chất và trình độ đào tạo công việctrước và sau quá trình đào tạo Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất laođộng đo bằng đơn vị giá trị được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đàotạo

Năng suất lao động Doanh thu từng năm đã quy đổi

tính bằng giá trị Số lao động từng năm

Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của công nhân trong năm Các yếu tố gắnliền con người và quản lý con người như trình độ chuyên môn của người lao động, trình

độ tổ chức và quản lý hoạt động doanh nghiệp tác động lớn đến năng suất lao động củangười lao động Ngoài ra trang thiết bị công nghệ, các điều kiện tự nhiên xã hội cũng tácđộng đến năng suất của người lao động Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực thì ta có thể so sánh năng suất lao động trước và sau khi đào tạo Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp việc đánh giá hiệu quả công tác này khó cóthể lượng hóa được, các chỉ tiêu đánh giá phải linh động tránh cứng nhắc:

- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ thể hiện ở kiến thức lý luận thực tiễn, chuyênmôn được trang bị trong quá trình đào tạo

=

- Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp với các đối tác trong kinh doanh, giao tiếptrong doanh nghiệp và việc ứng xử với nhân viên trong công ty.

- Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý:

+ Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiệnngười có năng lực, có trình độ Biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làmviệc hiệu quả

+ Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết địnhphù hợp mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

+ Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp

và đưa ra những biện pháp giải quyết có hiệu quả

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực là tương đối phứctạp nhưng là việc làm cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, thái

độ và hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp Đồng thời pháthiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và phươnghướng giải quyết

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO

TẠO TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN 1 2.1 Tổng quan về khách sạn Huế Queen 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Huế Queen 1 là một trong những cơ sở của Công ty cổ phần Thanh TânThừa Thiên Huế Công ty cổ phần Thanh Tân bao gồm 3 cơ sở kinh doanh chính: Công tyT&T (sản xuất và kinh doanh nước khoáng Thanh Tân), khu du lịch Thanh Tân Spa (kinhdoanh khu vui chơi và nghỉ dưỡng nước khoáng nóng Thanh Tân), Công ty khách sạn(khách sạn Huế Queen gồm 2 cơ sở là Huế Queen 1 và Huế Queen 2)

Khách Sạn Huế Queen 1 được bắt đầu xây dựng vào tháng 5 năm 2005 và đi vàohoạt động vào tháng 6 năm 2006, ra đời cùng với dịp Festival năm 2006 tại Huế

Địa chỉ: Số 29 Trần Quang Khải – thành phố Huế

Điện thoại: (054) 3828444 - 3834654

Website: http://www.huequeenhotel.com

Ngày 15 tháng 5 năm 2007, cùng với các khách sạn Hue Festival, Asia, ThuậnHóa, Duy Tân, Hue Heritage, khách sạn Huế Queen 1 là một trong sáu khách sạn trên địabàn tỉnh Thừa Thiên Huế được Tổng Cục Du lịch công nhận hạng 3 sao

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Các nhân viên tại khách sạn được phân bổ vào các bộ phận khác nhau, mỗi bộphận có những chức năng nhất định Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Huế Queen 1được thể hiện ở hình 2.1 (trang 30)

Bộ phận lễ tân: tiếp đón khách khi khách đến khách sạn để làm thủ tục đăng ký vàtrả phòng, nắm rõ đặc điểm từng phòng khách, giải quyết những vấn đề thắc mắc có liênquan từ phía khách hàng như thanh toán, check in, check out

Bộ phận kế toán: kiểm soát thu, chi của khách sạn, đồng thời đề ra các hướng đi tốtnhất cho khách sạn

Phòng hành chính – nhân sự: phân bổ, quản lý hồ sơ và lý lịch của nhân viên, giảiquyết các thủ tục về hành chính, chế độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, kỷ luật, khenthưởng và thực hiện các phúc lợi khác cho người lao động đang làm việc trong kháchsạn

Bộ phận nhà hàng: phục vụ khách hàng về dịch vụ ăn uống, tư vấn cho khách về

ẩm thực, giới thiệu những công dụng, nét độc đáo về ẩm thực các vùng miền, giải quyếtmọi phàn nàn của khách hàng kịp thời và thỏa đáng

Bộ phận buồng phòng: làm vệ sinh, sắp xếp lại tiện nghi trong phòng trước khikhách đến nhận phòng và làm vệ sinh phòng cho khách hàng hằng ngày, nắm bắt và giảiquyết các yêu cầu và khiếu nại của khách hàng

Bộ phận bếp: phối hợp với nhà hàng, bộ phận sale để làm các món ăn theo yêu cầucủa khách Phối hợp chặt chẽ với bộ phận thu mua, tài chính để quản lý chi phí, tránh thất

thoát để đem lại hiệu quả nhất, chịu trách nhiệm về vệ sinh an toàn thực phẩm, kiểm tratình trạng các dụng cụ, thiết bị hằng ngày.

Bộ phận bảo trì: phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất củakhách sạn, bao gồm: điện, nước, cơ khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa không khí, bơm,thực hiện những sửa chữa nhỏ và tu bổ trang thiết bị Đảm bảo các máy móc, trang thiết

bị thông suốt, luôn trong tình trạng hoạt động tốt, tránh được tình trạng hư hỏng

Bộ phận bảo vệ: đón và phụ trách việc đưa hành lý của khách theo yêu cầu, đảmbảo sự an toàn cho khách, khách sạn và nhân viên cũng như tình trạng thất thoát, trộm cắptài sản

Việc phân bố cơ cấu bộ máy tổ chức, các phòng ban và các bộ phận của khách sạnthực hiện theo mô hình trực tuyến với chức năng cao nhất là tổng giám đốc Các bộ phận,phòng ban có chức vụ và quyền hạn ngang nhau và có sự hỗ trợ giúp đỡ nhau trong cáccông việc Các bộ phận có rất nhiều công việc phụ thuộc lẫn nhau, vì thế rất cần sự điềuphối chặt chẽ các hoạt động giữa các đơn vị này Các nhân viên dưới quyền chịu sự chiphối và lãnh đạo của các cấp trên và việc thực hiện các công việc của các cấp dưới quyềnđều phải được thông qua cấp trên và cấp lãnh đạo nên có được sư tương tác hai chiều

Bảng 2.1: Bảng giá phòng tại khách sạn Huế Queen 1

Duluxe Suite (phòng đặc biệt) 2.200.000

(Nguồn: Bộ phận lễ tân) Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng tại khách sạn Huế Queen 1

Loại phòng Số lượng Diện tích (m2)

(Nguồn: Bộ phận sale)

Với những thông tin về phòng như sau:

Phòng Classic room: diện tích từ 25 đến 30 m2, giường đôi kích cỡ 180 x 200 cm,hướng nhìn ra thành phố, miễn phí truy cập internet băng thông rộng

Deluxe room: diện tích 30 m2, hướng nhìn ra thành phố, miễn phí truy cập internetbăng thông rộng

First Class Room: diện tích 25 đến 30 m2, giường ghép đôi, kích cỡ 120 x 200 cm,hướng nhìn ra thành phố, miễn phí truy cập internet băng thông rộng

Connecting Room: có diện tích 50 m2, gồm kết nối 2 phòng có ngăn cách, dùngcho các gia đình, hướng nhìn ra thành phố, miễn phí truy cập internet băng thông rộng

Giá tiền được tính bằng VNĐ bao gồm cả ăn sáng, 10% thuế GTGT và 5% phíphục vụ Đặc biệt, khách sạn ưu tiên giảm 20% cho khách hàng là người Việt Nam Mộttrẻ em dưới 6 tuổi được miễn phí khi sử dụng giường sẵn có Một trẻ em dưới 2 tuổi phảitrả 160 VNĐ một đêm một người cho một cũi trẻ em Một trẻ em nhiều tuổi hơn hoặcngười lớn phải trả 2.000 USD một đêm một người cho một giường phụ Khách sạn có sứcchứa tối đa giường phụ hoặc cũi trẻ em trong một phòng là 1 chiếc Phục vụ bất cứ loạigiường phụ hoặc cũi trẻ em nào và cần được khách sạn xác nhận Trẻ em từ 5 tuổi đến 12tuổi, vé ăn sáng được tính bằng một nữa so với của người lớn Thú cưng được phép theoyêu cầu của khách, không tính thêm phí Phí phụ thu sẽ không được tự động tính thêmvào tổng chi phí phòng và cần được thanh toán riêng tại khách sạn Khách sạn Huế Queen

1 chấp nhận thanh toán bằng các loại thẻ tín dụng sau: American Express, Visa,Euro/Mastercard, Diners Club, JCB

Giờ trả phòng trước 12h00 và giờ nhận phòng là 14h00 Nếu khách trả phòng trước15h00 thì sẽ tính thêm 40% giá phòng, nếu trả trước 18h00 thì tính thêm 100% giá phòng

Việc đặt phòng sẽ được giữ đến 18h00 cùng ngày trừ trường hợp có sự đảm bảobằng việc thanh toán bằng thẻ tín dụng hoặc có sự thông báo đặc biệt đối với khách sạn.

Các loại phòng tại khách sạn Huế Queen 1 với đầy đủ tiện nghi:

+ Điều hòa riêng biệt 2 chiều: sưởi ấm và mát

+ Truyền hình vệ tinh

+ Phòng tắm riêng biệt

+ Mini bar

+ Dịch vụ điện thoại quốc tế

+ Bàn làm việc/ bàn trang điểm

-ngày 3 -ngày 2 đêm, tour Huế - Phong Nha trong 3 -ngày 2 đêm và tour di sản miền Trung

Đà Nẵng – Huế - Hội An trong 4 ngày 3 đêm

2.1.3.4 Các dịch vụ khác

Ngoài các dịch vụ chính đã nêu trên, khách sạn còn cung cấp các dịch vụ nhưMassage xông hơi, trao đổi ngoại tệ, bể bơi ngoài trời, giặt là, cho thuê hội trường đểphục vụ hội họp, cưới hỏi, sinh nhật, dịch vụ đưa đón khách, của hàng lưu niệm, dịch vụcho thuê cho đạp, xe hơi

Tại khách sạn với sự đa dạng về các loại hình dịch vụ vừa tạo được sự tiện lợi vàhấp dẫn du khách vừa giúp tăng thêm doanh thu

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn từ 2009 – 2011

2.1.4.1 Về lượng khách

Thông qua bảng 2.4 ta thấy, lượng khách đến khách sạn Huế Queen 1 trong giai đoạn 2009 – 2011 có sự biển động qua từng năm, riêng năm 2010 lượng khách đến với khách sạn suy giảm khá nhiều, giảm khoảng 5.600 khách tức suy giảm khoảng 17 % so với năm 2009 Còn trong năm 2011, lượng khách đến với khách sạn có giảm nhưng không nhiều Nhìn vào bảng, ta cũng thấy được rằng nguyên nhân chính làm suy giảm lượng khách đến với khách sạn Huế Queen 1 là do giảm lượng khách quốc tế, năm 2010 lượng khách quốc tế giảm đến 23% so với năm 2009, năm 2011 giảm 8,7% so với năm

2010 Lượng khách nội địa có thay đổi nhưng không đáng kể, giảm 3,5% trong năm 2010

và 1,6% trong năm 2011 Trong những năm gần đây, dưới sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống cũng như thu nhập của người dân trên toàn thế giới Do đó lượng khách quốc tế cũng như nội địa đến Huế suy giảm, họ có xu hướng tiết kiệm hơn

Bảng 2.4: Lượng khách đến khách sạn Huế Queen 1 trong 3 năm 2009 - 2011

(người)

Khách quốc tế(người)

Khách nội địa(người)

2011 25.548 16.091 9.457

(Nguồn: Số liệu phòng kế toán)

2.1.4.2 Về kết quả kinh doanh

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh tại khách sạn Huế Queen 1 trong 3 năm 2009 – 2011

Năm Doanh thu (tỷ đồng) Tốc độ tăng trung bình từng

năm

(Nguồn: số liệu phòng kế toán)

Thông qua bảng 2.4 và 2.5, ta thấy tuy số lượng khách đến với khách sạn HuếQueen 1 trong năm 2009 là lớn hơn so với 2 năm 2010, 2011 nhưng kết quả doanh thu lạinhỏ Để lý giải điều này, chúng ta thấy rằng trong những năm đầu khách sạn đi vào hoạtđộng, mục tiêu chính của khách sạn là thu hút khách nhằm quảng bá hình ảnh của kháchsạn cũng như tìm kiếm nguồn khách ban đầu Giá cả là mức giá thâm nhập, dịch vụ cònchưa đầy đủ, chưa tốt nên doanh thu đem lại còn chưa cao Trong năm 2010, lượng khách

có sự giảm mạnh nhưng doanh thu tăng 0,5 tỷ đồng tương đương tăng 6,7 % so với doanhthu năm 2009 Dưới sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng doanh thucủa khách sạn vẫn tăng đáng kể qua từng năm, tốc độ tăng doanh thu trung bình của giaiđoạn 2009 – 2011 là 15,9% Đây là tín hiệu đáng mừng và nó nói lên sự thành công củakhách sạn trong việc thu hút khách du lịch, tạo dựng uy tín trong lòng du khách và cungcấp dịch vụ ngày càng chất lượng cao

2.2 Tình hình nhân sự và phân tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Huế Queen 1

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại khách sạn Huế Queen 1

2.2.1.1 Cơ cấu nhân sự của khách sạn trong giai đoạn 3 năm 2009 - 2011

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của khách sạn trong 3 năm 2009 – 2011

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của khách sạn trong 3 năm 2009 – 2011

và 10,42% trong năm 2011 và số người chỉ mới tốt nghiệp phổ thông giảm xuống Để đápứng tốt hoạt động kinh doanh của mình, khách sạn đã cử nhiều cá nhân đến học tập ở cáctrường đại học, cao đẳng và tuyển dụng thêm nhiều nhân viên có trình độ cao Đó là lý dodẫn đến việc cơ cấu về trình độ học vấn của người lao động trong khách sạn chuyển dịchtheo chiều hướng tốt qua từng năm

Bảng2.8: Cơ cấu nhân sự theo bộ phận của khách sạn trong 3 năm 2009 – 2011

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự của khách sạn tại thời điểm nghiên cứu

Tại thời điểm nghiên cứu, tháng 4 năm 2012, tổng số nhân sự của khách sạn là 43người, gồm có một giám đốc, hai phó giám đốc và 40 người là nhân viên tại các bộ phận

Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự theo giới tính thu được qua điều tra tính đến tháng 4/2012

Đồ thị 2.1: Cơ cấu theo giới tính của nhân viên (Nguồn: xử lý số liệu bằng spss)

Trong tổng số 40 nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì có 15 là nam chiếm37,5% và còn lại là 25 nữ chiếm 62,5% Tại thời điểm nghiên cứu, thì số lao động là nữvẫn chiếm một tỷ lệ lớn hơn Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải cần sự tỷ mỷ, khéoléo, kiên trì, nhẫn nại trước những đối tượng khách hàng khác nhau do vậy lao động nữchiếm tỷ lệ đông hoàn toàn là phù hợp với đặc điểm kinh doanh của ngành khách sạn

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi thu được qua điều tra tính đến tháng 4/2012

Đồ thị 2.2: Cơ cấu theo độ tuổi của nhân viên (Nguồn: xử lý số liệu bằng spss)

Với cơ cấu về độ tuổi, thì số lao động đang làm việc tại khách sạn có độ tuổi từ 20đến 30 chiếm một tỷ lệ lớn, là 34 người chiếm đến 85%, trong khi đó số nhân viên có độtuổi trên 40 chỉ chiếm xấp xỉ 3% Để lý giải cho việc nhân viên của khách sạn có độ tuổitrẻ vì khách sạn chỉ mới đi vào hoạt động năm 2006, là khách sạn nhỏ nên việc thu hútnhững lao động có thâm niên trong nghề là việc khó khăn Với đội ngũ nhân viên trẻ thìluôn tồn tại song song nhưng ưu và nhược điểm của nó, với thế mạnh là năng động, nhanhnhẹn nhưng bên cạnh đó lại hạn chế về mặt kinh nghiệm

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân sự theo trình độ thu được qua điều tra tính đến tháng 4/2012