Đánh giá chính sách phân phối dầu ăn của công ty TNHH dầu thực vật cái lân tại thị trường thành phố huế

Các điều khoản và trách nhiệm của thành viên trong kênh: công ty phải định rõ... các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân phối.. - Tiêu

PHẦN I: PHẦN ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Namđứng trước những cơ hội và thách thức trong việc phát triển sản xuất kinh doanh.Thách thức từ sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi mỗi doanhnghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược marketing hiệu quả Tổ chức và quản

lý hệ thống kênh phân phối đã và đang trở thành những quyết định chiến lược tạo nênlợi thế cạnh tranh khác biệt và là một biến số cực kì quan trọng và phức tạp trongchiến lược Marketing–mix của doanh nghiệp Kênh phân phối làm nên sự khác biệt,bởi vì hệ thống kênh phân phối không dễ dàng bị bắt chước như các chính sách sảnphẩm, giá, xúc tiến hỗn hợp, nó đòi hỏi phải đầu tư thời gian, công sức, tiền của… Xâydựng một chính sách phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển sảnphẩm, tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Theo đánh giá của Bộ Công Thương, ngành dầu thực vật Việt Nam thời gianqua đã không ngừng lớn mạnh và ngày càng có những đóng góp tích cực vào nền kinhtế quốc dân Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân là công ty hàng đầu trong lĩnh vựcsản xuất dầu ăn, đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành Trên thịtrường thành phố Huế, các thương hiệu dầu ăn của Calofic được khách hàng biết đếnlà sản phẩm chất lượng cao, có lợi cho sức khỏe Những lợi thế của công ty về thươnghiệu, công nghệ, chất lượng sản phẩm đã được người tiêu dùng đánh giá cao và tindùng Phát huy được những ưu thế của mình đồng thời phát triển một hệ thống phânphối hiệu quả và bền vững không những gia tăng lợi nhuận cho công ty và các thànhviên kênh phân phối mà còn giúp công ty giữ vững lợi thế cạnh tranh lâu dài

Nhận thức tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động kinhdoanh của công ty cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này nên tôi chọn đề tài:

“Đánh giá chính sách phân phối dầu ăn của công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân tại thị trường thành phố Huế” làm khóa luận tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chính sách phân phối sản phẩm của công ty?

- Mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng với chínhsách phân phối sản phẩm của công ty như thế nào?

- Cần thực hiện những biện pháp nào để hoàn thiện chính sách phân phối sảnphẩm của công ty?

Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với các yếu tố của chính sách phânphối sản phẩm của Calofic;

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của khách hàngvề chính sách phân phối sản phẩm của Calofic;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩmcủa Calofic

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày ở Hình 1.1

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

Phân tích hồi quy

Kiểm định các giả thiết

Kết luận và giải pháp

Cơ sở lý

thuyết

Xây dựng thang

đo và giả thiết nghiên cứu vava

Nghiên cứu định tính tại

10 điểm bán lẻ

Điều chỉnh

Phân tích dữ liệu

bằng SPSS

Thang đo chính thứcPhỏng vấn trực tiếp với cỡ

mẫu là 130 điểm bán lẻ

3.2 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp

Thông tin về công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân thu thập qua cổng thông tinđiện tử của công ty, sách điện tử chuyên ngành, tạp chí điện tử chuyên ngành

Số liệu kinh doanh ngành dầu trên địa bàn thành phố Huế từ phòng kế toán củanhà phân phối Thái Đông Anh

Tham khảo các khóa luận, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiệntrước đó

Thông tin sơ cấp

Các thông tin thu thập qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếpkhách hàng là các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn thành phố Huế

3.3 Phương pháp chọn mẫu

Chọn mẫu ngẫu nhiên trên danh sách các đại lý bán các sản phẩm dầu ănCalofic trên địa bàn thành phố Huế

Mã hóa danh sách 543 khách hàng vào phần mềm Excel, sau đó chạy lệnh lọcngẫu nhiên trên Excel để chọn ra số lượng khách hàng cần điều tra

Phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phương pháp phân tích nhân tốkhám phá và hồi quy bội Theo Bollen (1989), để có thể phân tích nhân tố khám phácần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất bằng 5 lần các biến quan sát, theo Hairvà ctg (1998) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100-150 Như vậy, với mô hìnhnghiên cứu có 25 biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n=25*5=125 Để có thểđạt được kích thước mẫu đề ra, số mẫu dự kiến tiến hành điều tra là 140

Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, tiến hành thu thập thông tin 130 kháchhàng bằng bảng hỏi, thu được 114 phiếu hợp lệ Dữ liệu được nhập và làm sạch bằngphần mềm SPSS 16.0

3.4 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

3.4.1 Phân tích Cronbach alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sựchặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụngtrước nhằm loại các biến không phù hợp Cronbach’s alpha từ 0.8 đến 1 là thang đo

lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng được Trong trường hợp kháiniệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ số Cronbach’s alphalớn hơn 0.6 có thể được chấp nhận (Hoàng Trọng, 2005).

Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi nó có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên và hệsố tương quan biến tổng của các biến (item-total correlation) lớn hơn 0.3 (Trọng,Ngọc, 2008)

3.4.2 Phân tích nhân tố EFA

Sau khi loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy qua đánh giá độ tin cậy bằnghệ số Cronbach Alpha, tiến hành phân tích nhân tố Phân tích nhân tố là tên chung củamột nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu (Trọng,Ngọc, 2008)

Để có thể phân tích nhân tố thì phải đảm bảo các điều kiện: chỉ số Meyer-Olkin (KMO) > 0.5: dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố và mức ý nghĩa củakiểm định Bartlett < 0.05: xem xét các biến có tương quan với nhau trên tổng thể

Kaiser-Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phầnbiến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tốcó Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principalcomponent với phép quay Varimax Trong bảng Rotated Component Matrix chứa cáchệ số tải nhân tố (Factor loading) Theo Hair & ctg (1998), Factor loading là chỉ tiêuđể đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Factor loading > 0.3 được xem là đạtđược mức tối thiểu, > 0.4 được xem là quan trọng, > 0.5 được xem là có ý nghĩa thựctiễn Hair & ctg (1998) cũng khuyên bạn đọc như sau: nếu chọn tiêu chuẩn factorloading > 0.3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading > 0.55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thìFactor loading phải > 0.75 Đề tài nghiên cứu với cỡ mẫu 114, vì vậy các biến có hệ sốtải >0.5 được đưa vào phân tích

Theo Hair &ctg (1998), thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai tríchbằng hoặc lớn hơn 50%

3.4.3 Xây dựng mô hình hồi quy

Phương pháp hồi quy được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữacác biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và cácbiến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích) Mô hình này được mô tả như sau:

Y i=β 0 +β 1X1i +β 2X2i +…+ β kXki +e i

Trong đó: Xpi: Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i

β k: Hệ số hồi quy riêng phần

e i: là một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và

phương sai không đổi σ2

Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm các viphạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội: kiểm tra phần dư chuẩnhóa, kiểm tra độ chấp nhận của biến (Tolerance), kiểm tra hệ số phóng đại phương saiVIF Khi Tolerance nhỏ thì VIF lớn, quy tắc là khi VIF>10, đó là dấu hiệu đa cộngtuyến (Trọng, Ngọc, 2008) Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyếntính bội được xây dựng

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh Giá trị

R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phùhợp với hồi quy tuyến tính đa biến

Các thủ tục chọn biến thường được áp dụng là: đưa vào dần (forward selection)loại trừ dần (backward elimination), và chọn từng bước (stepwise regression) Tấtnhiên không có thủ tục chọn biến là tốt nhất: chúng chỉ đơn giản nhận ra các biến nàocó khả năng dự đoán tốt biến phụ thuộc sự hài lòng

Trong phạm vi bài nghiên cứu này chúng tôi sử dụng phương pháp chọn biếnđộc lập từng bước (stepwise regression), kết hợp của phương pháp đưa vào dần và loạitrừ dần Về mặt thực tiễn nó cũng là phương pháp được sử dụng thông thường nhất

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Sự hài lòng của các đại lý về chính sách phân phối dầu ăn của công ty TNHHdầu thực vật Cái lân

4.2 Đối tượng điều tra

Các đại lý đang kinh doanh dầu ăn của công ty được chọn từ danh sách kháchhàng của nhà phân phối Thái Đông Anh

4.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Thành phố Huế

Phạm vi thời gian: từ tháng 3-4/2012

5 Bố cục đề tài

Gồm 3 phần:

Phân I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung nghiên cứu

Chương I: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương II: Đánh giá chính sách phân phối dầu ăn của công ty TNHH dầu thựcvật Cái Lân

Chương III: Định hướng và giải pháp

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm

Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡchuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trêncon đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Philip Kotler, 2002)

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp gồm các tổ chức độc lập cóquan hệ với nhau tham gia vào quá trình đàm phán, đưa hàng hóa và dịch vụ từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng (Trương Đình Chiến, 2002)

Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối có thể được coi là con đường đi củasản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

1.1.2 Vai trò

Việc sử dụng những người trung gian trong kênh phân phối vì họ có khả năngtạo hiệu quả cao nhất trong việc bảo đảm phân phối hàng hóa rộng lớn và đưa hànghóa đến các thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên mônhóa và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều cái lợihơn là nếu nó tự làm lấy một mình (Philip Kotler, 2002)

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ hàng hóa,đưa hàng hóa đến người tiêu dung với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại

họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu bằng những loại hình phân phối hợp

lý với mục đích tiết kiệm chi phí lưu thông, đạt được tỷ suất lợi nhuận tối ưu chodoanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2002)

1.1.3 Chức năng

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ các nhà sản xuấtđến người tiêu dùng Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địađiểm và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ với những người có nhu cầu sử dụng TheoPhilip Kotler (2002), các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năngquan trọng sau:

[1] Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợicho việc trao đổi.

[2] Kích thích tiêu thụ – soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.[3] Thiết lập các mối quan hệ – tạo dựng và duy trì mối liên hệ với nhữngngười mua tiềm năng

[4] Hoàn thiện hàng hóa – làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu củangười mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp rápvà đóng gói

[5] Thương lượng – những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những điềukiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

[6] Lưu thông hàng hóa – vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa

[7] Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phíhoạt động của kênh

[8] Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh

Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc kí kết các hợp đồng, thựchiện ba chức năng còn lại hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã kí kết

Khi nhà sản xuất chuyển giao các chức năng này cho người trung gian thì chiphí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, thực hiện chuyên môn hóa và hiệu quả hơn.Những chất năng trên có ba tính chất chung: tận dụng hết những tài nguyên khan hiếm,chuyên môn hóa cao, có thể chuyển giao giữa các thành viên trong kênh (Philip Kotler,2002) Vấn đề đặt ra là phải phân công hợp lý các chức năng giữa các thành viên trongkênh để có thể đạt được hiệu năng và hiệu quả cao nhất

Các dạng kênh phân phối

Kênh trực tiếp:

Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua cấptrung gian nào Gồm có các phương pháp: Bán đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng, bánqua các cửa tiệm bán lẻ của nhà sản xuất,…

Kênh gián tiếp:

Nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các cấp trung gian như :Các đại lý, các nhà bán buôn, bán sỉ, bán lẻ

Thông thường có bốn dạng kênh phân phối sau:

Hình1.2: Các dạng kênh phân phối

Các trung gian trong kênh phân phối

+ Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản phẩm khác.+ Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờ giấcbán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng

Nhà bán buôn:

Là những người mua sản phẩm với số lượng lớn để bán lại cho các nhà sử dụngcông nghiệp, nhà bán lẻ và những nhà bán buôn khác

Chức năng chủ yếu cả các nhà bán buôn:

+ Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đến nhữngđịa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng

+ Huấn luyện nhân viên bán hàng

+ Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cungcấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ

Nhà

sản xuất

Bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùngBán lẻ

+ Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch.

+ Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng

+ Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiềnngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín dụng

Người môi giới :

Là trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người bán gặp nhau, hỗtrợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao cho sự phục vụ đó

1.2 Thiết kế kênh phân phối

Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát

triển những kênh marketing mới hoặc cải tiến các kênh hiên tại trên thị trường

Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xácđịnh mục tiêu kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng

1.2.1 Phân tích nhu cầu khách hàng

Phân tích mức sản lượng, dịch vụ khách hàng ưa chuộng Nhân viên tiếp thịphải hiểu những mức sản lượng, dịch vụ mà khách hàng mục tiêu muốn có Phân tíchcác yếu tố sau:

+ Thời gian chờ đợi: là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để nhậnhàng hoá

+ Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho nó dễdàng hơn cho những khách hàng để mua sản phẩm

+ Những sản phẩm khác nhau: sự phong phú và đa dang sản phẩm làm chokhách hàng thoả mãn hơn vì nó gia tăng cơ hội có được sản phẩm đúng ý

1.2.2 Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị

trường nào, mục tiêu nào, những mục tiêu có thể là phục vụ khách hàng tới đâu và cáctrung gian hoạt động như thế nào Mỗi doanh nghiệp triển khai mục tiêu của mìnhtrong những rang buộc, tình hình cụ thể Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tíchnhững yếu tố sau:

- Đặc điểm người tiêu thụ

- Đặc điểm về sản phẩm

- Đặc điểm của giới trung gian

- Đặc điểm về doanh nghiệp

- Đặc điểm môi trường

1.2.3 Xác định những lựa chọn chủ yếu

Sau khi công ty xác định thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn thì tiến hànhlựa chọn kênh Việc lựa chọn kênh được mô tả qua 3 yếu tố Các kiểu trung gian, sốlượng trung gian, các điều khoản và trách nhiệm của mỗi bên

Các kiểu trung gian:

Lực lượng bán hàng của công ty: Mở rông lực lượng bán hàng trực tiếp của

công ty, phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họ tiếp xúc với khách hàng tươnglai trong lãnh thổ đó

Trung gian có sẵn trên thị trường

- Trung gian bán sỉ

+ Các nhà bán buôn phục vụ giới hạn

+ Các đại lý

- Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những hoạt động có liên quan đếnviệc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mục đíchsử dụng cho bản than

Số lượng trung gian: Số lưọng trung gian phụ thuộc vào chiến lược phân phốicủa công ty Có 3 chiến lược phân phối:

+ Phân phối rộng rãi: số trung gian nhiều khắp mọi nơi.

+ Phân phối độc quyền: số lượng trung gian rất hạn chế trên khu vực.

+ Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù hợp.

Các điều khoản và trách nhiệm của thành viên trong kênh: công ty phải định rõ

các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân phối Nhữngđặc điểm chính là những chính sách về giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnhthổ và các dịch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan.

1.2.4 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thànhviên tham gia kênh Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là:

- Chính sách giá cả: đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá vàbảng chiết khấu

- Điều kiện bán hàng: là những điều kiện thanh toán và bảo hành của ngườisản xuất

- Địa bàn chuyển giao quyền: phạm vi mà người trung gian được kiểm soát vànhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của họ

- Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải xác định cẩn thận, nhất là đối vớinhững kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

1.2.5 Đánh giá các phương án kênh

Mỗi phương án kênh cần được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩnkiểm soát và thích nghi

- Tiêu chuẩn kinh tế: mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chiphí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phânphối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) quatrung gian

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênhphân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàngtrong kênh phân phối thì phải mở rộng đến vấn đề kiểm soát

- Tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kếtvới nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đếntình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trườngluôn biến đổi

Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩmkhông chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảotối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing

1.3 Tổ chức và quản lý kênh phân phối

1.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh

Trong quá trình tổ chức hoạt động kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hútnhững trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyển chọn dễhay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán Các doanhnghiệp phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên kênhnhư thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng pháttriển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhàsản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô vàchất lượng của lực lượng bán

1.3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất.Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trongkênh Bởi vì các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sứcmạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng

Ba phương pháp phổ biến thường được sử dụng để khuyến khích thành viênkênh hoạt động:

Kiểu hợp tác: Bên cạnh những kích thích tích cực như tăng lợi nhuận, trợ cấp

quản cáo, giao dịch độc quyền, thi đua doanh số họ còn sử dụng những biện pháptrừng phạt, đe doạ nếu không đảm bảo yêu cầu

Kiểu hun hạp: Dựa trên mối quan hệ lâu dài và gắn bó hơn giữa người sản xuất với

các trung gian Nhà sản xuất sẽ trình bày rõ các yêu cầu đối với các trung gian và tìmkiếm sự thoả thuận với các trung gian về từng chính sách Đặt ra các mức đãi ngộ và chiphí theo sự gắn bó của các trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó

Lập chương trình phân phối: Là kiểu thoả thuận tiến bộ và ưu việt nhất Thực

chất mối quan hệ này là sự thống nhất giữa người sản xuất và các nhà trung gian phânphối trong việc cùng xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch, có người quản

lý và điều khiển chung cho toàn hệ thống

1.3.3 Đánh giá các thành viên trong kênh

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phânphối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ cởcho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối điđúng hướng và hiệu quả

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

+ Mức độ lưu kho trung bình

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

+ Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng

+ Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợtquảng cáo đó

+ Những dịch vụ đã làm cho khách

+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giámức độ đạt được của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Tuynhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viênkênh ủng hộ

1.4 Marketing-mix trong quản lý kênh

Nhà quản trị kênh phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố củamarketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý kênh Nhà quản trị sửdụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệuquả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh (Trương ĐìnhChiến, 2002)

1.4.1 Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh

Ba vấn đề của quản lý sản phẩm liên quan tới quản lý kênh là:

 Lập kế hoạch về sản phẩm mới và quản lý kênh: Phát triển sản phẩm mới

là một thách thức đối với tất cả các nhà sản xuất Sự thành công của sản phẩm mới phụthuộc vào rất nhiều nhân tố như cải tiến chất lượng sản phẩm, giá cả, bản chất nhu cầucủa người tiêu dùng, các yếu tố cạnh tranh, thời gian và các nhân tố khác Một trong số

đó là mức độ hỗ trợ sản phẩm mới từ các thành viên trong kênh Để có được sự hỗ trợtốt nhất từ kênh phân phối cần quan tâm đến các vấn đề:

- Đóng góp của các thành viên kênh vào việc lập kế hoạch sản phẩm mới

- Khuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận sản phẩm mới

- Làm cho sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm của các thành viêntrong kênh

- Thông tin cho các thành viên trong kênh về các sản phẩm mới

- Đảm bảo các sản phẩm mới không gây trở ngại

Chu kỳ sống của sản phẩm và vấn đề quản lý kênh

- Giai đoạn triển khai với việc quản lý kênh: Trong giai đoạn này, cần có

những nỗ lực xúc tiến mạnh mẽ để tung sản phẩm ra thị trường Người quản lý kênhphải cần thiết đảm bảo các thành viên trong kênh được cung ứng đủ sản phẩm cho mộtphạm vi thị trường tối thiểu Đây không phải là một nhiệm vụ đơn giản, cần có sự hợptác và lập kế hoạch chặt chẽ để cung cấp đủ hàng cho mỗi điểm bán

- Giai đoạn tăng trưởng và quản lý kênh: Khi sản phẩm bước sang giai đoạn

tăng trưởng, nhu cầu thị trường tăng nhanh chóng Để duy trì sự tăng trưởng này ngườiđiều khiển kênh gặp phải hai thách thức quan trọng:

1 Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên kênh cung ứng ra thị trường

2 Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viên kênh đối với các sản phẩmcạnh tranh mà họ đã bán và theo dõi các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, những ngườiđang cố gắng xâm nhập vào kênh

- Giai đoạn bão hòa và việc quản lý kênh: Sự tăng trưởng chậm của doanh số

trong giai đoạn bão hòa gợi ra hai điểm chú ý mang tính chiến lược cho việc quản lý kênh:

1 Cần chú trọng hơn tới việc đảm bảo rằng sản phẩm được các thành viên kênhyêu cầu

2 Những thay đổi có thể có trong cấu trúc kênh, đặc biệt là việc lựa chọn cácdạng trung gian khác nhau cần phải được thực hiện để ngăn chặn giai đoạn suy thoáivà có thể tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới

- Giai đoạn suy thoái và việc quản lý kênh: Khi bước giai đoạn này, người

điều khiển kênh cần tập trung chú ý vào 2 chỉ dẫn:

1 Liệu có thể nhanh chóng rút lui khỏi các thị trường biên để tránh mất themlợi nhuận.

2 Liệu việc bỏ một sản phẩm có tạo ra phản ứng chống đối từ phía các thànhviên trong kênh?

Quản lý chiến lược sản phẩm

Việc quản lý mang tính chiến lược một dòng sản phẩm là một thách thức đốivới tất cả các nhà sản xuất Không một dòng sản phẩm nào có thể tự nó duy trì cố địnhtrong một khoảng thời gian lâu dài Thành công của các chiến lược sản phẩm ngoàiphụ thuộc vào các yếu tố như chất lượng, sự cải tiến, khả năng của người quản lý sảnphẩm,… thì ít nhiều phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênhkhi thực hiện các chiến lược sản phẩm của nhà sản xuất (Chiến, 2002)

1.4.2 Vấn đề định giá trong quản lý kênh

Định giá trong kênh có thể được xem như là việc xác định những phần tươngứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng Các quyết địnhđịnh giá có thể có ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên trong kênh.Chiến lược định giá đòi hỏi sự trợ giúp và hợp tác của tất cả các thành viên kênh nhằmcó được một mức giá phù hợp giúp xác định lợi nhuận của các thành viên kênh Nhàquản lý kênh phải hình thành chiến lược định giá nhằm tăng mức liên kết giữa cácthành viên trong kênh và tối thiểu hóa các xung đột

1.4.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối

Chiến lược xúc tiến là một chương trình hợp tác và được kiểm soát về cácphương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế để giới thiệu về một công ty vàcác sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanhnghiệp để thỏa mãn khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán, đem lại lợi nhuậndài hạn

Theo Philip Kotler, các công cụ chính có sẵn của nhà sản xuất để thực hiệnchiến lược xúc tiến là:

1) Quảng cáo

2) Bán hàng cá nhân

3) Hỗ trợ của các thành viên kênh

4) Tuyên truyền

5) Xúc tiến bán

Công cụ hỗ trợ của các thành viên kênh là một trong những công cụ quan trọng

thực hiện việc xúc tiến bởi vì các nhà sản xuất không bán trực tiếp cho thị trường mục tiêucuối cùng mà phải dựa vào các thành viên trong kênh để triển khai hoạt động xúc tiến

Phương pháp tiến hành các hoạt động xúc tiến thông qua kênh được tiến hànhbởi chiến lược kéo hay chiến lược đẩy Mỗi chiến lược đòi hỏi những mức độ tham giacủa các thành viên kênh vào hoạt động xúc tiến, trong đó chiến lược đẩy đòi hỏi sựtham gia rộng lớn từ các thành viên trong kênh

1.5 Khái niệm về sự hài lòng và một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

1.5.1 Khái niệm

Sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ củatrạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việctiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta Mức độ hài lòng phụ thuộcsự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọngthì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì kháchhàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng(Kotler, 2002)

Từ định nghĩa có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào mứcđộ kỳ vọng của khách hàng Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàngnhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người sửdụng sản phẩm/dịch vụ cuối cùng, họ mua với số lượng lớn…) Vì thế khi nghiên cứusự hài lòng của các nhà bán lẻ, các nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khácđể đưa ra những thang đo khác nhau

1.5.2 Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ

Về các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên phải nhắc đến nghiên cứu của BertRosenbloom (1991) Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên kênh phân phốithường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau: (1) Dòngsản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ về quản lý

và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị Nghiên cứu này đã phát hiện ranhững yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhàbán lẻ nói riêng đều đánh giá cao.

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) cũng đềcập đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẵn sàng hợp tácgiữa nhà cung cấp (nhà sản xuất) và các nhà bán lẻ Kết quả cho thấy mối phụ thuộclẫn nhau này giữa các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác đồng thời

làm giảm mâu thuẫn giữa họ Sự cộng tác và những mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự hài

lòng ngày càng cao hơn Tuy nhiên nghiên cứu này chưa chỉ ra được những yếu tố cụthể nào làm cho nhà quản trị có thế tiếp cận để cải thiện tình hình kênh phân phối củadoanh nghiệp một cách tốt nhất

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Andaleeb (1996) về việc kiểm chứng sựphụ thuộc và sự tín nhiệm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối Lýthuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong mối quan hệ, sự hài lòng của nhà bán lẻngày càng cao Để chứng minh lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu được đưa ra ápdụng cho 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng Kết quả khảo sát cho thấy không cầnthiết phải xây dựng mối quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hài lòng Nhưng kết quả củanghiên cứu lại cho thấy rằng mức độ phụ thuộc quyết định đến mức độ hài lòng

Một tiếp cận theo trường phái khác được Geynskens; Steenkamp & Kumar(1999) công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ vànhà sản xuất có thể thuộc 2 loại: hài lòng về kinh tế và hài lòng về xã hội Hài lòng vềkinh tế liên quan đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượngkinh tế tích cực của mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận Hài lòng về xã hội lànhững phản ứng cảm tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, khôngliên quan đến lợi ích kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác Sau khi trao đổi giữacác nhà lý thuyết và các chuyên gia Geynskens; Steenkamp & Kumar năm (1999)quyết định đưa ra 24 yếu tố đo lường sự hài lòng về kinh tế và 22 yếu tố đo lường vềhài lòng về xã hội Nghiên cứu tiếp theo của Geyskens và Steenkamp (2000) còn chothấy 2 loại hài lòng có một ảnh hưởng đến các nhân tố khác nhau trong mối quan hệ

Ví dụ sự hài lòng về kinh tế ảnh hưởng đến sự trung thành theo một hướng tích cực.Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng về xã hội nhiều hơn và ít ảnh hưởng sự

hài lòng về kinh tế Nghiên cứu này đã đóng góp quan trọng vào việc nghiên cứu sựhài lòng của các nhà bán lẻ đối nhà sản xuất

Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein(2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hàilòng của các nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất.đó là: (1) tiếp xúc cá nhân (personcontact), (2) đóng gói/hậu cần (logistics/package), (3) khuyến mãi (sellingpromotions), (4) mức độ hợp tác (cooperation intensity), (5) trưng bày (shelf service),(6) quản lý sản phẩm (product management), (7) chính sách giá (price policy), (8)Chính sách bán hàng (sales conditions), (9) Chất lượng và linh động (quality andflexibility), (10) các tình huống (Conditions) Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố

“Mức độ hợp tác” cũng được được nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố nữađược đề cập đến Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết và rõ ràng được nhữngyếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất

Từ những nghiên cức tổng kết trên, một nhóm nghiên cứu gồm các thành viênPhạm Đức kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí đã đề xuất một mô hình hoàn chỉnhgồm những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, trong đó bao gồm:

- Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hìnhthành nên mọi quan hệ mua bán Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy

ra Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ởlĩnh vực sản xuất thì hàng hóa là một yếu tố không thể thiếu Yếu tố này ảnh hưởngtrực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ

- Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởngtrực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng vềvề kinh tế của nhà bán lẻ

- Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị Đây này thể hiệnsự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng báhình ảnh của doanh nghiệp Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ trợ việcbán hàng cho các đại lý bán lẻ, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinhdoanh dễ dàng hơn

- Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ Trong tất cả các lĩnhvực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu Thông tin phải luôn được cậpnhật kịp thời Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành Yếu tố này được cácchuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành

- Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng Yếu tố này hết sức cầnthiết để cập nhật dịch vụ, giá, quy trình mới,… đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻgiúp cho công việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khảnăng cạnh tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụnghàng hóa, dịch vụ Riêng với doanh nghiệp, yêu tố này làm tăng doanh thu bán hàngvà thị phần khách hàng

- Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân Yếu tố này thì hầu hết các mô hìnhnghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau Yếu tố này đượcđưa vào mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứutrước mà còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quáncủa người Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng Họ rất coi trọng nhữngquan hệ ngoài kinh doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởngrất lớn đến những quan hệ trong kinh doanh

1.5.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Với các mô hình của các nghiên cứu tham khảo trên, tác giả đã đề xuất “Bộ thang

đo hài lòng của nhà bán lẻ” để dễ dàng cho việc nghiên cứu khi áp dụng mô hình

Bộ thang đo gồm 5 thang đo cho các biến độc lập và 01 thang đo cho biến phụthuộc “sự hài lòng nhà bán lẻ”

Hình 1.3: Mô hình đề xuất “Sự hài lòng của nhà bán lẻ”

Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết được đưa ra đó là:

H1: Nhóm các nhân tố thuộc về cung cấp hàng hóa được các nhà bán lẻ đánhgiá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại

H2: Nhóm các nhân tố về chính sách bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giácàng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại

H3: Nhóm các nhân tố về nghiệp vụ bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giácàng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại

H4: Nhóm các nhân tố về cơ sở vật chất và trang thiết bị được các nhà bán lẻđánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại

H5: Nhóm các nhân tố về quan hệ cá nhân được các nhà bán lẻ đánh giá càng

cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại

Sự hài lòng của các nhà bán

Nghiệp

vụ bán hàng

Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Quan hệ cá nhân

1.6 Thực tiễn về vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường đầy sôi động, một chính sách phân phối tốt là mộtyếu tố rất quan trọng để đưa doanh nghiệp đến thành công Nó giúp cho doanh nghiệpđạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh, khi mà các chiến dịch quảng cáo hay cắtgiảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chónglàm theo dẫn đến lợi nhuận bị giảm sút hoặc bằng không

Ngành dầu thực vật nước ta trong thời gian qua đã phát triển nhanh và hiệu quả.Năm 2010, sản lượng dầu thực vật tinh luyện ước tính vào khoảng 700.000 tấn, tăng19% so với cùng kỳ năm 2009 (Tổng cục thống kê, Bộ Công Thương) Theo báo cáongành dầu, thị trường tiêu thụ của các công ty dầu thực vật chủ yếu là thị trường nộiđịa, với quy mô thị trường hiện tại khoảng trên 560.000 tấn/năm và tốc độ tăng trưởngbình quân trong giai đoạn 2000-2008 là 8,3%/năm

Mức tiêu dùng dầu thực vật của người Việt Nam đang ở mức thấp, FAO dự báotrong vòng 15 năm tới nhu cầu về dầu thực vật nước ta sẽ tăng mạnh do nền kinh tếtăng trưởng nhanh (năm 2010 GDP tăng 6,78%) và chiến dịch marketing rầm rộ vềviệc thay thế mỡ động vật bằng dầu thực vật để bảo vệ sức khỏe của các nhà sản xuất

Chính những triển vọng của ngành dầu và tiềm năng tiêu thụ sản phẩm trongtương lai đặt ra một yêu cầu cấp thiết cho các công ty dầu ăn trong nước nói chung vàCalofic nói riêng phải có kế hoạch phát triển phù hợp và chiến lược kinh doanh hợp lý

Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, vấn đề về sức khỏe cũngđược quan tâm hơn Dầu ăn là một sản phẩm thiết yếu cho nhu cầu sinh hoạt hàngngày, dầu ăn ngày càng được sử dụng để thay thế cho mỡ động vật vì những lợi ích vềsức khỏe mà nó đem lại Xây dựng và thiết kế hệ thống phân phối hiệu quả đảm bảosản phẩm cung cấp đến tận tay người tiêu dùng nhanh chóng và tiện lợi là một phầnrất quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty

Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong thị trường dầu ăn ngày càng khốc liệt Songsong với việc các đối thủ truyền thống đã trở nên chuyên nghiệp hơn, các đối thủ mớivới hệ thống phân phối mạnh và rộng, tiềm lực tài chính dồi dào, chiến lược xây dựngnhãn hiệu tổng lực đã và đang tạo ra những thách thức to lớn đối với Calofic với hệ

thống phân phối hiện tại Cùng với đó, là sự xuất hiện ngày càng rầm rộ của các nhãnhiệu dầu ăn nhập khẩu đang trên đường xâm nhập vào thị trường Việt Nam.

Chính sách phân phối là sự kết nối các yếu tố phân phối, xây dựng mạng lướiphân phối và sử dụng các phương pháp phân phối Chính sách phân phối là một bộphận cấu thành của tổ hợp đồng bộ các chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm tất cảnhững gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình.Vì vậy, đánh giá chính sách phân phối của công ty thông qua kênh phân phối là cáccửa hàng bán lẻ là cơ sở để có thể xây dựng một hệ thống phân phối thực sự chuyênnghiệp, năng động và hiệu quả trong việc phát triển thị trường cũng như đáp ứng mạnhmẽ sự cạnh tranh

Tóm tắt chương 1

Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân có quan hệ với nhau thamgia vào quá trình đàm phán, đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụhàng hóa, đưa hàng hóa đến người tiêu dung với đúng mức giá họ có thể mua, đúngchủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu bằng những loại hìnhphân phối hợp lý với mục đích tiết kiệm chi phí lưu thông, đạt được tỷ suất lợi nhuậntối ưu cho doanh nghiệp

Kênh phân phối có các 4 dạng kênh chủ yếu là kênh cấp 0, cấp 1, cấp 2, cấp 3.Các thành viên tham gia trong kênh chủ yếu là nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ,đại lý, môi giới và người tiêu dùng

Sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác củamột người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch

vụ với những kỳ vọng

Từ cơ sở lý luận và đánh giá các nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất mô hìnhnghiên cứu với các 5 biến độc lập: Cung cấp hàng hóa, Chính sách bán hàng, Hỗ trợ

cơ sở vật chất và trang thiết bị, Nghiệp vụ bán hàng, Quan hệ cá nhân và biến phụthuộc Sự hài lòng của nhà bán lẻ

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DẦU ĂN CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN TẠI

THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HUẾ

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân (Calofic)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (Calofic) là công ty liên doanh giữa Tổngcông ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex), trực thuộc Bộ Côngthương và Tập đoàn Wilmar, Singapore, một tập đoàn hàng đầu trong sản xuất, chếbiến và kinh doanh tất cả các loại dầu, mỡ động-thực vật và các mặt hàng nông sản,thực phẩm khác

Thành lập 12/08/1996 với số vốn ban đầu 22 triệu đô la và tổng vốn đầu tư chotới năm 2011 lên tới 83 triệu đô la, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (Calofic) làmột trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng cho ngành công nghiệpsản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam Và cũng là doanh nghiệp có công suấthoạt động lớn nhất trong ngành dầu ăn Việt Nam với công suất 120.000 tấn sản phẩm/năm

7/2/2004 đưa vào hoạt động nhà máy trích ly cám gạo tại khu công nghiệpHưng Phú, TP Cần Thơ Nhà máy có công suất trích ly 100.000 tấn cám gạo/năm đểcho ra 15.000 tấn dầu cám gạo chất lượng cao phục vụ cho xuất khẩu

9/6/2007 khai trương nhà máy sản xuất dầu ăn có vốn đầu tư 34 triệu USD,công suất 600 tấn/ngày của Công ty dầu thực vật Cái Lân (Calofic) tại KCN HiệpPhước, huyện Nhà Bè, TP HCM Đây là một trong những nhà máy sản xuất dầu ăn lớnnhất Việt Nam và là nhà máy thứ 3 của Calofic được xây dựng với trang thiết bị vàcông nghệ hiện đại

Hiện nay, Calofic có 3 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh và CầnThơ, hai văn phòng chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với hơn 1.000 nhân viêntính trên toàn quốc

Thông tin về công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân:

Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân(Calofic) đã không ngừng đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều công nghệmới vào sản xuất và nuôi dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng bước giúpkhẳng định vị trí của Công ty trên thị trường Sản phẩm của công ty ngày càng đượcngười tiêu dùng tín nhiệm, là sự lực chọn hàng đầu trong việc bảo vệ sức khỏe cũngnhư bổ sung nguồn dinh dưỡng cần thiết mỗi ngày

Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân đã trở thành thương hiệu quen thuộc đốivới khách hàng thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng như

Neptune 1:1:1 - Điểm 10 cho sức khỏe - Điểm 10 cho chất lượng, Simply - Chomột trái tim khỏe, Meizan - Món ăn ngon - Tốt sức khỏe, Kiddy - Tăng cường dưỡngchất - Thông minh vượt trội và Cái Lân - Cái Lân vào bếp - May mắn vào nhà

Ngoài sản phẩm dầu đóng chai, Công ty còn có sản phẩm dầu đóng trong can,thùng với nhiều kích cỡ khác nhau Bên cạnh dầu thực vật, Calofic còn sản xuấtshortening, bơ dành cho thực phẩm và bánh kẹo

Song song với việc sản xuất kinh doanh, trách nhiệm xã hội cũng được công tyđặc biệt chú trọng, xem đó là cam kết đồng hành và có trách nhiệm với người tiêudùng Việt Nam Nhiều hoạt động từ thiện thông qua những hỗ trợ, đóng góp vật chấtthiết thực cho các tổ chức xã hội, Calofic ngày càng trở nên gần gũi và là địa chỉ tincậy của người tiêu dùng Việt Nam

2.1.2 Giá trị cốt lõi

Hướng tới sự phát triển bền vững, Calofic hiểu việc xây dựng & gìn giữ các giá

Tên công ty : Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân Tên tiếng Anh: Cai Lan Oils & Fats industries Co.,LTD

Trụ sở chính: KCN Cái Lân, TP Hạ Long, Quảng NinhTel: (84-8) 3846993

Fax: (84-33) 3845971Website: http://www.calofic.com.vn

Tên công ty : Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân Tên tiếng Anh: Cai Lan Oils & Fats industries Co.,LTD

Trụ sở chính: KCN Cái Lân, TP Hạ Long, Quảng NinhTel: (84-8) 3846993

Fax: (84-33) 3845971Website: http://www.calofic.com.vn

trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và niềm tin lâu dài của tổ chức Với Công ty TNHH DầuThực Vật Cái Lân, tầm quan trọng nội tại nằm ở hệ thống sáu giá trị cốt lõi: Tiênphong –“Luôn đi đầu đột phá”, Liêm chính –“Làm việc trung thực, đối xử công bằng”,Hợp tác – “Sát cánh làm việc, chia sẻ thành công”, Sáng tạo – “Đổi mới tư duy,thường xuyên cải tiến”, Chất lượng – “Phấn đấu cùng nhau, đỉnh cao chất lượng”, Conngười – “Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn”.

Đây được coi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi cá nhân làm việc tích cực hiệuquả, là hạt nhân liên kết mọi thành viên trong công ty với nhau, liên kết công ty vớikhách hàng, với đối tác, và với xã hội nói chung

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từdầu, mỡ động vật, từ các loại hạt có dầu, các loại nông sản gạo, đậu phụng Kinhdoanh xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục vụ sảnxuất, chế biến ngành dầu thực vật

2.1.4 Vị thế của công ty trong ngành

Năm 2008, toàn ngành có 35 doanh nghiệp sản xuất ở 13 tỉnh, thành phố vớitổng năng lực sản xuất 1.129 ngàn tấn dầu/năm Doanh nghiệp lớn nhất của ngành làCông ty Dầu thực vật hương liệu, mỹ phẩm Việt Nam (Vocarimex) và các công ty con,công ty liên doanh, liên kết cung ứng khoảng 95% thị phần cả nước

Calofic, Tường An, Golden Hope Nhà Bè, Tân Bình là 4 doanh nghiệp lớn giữthị phần chi phối với 90% thị phần dầu ăn trong nước Hiện nay, Calofic là công ty sảnxuất dầu ăn hàng đầu với 44% thị phần, Tường An giữ vị trí thứ 2 với 26%, 30% thịphần còn lại chia đều cho các doanh nghiệp còn lại

Biểu đồ 2.1: Thị phần ngành dầu ăn năm 2009

(Nguồn: Vocarimex)

Nguyên nhân chủ yếu là do Calofic có lợi thế cạnh tranh về năng lực sản xuấtvà chủ động nguyên vật liệu đầu vào Các sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loạivà giá cả có thể cạnh tranh với đối thủ, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khácnhau Calofic là công ty dầu ăn đầu tiên đạt được chứng chỉ ISO và từng bước tiến tớiquy trình sản xuất theo yêu cầu chứng chỉ HACPP Calofic đang phấn đấu trở thànhmột công ty hàng đầu kinh doanh đa sản phẩm, đa nhãn hiệu trong ngành hàng thựcphẩm tại Việt Nam

Bên cạnh đó, hệ thống phân phối của Calofic là điểm mạnh của công ty trên thịtrường, hệ thống bán hàng bao phủ khắp cả nước Sản phẩm không ngừng được cảitiến, nghiên cứu và phát triển dựa trên việc áp dụng các công nghệ mới và đầu tư vềcon người để tạo uy tín sản phẩm gắn liền với chất lượng

2.1.5 Sản phẩm của công ty

Dầu ăn Neptune 1:1:1

Neptune 1:1:1 là thế hệ dầu ăn hoàn toàn mới, được đặc chế cho sức khỏe củangười Việt Nam và là dầu ăn duy nhất được Viện Dinh Dưỡng Quốc Gia nghiên cứuvà tư vấn Neptune 1:1:1 là dầu ăn thượng hạng được sản xuất từ hỗn hợp dầu gạo, dầuhạt cải, dầu đậu nành và dầu Olein cao cấp đã được tinh luyện trong điều kiện quytrình công nghiệp hiện đại và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Neptune 1:1:1 đượcđóng gói trong chai PET với các kích cỡ: 0,4l, 1l, 2l, 5l

Dầu ăn Simply

Simply là dòng sản phẩm dầu đơn cao cấp và tinh khiết của CALOFIC, đượclựa chọn từ những nguồn nguyên liệu thượng hạng và sản xuất bởi công nghệ tinh chếhiện đại, Simply mang lại nguồn dinh dưỡng dồi dào, sự hoàn hảo cho nấu nướng vàtốt cho tim mạch, được Hội tim mạch Việt Nam khuyên dùng Simply được đóng góitrong chai PET với các kích cỡ: 0,4l, 1l, 2l, 5l

Dầu ăn Meizan

Dầu ăn Meizan công thức mới, hoàn toàn khác biệt nhờ tăng cường các dưỡngchất quan trọng, đem lại nhiều lợi ích về sức khỏe và kinh tế hơn cho người tiêu dùng.Giờ đây, với công thức tăng cường nguồn dinh dưỡng bộ ba Omega 3 - Vitamin A -Vitamin E, dầu ăn Meizan công thức mới bổ dưỡng hơn và tự tin đồng hành cùngngười nội trợ trong mỗi bữa ăn Meizan được đóng gói trong chai PET với các kích cỡ:0,25l, 0,4l, 1l, 2l, 5l

Dầu Thực vật Cái Lân

Dầu Thực vật Cái Lân được sản xuất từ nguyên liệu tự nhiên với công nghệ tinhchế hiện đại Đây là sản phẩm dầu ăn thích hợp cho việc chiên xào và các món ăn chayvới giá cả hợp lý và tiết kiệm Cái lân được đóng gói trong chai PET với các kích cỡ0,4l, 1l, 2l, 5l

Dầu ăn Kiddy

Dầu ăn Kiddy được sản xuất từ dầu cá hồi tự nhiên nhập khẩu và dầu thực vậtcao cấp trên công nghệ tinh chế hiện đại giúp lưu giữ tối đa những dưỡng chất quantrọng và loại bỏ hoàn toàn mùi đặc trưng của dầu cá Dầu ăn Kiddy được đặc chế chotrẻ em từ 6 tháng đến 8 tuổi theo công thức được khuyến nghị của Viện Y khoa HoaKỳ Dầu ăn Kiddy được đóng gói trong chai thủy tinh với kích cỡ 250ml

Dầu Olive Olivoila

Dầu Olive Olivoila là Extra Virgin 100% nguyên chất ép lạnh, luôn giữ đượccác giá trị dinh dưỡng tốt nhất, được nhập khẩu từ Tây Ban Nha Dầu Olive Olivoilà làsản phẩm chứa nhiều acid béo tốt và chất chống oxi hóa có tác dụng làm giảm quátrình lão hóa Dầu Olive Olivoila được đóng gói trong chai thủy tinh 250ml và 750ml

2.2 Giới thiệu về công ty TNHH TM Thái Đông Anh

2.2.1 Giới thiệu về công ty

Công ty TNHH TM Thái Đông Anh thành lập 6/2006

Công ty TNHH TM Thái Đông Anh hoạt động kinh doanh phân phối sỉ và lẻcác ngành hàng tiêu dùng lương thực, thực phẩm, vận tải,… Thái Đông Anh là nhàphân phối chính thức các sản phẩm của các công ty có uy tín trên thị trường nhưCalofic, sữa TH-Truemilk, thạch rau câu Long Hải, mì ăn liền, giấy vệ sinh, nước giảikhát, hóa mỹ phẩm,…

Thông tin về công ty TNHH TM Thái Đông Anh:

Tên công ty: CTY TNHH TM THÁI ĐÔNG ANH

Tên giao dịch: Thai Dong Anh Limited trading company

Cơ sở 1: Siêu thị Gia Lạc, Nguyễn Sinh Cung, Phú Thượng, Phú Vang

Cơ sở 2: Văn phòng làm việc và nhà kho, 169 Nguyễn Chí Thanh, TP HuếĐT: (054) 6263005 – 3548090 * Fax: (054) 6251234

Email: Thaidonganh@yahoo.com.vn

MST: 3300393526

2.2.2 Cơ cấu quản lý của công ty đối với hoạt động phân phối dầu ăn Calofic

Mô hình bộ máy quản lý Calofic

Hình 2.1: Mô hình bộ máy của lý của công ty Calofic

NHÀ PHÂN PHỐI

TRƯỞNG ĐIỀU HÀNH

GIÁM SÁT TIẾP THỊ

ĐỘI BÁN HÀNG ĐỘI GIAO HÀNG KẾ TOÁN HÀNH CHÍNH KHO

Trưởng điều hành

Đại diện cho NPP trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh ngành dầucũng như là người trực tiếp quản lý các bộ phận liên quan đến ngành dầu

Trưởng điều hành phải dành toàn bộ thời gian, công việc cho ngành dầu để đảmbảo tính tập trung và sâu sát với sự phát triển của ngành dầu

Làm việc chặt chẽ với giám sát tiếp thị tổ chức hoạt động bán hàng (lịch trìnhbán hàng, giao hàng) cũng như hoạch định, quản lý chướng trình khuyến mãi, ngânsách khuyến mãi tại NPP

Giám sát tiếp thị (trực thuộc Calofic)

Đại diện công ty triển khai, giám sát chiến lược tiếp thị, hoạt động quảng cáo,chính sách giá cả, khuyến mãi, hoạt động bán hàng, hiệu quả của công tác bán hàng, tại NPP

Kiểm tra tình hình tồn kho theo định kỳ, lên kế hoạch đặt hàng cùng với đạidiện NPP

Kết hợp với Trưởng điều hành lên kế hoạch huấn luyện NVBH cũng như bộphận liên quan khác

Hành chính (Sales admin)

Hỗ trợ về mặt số liệu và cập nhật số liệu bán hàng của NVBH Báo cáo doanhsố bán hàng cho Trưởng điều hành, GSTT và công ty theo đúng thời gian yêu cầu củacông ty

Kế toán

Thực hiện báo cáo thuế với cơ quan thuế cho hoạt động kinh doanh ngành dầu,thực hiện các thủ tục thanh toán giữa công ty và NPP cũng như những vấn đề liên quankhác giữa hai bên liên quan đến tài chính

Thủ kho

Theo dõi số lượng hàng xuất, nhập, tồn của NPP Kết hợp với GSTT kiểm trahàng tồn kho theo định kỳ báo cáo

Nhân viên bán hàng

Bán hàng theo lịch trình và tuyến bán hàng đã được tổ chức bởi Trưởng điềuhành và GSTT

Đội bán hàng phải thực hiện đầy đủ các hoạt động A&P do công ty tổ chức,truyền tải các thông tin lợi ích của sản phẩm đến tất cả người bán lẻ, trưng bày tất cảsản phẩm theo yêu cầu của công ty và tất cả chính sách khác do công ty yêu cầu.

2.3 Thực trạng hệ thống kênh phân phối dầu ăn Calofic tại thị trường TP Huế

Hình 2.2: Mô hình hệ thống kênh phân phối dầu ăn tại thị trường Huế

Nguồn: Phòng kinh doanh NPP Thái Đông Anh

 Kênh 1: Đây là kênh truyền thống và là kênh tiêu thụ chính của công ty.Sản phẩm được phân phối qua các cửa hàng bán sỉ, bán lẻ đến với người tiêu dùngcuối cùng

 Kênh 2: Kênh phân phối qua các siêu thị Hệ thống siêu thị có chức năngnhư người bán lẻ trong kênh phân phối đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

 Kênh 3: Kênh HORECA chuyên về hoạt động cung cấp sản phẩm cho cácnhà hàng, khách sạn và các dịch vụ ăn uống liên quan

Các thành phần tham gia vào kênh phân phối:

- Công ty Calofic: thực hiện việc xây dựng, tổ chức phân phối sản phẩm rathị trường Thông qua thiết kế và tổ chức kênh phân phối, công ty có trách nhiệm đưa

ra những chính sách, chiến lược kinh doanh về giá, khuyến mãi, quảng cáo, để thựchiện tiêu thụ sản phẩm trên thị trường

- NPP Thái Đông Anh: là đối tác chiến lược của Calofic trong phát triển thịtrường, thị phần và xây dựng thương hiệu NPP chịu trách nhiệm phân phối các sảnphẩm của Calofic trong khu vực được giao Ngoài ra, NPP phải đáp ứng các yêu cầu

Nhà phân phối

Đại lý bán sỉ,

bán lẻ

Siêu thị HORECA (Khách sạn,

nhà hàng, quán ăn)

Người tiêu dùngCông ty Calofic

(1) (2) (3)

của Calofic về cơ sở vật chất (kho bãi, phương tiện, hậu cần, ), tài chính, nhân lực và

cơ cấu quản lý

- Nhà bán lẻ (đại lý bán sỉ, lẻ, siêu thị): cung cấp sản phẩm từ đội ngũ NVBHvà giao hàng của NPP đến người tiêu dùng cuối cùng

2.4 Tình hình tiêu thụ dầu ăn Calofic tại thị trường thành phố Huế

Bảng 2.1: Tình hình tiêu thụ dầu ăn tại thị trường thành phố Huế

Nguồn:Phòng kế toán công ty Thái Đông Anh

Qua bảng trên, doanh thu các sản phẩm dầu ăn tăng mạnh từ năm 2009-2011.Tổng doanh thu từ 23.607 triệu đồng năm 2009 lên 40.190 triệu đồng năm 2010, tăng70,25% tương ứng 16.583 triệu đồng Tổng doanh thu từ 40.190 triệu đồng năm 2010lên 16.583 triệu đồng năm 2011, tăng 53,5% tương ứng 21.098 triệu đồng Qua đó tathấy được nhu cầu của người dân về dầu ăn tăng cao để có thể đáp ứng đầy đủ dinhdưỡng cho bữa ăn gia đình Điều này cũng là tất yếu vì người tiêu dùng ở Việt Namnói chung, Huế nói riêng có xu hướng sử dụng dầu thực vật thay cho mỡ động vật donhững ưu điểm vượt trội của dầu thực vật so với mỡ động vật về tác động có lợi chosức khỏe Đồng thời, nhu cầu các sản phẩm dầu ăn của Calofic tại thị trường Huế tăngtrưởng cao một phần là do Calofic là một trong những công ty dẫn đầu thị trường dầuthực vật ở Việt Nam với những sản phẩm chất lượng như Meizan, Neptune, Simply,…luôn được người tiêu dùng lựa chọn và tin dùng

Meizan đã có những cải tiến về chất lượng, tăng cường dưỡng chất quan trọng,