ĐÁNH GIÁ của các KHÁCH HÀNG về CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI đối với các sản PHẨM UNILEVER của SIÊU THỊ THUẬN THÀNH TRÊN địa bàn TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

công ty sẽ có cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến những đánh giá củacác thành viên tham gia kênh, dựa vào đó có các chính sách phù hợp hướng đến mụcđích hoàn thiện kênh ph

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong một nền kinh tế năng động như hiện nay, mức độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp sản xuất, cung ứng cùng một loại hình hàng hóa, dịch vụ đang ngày cànggay gắt Chỉ có doanh nghiệp nào thực sự hiểu được khách hàng của mình, nắm bắtđược những nhu cầu, những biến động trong tâm lý khách hàng, đồng thời có nhữngchính sách đáp ứng được những đòi hỏi đang ngày càng khắt khe của họ, mới có thểđảm bảo được thị phần, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình

Riêng đối với các nhà phân phối, các nhà bán buôn, thì khách hàng của họ trướchết chính là các nhà bán lẻ, những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuốicùng các sản phẩm họ cung ứng Do đó, để sản phẩm mình cung ứng đến được vớingười tiêu dùng một cách thuận lợi nhất thì nhất thiết các nhà phân phối phải có cácchính sách làm thỏa mãn, hài lòng những nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối Nóicách khác, doanh nghiệp thương mại cần phải xây dựng được các chính sách khuyếnkhích các thành viên kênh hiệu quả Làm được điều này tức là doanh nghiệp đã thựchiện được mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường

Vấn đề này diễn ra hoàn toàn tương tự trên thị trường các sản phẩm ngành hóa

mỹ phẩm Hiện nay, thị trường hóa mỹ phẩm Việt Nam đang bị chi phối bởi các sảnphẩm của hai tập đoàn lớn là Unilever và Procter & Gamble (P&G) Đề tài được thựchiện trong bối cảnh mức độ cạnh tranh giữa hai tập đoàn tên tuổi này nói chung vàgiữa các dòng sản phẩm cùng chức năng của hai hãng nói riêng đang ngày càng trởnên gay gắt Riêng về Unilever, các sản phẩm của hãng hiện đang được phân phối trênđịa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với siêu thị Thuận Thành là một trong những nhà phânphối chủ đạo Việc khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối các sản phẩmUnilever của mình một cách hiệu quả không chỉ là điều kiện nâng cao năng lực cạnhtranh của Unilever nói chung, mà còn là điều kiện đảm bảo cho hoạt động kinh doanhcủa công ty được ổn định và phát triển bền vững trong tương lai Như vậy, công việccần làm đối với nhà phân phối siêu thị Thuận Thành là xác định được hiệu quả của cácchính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của mình thông qua việcnhận biết được đánh giá của họ đối với chính sách mình đưa ra Từ kết quả thu được,

công ty sẽ có cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến những đánh giá củacác thành viên tham gia kênh, dựa vào đó có các chính sách phù hợp hướng đến mụcđích hoàn thiện kênh phân phối, làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh.

Từ những lý do đó, tôi quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu:

“ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC KHÁCH HÀNG VỀ CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI CÁC SẢN PHẨM UNILEVER CỦA SIÊU THỊ THUẬN THÀNH TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ".

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung:

Đề tài được thực hiện với việc hướng đến mục tiêu chung là phân tích nhữngđánh giá của các khách hàng đối với chính sách khuyến khích thành viên kênh phânphối các sản phẩm Unilever của Siêu thị Thuận Thành trên địa bàn tỉnh Thừa ThiênHuế, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty

- Trên cơ sở đó xác định các giải pháp có thể nâng cao được hiệu quả của chính sáchkhuyến khích các nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối của siêu thị Thuận Thành

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Dựa vào giới hạn về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu được thực hiện trên tổngthể mẫu và kết quả được rút ra cho tổng thể nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là hoạt động khuyếnkhích của công ty và những đánh giá của các nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối

các sản phẩm Unilever của siêu thị Thuận Thành trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty

- Đối tượng nghiên cứu: Sự hợp tác của các thành viên tham gia vào kênh phân phốisản phẩm Unilever của siêu thị Thuận Thành

- Đối tượng điều tra: Các thành viên tham gia vào kênh phân phối sản phẩm Unilevercủa siêu thị Thuận Thành trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Các giải pháp được xây dựng dự kiến áp dụng cho giai đoạn kinh doanh trong 5năm tới của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thu thập số liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn khác nhau Bắt đầu là các giáo trìnhMarketing căn bản của Philip Koler của Nhà xuất bản Thống kê và Nghiên cứuMarketing để lấy cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu Tôi đã tập trung đi sâu tìm hiểu

về các mô hình liên quan như: “Mô hình SERVQUAL” của Parasuraman, “Mô hìnhSERVPERF” của Cronin và Taylor (1992), “Mô hình của Dabholka” đưa ra năm thànhphần cơ bản của chất lượng dịch vụ bán lẻ ( 1996) Ngoài ra đề tài còn tìm kiếm thêmmột vài bảng báo cáo nghiên cứu khoa học và các bài báo trên các tạp chí chuyên ngành,chẳng hạn như: “Chất lượng dịch vụ, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàngsiêu thị tại TP Hồ Chí Minh” của Nguyễn Thị Mai Trang (Tạp chí Phát triển Khoa học

và công nghệ, Số 10_2006), đề tài nghiên cứu “Đánh giá lòng trung thành của khách

hàng với siêu thị Thuận Thành Huế” của tác giả Phan Thị Kim Tuyến Mà đặc biệt là đềtài nghiên cứu “Phân tích đánh giá của khách hàng đối với chính sách khuyến khíchcác thành viên kênh phân phối các sản phẩm P&G của nhà phân phối Tuấn Việt trênđịa bàn tình Thừa Thiên Huế” của tác giả Nguyễn Thị Minh Tâm Tuy đó không phải

là các nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu giống với các mục tiêu mà đề tài tôi đang tiếnhành nhưng đề tài đã có được nhiều thông tin tham khảo có giá trị để xây dựng mô hìnhnghiên cứu và hướng nghiên cứu

Bên cạnh đó, đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đếncác vấn đề lý luận về phân phối, quản lý các thành viên tham gia kênh phân phối;thông tin về hoạt động kinh doanh của siêu thị Thuận Thành tỉnh Thừa Thiên Huế tạinhiều nguồn khác nhau

4.1.2 Số liệu sơ cấp

Quá trình thu thập số liệu sơ cấp được thu thập qua 2 giai đoạn:

- Xác định sơ bộ: Mục đích cơ bản của giai đoạn này là tìm hiểu những chínhsách khuyến khích cụ thể của công ty có thể tác động đến sự hợp tác của các nhà bán

lẻ trong phân phối các sản phẩm Unilever Nghiên cứu dùng kỹ thuật thảo luận nhóm,nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu Đầutiên, tôi tiến hành thảo luận nhóm tiêu điểm (focus group) bao gồm việc thực hiệnthông qua điều tra phỏng vấn trực tiếp 10 nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối củasiêu thị Thuận Thành và từ đó xác định thông tin cần thu thập, các nội dung cần nghiêncứu Đồng thời tôi còn sử dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia để đưa ra được nhữngnội dung quan trọng và cần thiết Sau khi xác định được mô hình nghiên cứu thì việctiếp theo là soạn thảo bảng hỏi nhằm thu thập dữ liệu để phân tích Sau đó tiến hànhđiều tra thử 10 khách hàng, để từ đó tiến hành hiệu chỉnh thang đo nhằm đảm bảo tínhtin cậy của thang đo trong đề tài

- Thu thập, phân tích dữ liệu:

Dựa trên kết quả của giai đoạn trên, bảng hỏi được thiết kế để tiến hành điều traphỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng và những đánh giá của các nhà bán lẻ tham giavào kênh phân phối các sản phẩm Unilever của siêu thị Thuận Thành

Do giới hạn về nhân lực, thời gian và nguồn kinh phí, tôi tiến hành khảo sát trênmẫu đại diện và suy rộng kết quả cho tổng thể Tôi quyết định sử dụng phương phápchọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống để phù hợp với đặc điểm của khách hàng

Dựa trên các nghiên cứu trước đây thì mẫu nghiên cứu tốt nhất là ít nhất 5 mẫutrên mỗi biến quan sát thì mới có thể phân tích nhân tố khám phá EFA tốt

Sau khi nghiên cứu định tính, nghiên cứu gồm 21 biến quan sát được đưa vàonghiên cứu định lượng chính thức Như vậy, để tính kích cỡ mẫu, tôi đã sử dụng côngthức sau:

N = số biến quan sát * 5 = 21*5 = 105 bảng câu hỏi sử dụng để điều tra

Để đảm bảo độ chính xác cũng như loại trừ các bảng hỏi sau khi điều tra không đủchất lượng, tôi tiến hành nghiên cứu thêm 20% tổng thể mẫu nghiên cứu; đồng thời có thểgiảm thiểu được những rủi ro trong quá trình nghiên cứu

Cuối cùng tổng thể mẫu được dự kiến là 126 bảng

- Phương pháp chọn mẫu: Đề tải sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệthống Từ danh sách các quan sát được sắp xếp theo trật tự có hệ thống Chọn ngẫunhiên đơn giản một quan sát trong danh sách, rồi cách đều k quan sát lại chọn mộtquan sát vào mẫu (k là tỉ lệ giữa số quan sát của tổng thể với quy mô mẫu.)

Với số lượng nhà phân phối của Siêu thị Thuận Thành là 2161 khách hàng

Để đáp ứng được cơ cấu mẫu điều tra cần thiết là 126, ta tính ra được bướcnhảy k= 2161/126= 17

4.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS 16.0 Dựa trên cơ sở lý thuyết về chính sáchkhuyến khích thành viên kênh phân phối và thực tế sử dụng các chính sách này trongphân phối các sản phẩm ngành hàng Unilever tại NPP Siêu thị Thuận Thành, việcnghiên cứu đánh giá của khách hàng được thực hiện theo quy trình dưới đây:

Sơ đồ I – Quy trình nghiên cứu

4.2.1 Xây dựng các thang đo

Thang đo trong nghiên cứu được dựa vào lý thuyết để xây dựng Các nhóm yếu

tố được nghiên cứu là nhóm các chính sách khuyến khích thuộc về chương trình giảmgiá; nhóm các chính sách khuyến khích về các hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; nhóm cácchính sách khuyến khích thuộc về các hỗ trợ quản lý; nhóm các chính sách buôn bán &quan hệ hữu nghị mà Nhà phân phối dành cho các thành viên kênh Ngoài ra, đề tàinghiên cứu mức độ hợp tác của các thành viên kênh bằng việc xây dựng thang đoĐánh giá của thành viên kênh về sự hợp tác đối với Nhà phân phối Cụ thể nội dungcác thang đo được trình bày trong bảng dưới đây:

Nghiên cứu định lượng

Khảo sát n = 126

Mã hoá dữ liệuLàm sạch dữ liệuCronbach’s alphaPhân tích EFAPhân tích hồi quy bộiKiểm định ANOVA

Kết quả nghiên cứu

Bảng I – Các thang đo trong nghiên cứu

Các chương trình giảm giá

1 Mức giá nhập các sản phẩm đảm bảo lợi nhuận cao cho cửa hiệu G1

2 Chương trình chiết khấu khi mua các sản phẩm với số lượng lớn có giá trị hấp dẫn G2

3 Giá trị chiết khấu khách hàng cho các cửa hiệu cao G3

4 Khuyến mãi bằng hàng hóa dành cho cửa hiệu có giá trị cao G4

Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo

5 NPP cung ứng đầy đủ các thiết bị cho trưng bày hàng hóa X1

6 NPP tích cực tư vấn về hoạt động bán hàng cho cửa hiệu X2

7 NPP hỗ trợ bày biện hàng hoá trong cửa hiệu tốt X3

8 Các khuyến mãi cho người tiêu dùng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh X4

Hỗ trợ về quản lý

12 Thời gian thanh toán có thể được xem xét để gia hạn T3

13 Hoạt động kiểm tra hàng tồn của nhân viên bán hàng được thực hiện hiệu quả T4

14 Việc đặt hàng được thực hiện đều đặn nhằm quản lý hoạt động

Các chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị

15 Quý khách được thông báo rõ ràng về giá bán cho người tiêu dùng D1

16 Các thay đổi giá được thông báo kịp thời D2

17 NPP có trợ cấp thu hồi lượng hàng khó bán D3

18 Hàng hóa được vận chuyển đúng theo đơn hàng đặt trước D4

19 Hoạt động trả hàng nếu đơn hàng không đúng được thực hiện tốtkhi cần thiết D5

20 Vận chuyển hàng hóa nhanh đảm bảo cho kinh doanh D6

21 Các thắc mắc về sản phẩm được đáp ứng kịp thời D7

Sự hợp tác của thành viên kênh

22 Cửa hiệu sẵn sàng nhập nhiều hàng hơn khi có giảm giá cao H1

23 Cửa hiệu sẵn sàng nhập nhiều hàng hơn khi các trợ giúp xúc tiếnvà quản lý bán hiệu quả H2

24 Cửa hiệu sẵn sàng nhập nhiều hàng hơn khi các trợ giúp về quảnlý bán hàng cao H3

25 Cửa hiệu sẵn sàng nhập nhiều hàng hơn khi NPP đảm bảo chính

sách buôn bán & quan hệ hữu nghị của mình tốt H4

26 Nhìn chung Quý khách đánh giá cao sự hợp tác giữa cửa hiệu vàNPP Siêu thị Thuận Thành H5

4.2.2 Mẫu điều tra và cách thức điều tra, xử lý số liệu

Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống như đãtrình bày ở phần trước

Số bảng hỏi được phát ra là 140 Việc phỏng vấn khách hàng được tiến hànhbằng cách tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Sau khi loại đi những phiếu khảo sátkhông đạt yêu cầu, số bảng hỏi được chọn để tiến hành nhập số liệu là 126 bảng

Phần mềm SPSS được sử dụng để xử lý và phân tích số liệu Để thực hiện phântích đánh giá của khách hàng đối với các chính sách khuyến khích thành viên kênh màNhà phân phối Siêu thị Thuận Thành ngành hàng Unilever dành cho khách hàng củamình, các thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach’ alpha, phân tíchnhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), phân tích hồi quy tuyến tínhbội, kiểm định One Way ANOVA và các công cụ thống kê mô tả

- Công cụ Cronbach’s alpha: dùng để kiểm định mối tương quan giữa các

biến (Reliability Analysis) Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s alphalớn hơn 0,6 Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểmtrung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sựtương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao Theo Nunally &Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem làbiến rác và bị loại ra khỏi thang đo

- Phân tích nhân tố khám phá: được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan

sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ýnghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và cáctác giả, 1998) Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và

hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân

tố Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phảibằng 0,3 hoặc lớn hơn

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phầnbiến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố

có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Pricipal AxisFactoring với phép xoay Promax Đây là một trong các phương pháp được sử dụngphổ biến, đồng thời nó cũng phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn phương phápPricipal Components Factoring với phép xoay Varimax Phương pháp Principal AxisFactoring sẽ cho ta số lượng nhân tố là ít nhất để giải thích phương sai chung của tậphợp biến quan sát trong sự tác động qua lại giữa chúng.

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50%.Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một

số tiêu chuẩn như sau:

 Hệ số KMO (Kaiser – Meyer - Olkin)  0,5, mức ý nghĩa của kiểm địnhBartlett  0,5

 Hệ số tải nhân tố (factor loading)  0,4

 Tổng phương sai trích  50%

 Hệ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1

 Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố  0,3 đểđảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố[1]

- Phân tích hồi quy tuyến tính bội: được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ

nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giảithích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích) Mô hình này sẽ mô tảhình thức của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc.Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tài này, biến phụ thuộc là Sự hợp tác của cácthành viên kênh, còn các biến độc lập là các đánh giá của khách hàng đối với chính sáchkhuyến khích thành viên kênh mà Nhà phân phối Siêu thị Thuận Thành đang áp dụng.Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter)với phần mềm SPSS

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh Giá trị R2

điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợpvới hồi quy tuyến tính đa biến

Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tươngquan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc.Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ

tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa

ra là β1 = β2 = β3 = β4 = 0 Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ,giá trị Sig bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hìnhhồi quy

- Kiểm định giá trị trung bình giữa các nhóm đối tượng bằng kiểm định One

- Way – ANOVA

Giả thiết:

 H0: Không có sự khác biệt giữa giá trị trung bình của các nhóm đối tượng

 H1: Có sự khác biệt giữa giá trị trung bình của các nhóm đối tượng

Điều kiện chấp nhận giả thiết:

Nếu Sig của Levene’s test > 0,05 thì phương sai của các nhóm đối tượng là đồng nhất.Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

 Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận giả thiết H1

 Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

5 Kết cấu đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần

Phần I : Đặt vấn đề

Phần II : Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 : Các vấn đề lý luận và thực tiễn về chính sách khuyến khích thànhviên kênh phân phối

Chương 2 : Phân tích đánh giá của khách hàng đối với các chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối sản phẩm Unilever của Siêu thị Thuận thành

Chương 3 : Một số định hướng và giải pháp nhằm nâng cao mức độ hợp tác củacác thành viên kênh

Phần III : Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 – CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ

CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối và kênh phân phối của công ty thương mại

Đối với các công ty thương mại, vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quantrọng trong hoạt động kinh doanh Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thịtrường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu, mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thếnào Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm, một trong những biến sốquan trọng của marketing hỗn hợp Các quyết định phân phối có ảnh hưởng trực tiếpđến tất cả các lĩnh vực khác trong marketing Chính vì thế, hiện nay ngày càng nhiềucông ty xem phân phối như là một biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trênthị trường Chức năng phân phối được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phốisản phẩm trên thị trường do công ty tổ chức và quản lý

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cánhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sảnxuất đến người tiêu dùng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ ngườisản xuất, qua hoặc không qua các trung gian thương mại, đến người mua cuối cùng.Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viêncủa kênh[2]

Đối với các công ty thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn cóchủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mạihoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian phân phối khác và với người tiêudùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho kháchhàng tiềm năng trọng điểm cuối cùng của công ty[4]

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Các kênh phân phối được thiết lập với chức năng cơ bản nhất là giúp doanhnghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúngchủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu Cụ thể hơn, các thành viênkênh phân phối còn phải thực hiện các chức năng sau:

Một là, nghiên cứu thị trường: Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, các trung

gian có thể thu thập được nhiều thông tin quan trọng về nhu cầu, thị hiếu của kháchhàng Thông tin này có ích cho việc lập kế hoạch kinh doanh, chiến lược phân phốicủa doanh nghiệp sản xuất hay nhà nhập khẩu;

Hai là, xúc tiến khuếch trương cho những sản phẩm họ bán, soạn thảo và truyền

bá những thông tin về hàng hóa;

Ba là, thương lượng để thỏa thuận phân chia trách nhiệm về quyền lợi trong

kênh, thỏa thuận về giá cả và những điều kiện phân phối khác;

Bốn là, phân phối vật chất, bao gồm vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa; Năm là, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng;

Sáu là, hoàn thiện hàng hóa, liên quan đến các hoạt động làm cho hàng hóa đáp

ứng được những yêu cầu của khách hàng;

Bảy là, tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán;

Cuối cùng, các thành viên kênh còn có chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quátrình phân phối

1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối

Kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm cácdoanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Do đó, có thể định nghĩa cấutrúc kênh phân phối như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các côngviệc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chiacác công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

Thứ nhất, chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.Thứ hai, chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ởmỗi cấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh cóthể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phânphối chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

Thứ ba, các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong

Đối với hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân thì các kiểu cấu trúc kênh điển hìnhđược mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 – Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân

Ở sơ đồ trên, kênh A là kênh trực tiếp, vì người sản xuất bán trực tiếp tới người tiêudùng cuối cùng Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi có các trung giannằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng, thực hiện nhiều chức năng của kênh

1.1.4 Các trung gian thương mại trong kênh phân phối

Trong một kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản đó là:

(1) Người sản xuất

(2) Người trung gian

(3) Người tiêu thụ cuối cùng

Trong đó, người trung gian thương mại là các doanh nghiệp độc lập trợ giúpngười sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán

và các công việc phân phối khác Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàmphán và quyền sở hữu trong kênh Họ hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn và bán lẻ

a) Người trung gian bán buôn

Người trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến muahàng hóa để bán cho những người bán lẻ hoặc người kinh doanh (như những ngườibán lẻ, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà

nước hay cho những người bán buôn khác) Nó cũng bao gồm các doanh nghiệp hoạtđộng như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho cáckhách hàng như vậy.

Các nhà bán buôn hàng hóa được quản lý tốt đặc biệt thích hợp trong việc thựchiện các loại công việc phân phối sau đây của người sản xuất:

- Cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường);

b) Người trung gian bán lẻ:

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng

cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa

Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối liên quan đến quy mô và loạihình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hóa ởthời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn Hơn nữa,

họ tạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua.Các công việc phân phối đặc biệt thích hợp với người bán lẻ bao gồm:

- Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và ngườibán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống của họ;

- Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sảnphẩm của người sản xuất;

- Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua

- Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhucầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho người cung cấp và tạo thuận lợi cho người tiêudùng;

- Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể có dự trữ tồn khorộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúctiện lợi nhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn

- San sẻ rủi ro cho người sản xuất hay người bán buôn bằng việc đề nghị

và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

Mức độ người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khác nhau

Có những người bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc phân phối thích hợp với

họ, song cũng có người bán lẻ lại làm ít nhất các công việc này

1.2 Quản lý kênh phân phối và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

1.2.1 Bản chất của quản lý kênh

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Nội dung của quản lý kênh bao gồm:

Thứ nhất, phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm hoạt động của kênh, liênquan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh

từ sản xuất đến tiêu dùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phảichỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa

Thứ hai, quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt không Mười dòng chảy trong kênh bao gồm: dòngchuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòngthanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tàichính và dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Thứ ba, quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ngoài doanh nghiệpchứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện

pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác Cácthành viên trong kênh phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, do đó họ có chiến lượckinh doanh riêng, có mục tiêu riêng… muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán,thương lượng, và sử dụng sức mạnh hợp lý.

Thứ tư, mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lýkênh ở những mức độ khác nhau Các vị trí thành viên kênh khác nhau cũng có mụctiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từđầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Các trung gian thươngmại, bán buôn và bán lẻ, quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp

và khách hàng của họ[4]

1.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm nhằm hướng đến các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh của các doanhnghiệp cần phải giải quyết được các vấn đề chiến lược cơ bản:

- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào?

- Marketing mix nên được sử dụng như thế nào?

- Đánh giá hiệu 3quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điềuchỉnh thích hợp[4]

Trong đó, hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối đóng vaitrò quan trọng Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai tròliên kết trong kênh, mà về cơ bản, họ hoạt động như một đại lý mua cho khách hàng vàsau đó mới như một đại lý cho người cung ứng Người trung gian thương mại quantâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn Nếu không có động

cơ thúc đẩy, các thành viên trung gian trong kênh phân phối sẽ không duy trì các báocáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Do đó, người điều khiển kênh phải giải quyếtđược các vấn đề cơ bản sau nhằm thực hiện khuyến khích các thành viên kênh hoạtđộng hiệu quả: tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, trên cơ sởnhững nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh

Người quản lý kênh ở các doanh nghiệp có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể

để khuyến khích các thành viên kênh tiềm năng Tất cả các biện pháp này đều nhằmchuyển tới thành viên kênh triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của doanh nghiệp để họchắc chắn sẽ thành công trong kênh Nói cách khác, doanh nghiệp nên đảm bảo vớicác thành viên kênh rằng các quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếumỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ

Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các trung gian tham gia vào kênh là nhà sảnxuất, nhà nhập khẩu, phân phối phải cho biết là họ sẽ được ủng hộ và trợ giúp những

gì Các thành viên kênh muốn biết là họ sẽ được cái gì khi tham gia vào kênh phânphối Trong khi những người điều hành kênh có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéothành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảotrong bốn lĩnh vực sau: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự giúp đỡ về quảngcáo xúc tiến; Sự trợ giúp về quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệhữu nghị[4]

Để đảm bảo được sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh phân phối, doanhnghiệp cần thiết kế chính sách khuyến khích cụ thể và lên kế hoạch thực hiện thôngqua lực lượng bán hàng của mình Đồng thời cần có sự kiểm soát thông qua lãnh đạothường xuyên và có hiệu quả

Người điều hành kênh thực hiện được các chính sách khuyến khích thành viênkênh một cách phù hợp là đã đem đến cho các thành viên kênh những lợi ích mà họmuốn có khi tham gia kênh phân phối Nói cách khác, điều đó có nghĩa là các thànhviên kênh đã thỏa mãn, hài lòng với các chính sách khuyến khích mà doanh nghiệpdành cho họ Sự đánh giá cao các chính sách đó của các thành viên kênh là cơ sở đểdoanh nghiệp xây dựng được một hệ thống kênh phân phối mạnh, đảm bảo được nănglực cạnh tranh trên thị trường

1.2.3 Mối quan hệ giữa hoạt động khuyến khích thành viên kênh hoạt động và hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối

Đối với một nhà phân phối (NPP) hoạt động như một trung gian thương mạihoàn chỉnh và là người điều hành kênh phân phối, cung ứng hàng hóa ra thị trườngthông qua các trung gian khác là nhà bán lẻ, bán sỉ là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản,thực hiện mục tiêu của hoạt động kinh doanh Hoạt động phân phối, cung ứng hàng

hóa quyết định và chi phối toàn bộ các hoạt động tác nghiệp khác của doanh nghiệpnhư nghiên cứu thị trường, tạo nguồn hàng.

Các trung gian khác trong kênh do nhà phân phối điều hành đóng vai trò quantrọng trong việc đảm bảo được mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ

có thông qua các trung gian đó, sản phẩm, dịch vụ mới có thể đến được với người tiêudùng cuối cùng Sự hợp tác của họ cũng ảnh hưởng đến khả năng sản phẩm dịch vụđược cung ứng ra thị trường một cách thuận lợi nhất Các trung gian thương mại đóngvai trò như khách hàng và cũng hiểu được sự phụ thuộc của nhà phân phối vào họ, do

đó luôn có những yêu cầu, đòi hỏi nhất định cần được đáp ứng nhằm đảm bảo lợinhuận cao nhất Động cơ thúc đẩy sự hợp tác của các trung gian với nhà phân phối đóchính là các lợi ích họ có được từ nhà phân phối

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà nhà phân phối đưa ra chính là

để mang đến cho các trung gian trong kênh các lợi ích mà họ muốn, bên cạnh việc tiêuthụ sản phẩm dịch vụ để thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giá Khi các chính sáchkhuyến khích có hiệu quả, tức là được các thành viên kênh đánh giá cao, thì việc tiêuthụ hàng hóa sẽ thuận lợi hơn do sự sẵn sàng hợp tác của các trung gian cao hơn Họ

có thể chấp nhận tồn kho hàng hóa cao hơn, giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùngcuối cùng, tạo điều kiện cho các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp Nói cách khác,doanh thu tiêu thụ của nhà phân phối sẽ tăng lên

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự hợp tác của các thành viêntrong kênh ngày càng đóng vai trò quan trọng Đó chính là một trong những yếu tố tạonên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Như vậy có thể thấy, cácchính sách khuyến khích thành viên kênh có thể được xem như là một biến số chínhyếu trong việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu của các doanh nghiệp hoạtđộng như các nhà phân phối Thông qua đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh cuối cùngcủa nhà phân phối cũng được nâng cao

Sự hợp tác của thành viên kênh thể hiện trước hết qua doanh số mua hàng của họ.Ngoài ra, những thành viên kênh có thái độ hợp tác sẽ là những khách hàng hưởng ứng

và tham gia các chính sách khuyến khích mà NPP áp dụng Cụ thể là việc tăng cườngnhập thêm hàng hoá và sản phẩm khi các chính sách mà NPP đưa ra là phù hợp Sự

hưởng ứng này một mặt sẽ tăng doanh số cho NPP, mặt khác cũng là khai thác đượccác lợi ích mà thành viên kênh được đáp ứng từ NPP.

Ngoài ra, sự hợp tác không chỉ thể hiện ở các số liệu về mức nhập hàng hoá và sựhưởng ứng đối với các chính sách, mà còn thể hiện ở đánh giá về mối quan hệ giữathành viên kênh và NPP Thành viên kênh đánh giá cao mối quan hệ với NPP, thì sẽcàng làm cho kênh phân phối được chắc chắn, khả năng duy trì sức mạnh thị trườngcủa NPP càng cao Trong trường hợp thành viên kênh kinh doanh đồng thời các nhãnhiệu cạnh tranh nhau, mức độ hợp tác của thành viên kênh đối với NPP nào cao hơnthì khả năng kinh doanh của nhãn hiệu đó sẽ càng tăng cao Đây chính là mục tiêu màcác NPP đều hướng đến khi thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm của mình

Theo Phillip Kotler, khi quyết định sử dụng những người trung gian, nhà sản xuấtphải xem họ vừa là khách hàng, vừa là đối tác Nhà sản xuất cần hiểu được nhu cầucủa họ, mục đích và các hoạt động của họ, và phải đưa ra điều kiện mua bán và việc hỗtrợ sự bán lại để giành được cảm tình và sự trung thành của họ Chừng nào mà nhữngngười trung gian hưởng được mức thu nhập tương đối tốt và có mối quan hệ tốt vớinhà sản xuất thì họ sẽ tiếp tục bán và quảng bá các sản phẩm của họ[3] Điều nàycũng được áp dụng trong hoạt động phát triển kênh của một NPP

1.3 Các yếu tố thuộc về chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối của doanh nghiệp

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà phân phối thương mại

có thể áp dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạtđộng của thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, các chính sách có thể đượcchia làm 4 nhóm chính:

- Các chương trình giá trong nỗ lực tăng lợi nhuận cửa hiệu thông qua giảm giá

cho thành viên kênh

- Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo

hàng của mình Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà phân phối áp dụng vì thế

có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ Đó là phần lợinhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà phân phối, do đó, nếu phần lợi nhuận nàycàng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao Trong hoạtđộng kinh doanh của một nhà phân phối, có thể áp dụng các hình thức giảm giá chokhách hàng như sau:

- Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng)

- Giảm giá theo khối lượng

- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt

- Hàng miễn phí

- Sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo

- Giảm giá theo mùa

- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa

- Giá ưu tiên cho trung gian thương mại

1.3.2 Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo

Các nhà sản xuất, nhà phân phối còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bántại cửa hàng và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu với ý nghĩa tương đươnggiảm giá, thể hiện ở các yếu tố:

- Hàng trưng bày

- Catalog và các phương thức khuyến mại

- Trợ giúp quảng cáo

- Trợ giúp về kỹ thuật

- Công cụ bán hàng

Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạtđộng bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặtkhác là điều kiện thuận lợi để nhà phân phối cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình rathị trường một cách nhanh nhất

1.3.3 Các hỗ trợ về quản lý bán

Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà phân phối trong việc đảmbảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các nhà bán lẻ Việc

bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà phân phối Bởi lẽkhi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp từ nhà phânphối, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn Mặc dù điều này

có thể làm tăng thêm một số chi phí do việc tăng các khoản phải thu từ khách hàng,nhưng đổi lại doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận nhờ mở rộng khối lượng sảnphẩm tiêu thụ

Các loại hình hỗ trợ về tài chính mà nhà phân phối có thể sử dụng để khuyếnkhích hoạt động đối với thành viên kênh:

- Cho hưởng một hạn mức tín dụng nhất định

- Gia hạn thời gian thanh toán nợ

- Cho vay, tạm ứng bằng hàng hóa

- Tài trợ hàng tháng về thiết bị và các tài sản cố định

1.3.4 Các chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị

Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà phân phốicòn cần phải có các chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị nhằm đảm bảo cho hoạtđộng kinh doanh của các nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ thường kinh doanh với phạm vinhỏ hẹp và vốn ít, hoạt động thường thiếu tổ chức và kế hoạch Chính vì thế, sự hỗ trợcủa nhà phân phối có thể đóng góp một phần quan trọng cho việc làm cho hoạt độngkinh doanh của nhà bán lẻ được thuận lợi và ổn định hơn

Nội dung của các chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị đảm bảo kinh doanhcho thành viên kênh mà nhà phân phối có thể áp dụng bao gồm:

Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được

Trợ cấp thu hồi cho hàng hóa hư hỏng

Bảo hành sản phẩm

Cho phép trả hàng khi các sản phẩm được phân phối không đúng theo đơn hàngthỏa thuận

Chương trình hạ giá

Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại

Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng

1.4 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

1.4.1 Mô hình nghiên cứu

Tham khảo các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên phải nhắc đến nghiên cứu của BertRosenbloom (1991) Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên kênh phân phối

thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà phân phối trong 4 lĩnh vực sau: (1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ về quản lý

và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị Nghiên cứu này đã phát hiện ra

những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhàbán lẻ nói riêng đều đánh giá cao

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) cũng đề

cập đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẵn sàng hợp tác

giữa nhà phân phối và các nhà bán lẻ Kết quả cho thấy mối phụ thuộc lẫn nhau nàygiữa các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác đồng thời làm giảm mâuthuẫn giữa họ Sự cộng tác và những mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự hợp tác ngày càngcao hơn Tuy nhiên nghiên cứu này chưa chỉ ra được những yếu tố cụ thể nào làm chonhà quản trị có thế tiếp cận để cải thiện tình hình kênh phân phối của doanh nghiệpmột cách tốt nhất

Bên cạnh đó, đề tài còn tham khảo mô hình của tác giả Trương Đình Chiến được đề xuất trong giáo trình “Quản trị kênh phân phối”.

Từ mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích những đánh giá của khách hàngđối với chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối các sản phẩm thuộc ngànhhàng hóa mỹ phẩm và sản phẩm gia dụng của tập đoàn Unilever tại Thừa Thiên Huếdưới sự điều hành của siêu thị Thuận Thành, cuối cùng mô hình nghiên cứu được tổngkết đề xuất như sau:

- Biến phụ thuộc: Đánh giá của khách hàng về sự hợp tác của họ với nhà phân phối.

- Biến độc lập: Nhóm các nhân tố “chương trình giảm giá”, nhóm các nhân tố

“hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo”, nhóm các nhân tố “trợ giúp về quản lý bán hàng”, vànhóm các nhân tố “chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị”

Sơ đồ 1.2 – Mô hình nghiên cứu

1.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

Các nhân tố thuộc về các nhóm: chương trình giảm giá, các hỗ trợ về xúc tiếnquảng cáo, các trợ giúp về quản lý bán hàng, chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị

là các thành phần quan trọng trong chính sách khuyến khích thành viên kênh của nhàphân phối Việc xác định được hiệu quả của chính sách khuyến khích thành viên kênhtrên góc độ đánh giá của khách hàng đòi hỏi phải phân tích các đánh giá của kháchhàng đối với từng thành phần cụ thể trên Các giả thuyết được đưa ra đó là:

H1: Nhóm các nhân tố thuộc về các chương trình giảm giá được các thành viên kênh đánh giá càng cao thì sự hợp tác của họ càng cao và ngược lại.

H2: Nhóm các nhân tố hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo được các thành viên kênh đánh giá càng cao thì sự hợp tác của họ càng cao và ngược lại.

H3: Nhóm các nhân tố trợ giúp về quản lý bán hàng được các thành viên kênh đánh giá càng cao thì sự hợp tác của họ càng cao và ngược lại.

H4: Nhóm các nhân tố chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị được các thành viên kênh đánh giá càng cao thì sự hợp tác của họ càng cao và ngược lại.

Sự hợp tác của thành viên kênh

Các chương

trình giảm

giá

Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị

Hỗ trợ quản lý

Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo

CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CÁC CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM UNILEVER CỦA NHÀ PHÂN PHỐI HTX TM&DV THUẬN THÀNH 2.1 Giới thiệu về công ty Unilever Việt Nam

2.1.1 Khái quát chung về công ty Unilever

Unilever là một công ty đa quốc gia, được Anh và Hà Lan thành lập Unilever làtập đoàn của Anh và Hà Lan chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm,hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm Đối thủ cạnh tranh chủ yếu củaUnilever là hãng Procter & Gamble, Nestlé, Kraft Foods, Mars Incorporated, ReckittBenckiser và Henkel

Tập đoàn Unilever thành lập năm 1930, là kết quả cuộc sát nhập của công ty LeverBrothers (Anh) và Margarine Unie (Đan Mạch) Unilever là tập đoàn sản xuất hàng tiêudùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama,Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond’s, Signal, Surf, Close-up vàOmo với hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trênthế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 40 tỷ euro

Tuyên bố về mục tiêu của Unilever thể hiện rõ một mục đích chung tạo cảmhứng cho doanh nghiệp Đó là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thương hiệu vớichất lượng tốt hơn và giá trị có thể nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùngtrên toàn thế giới, trong thời điểm hiện tại, cũng như cho các thế hệ tương lai Nhữngthành tựu mà Unilever có được ngày hôm nay không thể không kể đến các bước pháttriển của tập đoàn:

Năm 1900: Công ty sáng lập của Unilever sản xuất các sản phẩm làm bằng cácloại dầu và chất béo, chủ yếu là xà bông và bơ thực vật Vào đầu thế kỷ 20 việc mởrộng của họ gần như bỏ xa nguồn cung cấp nguyên liệu

Năm 1920: Với các công ty mở rộng nhanh chóng, họ đồng ý hợp nhất -và nhưvậy Unilever được tạo ra

Năm 1930: Unilever bắt đầu với Đại khủng hoảng và kết thúc với Thế chiến II.Năm 1940: Hoạt động của Unilever trên toàn thế giới tiếp tục mở rộng hơn nữavào thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư nghiên cứu và phát triển

Năm 1950: Kinh doanh bùng nổ và dẫn đầu châu Âu.

Năm 1960: Unilever đặt ra việc phát triển sản phẩm mới, đi vào các thị trườngmới và chạy một chương trình đầy tham vọng

Năm 1980: Unilever hiện là một trong các công ty lớn nhất thế giới, tập trungvào sản phẩm cốt lõi và thương hiệu

Năm 1990: Công ty mở rộng vào Trung và Đông Âu

Những năm đầu thế kỷ 21: Thập kỷ bắt đầu với sự ra mắt của Đường dẫn tới tăngtrưởng, một kế hoạch chiến lược năm năm, và trong năm 2004 tiếp tục là tập trung vàocác nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21 với sứ mệnh Sức sống của nó

Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thểnghe thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âuvà châu

Á Và bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu công ty trước song to gió cả trênthương trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ nhân viên,các nhà quản lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự mong đợi chotập đoàn này[7]

2.1.2 Tập đoàn Unilever tại Việt Nam

Là một công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trênthế giới để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever.Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 thực chất là tập hợp của ba công ty riêngbiệt: Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, công ty Elida P/S và công tyBest Food đặt tại thành phố Hồ Chí Minh

Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khucông nghiệp Biên Hòa Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốcthông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Hiện nay công

ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên mỗi năm.Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt độngsản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm Các hoạtđộng hợp tác kinh doanh đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu, hạgiá thành sản phẩm, nhằm tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm công ty tại thị

trường Việt Nam; đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối tác Việt Nam phát triển sảnxuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên và tạo thêm khoảng 5500 việc làm[8].

Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam được tổ chức theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 – Tổ chức hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam

2.2 Giới thiệu chung về HTX TM&DV Thuận Thành

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Hợp Tác Xã Thương Mại Dịch Vụ Thuận Thành ra đời vào tháng 9 năm 1976.Sau ba lần đổi tên từ HTX Tiêu Thụ (1976 - 1980), HTX Mua Bán (1980 - 1988) vàsau thời kì đổi mới (1988) được lấy tên HTX TM&DV Thuận Thành cho đến nay.Hợp tác xã thương mại dịch vụ Thuận Thành có trụ sở chính là 92 Đinh Tiên Hoàng,

là 1 trong 2 đơn vị còn tồn tại trong tỉnh Thừa Thiên Huế, với chức năng làm đại lý tiêuthụ hàng hóa Thời kỳ này HTX luôn dẫn đầu về doanh số và có lãi so với 120 HTXtrên địa bàn tỉnh

Năm 1989 , khi cơ chế bắt đầu chuyển đổi, HTX thương mại Thuận Thành cùngchung số phận với bao nhiêu HTX trên toàn quốc, phải lao đao vào vòng xoáy trongcơn lốc của cơ chế thị trường Thời kỳ quá độ của HTX là từ năm 1989 đến năm 1991,

đó là ba năm trăn trở với muôn vàn khó khăn và sóng gió, nhưng với nghị lực và tinhthần quyết tâm cao của lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên trong HTX đã tự khẳngđịnh mình để vươn lên trong một điều kiện và hoàn cảnh không mấy thuận lợi, nguồn

vốn thì cạn kiệt, do các đơn vị bạn chiếm dụng đồng thời phải đối phó với 1 số đơn vịhùng hậu trên địa bàn.

Ba năm bế tắc trong kinh doanh, đến khi bắt đầu được phục hồi (1992) đã trởthành một đơn vị có nhiều ưu thế so với các đơn vị khác đóng trên địa bàn thành phố.Năm 1992, HTX mới chỉ đạo làm đại lý cho công ty xăng dầu Đà Nẵng, hàng hóa cònrất nghèo nàn, nợ quá hạn ngân hàng (nên không thể vay vốn để hoạt động)

Sau khi thu hồi và hoàn trả nợ quá hạn ngân hàng, HTX đã bắt đầu quan hệ vớicác công ty nhà máy để nhận làm đại lý tiêu thụ, tuy nhiên đều không được chấp nhận.Trải qua 6 năm (1993-1999) với sự năng động và sáng tạo, xây dựng được 1 nềntảng uy tín, cùng với sự nhạy bén, quyết tâm và đoàn kết của tập thể anh, chị em đãđưa HTX vượt qua mọi khó khăn, và đang dần phát triển

Nếu tính năm 1992, chỉ có 1 đơn vị là công ty xăng dầu cho làm đại lý thì đếnnăm 2002 đã có gần 30 công ty, nhà máy, hầu hết các hãng mà hợp tác xã làm đại lýđều là những hãng có uy tín như : công ty sữa Việt Nam, công ty Unilever Việt Nam,công ty liên doanh Elida P/S, công ty liên doanh sản xuất kẹo perferti, công ty liêndoanh Vifon- Acecook, nhà máy dầu Tân Bình, công ty bột ngọt Vedan…đa phần lànhững hàng nhu yếu phẩm phục vụ đời sống nhân dân

Tháng 2/1998, HTX đã được chuyển đổi theo loại HTX tại nghị định 15 CPnhưng do HTX hoạt động trên lĩnh vực thương mại và dịch vụ nên HTX không đượchưởng các điều khoản khuyến khích như: được giao dịch, vay vốn, miễn thuế, đây là 1thiệt thòi đối với HTX

Năm 1992, HTX xây dựng nhà máy nước đá với công suất 5 tấn/ngày

Năm 1994, mua đất xây dựng tổng kho với diện tích 500 m2 , giá trị đầu tư 850triệu đồng

Năm 1996, thành lập chi nhánh hoạt động tại thị xã Đông Hà- Quảng Trị

Năm 1999, xây dựng cơ sở dạy nghề và giải quyết công ăn việc làm cho ngườikhuyết tật và người có hoàn cảnh khó khăn

Năm 1996-2004 đầu tư mua xe tải nhỏ chở hàng đi bán

Năm 2004, đầu tư xây dựng trung tâm siêu thị mini tại 92 Đinh Tiên Huế, giá trị trên 2 tỷ đồng

Hoàng-Qua 2 năm đi vào hoạt động siêu thị góp phần không nhỏ vào doanh thu củaHTX Siêu thị kinh doanh ngày càng có lãi và được khách hàng tín nhiệm Với đà phát

triển đó, HTX đầu tư xây dựng thêm 2 siêu thị Siêu thị II ở đường Tố Hữu Siêu thị III

ở đường Nguyễn Huệ nằm trong đại học Y khoa- Huế, và trong thời gian gần đây,HTX đã liên doanh với công ty cổ phần An Phú đầu tư xây dựng Siêu thị Thuận An tạithị trấn Thuận An, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế với tổng giá trị lên đến 18 tỷđồng, siêu thị được đưa vào hoạt động ngày 30/01/2010 đánh dấu sự hợp tác thànhcông giữa hai doanh nghiệp thương mại có uy tín trên địa bàn tỉnh là HTX TM&DVThuận Thành và công ty CP An Phú, đồng thời đáp ứng nhu cầu tham quan và mua sắmcủa người dân thị trấn Thuận An và các địa phương lân cận, đặc biệt là trong dịp Tết.Qua nhiều năm hoạt động, HTX đã có chỗ đứng trong lòng khách hàng trên địabàn thành phố Huế Dần lớn mạnh cùng thời gian, đã tạo nhiều ưu thế cạnh tranh trênthị trường so với các đối thủ khác

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ

 Chức năng

Tổ chức mua hàng của các thành phần kinh tế khác và tiêu thụ chúng với nhiềuphương thức khác nhau, đảm bảo hàng hóa bán ra có chất lượng, giá cả phù hợp vớikhả năng thanh toán của người tiêu dùng

Phối hợp với thương mại quốc doanh nhằm bình ổn giá cả trên thị trường, hạnchế sự thao túng giá cả của các thành phần kinh tế khác

 Nhiệm vụ

HTX có nhiệm vụ chính là kinh doanh các mặt hàng đã đăng ký, đa dạng hóa cácmặt hàng, tổ chức thu mua và lựa chọn kinh doanh các mặt hàng đảm bảo về chấtlượng, giá cả nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bạn hàng trong và ngoài tỉnh.Nhờ vào việc kinh doanh có hiệu quả và không ngừng mở rộng quy mô kinhdoanh, HTX có nhiệm vụ mở rộng các chi nhánh của tỉnh bạn, tỉnh nhà thông qua cáchợp đồng ký trực tiếp với chủ đầu tư, và HTX đồng thời giới thiệu sản phẩm cho cácđơn vị

Trong quá trình kinh doanh của mình, HTX luôn chú trọng đến nhiệm vụ thựchiện đúng chế độ kế toán, chế độ quản lý tài sản, tài chính , tiền lương nhằm nâng caohiệu quả kinh doanh

Nộp đầy đủ các khoản thuế cho ngân sách nhà nước, đây vừa là nghĩa vụ, vừa lànhiệm vụ không thể thiếu của HTX

Không ngừng chăm lo đời sống, giải quyết việc làm, bảo đảm quyền lợi kinh tếcho xã viên và cả những người lao động do HTX thuê, khuyến khích, tạo điều kiện đểngười lao động trở thành thành viên của HTX, đóng bảo hiểm xã hội cho xã viên theoquy định của pháp luật.

Không ngừng triển khai nghiên cứu thị trường nhằm đề ra các giải pháp mởrộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động phân phối, tiêu thụ hàng hóa và giảm chi phíkinh doanh

2.2.3 Mục tiêu, giá trị cốt lõi của HTX TM&DV Thuận Thành

Trước vận hội lớn của xu thế hội nhập, cơ hội lẫn thách thức đang đón chờ HTXkhông ngừng thay đổi mình, mạnh dạn hòa nhập với xu thế mới, lấy phương châm

"Dành cho khách hàng sự phục vụ tốt nhất" làm kim chỉ nam hành động Điều này đãđược chứng minh trong việc HTX đã mạnh đầu tư cho hệ thống siêu thị phục vụ nhucầu cũng như sự thay đổi về văn hóa mua sắm của người tiêu dùng nói chung và ngườidân ở Thừa Thiên Huế nói riêng

Trong thời gian chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, HTX TM&DV ThuậnThành như con thuyền vượt qua giông bão trong viễn cảnh "những con thuyền đồnghành" khác đã bị nhấn chìm Trong vấn nạn chung đó, bằng tất cả sức mạnh, bằng tất

cả ý chí, nghị lực, bằng tất cả lòng nhiệt thành và tâm huyết, những con người dàycông gầy dựng nên đã biết nắm bắt cơ hội và khôn khéo, sáng suốt đưa "con thuyền"

ấy cập bến an toàn và phát triển huy hoàng, rực rỡ như ngày hôm nay

Với phương châm “đổi mới, sáng tạo, và phát triển” phù hợp với thực tiễn, HTXTM&DV Thuận Thành tin tưởng vào tương lai phát triển, và thịnh vượng

2.2.4 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của HTX TM&DV Thuận Thành

Giới thiệu bộ máy quản lý của HTX TM&DV Thuận Thành

Sơ đồ 2.2 - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của HTX TM&DV Thuận Thành Trong đó:

: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng tham mưu: Quan hệ hỗ trợ kết hợpChức năng các bộ phận

- Ban quản trị HTX: Do đại hội xã viên bầu ra, tự chịu trách nhiệm về các quyếtđịnh của mình trước đại hội và pháp luật Ban quản trị HTX là cơ quan quản lý và điềuhành mọi hoạt động của HTX bao gồm : Chủ nhiệm, Phó chủ nhiệm và các thành viên

khác Thành viên ban quản trị HTX được phân công phụ trách một hoặc một số lĩnhvực trong quản lý HTX.

- Ban kiểm soát: Do đại hội xã viên bầu ra cùng nhiệm kỳ của ban quản trị, cótrách nhiệm giám sát hoạt động của ban quản trị, chủ nhiệm HTX, nhân viên nghiệp vụ

và xã viên về việc thực hiện luật HTX, điều lệ, nội quy của HTX, nghị quyết của đạihội xã viên và các chính sách thương mại, kiểm tra về tài chính kế toán, phân phối thunhập, sử dụng các quỹ HTX, sử dụng vốn và các vấn đề quan trọng khác

- Chủ nhiệm HTX: Do đại hội xã viên bầu ra trong số thành viên ban quản trị,chủ nhiệm HTX là đại diện pháp nhân của HTX, có quyền triệu tập và chủ trì các cuộchọp ban quản trị, chịu trách nhiệm trước ban quản trị cũng như toàn thể xã viên vàpháp luật về hoạt động điều hành HTX

- Phó chủ nhiệm kinh doanh: Là thành viên của ban quản trị Phó chủ nhiệm kinhdoanh tổ chức các tổ hàng hóa như tổ thuốc lá, tổ sữa, tổ kẹo,…và quản lý lực lượngbán hàng, theo dõi hệ thống phân phối, nghiên cứu nắm bắt thông tin, tìm kiếm thịtrường, tiến hành công tác quảng cáo, tiếp thị…Mở rộng các quan hệ với khách hàng,

mở rộng thị trường và lựa chọn thị trường tiêu thụ hàng hóa có hiệu quả nhất

- Phó chủ nhiệm phụ trách HTX : Là thành viên ban quản trị Phó chủ nhiệm phụtrách HTX chịu trách nhiệm tương tự phó chủ nhiệm kinh doanh như đề ra kế hoạchtiêu thụ, vận chuyển, xuất nhập hàng hóa, quản lý quá trình kinh doanh của HTX cũngnhư quản lý đội ngũ nhân viên của HTX

- Phòng kế toán tài chính: Tham mưu cho chủ nhiệm về các mặt tài chính đồngthời thực hiện các nhiệm vụ sau

Cung cấp số liệu, thông tin kinh tế về hoạt động kinh doanh hằng ngày và hợpđồng kinh doanh cho ban chủ nhiệm;

Ghi chép, phản ánh, giám sát việc bảo quản, sử dụng tài sản phục vụ cho hoạtđộng kinh doanh của đơn vị;

Thu thập và phản ánh kết quả lao động của từng tập thể, cá nhân làm cơ sở choviệc thưởng, phạt…

Thực hiện việc kiểm tra hoạt động kinh doanh của HTX đồng thời cung cấpchứng từ, tài liệu kế toán phục vụ cho việc kiểm tra của nhà nước đối với HTX

- Phòng kinh doanh: Tổ chức nghiên cứu thị trường trong và ngoài tỉnh, đồngthời định hướng các phương thức, các phương án kinh doanh cho HTX, trực tiếp thammưu cho chủ nhiệm Bên cạnh đó, phòng kinh doanh có nhiệm vụ nghiên cứu, đề xuấtvới ban chủ nhiệm cải tiến hoạt động quản lý điều hành của HTX sao cho phù hợp vớitừng điều kiện của HTX cũng như phù hợp với những biến động của thị trường tronghoạt động kinh doanh thương mại.

- Chủ nhiệm siêu thị: Chịu trách nhiệm trong kinh doanh siêu thị và quản lý nhânviên và quản lý nhân viên của siêu thị Đó là tìm hiểu nguồn hàng đủ về chất, tốt vềlượng, đồng bộ về cơ cấu, là nguồn hàng có chất lượng nhưng giá cả phải chăng

- Tổ bán hàng: Chịu trách nhiệm về hoạt động bán hàng của siêu thị

- Tổ thu ngân Chịu trách nhiệm thu tiền thanh toán của khách hàng

- Tổ tiếp thị: Giao hàng đến cho người tiêu dung

- Tổ bảo vệ: Nhận hàng từ các công ty về kho của siêu thị và từ siêu thị đến kháchhàng; bảo đảm sự an an toàn, an ninh cho doanh nghiệp

Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của HTX cho thấy cơ cấu tổ chức bộmáy được hình thành theo kiểu trực tuyến chức năng Ưu điểm của cơ cấu tổ chức nàythể hiện ở chỗ: có thể phát huy được năng lực sở trường của từng nhân viên, tạo điềukiện để họ tích lũy kinh nghiệm nhằm thực hiện công việc một cách có hiệu quả Mặtkhác, do mọi hoạt động đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của chủ nhiệm HTX nên đảm bảođược tính đồng bộ, thống nhất, phối hợp hoạt động của các bộ phận vào mục tiêuchung, đồng thời dễ dàng kiểm soát và điều chỉnh sai sót của từng bộ phận Đây là môhình quản lý phù hợp với quy mô hiện nay của HTX

2.2.5 Đặc điểm về hàng hóa kinh doanh của HTX TM&DV Thuận Thành

HTX TM&DV Thuận Thành kinh doanh trong lĩnh vực phân phối các sản phẩmcủa tập đoàn Unilever Việt Nam với các nhãn hàng chia thành các mục sau:

Bảng 2.1 – Danh mục sản phẩm kinh doanh tại HTX TM&DV Thuận Thành

3 Tẩy rửa

- Sunlight

- Vim

4 Bàn chải đánh răng và kem đánh răng

2.3 Tình hình phân phối và bán hàng các sản phẩm Unilever tại HTX TM&DV Thuận Thành

2.3.1 Tình hình tổ chức phân phối sản phẩm Unilever của HTX TM&DV Thuận Thành

HTX TM&DV Thuận Thành ngành hàng Unilever là Nhà phân phối các sảnphẩm được sản xuất bởi tập đoàn Unilever Việt Nam thông qua một hệ thống các cửahiệu, siêu thị, đại lý… trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế Đối tượng khách hàng của Siêuthị Thuận Thành được chia thành các mảng kinh doanh tuỳ thuộc vào mức doanh số

bình quân mua hàng và đặc trưng của cửa hiệu Cụ thể, các thành viên kênh phân phốicủa Siêu thị Thuận Thành được phân chia như sau:

- Cửa hiệu SP (Small Provision): là các cửa hiệu bán lẻ nhỏ, có doanh số bìnhquân mua hàng dưới 1 tỷ VNĐ/tháng Đối với các khách hàng thuộc mảng này, số lầnghé thăm của nhân viên bán hàng là 2 lần/tháng

- Cửa hiệu LP (Large Provision): các cửa hiệu bán lẻ lớn, có doanh số bình quânmua hàng từ 1 tỷ VNĐ đến 4 tỷ VNĐ/tháng và dưới 50% doanh số bán ra cho cửa hiệu

lẻ nhỏ khác Số lần ghé thăm của nhân viên bán hàng là 4 lần/tháng

- Cửa hiệu bán buôn: doanh số mua vào bình quân là 6,7 tỷ đồng mỗi tháng Sốlần ghé thăm của nhân viên bán hàng la 8 lần/ tháng

2.3.2 Tình hình sử dụng lực lượng lao động của HTX TM&DV Thuận Thành

Đối với một NPP thì lực lượng nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng hàngđầu trong việc tạo lập và duy trì doanh số của doanh nghiệp Chính vì thế, Siêu thịThuận Thành luôn có những chính sách về nhân sự cụ thể nhằm mục tiêu tuyển dụng

và duy trì một đội ngũ nhân viên bán hàng phù hợp Ngoài ra, để đảm bảo chuyên mônhoá và sự hiệu quả của hoạt động kinh doanh, công ty còn có một đội ngũ lực lượnglao động gián tiếp làm nhiệm vụ quản lý hệ thống, liên quan đến việc điều phối hoạtđộng của nhân viên bán hàng và nhân viên các bộ phận bổ trợ, bao gồm nhân viên bàybiện và nhân viên giao nhận

Tình hình sử dụng lực lượng lao động của NPP Siêu thị Thuận Thành qua 3 năm

từ 2009 đến cuối năm 2011 được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 2.2 – Tình hình sử dụng lao động của NPP siêu thị Thuận Thành qua 3 năm 2009 – 2011

(Đơn vị tính: Người)

CHỈ TIÊU

Năm2010/Năm2009 Năm2011/Năm2010 Số

- Lao động gián tiếp 143 35.31 189 33.75 155 36.14 46 32.16 -34 -17.99

3 Theo trình độ chuyên môn

Nguồn lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại củabất kì doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh Qua bảng số liệu trên tathấy, số lượng lao động của siêu thị Thuận Thành qua các năm từ 2009-2011 tăng giảmkhông đồng đều Cụ thể là năm 2010 số lao động tăng lên tương đối nhiều so với năm

2009, số lượng lao động năm 2009 chỉ có 405 người đến năm 2010 đã tăng lên 560

người( tăng 38,27%) Điều này chứng tỏ nguồn lao động của siêu thị khá dồi dào khiquy mô hoạt động bắt đầu phát triển rộng khắp trên địa bàn thành phố Huế Trong đóphân theo giới tính số lao động nam tăng 40 người( 33,89%) và số lao động nữ tăng 115người(40,06%) Có điều này là bởi do đặc thù công việc, siêu thị cần nhiều nhân viên nữ

để phụ trách việc bán hàng hóa và tham gia vào việc chế biến thực phẩm

Số lao động năm 2011 giảm 131 người (tương đương 23,39%) so với 2010, Xét

về giới tính, số lao động nam giảm 10,76%, số lao động nữ giảm 28,35% Xét theotính chất công việc, số lao động trực tiếp giảm 26,14%, số lao động gián tiếp giảm17,99% Xét theo trình độ, Nghiệp vụ và cao đẳng trung cấp đều giảm mạnh, riêngnhân viên có trình độ Đại học trở lên tăng 15 người, tương đương với 33,33% Có sựcắt giảm nhân viên vào năm 2011 có lẽ là do siêu thị muốn nâng cao trình độ của độingũ nhân viên, hạn chế tuyển dụng nhân viên không có trình độ, không đáp ứng đượcyêu cầu của siêu thị Dù số lượng nhân viên giảm nhưng đây cũng là một tín hiệu đángmừng của siêu thị bởi như thế trình độ của nhân viên ngày càng được nâng cao và sẽcòn cao hơn nữa trong những năm tiếp theo để có thể cạnh tranh tốt với các siêu thịkhác trên thị trường

2.3.3 Đánh giá tình hình bán hàng tại Nhà phân phối HTX TM&DV Thuận Thành qua 3 năm 2009 – 2011

Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều cần phải đặc biệt chútrọng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Bởi vì mục đích của kinh doanh làtạo ra lợi nhuận Lợi nhuận bị chi phối bởi doanh thu và chi phí Muốn tăng lợi nhuậnthì phải tăng doanh thu, giảm chi phí, giảm giá bán, để tăng lợi thế cạnh tranh Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của siêu thị qua 3 năm như sau:

Bảng 2.3 – Kết quả kinh doanh của siêu thị thuận thành giai đoạn 2009 – 2011

Doanh thu thuần là một trong những chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả hoạtđộng kinh doanh của siêu thị có hiệu quả hay không qua các năm Qua bảng kết quảtrên, ta thấy doanh thu năm 2010 tăng cao so với năm 2009, năm 2010 doanh thu đạt

được 144,64 tỷ đồng, tăng 667,17 triệu tương đương với 0,46% Doanh thu năm 2011 đạt 145,37 tỷ đồng, tăng 725,12 triệu đồng so với 2010 Giá vốn hàng bán cũng tăng lên qua từng năm Cụ thể năm 2010 tăng 448,04 triệu đồng, tương đương với 0,34% Năm 2011 giá vốn hàng bán tăng 337,85 triệu đồng (0,25%).

Doanh thu tăng nên lợi nhuận cũng tăng theo qua từng năm Cụ thể lợi nhuận sau

thuế của siêu thị năm 2010 là 594,21 triệu, tăng 5,13 triệu so với năm 2009, kết quả

này cho thấy lợi nhuận của năm 2010 tăng không đáng kể so với năm 2009, nhưngbước qua năm 2011, lợi nhuận đã tăng lên một cách đáng kể, lợi nhuận sau thuế của

năm 2011 là 653,85 triệu đồng ,tăng hơn 59,6 triệu đồng so với năm 2010.

Nhìn chung tình hình kinh doanh của siêu thị Thuận Thành giai đoạn 2009 –

2011 phản ánh nhiều tín hiệu tích cực, khả quan Các chỉ tiêu như doanh thu, giá vốnhàng bán lợi nhuận sau thuế đều tăng liên tục qua 3 năm Điều này chứng tỏ hoạt độngkinh doanh của siêu thị rất có hiệu quả nhờ đưa ra những chính sách phân phối, chiếnlược kinh doanh hợp lý và đúng đắn

2.3.4 Chính sách khuyến khích thành viên kênh của công ty

Để có thể đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ các sản phẩm trên thị trường được hiệuquả, ngoài việc tác động đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm làm tăng nhu cầu của thịtrường, Unilever Việt Nam cũng như Nhà phân phối Siêu thị Thuận Thành đã áp dụngcác chính sách khuyến khích thành viên kênh nhằm tạo được sự thông suốt trong phânphối sản phẩm Các chính sách khuyến khích này không chỉ tác động đến thành viênkênh trong một thời gian ngắn mà còn hướng đến việc thiết lập sự hợp tác hiệu quảgiữa các thành viên kênh là các cửa hiệu và nhà phân phối trong thời gian dài

Có thể phân nhóm các chính sách khuyến khích thành viên kênh của Nhà phânphối Siêu thị Thuận Thành như sau:

2.3.4.1 Nhóm các chương trình giá

Đây là nhóm các chính sách được chú trọng nhất trong khuyến khích thành viênkênh của Nhà sản xuất và Nhà phân phối với sự đa dạng và thường xuyên của các

mức giá trị hấp dẫn có khả năng thu hút được sự tham gia của các Nhà bán sỉ, bán lẻ,tăng doanh số và khả năng sản phẩm tiếp cận tốt nhất đến người tiêu dùng.

Giá trị các chương trình khuyến mãi thay đổi qua các năm theo xu hướng mởrộng thị trường và giá trị các giao dịch giữa Nhà phân phối Siêu thị Thuận Thành vàcác thành viên kênh, cũng như sức mạnh thị trường của các thương hiệu thuộc ngànhhàng Unilever

Bảng 2.4 – Giá trị chi phí khuyến mãi 2009 - 2011

Giá trị khuyến mãi

(triệu đồng)

So sánh 2010/2009 2011/2010

( Nguồn: Phòng kế toán HTX TM&DV Thuận Thành)

Các chương trình khuyến mãi được đánh giá là yếu tố chính nâng cao khả năngđưa sản phẩm vào kênh một cách hiệu quả nhất Giá trị các chương trình khuyến mãităng lên qua các năm Đáng kể là sự gia tăng đến 35,42% giá trị các chương trìnhkhuyến mãi trong năm 2010 so với năm 2009 Trong khi đó, năm 2010 có thể nói làmột năm hoạt động kinh doanh khá vất vả Hàng loạt các mặt hàng tăng giá, khiến choviệc tiêu thụ trở nên khó khăn hơn Ngoài ra, sự hỗ trợ từ phía tập đoàn Unilever ViệtNam dành cho NPP đối với các chương trình khuyến mãi không nhiều Chính vì thế,mặt dù các chương trình khuyến mãi vẫn được giới thiệu nhưng mức độ hưởng ứngcủa khách hàng không được cao, giá trị khuyến mãi trong năm tăng lên không đáng kể.Việc doanh thu của chi nhánh vẫn tăng lên so với năm trước với mức độ tăng trưởng là0.5% chủ yếu là dưới ảnh hưởng của biến số giá cả, ngoài ra còn nhờ hoạt động mởrộng số cửa hiệu được bao trùm tăng lên, trong đó đặc biệt quan trọng là sự mở rộng

số cửa hiệu sỉ và các nhà phân phối phụ

Ngoài ra, một yếu tố được chú trọng trong điều khoản giảm giá đó là chiết khấudành cho các khách hàng là Nhà bán sỉ và Nhà bán lẻ lớn

Theo định nghĩa được đưa ra bởi chính sách của công ty, thì chiết khấu là chi phíchiết khấu của công ty đối với những cửa hiệu có doanh số bán hàng lớn, được mặcđịnh trên hệ thống do Giám sát bán hàng đề nghị và Kế toán trưởng phê duyệt Đốitượng của chính sách chiết khấu là những khách hàng có doanh số lớn được Giám sátbán hàng đề nghị dựa trên doanh số bán hàng thực tế.

Bảng 2.5 – Giá trị chi phí chiết khấu 2009 -2011

Giá trị chiết khấu

(triệu đồng)

So sánh 2010/2009 2011/2010

( Nguồn: Phòng kế toán HTX TM&DV Thuận Thành)

Qua 3 năm từ 2009 đến 2011, mức độ đầu tư của Nhà phân phối cho chươngtrình chiết khấu tăng lên nhanh chóng Trong đó mạnh nhất là mức tăng của năm 2011

so với năm 2010 Trong năm 2010, số cửa hiệu sỉ của Nhà phân phối ít tăng lên, nhưngthay vào đó, các cửa hiệu lẻ lớn có trưng bày lại tăng lên đáng kể, do đó, mức độ đầu

tư chiết khấu cho các đối tượng này được tăng cường Điều này phản ánh khả năngkhai thác tiềm lực của các cửa hiệu là khá tốt

Mục tiêu của các chương trình chiết khấu là tập trung chiến thắng tại các cửa hiệu

sỉ về trưng bày và thành lập cửa hiệu đạt Shop Basic Desinged ( SBD – cửa hiệu hoànhảo – trưng bày đầy đủ các mặt hàng trọng tâm của của hãng) với các mức chiết khấuđơn giản, hiệu quả và nhiều hơn Việc áp dụng các chương trình chiết khấu này đảm bảocho khách hàng tăng trưởng và tăng lợi nhuận, khách hàng thuộc mảng sỉ có thể tăngtrưởng lên đến 130% Nội dung của chương trình trưng bày được thể hiện như sau: Đối với kênh bán hàng lẻ lớn: cửa hiệu trưng bày một mặt hàng hay sản phẩm nào

đó của công ty trong vòng 3 tháng sẽ được tặng 10% tổng số lượng hàng hóa trưng bày Đối với kênh bán hàng bán sỉ: các điều khoản tương tự kênh bán hàng lẻ lớn vớichi phí chiết khấu là 15%, những cửa hiệu này có doanh số trung bình hàng tháng từ 6

tỷ đồng trở lên và phần lớn hàng hoá của cửa hiệu bán ra cho cửa hiệu lẻ khác