Tại miền Trung, vấn đề xây dựng cơ sở hạ tầng đang phát triển mạnh, đây là một thị trường lớn và đầy tiềm năng cho sản phẩm dây và cáp điện, nhưng tại thị trường này đang gặp phải sự cạn
Trang 1LỜI CẢM ƠN
Thực tập tốt nghiệp là một giai đoạn chuyển tiếp giữa môi trường học tập
và môi trường xã hội thực tiễn Suốt thời gian thực tập tôi đã có nhiều cơ hội cọ sát với thực tế, gắn kết những lý thuyết đã học trên ghế giảng đường với môi trường thực tiễn bên ngoài.
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, gia đình và bạn bè Với lòng biết ơn sâu sắc tôi xin được bày tỏ những lời cảm ơn chân thành nhất đến:
Ban giám hiệu, Phòng đào tạo, thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận.
Th.s Hoàng La Phương Hiền, cô là người trực tiếp hướng dẫn, hết lòng giúp đỡ, tận tình chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua.
Ban giám đốc công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn đã cho phép, tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể thực tập tại công ty Các anh chị làm việc tại phòng VPC đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi suốt quá trình thực tập tại công ty
Gia đình và bạn bè yêu quý, những người đã luôn ở bên cạnh, động viên tôi trong những lúc khó khăn, nản chí; đã góp ý, giúp đỡ để tôi có động lực cố gắng hoàn thành tốt khóa luận này.
Một lần nữa cho tôi được gởi lời cảm ơn và chúc tất cả mọi người sức khỏe, thành công và hạnh phúc trong cuộc sống.
Do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những sai sót Tôi mong sẽ nhận được sự nhận xét, đánh giá, góp ý của quý thầy cô và tất cả những ai quan tâm đến khóa luận này!
Quảng Nam, tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện Phan Thị Diễm My
Trang 2MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 1
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu 2
4 Phương pháp nghiên cứu 2
4.1 Thiết kế nghiên cứu 2
4.2 Phương pháp thu thập số liệu 3
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7
1.1 Cơ sở lý luận 7
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 7
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 8
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối 8
1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối 9
1.1.3 Các dạng kênh phân phối 10
1.1.4 Các thành viên kênh phân phối 12
1.1.4.1 Người sản xuất 13
1.1.4.2 Người trung gian 13
1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối cùng 14
1.1.5 Sự hoạt động của kênh phân phối 15
1.1.6 Tổ chức kênh phân phối 16
1.1.6.1 Khái niệm về tổ chức kênh phân phối 16
Trang 31.1.6.2 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối 17
1.1.6.3 Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối 17
1.1.6.4 Lựa chọn các trung gian thương mại trong kênh 17
1.2 Quản lý kênh phân phối 18
1.2.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối 18
1.2.2 Nội dung về quản lý kênh phân phối 18
1.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 18
1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 20
1.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối 23
1.2.2.4 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh 24
1.3 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 26
1.4 Cơ sở thực tiễn 27
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DÂY VÀ CÁP ĐIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT VIỆT - HÀN TẠI MIỀN TRUNG 29
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư & sản xuất Việt – Hàn 29
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển nhà máy dây và cáp điện VPC 31
2.1.2 Nguyên tắc phát triển, mục tiêu hành động, giải pháp hành động, ngành nghề kinh doanh 31
2.1.2.1 Nguyên tắc phát triển 31
2.1.2.2 Mục tiêu hành động 31
2.1.2.3 Giải pháp hành động 32
2.1.2.4 Ngành nghề kinh doanh 32
2.1.3 Cơ cấu hoạt động của công ty 33
2.1.4 Thành tích đạt được 34
2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh = Tình hình Tài sản - Nguồn vốn 35
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 37
Trang 42.1.7 Tình hình lao động của nhà máy VPC 39
2.1.8 Môi trường kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn 40
2.1.8.1 Môi trường vĩ mô 40
2.1.8.2 Môi trường vi mô 42
2.2 Thực trạng công tác tổ chức kênh phân phối dây và cáp điện của Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn 43
2.2.1 Mục tiêu phân phối của công ty 43
2.2.2 Thực trạng cấu trúc kênh phân phối dây và cáp điện của Việt - Hàn 43
2.2.3 Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Việt - Hàn 47
2.3 Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng 49
2.3.1 Những thông tin chung về đại lý 49
2.3.2 Đánh giá của các đại lý đối với công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của công ty Việt - Hàn tại miền Trung 50
2.3.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 50
2.3.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 62
2.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối 66
2.3.2.4 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh 69
2.3.2.4.1 Về chính sách sản phẩm 70
2.3.2.4.2 Về chính sách giá 73
2.3.2.4.3 Về chính sách xúc tiến 76
2.3.2.5 Đánh giá chung của đại lý về hoạt động quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của Việt - Hàn tại miền Trung 80
2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện Việt - Hàn tại miền Trung 82
2.4.1 Những thành công đạt được 82
2.4.2 Những hạn chế cần khắc phục 83
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DÂY VÀ CÁP ĐIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT VIỆT - HÀN TẠI MIỀN TRUNG 86
Trang 53.1 Định hướng chiến lược cho hoạt động quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của
công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn tại miền Trung 86
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn tại miền Trung 87
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức hệ thống kênh phân phối 87
3.2.2 Hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 88
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 90
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động .90
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp trong quản lý kênh 92
3.2.5.1 Việc sử dụng sản phẩm trong quản lý kênh 92
3.2.5.2 Chính sách giá trong quản lý kênh phân phối 92
3.2.5.3 Hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh 93
PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94
1 Kết luận 94
2 Kiến nghị 94 PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 6DANH MỤC BẢNG
Bảng 1 Cơ cấu mẫu điều tra 4
Bảng 2 Bảng cân đối kế toán của công ty Việt - Hàn qua 3 năm (2009-2011) 35
Bảng 3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Việt-Hàn qua 3 năm (2009-2011) 37
Bảng 4 Cơ cấu lao động của nhà máy VPC 40
Bảng 5 Doanh số tiêu thụ dây và cáp điện của Việt - Hàn qua 2 năm (2010-2011) 46
Bảng 6 Số năm bán hàng của đại lý 49
Bảng 7 Số năm làm đại lý cho Việt – Hàn 49
Bảng 8 Khu vực làm đại lý 50
Bảng 9 Hệ số Cronbach’s Alpha về quản lý các dòng chảy trong kênh 51
Bảng 10 Đánh giá của đại lý về dòng thông tin 52
Bảng 11 Đánh giá của đại lý về dòng đặt hàng 54
Bảng 12 Đánh giá của đại lý về dòng vận động vật chất 55
Bảng 13 Đánh giá của đại lý về dòng thanh toán 56
Bảng 14 Đánh giá của đại lý về dòng tài chính 56
Bảng 15 Đánh giá của đại lý về dòng chia sẻ rủi ro 57
Bảng 16 Đánh giá của đại lý về dòng chuyển quyền sở hữu 58
Bảng 17 Đánh giá của đại lý về dòng xúc tiến 59
Bảng 18 Đánh giá của đại lý về dòng đàm phán 60
Bảng 19 Kết quả kiểm định One Sample T test về “Đánh giá tốt về việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối” 61
Bảng 20 Hệ số Cronbach’ Alpha về khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động .63
Bảng 21 Đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 63
Bảng 22 Kết quả kiểm định One Sample T test về tiêu chí “Đánh giá chính sách khuyến khích của Việt - Hàn tốt” 65
Bảng 23 Hệ số Cronbach’s Alpha về đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
66
Bảng 24 Đánh giá của đại lý về hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh 67
Trang 7Bảng 25 Kiểm định One Sample T test về “Hoạt động đánh giá kênh phân phối của Việt
- Hàn tốt” 69Bảng 26 Hệ số Cronbach’s Alpha về chính sách sản phẩm trong quản lý kênh phân phối 70Bảng 27 Đánh giá của đại lý về chính sách sản phẩm của Việt - Hàn trong quản lý kênh 71Bảng 28 Kết quả kiểm định One Sample T test về “Chính sách sản phẩm trong quản lý kênh tốt” 73Bảng 29 Hệ số Cronbach’s Alpha về chính sách giá cả trong quản lý kênh 74Bảng 30 Đánh giá của đại lý về chính sách giá cả của Việt - Hàn trong quản lý kênh 75Bảng 31 Kết quả kiểm định One Sample T test về “Chính sách giá cả trong quản lý kênh của Việt - Hàn tốt” 76Bảng 32 Hệ số Cronbach’s Alpha của chính sách xúc tiến trong quản lý kênh 77Bảng 33 Đánh giá của đại lý về hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh 78Bảng 34 Kết quả kiểm định One Sample T test về “Hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh tốt” 79Bảng 35 Kết quả kiểm định Independent Sample T test của đại lý hai khu vực về “Hoạt động quản lý kênh phân phối tốt” 81Bảng 36 Gía trị trung bình của đại lý hai khu vực về “Hoạt động quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của Việt - Hàn tốt” 82
Trang 8DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biều đồ 1 Đánh giá chung của đại lý về việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân
phối 60
Biểu đồ 2 Tiêu chuẩn thường sử dụng để đánh giá hoạt động của đại lý 68
Biểu đồ 3 Đánh giá chung của đại lý về hoạt động đánh giá kênh phân phối 68
Biểu đồ 4 Đánh giá chung của đại lý về chính sách sản phẩm trong quản lý kênh 72
Biểu đồ 5 Chiến lược xúc tiến thường thực hiện 78
Biều đồ 6 Đánh giá chung của đại lý về hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh 79
Biểu đồ 7 Đánh giá chung của đại lý về hoạt động quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của Việt - Hàn tại miền Trung 80
Biểu đồ 8 Thứ tự ưa thích đối với các chính sách khuyến khích 91
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 Thiết kế nghiên cứu 3
Sơ đồ 2 Trung gian thương mại tăng thêm làm giảm số lượng các tiếp xúc 9
Sơ đồ 3 Kênh phân phối trực tiếp 11
Sơ đồ 4 Kênh phân phối gián tiếp 11
Sơ đồ 5 Kênh phân phối hỗn hợp 12
Sơ đồ 6 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn 33
Sơ đồ 7 Cấu trúc kênh phân phối dây và cáp điện của Việt – Hàn 43
Trang 9DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
CADISUN Công ty cổ phần dây và cáp điện Thượng ĐìnhCADIVI Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam
Trang 10PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
1 Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với tốc độ phát triển của ngành điện lực (bình quân 15 - 20%/năm), ngành sản xuất dây và cáp điện Việt Nam những năm gần đây có nhiều bước phát triển mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu truyền tải, thông tin liên lạc, điện khí hóa nông thôn cũng như phục vụ các ngành khác trong quá trình xây dựng và phát triển của đất nước Công ty Cổ phần đầu
tư & sản xuất Việt Hàn là công ty hoạt động sản xuất đa lĩnh vực, đa ngành nghề Một trong những sản phẩm chính của công ty là dây và cáp điện Tại miền Trung, vấn đề xây dựng cơ sở hạ tầng đang phát triển mạnh, đây là một thị trường lớn và đầy tiềm năng cho sản phẩm dây và cáp điện, nhưng tại thị trường này đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt
từ những nhà cung cấp có tên tuổi như CADIVI, CADISUN… Trong công cuộc cạnh tranh khốc liệt như vậy, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để họ có khả năng lựa chọn sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng và quản trị kênh phân phối đã
và đang là một vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất quan tâm Tuy nhiên, việc kinh doanh dây và cáp điện của Việt - Hàn hiện nay đang gặp nhiều khó khăn một phần là do hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối trên thị trường còn nhiều hạn chế Hệ thống kênh phân phối dây và cáp điện của Việt - Hàn hoạt động chưa thật sự hiệu quả, chưa phát huy được hết khả năng
Chính vì những lý do trên mà tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá công tác
quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt
- Hàn tại miền Trung” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2 Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp những lý luận cơ bản về quản lý kênh phân phối
- Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối của công ty trong giai đoạn
2009-2011 đã đạt được những thành tựu gì và những hạn chế nào cần khắc phục
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn tại miền Trung
Trang 113 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của Công ty cổ phần đầu tư
và sản xuất Việt - Hàn tại miền Trung
- Các đại lý phân phối dây và cáp điện của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt- Hàn tại miền Trung
- Phạm vi thời gian: Khóa luận sử dụng các số liệu từ năm 2009 đến năm 2011
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Thiết kế nghiên cứu
Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu là đánh giá xem công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn đã đạt được những thành tựu gì và những hạn chế nào cần khắc phục, khóa luận tập trung giải quyết những vấn đề sau:
Trang 12Sơ đồ 1 Thiết kế nghiên cứu 4.2 Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập từ các phòng ban của công ty như báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ năng lực của nhà máy VPC, danh sách đại lý một
số tỉnh ở miền Trung Ngoài ra còn thu thập thông tin từ website của công ty Việt-Hàn:
www.vhg.com.vn.
Thu thập số liệu sơ cấp:
Đối tượng điều tra: Các đại lý cấp 1 bán dây và cáp điện của công ty cổ
phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn tại miền Trung
Phương pháp chọn mẫu điều tra: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu
ngẫu nhiên theo khối Đây là một trong những phương pháp chọn mẫu xác suất nên có thể áp dụng được các phương pháp ước lượng thống kê, kiểm định giả thuyết thống kê trong xử lý dữ liệu để suy rộng kết quả cho tổng thể chung
•Cách tiến hành: Lập danh sách các đại lý phân phối dây và cáp điện Việt -
Hàn tại miền Trung do công ty cung cấp theo khối, mỗi khối là 1 tỉnh Dựa trên danh sách này chọn ngẫu nhiên một số tỉnh và điều tra tất cả các đại lý trong tỉnh đã chọn
•Cơ cấu mẫu điều tra:
Ở miền Trung, Việt - Hàn có 12 tỉnh có các đại lý tiêu thụ dây và cáp điện của công ty Tôi đã tiến hành chọn ngẫu nhiên ra 8 tỉnh để điều tra Trong 8 tỉnh này, số đại lý cấp 1 bán dây và cáp điện Việt - Hàn là 47 đại lý Do đó, số phiếu khảo sát phát ra
là 47 Sau khi điều tra số phiếu thu về được là 45, số phiếu hợp lệ là 45 Số liệu sơ cấp phân tích trong bài dựa vào 45 phiếu này Cụ thể, cơ cấu mẫu thể hiện rõ trong bảng sau:
Bảng 1 Cơ cấu mẫu điều tra
Cơ sở lý thuyết kênh
phân phối
Nghiên cứu định lượng (Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu sơ cấp, thu thập dữ liệu thứ cấp)
Mô tả mẫu điều traThống kê FrequencyKiểm định độ tin cậy Cronbach’s AlphaKiểm định One Sample T test
Kiểm định Independent Sample T test
Đánh giá công tác quản lý
kênh phân phối đã đạt
được những thành công
và những hạn chế gì cần
khắc phục
Trang 13Địa bàn Số mẫu điều tra Số mẫu trả lời
(Nguồn: Kết quả phỏng vấn đại lý)
• Phương thức điều tra:
• Cấu trúc bảng hỏi: Bảng hỏi gồm 5 phần:
- Phần I: Đánh giá của đại lý về công tác quản lý các dòng chảy trong kênh
của Việt - Hàn
- Phần II: Đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên
trong kênh hoạt động
- Phần III: Đánh giá của đại lý về hoạt động đánh giá các thành viên do công
ty thực hiện
- Phần IV: Đánh giá của đại lý về chính sách marketing-mix trong quản lý
kênh
- Phần V: Phần thông tin cá nhân
• Thời gian tiến hành điều tra phỏng vấn: Từ 15/3/2012 đến 5/4/2012
Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu:
Đối với số liệu thứ cấp: Sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh nhằm
mô tả, phân tích khái quát các đặc điểm chung về cơ sở vật chất, lao động, kết quả kinh doanh… của công ty trong thời gian nghiên cứu
Đối với số liệu sơ cấp: Sau khi thu thập được, tổng hợp lại sẽ được xử lý
bằng kỹ thuật phân tích dữ liệu SPSS.
- Hệ số Cronbach’s Alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng nhằm
loại các biến không phù hợp Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là thang đo lường được Nếu trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 có thể chấp nhận được Những biến có hệ số tương quan nhỏ biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác
và sẽ bị loại khỏi thang đo
- Thống kê mô tả: Bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông số
thống kê mô tả cho nhiều loại biến Chúng ta có thể khảo sát dữ liệu thông qua các công
Trang 14cụ như: tần số xuất hiện, tần suất Ngoài ra nó còn cung cấp cho ta các phép đo lường thống kê như: độ tập trung, độ phân tán, phân phối dữ liệu
- Kiểm định trung bình tổng thể One Sample T - test: Quy trình kiểm tra
T-một mẫu được dùng để kiểm định xem giá trị trung bình của một biến nào đó có khác một giá trị đã cho hay không Với mức ý nghĩa là 5% ta có các giả thuyết sau:
H0: µ = giá trị kiểm định (test value)
H1: µ ≠ giá trị kiểm định (test value)
Giả thuyết: H0: Phương sai của hai tổng thể bằng nhau
H1: Phương sai của hai tổng thể khác nhauNếu: Mức ý nghĩa Sig >= 0,05: sử dụng kết quả kiểm định t ở cột
phương sai không đồng nhấtMức ý nghĩa Sig < 0,05 sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất
Giả thuyết: H0: Không có sự khác nhau về trung bình của 2 tổng thể
H1: Có sự khác nhau về trung bình của 2 tổng thểNếu: Mức ý nghĩa Sig >= 0,05 chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0
Mức ý nghĩa Sig < 0,05 thì bác bỏ giả thuyết H0
Trang 15PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng cuối cùng) Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại
Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian thương mại khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng Vì vậy, anh ta có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau Những người trung gian phân phối như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang hy vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất
và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thể quan
niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng giữa
họ và người sản xuất sản phẩm Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc khác nhau và hiệu quả hoạt động
Theo Stern & El Ansary: “Các kênh phân phối có thể được xem xét như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan tới quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng”.
Tham gia vào kênh phân phối thường có các thành viên như nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, trung gian phân phối, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng
Theo quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối của nhà quản trị ở các
doanh nghiệp “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với doanh nghiệp
Trang 16và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”.
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Ngày nay, các doanh nghiệp thường sử dụng các trung gian thương mại để bán sản phẩm của doanh nghiệp Bởi vì, các trung gian thương mại hàng hóa và dịch vụ hoạt động hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thị trường
Các trung gian thương mại thường hiểu biết rõ tình hình thị trường, pháp luật và tập quán địa phương Dó đó, họ có khả năng đẩy mạnh việc buôn bán và tránh bớt rủi ro cho doanh nghiệp
Các trung gian thương mại, đặc biệt là các đại lý thường có cơ sở vật chất nhất định nên khi sử dụng họ, doanh nghiệp đỡ phải đầu tư nhiều, giảm bớt thời gian lưu kho cho hàng hóa, quay vòng vốn nhanh
Mặt khác, các trung gian còn đảm nhận thêm một số dịch vụ như lựa chọn, phân loại, đóng gói Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, hạ giá thành sản phẩm
Nếu doanh nghiệp có một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua
sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ thâm nhập thị trường
Có thể thấy, việc sử dụng các trung gian thương mại sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất xã hội, giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, làm lợi cho người tiêu dùng Tuy nhiên, chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựa chọn kênh phân phối (phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian) nên việc sử dụng loại kênh phân phối nào còn phụ thuộc rất nhiều vào doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định của người quản lý, nguồn lực của doanh nghiệp
Số lần tiếp xúc cần thiết là 16 Số lần tiếp xúc cần thiết là 8
Sơ đồ 2 Trung gian thương mại tăng thêm làm giảm số lượng các tiếp xúc
Nhà sản xuất
Nhà sản xuấtNhà sản xuấtNhà sản xuất
Trun
g gian
Khách hàng
Khách hàngKhách hàngKhách hàng
Trang 17(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)
1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản nhất của kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhằm đem lại sự thỏa mãn tốt nhất cho họ Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Mạng lưới kênh phân phối có thể giải quyết được các khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ giữa người sản xuất với người tiêu dùng Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu sau:
+ Chức năng nghiên cứu thị trường: Đó là các công việc liên quan đến việc thu
thập, phân tích và xử lý các thông tin cần thiết cho việc tổ chức và quản lý kênh phân
phối.
+ Chức năng xúc tiến khuếch trương: Đó là các công việc soạn thảo và truyền bá
những thông tin về hàng hóa đến người tiêu dùng để người tiêu dùng biết và mua hàng hóa đó
+ Chức năng thương lượng: Đó là việc thỏa thuận phân chia trách nhiệm giữa
các thành viên trong kênh về các điều kiện, giá cả và các điều kiện phân phối khác
+ Chức năng phân phối vật chất: Đó là vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa
Chức năng vận chuyển sẽ giải quyết được khác biệt về không gian, về thời gian giữa các khu vực sản xuất và khu vực tiêu dùng
+ Chức năng thiết lập các quan hệ: Tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với
khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp
+ Chức năng hoàn thiện hàng hóa: Là làm cho hàng hóa đáp ứng được những
yêu cầu của người mua Việc này liên quan đến dạng hoạt động như phân loại, lắp ráp
và đóng gói Hoàn thiện hàng hóa hỗ trợ cho nhà sản xuất đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Nó sẽ giúp người sản xuất đưa ra được sản phẩm đáp ứng được từng nhóm khách hàng cụ thể, thuận lợi cho người tiêu dùng chọn được sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của mình
+ Chức năng tài trợ: Tìm kiếm và phân bổ nguồn vốn để trợ giúp cho các thành
viên trong kênh thanh toán
+ Chức năng san sẻ rủi ro: Thông qua quá trình phân phối hàng hóa từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng, rủi ro cho các thành viên trong kênh sẽ giảm bớt
Trên đây là các chức năng chủ yếu của kênh phân phối Tuy nhiên, không phải bất cứ thành viên nào trong kênh cũng phải thực hiện hết các chức năng này, giữa các
Trang 18thành viên phải có sự phân chia hợp lý các chức năng này Cơ sở tiến hành phân chia là
sự chuyên môn hóa và phân công lao động hợp lý
1.1.3 Các dạng kênh phân phối
Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng, thường được phân loại và lựa chọn theo tiêu thức trực tiếp hoặc gián tiếp hoặc dài hay ngắn
Kênh phân phối trực tiếp:
Kênh 0
Mua bán hàng hóa trực tiếp giữa người sản xuất hay nhập khẩu hàng hóa với người tiêu dùng - tiêu dùng cho sản xuất và tiêu dùng cho cá nhân Kênh phân phối này bảo đảm cho hàng hóa lưu chuyển nhanh, giảm được chi phí lưu thông, quan hệ giao dịch mua bán đơn giản, thuận tiện Dạng kênh phân phối này thường áp dụng đối với hàng hóa công nghiệp vì lượng khách hàng ít, mua với số lượng lớn và thường tập trung
ở một khu vực địa lý
Sơ đồ 3 Kênh phân phối trực tiếp
(Nguồn: Sách Quản trị marketing)
Kênh phân phối gián tiếp:
Kênh 1
Kênh 2
Kênh 3
Doanh nghiệp Đại lý Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng
Trang 19Sơ đồ 4 Kênh phân phối gián tiếp
(Nguồn: Sách Quản trị marketing)
Kênh 1: Việc lưu thông hàng hóa phải qua khâu trung gian - người bán lẻ Đó là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa cũng được lưu chuyển nhanh, người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ Loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao nhận, vận chuyển Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này nếu chi phí lưu kho của nhà bán buôn là quá cao
Kênh 2: Việc mua bán hàng hóa phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và bán lẻ Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng
có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước, nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp Vì vậy, hàng hóa lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân
Kênh 3: Đây là kênh dài nhất vì có thêm đại lý Kênh này được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ, nhiều nhà bán lẻ nhỏ Do đó, đại lý đứng ra thu gom sản phẩm
từ nhiều nhà sản xuất để tạo thành khối lượng lớn và cung cấp cho các nhà bán lẻ
Kênh phân phối hỗn hợp:
Sơ đồ 5 Kênh phân phối hỗn hợp
(Nguồn: Sách Quản trị marketing)
Trung gian thương mại
Người tiêu dùng cuối cùng
Trang 20Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán hàng của mình thông qua các trung gian thương mại Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại.
1.1.4 Các thành viên kênh phân phối
Tương ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những người tham gia vào kênh được chia thành hai nhóm là các thành viên kênh và các tổ chức bổ trợ Các thành viên kênh tham gia vào công việc đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá Các tổ chức bổ trợ cung cấp các dịch vụ Makerting chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với các thành viên Họ không sở hữu hàng hoá
vì vậy họ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùng của kênh Như vậy, quan điểm xác định các thành viên kênh ở đây là dựa trên các chức năng Makerting và những công việc phân phối mà họ đảm nhận trong kênh
Các thành viên của kênh bao gồm :
- Người sản xuất (Người nhập khẩu)
- Người trung gian
- Người tiêu dùng cuối cùng
1.1.4.1 Người sản xuất
Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghệp, nông nghiệp, lâm nghiệp và xây dựng đến ngành dịch vụ Mặc dù có sự khác nhau nhưng các doanh nghiệp sản xuất hay các công ty thương mại dịch vụ đều nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho thị trường đó Hơn nữa, người sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nhất định
1.1.4.2 Người trung gian
Trang 21Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ chia làm hai loại bán buôn và bán lẻ:
Trung gian bán buôn
Các nhà trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp và các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước) Trong thực
tế các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chủ yếu trong doanh số Người bán buôn được chia làm 3 loại chính:
- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng
- Chi nhánh và đại diện bán
- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất
- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm
- Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua
- Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng
- Cung cấp các dịch vụ khách hàng
Ngày nay, khi lưu thông và phân phối phát triển nhà bán lẻ càng khẳng định vị thế của mình trong hoạt động thương mại Các trung gian bán lẻ như người ta khẳng định là điểm cuối cùng của quá trình phân phối trên thị trường nói riêng và trong hệ
Trang 22thống phân phối Sự đổi mới của hình thức phân phối trên thị trường nói riêng và trong
hệ thống phân phối nói chung đều phụ thuộc vào sự đổi mới của hệ thống bán lẻ, nội dung và phương thức bán
1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới hình thành Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh Trong một số kênh phân phối hàng tiêu dùng đặc biệt, người
sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò lãnh đạo kênh
1.1.5 Sự hoạt động của kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý được kênh phân phối, chúng ta phải hiểu được kênh phối hoạt động như thế nào? Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau Sỡ dĩ dùng từ dòng chảy vì các hoạt động phân phối trong kênh là một quá trình vận động liên tục không ngừng Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:
1 Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm
được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý kênh là phải đảm bảo số lần chuyển quyền
sở hữu trong kênh hợp lý nhất
2 Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán
3 Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hóa vật phẩm
thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải
Trang 234 Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các TGTM trở lại người sản xuất Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất
5 Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm; thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán v.v…
6 Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa
các thành viên trong kênh Một thành viên kênh có thể hỗ trợ các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến
7 Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử
lý đơn hàng giữa các thành viên kênh Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng
8 Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng
nhiều rủi ro bao gồm rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi… Vì vậy, trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể tránh những tranh chấp
9 Dòng tài chính: Đây chính là những cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh
phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn
10 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối
với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo
vệ môi trường
1.1.6 Tổ chức kênh phân phối
1.1.6.1 Khái niệm về tổ chức kênh phân phối
Trang 24Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối là tất cả các hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
Do hệ thống kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải làm quyết định về tổ chức kênh trước rồi mới thực hiện quản lý hệ thống đó Tổ chức và quản lý kênh tất nhiên là các hoạt động nối tiếp nhau trong quá trình quản lý có tính hệ thống liên quan mật thiết nhau Tổ chức hay xây dựng kênh là một tập hợp những quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống
1.1.6.2 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau
Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối đó là:
- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh
phân phối Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các kênh phân phối có nhiều trung gian
- Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại trong
mỗi cấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu là phân phối rộng rãi Phân phối chọn lọc là các doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định) Phân phối độc quyền (trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất)
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh
có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm
1.1.6.3 Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối
Sau khi đã xác định và lựa chọn được cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp sản xuất có thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức liên kết trong kênh phân phối dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được sự thừa nhận và liên kết dài hạn của
Trang 25các thành viên kênh Trên thực tế, có 3 hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức
độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh đó là: các kênh đơn, kênh truyền thống và kênh liên kết dọc
1.1.6.4 Lựa chọn các trung gian thương mại trong kênh
Dựa trên kết quả nghiên cứu phân tích đặc điểm hoạt động của các trung gian thương mại trên thị trường, người quản trị kênh sẽ làm quyết định lựa chọn Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối trong quá trình tổ chức kênh phụ thuộc rất lớn vào số lượng, quy mô và đặc điểm hoạt động của các nhà phân phối hiện
có trên thị trường Đồng thời, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào mục tiêu phân phối, kiểu cấu trúc kênh và hình thức liên kết trong kênh
1.2 Quản lý kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh:
Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động: Có nghĩa
là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh
Thứ hai, là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các
thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý
để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ
Thứ ba, là quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu
phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của marketing - mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện của mục tiêu phân phối của nhà sản xuất
1.2.2 Nội dung về quản lý kênh phân phối
1.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không Các dòng chảy trong kênh phân phối vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng rất khó khăn Trọng tâm của quản lý kênh là hoàn hiện quản lý các dòng chảy của nó:
Trang 26 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng
Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh
và chi phí điều hành kênh và là cơ sở hoàn thiện các dòng chảy khác DN phải xác định
rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh… Các DN cần nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong dòng thông tin
Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại
Vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh hiện đại vào tổ chức và quản lý phân phối vật chất Tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướng đảm bảo dự trữ hợp lý theo yêu cầu thị trường để tránh hàng hóa ứ đọng quá lớn ở các nhà sản xuất như hiện nay Chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải tiên tiến có năng suất cao, chi phí thấp Tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu
Tăng cường dòng xúc tiến
Các DN phải xác định hoạt động xúc tiến - công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường là trách nhiệm chung của các thành viên trong kênh Người quản lý kênh phải lập
kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến Các DN sản xuất nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến
Đổi mới dòng đàm phán
Đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau Các DN cần sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ Mặc khác, nhờ có đủ thông tin nên cả hai bên mua và bán đều có thể xác lập những hợp đồng đầy đủ và chính xác Tuy nhiên, để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán
để phân chia công việc phân phối hợp lý
Hoàn thiện dòng thanh toán
Hoàn thiện dòng thanh toán bằng các phương thức thanh toán hợp lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên trong kênh Các DN khi
Trang 27tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý Chuyển nhanh phương thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanh toán chuyển khoản và các phương thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính
Dòng đặt hàng
Để thực hiện hoạt động phân phối hàng ngày, các DN cần phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu Đây chính là cơ sở quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh cho thông suốt Thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng cần được rút ngắn
Dòng chuyển quyền sở hữu
Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian chỉ
sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết
DN cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng
Cải thiện dòng tài chính
Các DN cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động Ngân hàng và các tổ chức tài chính cần thay đổi phương thức quản lý để hỗ trợ vốn tốt nhất cho các thành viên kênh
Dòng san sẻ rủi ro
Các DN khi thiết lập quan hệ kinh doanh cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro Cần mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm Mỗi khi có rủi ro, mỗi thành viên nhanh chóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã xác định
Dòng thu hồi bao gói
Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho Cần điều khiển quá trình thu hồi hợp lý về thời gian và không gian
1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh sau:
- Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh
- Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả nhất
Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh
Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ mối quan hệ trong
Trang 28kênh Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất
Thực tế đã chỉ ra rằng người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn
và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh đang đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh Các phương pháp tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:
+ Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện
+ Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện
+ Kiểm tra đánh giá kênh phân phối
+ Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối
Trợ giúp các thành viên kênh
Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết cho các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp
sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn
Sự hỗ trợ của các nhà sản xuất cho các thành viên kênh có nhiều mức độ khác nhau Ở mức độ thấp nhất, các DN thường hỗ trợ không có kế hoạch trước Khi các thành viên kênh có kết quả hoạt động bán hàng kém, nhà sản xuất lại khuyến khích thúc đẩy họ bằng mức giá phụ thêm, trợ giúp cho quảng cáo, bằng cách tạo cạnh tranh giữa những người bán hay thậm chí là bằng nói chuyện động viên của nhà sản xuất
Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh
Việc kiểm soát được toàn bộ công việc chỉ có thể thực hiện được khi người điều khiển kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo tất cả các dữ kiện
có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên, điều này chỉ là lý thuyết
và không thể đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết tổ chức phức tạp như kênh phân phối
Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo được kênh phân phối là quyền lực Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn: Phần thưởng, Trừng phạt, Hợp tác, Thừa nhận, Chuyên môn Sự quản lý hoạt động của kênh phân phối của DN thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác
1.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Các DN sản xuất cần phải thường xuyên đánh giá hoạt động của các kênh phân phối của họ Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính định kỳ về hoạt động của các thành viên kênh Người quản trị kênh phải phát triển hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá
Trang 29hoạt động cùa từng thành viên kênh và của toàn bộ kênh phân phối Các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản bao gồm:
Đánh giá hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và được dùng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên
kênh không tốt thì có nhiều vấn đề nảy sinh Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh
cũng nên cố gắng có được những thông tin từ các thành viên kênh về hoạt động bán hàng của họ
Duy trì tồn kho
Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Nhà sản xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh
Các khả năng của lực lượng bán hàng
Những đánh giá xếp hạng của người bán hàng cho phép nhà sản xuất nhận thức
rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và sự phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của mỗi thành viên kênh Đánh giá này cũng có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh Tuy nhiên, rất khó đạt được những thông tin như vậy, bởi vì nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất
Thái độ các thành viên kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán hàng của họ bình thường Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể
là nguyên nhân của tình hình ảm đạm
Trang 30+ Giúp đặt hoạt động của các thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh Đó là bằng cách xem xét làm thế nào một thành viên kênh cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao - một tiêu chuẩn ngày càng trở nên quan trọng.
+ Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tuyển chọn thêm các thành viên kênh mới, hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên kênh hiện đại Một cách đơn giản là hỏi người quản lý bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán hàng theo vùng, hay các nhân viên quản lý bán hàng khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị trường cụ thể
1.2.2.4 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh
Người quản lý kênh phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động của kênh
Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh nhờ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ
Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh
Mục đích của phần này không phải là giới thiệu tổng hợp về sản phẩm và những quan điểm chung giữa quản lý sản phẩm và quản lý kênh, mà là để nhà quản trị kênh nhận thấy rằng các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý kênh
Các chiến lược sản phẩm thành công phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, sự cải tiến và tính phức tạp về mặt kỹ thuật, khả năng tài chính của DN, sự sẵn sàng của DN trong việc hỗ trợ khuếch trương, sự ủng hộ và hợp tác của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối… Nhưng nhiều DN lại bỏ qua vai trò của các thành viên trong kênh phân phối trong việc thực hiện các chiến lược sản phẩm Điều này trong dài hạn rất bất lợi cho nhà sản xuất vì thành công của các chiến lược sản phẩm ít nhiều phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối khi thực hiện chiến lược sản phẩm của nhà sản xuất, bởi vì phần lớn nhà sản xuất không trực tiếp đưa sản phẩm của mình tới người sử dụng cuối cùng mà thông qua các thành viên kênh
Chu kỳ sống sản phẩm và vấn đề quản lý kênh
Trang 31- Giai đoạn triển khai với việc quản lý kênh: Trong giai đoạn này cần có những
nỗ lực xúc tiến mạnh mẽ để giới thiệu sản phẩm ra thị trường Điều này thường đòi hỏi những chi phí lớn cho quảng cáo và các hoạt động khuếch trương khác Trong giai đoạn triển khai, người quản lý kênh cần thiết phải đảm bảo rằng các thành viên kênh được cung ứng đủ sản phẩm cho một phạm vi thị trường tối thiểu Đây không phải là một nhiệm vụ đơn giản, cần có sự hợp tác và lập kế hoạch chặt chẽ để cung ứng đủ hàng cho mỗi điểm bán
- Giai đoạn tăng trưởng và quản lý kênh: Khi sản phẩm bước sang giai đoạn
tăng trưởng, nhu cầu thị trường tăng nhanh chóng Để duy trì sự tăng trưởng này, người điều khiển kênh gặp phải hai thách thức quan trọng trong quản lý:
+ Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên kênh cung ứng ra thị trường + Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viên kênh đối với các sản phẩm
cạnh tranh mà họ đã bán và theo dõi các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, những người đang
cố gắng xâm nhập vào kênh
- Giai đoạn bão hòa và việc quản lý kênh: Sự tăng trưởng chậm của doanh số
trong giai đoạn bão hòa gợi ra hai ý mang tính chiến lược cho việc quản lý kênh:
+ Cần chú trọng hơn tới việc đảm bảo rằng sản phẩm được các thành viên kênh
tiếp tục yêu cầu mua và bán
+ Đồng thời, những thay đổi có thể có trong cấu trúc kênh, đặc biệt là việc lựa
chọn các dạng trung gian khác nhau cần phải được thực hiện ngăn chặn giai đoạn suy thoái và có thể tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới
- Giai đoạn suy thoái và quản lý kênh: Ngoại trừ một sự thay đổi đột ngột, điều hiếm khi xảy ra, thì “một cái chết” hoàn toàn sẽ thường xảy ra khi sản phẩm bước vào
giai đoạn suy thoái Khi nói về tình huống này, người điều khiển kênh cần tập trung chú
ý vào 2 chỉ dẫn kênh cuối cùng:
+ Liệu có thể nhanh chóng rút lui khỏi các thị trường biên để tránh mất thêm lợi
Trang 32nét đặc thù của nó một cách nhanh chóng thông qua những dòng chảy thông tin luôn tồn tại trong kênh phân phối Do đó đòi hỏi người quản lý kênh phải lựa chọn, giúp đỡ và cung cấp cho các thành viên kênh những dạng trợ giúp cần thiết để họ thay mặt nhà sản xuất giới thiệu sản phẩm và những điểm khác biệt của sản phẩm một cách thuyết phục
và chính xác
Định giá trong quản lý kênh phân phối
Người quản lý kênh phân phối phải xây dựng và thực hiện được chính sách giá bán sản phẩm cho các thành viên kênh hợp lý Định giá trong kênh phân phối có thể được xem là việc xác định các phần tương xứng mà từng thành viên kênh nhận được trong mức giá bán cuối cùng, hay những người tham gia ở những mức độ khác nhau trong kênh muốn một phần của mức giá mà người sử dụng cuối cùng chỉ trả đủ để trang trải chi phí và mức độ lợi nhuận mong muốn
Mỗi thành viên trong kênh chỉ bán sản phẩm của nhà sản xuất khi phần chiết khấu tăng thêm đủ để trang trải chi phí cho việc dự trữ và bán hàng cộng với một phần lợi nhuận Và như thế, sẽ không đủ nếu quyết định về giá bán của các DN sản xuất chỉ dựa trên các yếu tố thị trường, chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh mà bỏ qua quyền lợi của các thành viên kênh phân phối
Vì vậy, nhiệm vụ của người quản lý kênh phân phối là phải xây dựng các mức chiết khấu ở mức độ nào đó để tạo động lực thúc đẩy các thành viên tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tăng mức liên kết giữa các thành viên kênh và tối thiểu hóa các xung đột
Hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh phân phối
Chiến lược xúc tiến của nhà sản xuất là một chương trình phối hợp và điều khiển tập hợp các phương pháp và phương tiện truyền thông nhằm truyền tin về DN về các sản phẩm với khách hàng mục tiêu nhằm tạo sự nhận biết, xây dựng lòng tin của DN, thúc đẩy hành động mua, nhờ đó mang lại lợi nhuận dài hạn
Phần lớn các nhà sản xuất ít khi bán sản phẩm trực tiếp cho các thị trường mục tiêu cuối cùng nên họ phải dựa vào các thành viên kênh để triển khai các hoạt động xúc tiến Vì thế, hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào sự khéo léo của nhà sản xuất trong việc đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên độc lập của kênh trong việc xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm
Hai kiểu chiến lược xúc tiến trong kênh phân phối sản phẩm đang được áp dụng tại các DN sản xuất hiện nay là chiến lược kéo và chiến lược đẩy
1.3 Tóm tắt các nghiên cứu có liên quan
Trang 33Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất đã được đề cập rất nhiều ở các tài liệu, công trình nghiên cứu ở nhiều nước trên thế giới cũng như Việt Nam.
Trong các giáo trình về quản trị marketing đều có những nội dung viết về quản trị kênh phân phối Ví dụ, Philip Kotler - người được coi là cha đẻ ngành marketing hiện đại cho rằng, kênh phân phối sản phẩm là một trong bốn biến số trong marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu Việc phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Trong nước, cũng có một số sách viết về
quản trị kênh phân phối Chẳng hạn, cuốn “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS
Trương Đình Chiến (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, năm 2008 Cuốn sách đã đề cập một cách hệ thống những nội dung về quản trị kênh phân phối từ góc
độ doanh nghiệp sản xuất là thượng nguồn các dòng chảy trong kênh
Ở Việt Nam trong thời gian qua đã có nghiên cứu nổi bật về Quản trị kênh phân
phối đó là Luận án Tiến sĩ “Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh
nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” của Th.s Nguyễn Hoài Nam - giảng viên giảng dạy
học phần marketing tại trường Đại học Hải Phòng- Thành phố Hải Phòng Luận án đã phân tích được thực trạng quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong những năm gần đây, chỉ ra những nguyên nhân cần khắc phục trong quá trình quản trị kênh phân phối
Khóa luận “Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối dây và cáp điện của
công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn tại miền Trung” sẽ lấy tư tưởng, quan
điểm của lý thuyết marketing hiện đại và lý thuyết Quản trị kênh phân phối, cũng như học hỏi các nghiên cứu thành công trước làm cơ sở lý luận, làm khung lý thuyết cho việc nghiên cứu thực tiễn quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm dây và cáp điện của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn ở miền Trung thời gian vừa qua
1.4 Cơ sở thực tiễn
Trong những năm gần đây, ngành điện Việt Nam phát triển với tốc độ khá nhanh Các doanh nghiệp sản xuất thiết bị kỹ thuật điện có những điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất, cung cấp thiết bị kỹ thuật điện cho các ngành sử dụng điện trong cả nước
Ngoài ra, nhu cầu dây và cáp điện cho sinh hoạt cũng rất lớn Với chính sách của nhà nước phấn đấu đến năm 2020 Việt Nam sẽ trở thành một nước công nghiệp, để
Trang 34hoàn thành mục tiêu này thì chính sách về phát triển năng lượng quốc gia phải được ưu tiên hàng đầu Mặt khác, sự phát triển của công nghiệp đã làm nảy sinh thêm nhu cầu các loại dây và cáp điện chuyên dùng mới như dây điện cho lắp ráp điện tử, công nghệ thông tin mà hiện nay vẫn phải ngoại nhập.
Bên cạnh đó, việc xuất khẩu dây và cáp điện ra thị trường thế giới cũng là một thị trường đầy tiềm năng Nhu cầu thị trường thế giới, theo các chuyên gia, mặc dù tăng trưởng ở mức không cao (khoảng 3%/năm), song đây không phải là vấn đề lớn cản trở triển vọng xuất khẩu mặt hàng này của Việt Nam
Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều nhà sản xuất dây và cáp điện với các thương hiệu lớn Trong đó, không thể không kể đến thương hiệu sản xuất dây và cáp điện hàng đầu Việt Nam - CADIVI, đây là thương hiệu được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm Bên cạnh đó còn phải kể đến những thương hiệu tên tuổi khác như CADISUN, Taya, Tân Cường Thành, Trần Phú, Đại Long…
Trang 35CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DÂY VÀ CÁP ĐIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT
VIỆT - HÀN TẠI MIỀN TRUNG
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư & sản xuất Việt – Hàn
- Công ty cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn được thành lập vào tháng 07 năm
2003 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070039 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp ngày 14/07/2003 với số vốn điều lệ ban đầu là 6 tỷ đồng, do các cá nhân góp cổ phần
Công ty có trụ sở chính tại địa chỉ: Lô 04 khu công nghiệp Điện Nam- Điện Ngọc, huyện Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam và văn phòng điều hành nằm tại Tầng 2 – Tòa nhà SAVICO- 66 Võ Văn Tần, Thành Phố Đà Nẵng
- Năm 2003 – 2004: VIET-HAN CORPORATION thực hiện dự án OEM cáp đồng thông tin từ Hàn quốc để xây dựng, quảng bá thương hiệu VIET-HAN CABLE tại thị trường Việt Nam và tiến hành đầu tư máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng
- Tháng 09/2005: Sản phẩm VIET-HAN CABLE chính thức đưa ra thị trường với chất lượng đạt tiêu chuẩn của Bộ Thông tin và Truyền thông được sản xuất trên dây chuyền hiện đại và đồng bộ chuyển giao từ tập đoàn Phelps Dodge International (Mỹ)
- Tháng 11/2007: Hoàn tất dự án mở rộng nhà máy cáp viễn thông, đạt công suất 3.000.000 km đôi/năm, đưa VIET-HAN CORPORATION là một trong những nhà máy sản xuất cáp viễn thông hàng đầu Việt Nam
- Tháng 04/2007: INDOCHINA CAPITAL sở hữu vốn và tham gia vào HĐQT của VIET-HAN CORPORATION
- Tháng 05/2007: VIET-HAN CORPORATION tham gia hợp tác toàn diện với PHON VINH CORPORATION để phát triển các dự án hạ tầng khu công nghiệp, đầu tư cao ốc tại TP Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam
Trang 36- Tháng 07/2007: VIET-HAN CORPORATION tham gia góp vốn (40%) thành lập Công ty cổ phần Nam Hội An để thực hiện dự án phát triển thành phố du lịch có quy
mô hàng đầu tại Việt Nam
- Tháng 10/2007: VINA CAPITAL trở thành cổ đông lớn của Công ty
- Tháng 11/2007: VIET-HAN CORPORATION trở thành đối tác chiến lược của Công ty HANDIC- Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội
- Ngày 23/11/2007 Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được Trung tâm chứng nhận Hợp chuẩn Quacert - Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 trong lĩnh vực sản xuất cung ứng cáp viễn thông
- Tháng 12/2007: Hoàn thành Dự án đầu tư Nhà máy Dây và cáp điện
- Tháng 12/2007: Hoàn thành Dự án đầu tư Nhà máy Cáp quang công suất 300.000km sợi/năm và chính thức cung ứng cáp quang cho thị trường viễn thông Việt Nam
- Tháng 12/2007: Hoàn thành việc mua toàn bộ tài sản của Công ty cổ phần nhựa Việt-Hàn để tiếp tục mở rộng đầu tư và xây dựng mới nhà máy sản xuất các sản phẩm
từ cốt sợi thuỷ tinh FRP (Fiber Reinforce Polymer)
- Ngày 28/01/2008: Cổ phiếu VIET-HAN CORPORATION (VHG) chính thức giao dịch trên Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh
- Tháng 4/2008 : Hoàn thành việc mua toàn bộ Nhà máy Gạch Tuynel Kỳ Hà và đẩy mạnh đầu tư thành Nhà máy có công suất 50triệu viên/năm và đổi tên là Nhà máy công nghệ vật liệu Việt Hàn
- Tháng 11/2008: Triển khai dự án trồng cây cao su tại huyện Đông Giang, tỉnh Quảng Nam
- Năm 2009: Hoàn thành việc mua lại Cụm công nghiệp An Lưu tại huyện Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam, định hướng phát triển thành Khu đô thị và dịch vụ tổng hợp
- Năm 2010: Triển khai dự án đầu tư khai thác mỏ đồng tại Bolivia
- Tháng 9/2010: Khởi công xây dựng tòa cao ốc tại số 9 Lê Duẩn, thành phố Đà Nẵng
- Tháng 1/2011: Hoàn thành đầu tư nâng cấp mở rộng nhà máy composite
Trang 37- Tháng 8/2011: Công ty Quê Việt Quảng Nam - công ty con của VHG được cấp phép đầu tư khu nghỉ dưỡng biển cao cấp tại khu vực Non Nước - Hội An trên diện tích 5,3 ha.
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển nhà máy dây và cáp điện VPC
Tháng 12/2007 hoàn thành nhà máy Dây và Cáp Điện thuộc công ty cổ phần đầu
tư và sản xuất Việt – Hàn đưa vào hoạt động, với năng lực sản xuất 20.000 tấn sản phẩm các loại /năm, chính thức đưa sản phẩm dây và cáp điện có mặt trên thị trường Việt Nam
Đến nay, nhà máy đã thiết lập được mối quan hệ rộng rãi và uy tín với nhiều tổ chức kinh tế trong nước Sản phẩm của Nhà máy dây và cáp điện thuộc công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn hiện tại có mặt trên khắp thị trường Việt Nam
Diện tích 43.000 m2, tổng vốn đầu tư 40 tỷ đồng, có công suất 20.000 tấn/năm
Là nhà máy đầu tiên sản xuất các sản phẩm từ đồng, nhôm tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên Dự án được đánh gía rất thành công
Các sản phẩm chính của nhà máy dây và cáp điện VPC
- Dây dân dụng - Cáp hạ thế công nghiệp 0.6/1kv
- Cáp hạ thế có giáp bảo vệ 0.6/1kv - Cáp vặn xoắn 0,6/1Kv
Các nhãn mác hàng hoá của nhà máy
2.1.2 Nguyên tắc phát triển, mục tiêu hành động, giải pháp hành động, ngành nghề kinh doanh
2.1.2.1 Nguyên tắc phát triển
An toàn - Hiệu quả - Lành mạnh - Kiểm soát được rủi ro
2.1.2.2 Mục tiêu hành động
Tăng trưởng dựa trên quy mô và nền tảng vững chắc
Không ngừng nâng cao hình ảnh thương hiệu
Xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp
Mở rộng mạng lưới phân phối sâu rộng
2.1.2.3 Giải pháp hành động
Trang 38- Tổ chức công ty mềm dẻo, linh hoạt như của một công ty nhỏ, có sức mạnh của một công ty lớn khi cần thiết.
- Thiết lập liên minh chiến lược trên cơ sở Win – Win
- Tập trung và phải trở thành một công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh
đã lựa chọn
- VHG nhất định phải được xây dựng và phát triển trên 3 trụ cột: Nhân sự - Công nghệ - Tài chính
2.1.2.4 Ngành nghề kinh doanh
1 Sản xuất dây cáp các loại 2 Mua bán kim loại và quặng kim loại
3 Sản xuất các thiết bị điện thoại 4 Thủy điện, sản xuất điện khác (điện phong…)
5 Khai thác quặng đồng 6 Sản xuất ống nhựa cứng, ống nhựa mềm
7 Sản xuất cáp sợi quang học 8 Mua bán thiết bị điện lạnh, cơ điện
9 Mua bán chứng khoán 10 Sản xuất thủy tinh và sản phẩm từ thủy tinh
11 Trồng cây cao su 12.Trồng rừng và chăm sóc rừng lấy gỗ
13 Khai thác gỗ 14 Khai thác quặng sắt, quặng kim loại
15 Khai thác đất, đá, cát, sỏi, sạn 16 Sản xuất cao su tổng hợp dạng nguyên sinh
17 Sản xuất các sản phẩm chịu lửa 18 Hoạt động viễn thông có dây, không dây
19 Sản xuất các sản phẩm từ Plastic 20 Sản xuất kim loại màu và kim loại quý
21 Sản xuất bột giấy, giấy và bìa 22 Sản xuất phân bón và hợp chất ni tơ
23 Mua bán giấy các loại 24 Sản xuất, truyền tải và phân phối điện
25 Sản xuất cáp điện và dây điện có bọc cách điện khác
26 Xây dựng công trình dân dụng, giao thông, kỹ thuật
27 Mua bán các thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị điện tử điều khiển, thiết bị phát sóng, linh kiện điện thoại
28 Đầu tư kinh doanh đường giao thông, cầu, phà, đường thủy, đường bộ, đường sắt
29 Cho thuê đất, nhà ở, cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh, kinh doanh bất động sản
30 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét, sản phẩm gốm sứ, thạch cao, xi măng, bê tông
2.1.3 Cơ cấu hoạt động của công ty
Trang 39Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Quan hệ kiểm soát
Sơ đồ 6 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn
(Nguồn: Phòng hành chính -quản trị)
Phòng KCS
Phòng hành chính- quản trị
Xưởng sản xuất
Phòng
kỹ thuật
Giám đốc
Dây và cáp điện
Cáp viễn thông
Khối sản xuất
Ban kinh doanh
Ban tài chính chứng khoán
Ban đầu
tư phát
triển
Ban phát triển nhân lực
Văn phòng đại diện
Ban kỹ thuật công nghệ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Phòng KCS
Phòng hành chính- quản trị
Xưởng sản xuất
Phòng
kỹ thuật
Giám đốc
Dây và cáp điện
Cáp viễn thông
Khối sản xuất
Ban kinh doanh
Ban tài chính chứng khoán
Ban đầu
tư phát
triển
Ban phát triển nhân lực
Văn phòng đại diện
Ban kỹ thuật công nghệ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Trang 402.1.4 Thành tích đạt được
• Cờ thi đua của Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam khen tặng Đơn vị dẫn
đầu phong trào thi đua năm 2007
• Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam do Vietnam.net công bố theo thống kê của Việt Nam Report
• Giải thưởng Chất lượng Việt Nam 2007 do Bộ Khoa Học và Công Nghệ và Hội đồng quốc gia về Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bình chọn
• Hệ thống ISO 9001:2000 do Tổng cục đo lường chất lượng và Trung tâm chứng nhận Quacert đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn
• Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2006, 2007 top 100 thương hiệu Việt Nam do
Ủy ban Quốc gia về hợp tác Kinh tế và Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam bình chọn
• Cup vàng Topten “Sản phẩm thương hiệu Việt uy tín – Chất lượng năm 2006, 2007” do Liên hiệp các Hội sở Khoa học – Kỹ thuật Việt Nam và mạng Thương hiệu Việt bình chọn
• Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững năm 2007 do Liên hiệp các Hội Khoa học Kỹ thuật Việt Nam bình chọn
• Giải thưởng Quả cầu vàng 2006 do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và Liên hiệp các Hội Khoa học Kỹ thuật Việt Nam bình chọn
• Tháng 12/2011: VHG nhận giải thưởng Bạc-Giải thưởng chất lượng quốc gia Việt Nam
