ĐÁNH GIÁ các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến sự CAM kết gắn bó với tổ CHỨC của NHÂN VIÊN tại NHÀ HÀNG NAM CHÂU hội QUÁN THUỘC CÔNG TY cổ PHẦN DU LỊCH HUẾ

Một bài toán đặt ra cho các nhà quản trị doanh nghiệpchính là việc nhận dạng được các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, tìm rađược yếu tố cơ bản nhất khiến nhân viên gắn bó

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

1.1 Khái niệm sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 4

1.1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc 4

1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài 11

1.4.1 Bản chất công việc 12

1.4.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 13

1.4.4 Đồng nghiệp 15

1.4.5 Điều kiện làm việc 16

1.4.6 Tiền lương 17

1.4.7 Phúc lợi 18

Chương 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI NHÀ HÀNG NAM CHÂU HỘI QUÁN 19

2.1 Tổng quan về nhà hàng Nam Châu Hội Quán 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nam Châu Hội Quán 21

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà hàng 22

2.2 Tình hình nhân sự và các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán 24

2.2.1 Tình hình nhân sự tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán qua 2 năm (2010 - 2011)24 2.2.2 Cơ cấu nhân sự của nhà hàng theo kết quả điều tra 25

2.2.4 Đánh giá thang đo 33

2.2.5 Điều chỉnh thang đo 34

2.2.6 Kiểm định các yếu tố của mô hình 35

2.2.7 Phân tích hồi quy 36

2.2.8 Kiểm định sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó theo đặc điểm cá nhân 43

2.2.9 Thống kê về mức độ cam kết gắn bó và mức độ hài lòng theo từng nhóm yếu tố của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán 46

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI NHÀ HÀNG NAM CHÂU HỘI QUÁN 50

3.1 Về yếu tố “Công việc” 50

3.2 Về yếu tố “Đãi ngộ” 52

3.3 Về yếu tố “Đồng nghiệp” 53

3.4 Về yếu tố Lãnh đạo 54

Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

1 Kết luận 56

2 Kiến nghị 58

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh luôn là một quy luật tất yếu của bất kỳ một nền kinh tế thị trườngnào, khi càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào nền kinh tế thì cạnh tranh sẽ càngkhốc liệt hơn Trước sự cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn đứng vững trênthương trường, giành được phần thắng về mình thì doanh nghiệp đó phải huy động hếtnguồn lực vốn có của mình Nếu như trước đây, vốn là đầu vào vững chắc, công nghệ

là công cụ canh tranh đắc lực thì giờ đây nguồn nhân lực được đánh giá là một lợi thếcạnh tranh hiệu quả nhất Người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùngquý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp nắm trongtay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề được xem là thành công hơn sovới một doanh nghiệp cùng có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũnhân viên lại thiếu năng lực

Môi trường kinh doanh luôn ẩn chứa rất nhiều những thách thức, đặc biệt tronggiai đoạn hiện nay các doanh nghiệp đang phải đối mặt với hiện tượng nhảy việc, bỏviệc của rất nhiều những nhân viên giỏi, có tay nghề cao Tất cả những nhà quản lýdoanh nghiệp đều thừa nhận rằng họ luôn phải trả giá rất cao cho sự ra đi của nhữngcộng sự then chốt Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏdoanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của các nhân viên then chốt Không nhữngvậy, điều này còn có thể gây ra sự chán nản cho các nhân viên còn lại trong tổ chức và

sự ra đi sẽ là một tất yếu

Như vậy, ngoài công tác tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượngcao nhằm phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp còn cần phảichú ý đến việc giữ chân nhân tài, tránh hiện tượng “chảy máu chất xám”, nhân viênnhảy việc sang công ty khác Một bài toán đặt ra cho các nhà quản trị doanh nghiệpchính là việc nhận dạng được các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, tìm rađược yếu tố cơ bản nhất khiến nhân viên gắn bó với tổ chức, từ đó có những biện pháptác động thích hợp để giữ chân những nhân viên then chốt ở lại với tổ chức

Nhà hàng Nam Châu Hội Quán cũng không nằm ngoài thực trạng trên, tuy làmột nhà hàng có quy mô lớn và uy tín nhưng để giữ vững được vị thế cạnh tranh hiện

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 1

tại thì sự nỗ lực không ngừng là một điều tất yếu Công tác quản trị nhân lực cũng luônđóng vai trò hết sức quan trọng, sự quan tâm của ban lãnh đạo nhà hàng Nam ChâuHội Quán đến sự thỏa mãn của nhân viên với công việc, cũng như sự hài lòng chungcủa họ với nhà hàng là rất cần thiết Nhận thức được vấn đề trên, qua thời gian thực tậptại nhà hàng Nam Châu Hội Quán,tôi nhận thấy chưa có một nghiên cứu nào liên quan

đến sự gắn bó của nhân viên tôi mạnh dạn chọn đề tài: “ Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về nhân lực, sự thỏa mãn và sự cam kết gắn bó của nhânviên với tổ chức

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổchức tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam kết gắn bó của nhânviên, từ đó nhận dạng yếu tố ảnh hưởng chủ yếu nhất và cần được quan tâm nhất

- Đề xuất một số giải pháp gợi ý phù hợp cho việc nâng cao lòng trung thành cũngnhư sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Nam ChâuHội Quán trực thuộc Công ty Cổ phần Du Lịch Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập thông tin

- Số liệu thứ cấp: được thu thập từ các phòng ban của nhà hàng, sách, báo vàmột số khóa luận, luận văn Ngoài ra, một số thông tin của nhà hàng còn được thu thập

từ trang web: namchauhoiquan.com; huetravel.com

- Số liệu sơ cấp : được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếpbằng bảng hỏi 125 nhân viên làm việc tại nhà hàng Số phiếu điều tra phát ra là 125,thu về 115 phiếu hợp lệ

Phương pháp điều tra

Tổng số nhân viên của Nam Châu Hội Quán bao gồm 128 người Đề tài tiếnhành điều tra tổng thể cán bộ nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán gồm 125người, không khảo sát ý kiến của 3 cán bộ lãnh đạo

Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Đề tài sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu

và làm sạch dữ liệu, đề tài sử dụng một số phương pháp phân tích sau:

- Phân tích mô tả: Đây là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của

tổng thể điều tra như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên làmviệc, thu nhập hàng tháng

- Phân tích nhân tố EFA: Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham

số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

- Phân tích hồi quy tương quan: Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội Linear

regression để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đã thu được sau khi thựchiện phân tích nhân tố và đã kiểm định độ tin cậy của thang đo Mức độ phù hợp của

mô hình hôi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh, Kiểm định độ phù hợpcủa mô hình bằng hồi quy F

- Thống kê mô tả các giá trị trung bình của các biến trong thang đo sau khi đã

hồi quy nhằm đo lường giá trị trung bình của biến phụ thuộc và các biến thành phần,qua đó nhằm đánh giá mức độ đánh giá của đối tượng điều tra đối với các thành phần.Đồng thời, công cụ thống kê này còn được sử dụng nhằm kiểm tra sự khác biệt về mức

độ cam kết gắn bó theo các đặc điểm cá nhân

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 1.1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa và

đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theocác yếu tố thành phần của công việc

Theo Ellickson & Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độngười nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của ngườinhân viên ( tích cực hay tiêu cực ) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Luddy(2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đốivới các khía cạnh khác nhau của công việc Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sựthỏa mãn bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồngnghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vậtchất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thànhphần của công việc còn được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và HulinC.L năm1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận củanhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc Trong khi đó Vroom cho rằng sựthỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làmtrong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đolường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cậntheo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh,điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhấthoăc kém nhất ( DeConinckand Stilwell C.D 2004)

1.1.2 Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kếtquả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 4

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm

lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định

để duy trì là thành viên trong tổ chức Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ýthức về sự cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổchức (O’Reily, 1986) Và theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), camkết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (indetification)của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; nhữngnhân viên mà bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn vớicông việc của họ, sẽ ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Những nhân viên

có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì

họ muốn làm như vậy (Ghani et al., 2004) Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo vàRaduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chứcảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càngcao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướngrời bỏ tổ chức thấp hơn Vậy cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin củanhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức củanhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhânviên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòngtrung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành mộtphần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lạiphát triển lâu dài cùng tổ chức

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy môquốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từnăm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa

sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụnglinh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại vàcho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầucủa nhân viên

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 5

- Lương và phúc lợi.

- Quản lý thay đổi

- Đào tạo và phát triển

- Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

- Cân bằng cuộc sống

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- An toàn

- Phần thưởng

- Xã hội – Được yêu mến

- Đào tạo và phát triển

- Cân bằng cuộc sống – công việc

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được

sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầuliên quan đến :

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 6

nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nướcphương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên caohơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn caohơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford,

2004 ) Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức

vụ ảnh hưởng tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với tổ chức còn cácđặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứucủa PGS.TS Trần Kim Dung cho thấy trình độ học vấn không có tác động nhiềunhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhânviên Một khi những nhà quản trị của doanh nghiệp xác định được các nhân tố ảnhhưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp mình, họ sẽ có những tác độngtích cực đến nhân viên của họ, làm tăng mối quan hệ gắn bó của nhân viên với tổ chức

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có taynghề cao từ nơi này sang nơi khác diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyênnhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiệntại Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp, do đó công tácnghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanhnghiệp càng ngày càng quan trọng

Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ chứcnhiều cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này Nổi bất và để lại nhiềuđóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc(JDI – Job Decriptive Index) và công việc trên bình diện chung (JIG – Job In General).JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là : chính bảnthân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp Sau đóđược bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn thiện bởi cácchuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ

Ngoài ra cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tốnày (Meyer and Herscovitch 2001) Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 7

Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia(Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên Theo đó, sự gắn kếtvới tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để cóthể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết

để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanhnghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; Là nơi tốt nhất để làm việc trongcộng đồng nơi nhân viên sống

.- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức, họ sẽ ở lại mặc dù cónơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001) Các yếu tố này cóvai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khácnhau của các tổ chức, doanhnghiệp ở Việt Nam Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thứcđược tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Một nghiên cứu gần đây của Chou vào năm 2007 về sự thỏa mãn trong côngviệc của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức cũng đã cho thấy sự thỏa mãn công việc làyếu tố quan trọng nhất để nhân viên có mong muốn làm việc lâu dài trong một tổ chức Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển

dụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại VN

thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân sự

-do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đến kết quả

cuối cùng Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh nghiệp

tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi doACNielsen, Navigos chuẩn bị) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phảithực sự tự tin và chấp nhận thử thách “Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnhvực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Sự thành công của cuộc khảo sát vàchân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho cácdoanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việcxây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy cáccông ty tốt nhất về nhiều mặt” (nhận xét của Anh Nguyễn Quang Thông, Phó Tổng

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 8

biên tập Báo Thanh Niên) Qua cuộc khảo sát này, đã cho thấy tính toàn diện trong vấn

đề tổ chức nhân sự của một công ty “ Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vìlương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăngtiến và văn hóa của công ty đó Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệpvừa và nhỏ khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty” (trích nhận xétcủa Ông Phúc Tiến - Giám đốc Trung tâm đào tạo Việt Nam Hợp Điểm, thành viênBan kiểm định) Cuộc khảo sát này cho ra kết quả như sau:

Các yếu tố quan trọng mà nhân viên mong đợi ở công ty của mình (theo thứ tự

ưu tiên)

1) Lương bổng và phúc lợi (nhân viên quan tâm nhất)

2) Đào tạo và phát triển

3) Sự hài lòng công việc

4) Chính sách và quy trình

5) Quản lý công việc

6) Mối quan hệ trong công việc

7) Sức khỏe và an toàn lao động

8) Liên lạc nội bộ (ít quan tâm nhất)

Ông Joe Wheller, Giám đốc Bộ phận nghiên cứu định lượng ACNielsen, chobiết kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọngnhất đối với nhân viên trong một công ty Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhấtđối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển Đây là một kết quảkhá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu Thành tựu lớn nhấtđạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận ra các giá trị đích thực để có thể làmhài lòng nhân viên, nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, từ đógóp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng

Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếptheo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty vàphối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu

tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại VN

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 9

Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức” của TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 cũng đã đem lại

những kết quả rất hữu ích về vấn đề sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong đề tàinày , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust JobDescriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đóđánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc”đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổchức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm

cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự thỏamãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theocác khía cạnh công việc

Bảng 1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

( Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr 9 )

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung vàkhẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của ViệtNam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Điều kiện làm việc

Vào năm 2011 cuộc “Khảo sát chỉ số gắn bó của nhân viên năm 2011” được

thực hiện từ ngày 15/11 đến hết ngày 31/12, với sự tham gia của các đơn vị: FPTSoftware, FPT IS, FPT Trading, FPT Telecom, TienPhongBank, FPT Services, Khối

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 10

Giáo dục FPT, FPT HO, FPT Securities.Đối tượng của đợt khảo sát này là CBNV kýhợp đồng lao động chính thức với công ty và được chia nhỏ theo cấp độ tổ chức, vùngmiền, tính chất công việc, level, vị trí, thâm niên, độ tuổi, giới tính Kết quả của cuộckhảo sát đã cho thấy các công ty có thể lượng hóa mức độ gắn kết để có thể đánh giá,

so sánh mức độ gắn kết của nhân viên giữa các thời kỳ khác nhau và giữa các bộ phậnkhác nhau; Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên đối vớingân hàng; Xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đề xuất các chương trình hànhđộng phù hợp

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu vàđánh giá sự cam kết găn bó của nhân viên với tổ chức để từ đó nâng cao hiệu quả làmviệc, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt với điều kiện phát triển kinh

tế của Việt Nam như hiện nay

1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài

Mô hình nghiên cứu lý thuyết của đề tài dựa trên thang đo mô tả thành phầncông việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1996 với 5 nhân tố ảnh

hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viên: Bản chất công việc, lương, đồng nghiệp,

lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến và bổ sung thêm 2 nhân tố nữa đó là phúc lợi, điều kiện làm việc của TS Trần Thị Kim Dung khi nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” vào năm 2005.

Ngoài ra kết quả nghiên cứu của TS Trần Thị Kim Dung cũng đã chỉ ra rằngngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cánhân cũng có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức Cụ thể trong nghiên cứucủa TS, cho thấy trình độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác vàthu nhập có tác động đến sự gắn bó của nhân viên Kết hợp với quan sát thực tế vàtham khảo ý kiến của ban lãnh đạo nhà hàng, mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài sẽ

bao gồm bảy nhóm nhân tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh

đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, đồng thời nhóm đặc điểm

cá nhân cũng được đưa vào mô hình.

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 11

Đặc điểm cá nhân:

+ Giới tính + Tuổi + Trình độ học vấn + Bộ phận làm việc + Thời gian làm việc + Thu nhập hàng tháng

Sự cam kết gắn bó của nhân viên với

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Bùi Văn Chiêm

Mô hình 1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 1.4.1 Bản chất công việc

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc mà họ không yêu thích vì một số lợiích khác nhau nhưng nếu có công việc yêu thích, giúp họ thỏa mãn được mong muốnthực hiện công việc mà mình yêu thích được thỏa mãn thì mức độ hài lòng sẽ cao hơn,

từ đó mức độ gắn kết với tổ chức sẽ cao hơn

Có thể nói rằng khi đánh giá mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chứcthì nhân tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thựchiện Việc phân chia lao động đúng đắn hợp lý có ý nghĩa quan trong tới sự hài lòngcủa người lao động cũng như tạo điều kiện để họ làm việc đúng với năng lực sở trườngcủa mình Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường đúng mongmuốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họ không những có cơ hộiphát huy khả năng của mình trong công việc đó, mà còn giúp họ cảm thấy hài lòng vớicông việc, hài lòng với chính sách của công ty và mối quan hệ giữa nhân viên với tổchức càng thêm gắn bó Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta không thể khôngđánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhân viên thích thúvới công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ làm việc của họ, với một thái độ làmviệc tích cực , hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc haynâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp Một công việc có mức độ thách thứccao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, mức độ hàilòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 12

+ Tuổi + Trình độ học vấn + Bộ phận làm việc + Thời gian làm việc + Thu nhập hàng tháng

nghiệp, đây cũng là một khía cạnh cần được quan tâm khi nghiên cứu về sự cam kếtgắn bó của nhân viên với tổ chức.

Trong nghiên cứu này, nhân tố bản chất công việc được xem xét qua các biến:Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh (chị)

Anh (chị) cảm thấy công việc mình đang làm rất thú vị

Công việc được mô tả rõ ràng, hợp lý

1.4.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và kiến

thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc Trong một tổ chức, vấn đề đào tạo

và phát triển được áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhâncông việc mới

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quảntrị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa công đoàn với các nhà quản trị,

đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, cácchương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thíchứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triểngiúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thaythế cho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năngchuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 13

hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơhội thăng tiến hơn.

Các nghiên cứu gần đây cho thấy: nếu nhân viên không được đào tạo thườngxuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ cảm thấy bịvắt sức lực và trị truệ thay vì cảm giác cống hiến Vì vậy công tác đào tạo đóng vai tròquan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc,

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viêncũng là động lực cho nhân viên làm việc Theo thuyết Maslow con người luôn muốnđáp ứng những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn Đối vớinhững nhân viên có năng lực khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môitrường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc Lãnhđạo doanh nghiệp phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra chính sách hợp lý.Chính sách đó phải đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức.Kích thích được động cơ làm việc của nhân viên Cần thiết lập hướng thăng tiến rõràng cho tất cả nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu

Đo lường mức độ ảnh hưởng của biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong nghiên cứu

được đánh giá thông qua các tiêu thức:

Anh (chị) được đào tạo những kỹ năng/ kiến thức cần thiết cho công việc

Anh (chị) có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại nhà hàng

Nhà hàng tạo điều kiện cho anh (chị) phát triển cá nhân

1.4.3 Lãnh đạo

Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và

người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến sự cam kết gắn bó của nhânviên với tổ chức Như chúng ta đã biết người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiềunhu cầu khác cần được thoả mãn Một trong những nguyên nhân khiến người lao động

bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt Người lao động luônmong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhânviên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời Một khi mốiquan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác độngtích cực đến hiệu quả công việc

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 14

Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chứccủa mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công thì

họ sẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong côngviệc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữchân những nhân tài đó Tài năng lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên đạt được công suấtlàm việc cao nhất, đặt được giới hạn cao nhất về khả năng của họ Người lãnh đạokhông nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ là người chủ thật sự củacông ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình bàyquan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận nhữngđóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơnnữa để đạt được thành quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến Nhiệthuyết của nhân viên càng gia tăng khi họ được quyền quyết định trong công việc Bêncạnh đó, người lãnh đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá

và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thànhquả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạchchiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kếtquả cao nhất

Các yếu tố Lãnh đạo được xem xét trong đề tài bao gồm:

Anh (chị) nhận được sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên

Anh (chị) được đối xử công bằng, không phân biệt

Lãnh đạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp của anh (chị) cho nhà hàng

1.4.4 Đồng nghiệp

Trên thực tế chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnhđồng nghiệp hơn cả gia đình, vì vậy những mối quan hệ đồng nghiệp cũng rất quantrọng Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không thấy chán nảnmỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công việc của mình hơn, bởimối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn Mối quan hệ giữacác nhân viên tốt sẽ giúp họ thuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡnhau trong công việc

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 15

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽgiúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn Người laođộng luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người,luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đếnmức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức mà họ đang làm việc.

Các yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

Đồng nghiệp anh (chị) rất thân thiện

Đồng nghiệp thường giúp đỡ nhau trong công việc

Các đồng nghiệp của anh (chị) cùng phối hợp làm việc tốt

1.4.5 Điều kiện làm việc

Một yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là điều kiện làm việc Khi một cá nhân đượclàm việc trong một điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủ các trang thiết bị phục vụhữu ích cho công việc thì cá nhân đó sẽ tích cực làm việc hơn, năng suất lao động sẽtăng cao nhờ vào sự thoải mái, vui vẻ khi làm việc của nhân viên đó Chính bởi lý do

đó mà nhân viên sẽ muốn làm việc lâu dài tại công ty, muốn cống hiến hết mình cho tổchức ngày càng phát triển Mặt khác nếu áp lực công việc quá cao làm cho người laođộng mất hết lòng nhiệt tình, thờ ơ, lãnh đạm trong công việc, cảm thấy chán nản vàmệt mỏi, những điều này ảnh hưởng đến sự bất mãn trong công việc của người laođộng Nhân viên không thể tự tin làm việc trong một điều kiện thiếu an toàn, ẩn chứanhiều rủi ro, họ càng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá thờ ơđến điều kiện làm việc của họ

Trong đề tài, yếu tố Điều kiện làm việc được xét đến thông qua các biến:

Anh (chị) được làm việc trong điều kiện an toàn

Anh (chị) làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi

Anh (chị) không phải lo lắng về việc mất việc làm

1.4.6 Tiền lương

Tiền lương có thể nói là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớnđến sự hài lòng công việc của nhân viên, quyết định sự gắn bó lâu dài của nhân viênvới tổ chức Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 16

cho bản thân và gia đình họ Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của ngườilao động đối với công ty Đây không chỉ đơn thuần là mức lương biểu thị kết quả laođộng mà còn là những lợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến,thành đạt Tuy nhiên, lương chưa phải là tất cả đối với người lao động Người lao độnghiện nay làm việc “không chỉ kiếm sống”, họ vừa làm, vừa hưởng thụ cảm giác vuithích với công việc

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập(tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác) phù hợp với mong muốncủa họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của côngviệc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thìkết quả sẽ tạo ra sự thỏa mãn Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự tính ra một

hệ số gọi là hệ số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng.Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm: Kiến thức, khả năng,kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy

hệ số này của họ nhỏ hơn một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu

và không hài lòng với công ty, họ sẵn sàng chuyển sang làm cho một công ty khác cómức lương hấp dẫn hơn Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cầnphải phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, chất lượng và hiệuquả của từng người Thêm vào đó, một công ty có chế độ tăng lương thường xuyêncho nhân viên sẽ được đánh giá là một công ty tốt, tăng lương như hàm ý sự cổ vũ tinhthần làm việc cho nhân viên, một lời khen ngợi sự đóng góp của nhân viên cho tổchức, do đó sự trung thành của nhân viên được nâng cao hơn

Đánh giá của nhân viên về yếu tố Tiền lương được xem xét qua:

Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của anh (chị)

Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong nhà hàng

Nhà hàng có chế độ tăng lương thường xuyên cho anh (chị)

Anh (chị) có thể sống hoàn toàn dựa vào lương làm việc tại nhà hàng

1.4.7 Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp trả lương dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống dànhcho người lao động Phúc lợi bao gồm hai loại chính:

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 17

- Phúc lợi bắt buộc: bao gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội đó là thai sản, tử suất,tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợ cấp ốm đau, hưu trí

- Phúc lợi tự nguyện gồm phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, tiền trả thờigian không làm việc, các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ chongười lao động

Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽ kích thích động viên nhân viên làmviệc và duy trì nâng cao năng suất lao động mức sống vật chất và tinh thần cho người laođộng, từ đó có thể góp phần làm cho nhân viên gắn bó dài lâu với doanh nghiệp

Yếu tố Phúc lợi được đo lường thông qua các biến sau:

Nhà hàng thực hiện đúng và đầy đủ chế độ BHYT, BHXH

Nhà hàng có chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép hợp lý

Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của nhà hàng với nhân viên

 Giả thuyết nghiên cứu dựa trên mô hình

H1: Bản chất công việc ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chứccủa nhân viên

H3: Lãnh đạo ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.H5: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.H6: Tiền lương ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.H7: Phúc lợi ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Chương 2:

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ

CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI NHÀ HÀNG

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 18

NAM CHÂU HỘI QUÁN

2.1 Tổng quan về nhà hàng Nam Châu Hội Quán

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Du lịch Huế

Nhà hàng Nam Châu Hội Quán trực thuộc quản lý của công ty Cổ phần Du LịchHuế Công ty Cổ phần Du Lịch Huế được thành lập từ đầu năm 2005, khi nhà nướctiến hành sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước Trước năm 2005 công ty Cổ phần DuLịch Huế là công ty nhà nước có tên gọi là công ty Du Lịch Huế

Công ty Du Lịch Huế được hình thành theo quyết định số 657/ QĐUB ngày03/05/1983 của UBND thành phố Huế Theo quyết định này, thời gian đầu công ty cótrách nhiệm phục vụ ăn nghỉ đối với khách ttrong nước, từng bước tiến tới phục vụkhách nước ngoài khi có đủ điều kiện Đến năm 1992, công ty đã đăng ký thành lập lạidoanh nghiệp, được Tổng Cục Du Lịch chấp nhận và UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế raquyết định số 123/ QĐ – UBND ngày 29/1/1993 V/v thành lập doanh nghiệp nhà nướcvới ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh doanh lữ hành, khách sạn, nhà hàng ănuống và dịch vụ

Công ty Cổ Phần Du Lịch Huế được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa doanhnghiệp nhà nước theo quyết định số 3969/QĐ-UBND ngày 21/11/2005 của UBNDTỉnh Thừa Thiên Huế Công ty được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

3103000115 ngày 30/12/2005 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huế

Tên gọi công ty: Công ty Cổ Phần Du Lịch Huế

Tên goi giao dịch tiếng Việt: Công ty Cổ Phần Du Lịch Huế

Tên gọi giao dịch tiếng Anh: HUETRAVEL CORPRATION

Tài khoản số: 102010000395755 tại Ngân hàng Công Thương Thừa Thiên Huế.Điện thoại: (054)3.821626

Fax: (054)3.825814

Mã số thuế: 3300100018

Địa chỉ văn phòng: 04 Trương Định – Thành phố Huế

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 19

Công ty Cổ phần Du Lịch Huế là một doanh nghiệp có đầy đủ tư cách phápnhân, là một đơn vị hội đủ các điều kiện về đội ngũ cán bộ công nhân viên có nănglực, kinh nghiệm Số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000.000 đồng, trong đó vốn nhànước là 3.500.000.000 đồng, chiếm 35% vốn điều lệ Đến nay, số vốn điều lệ của công

ty đã tăng lên hơn 40.000.000.000, phần vốn chủ yếu là của tổng công ty Bến Thành(Thành phố Hồ Chí Minh), số vốn còn lại do một số cổ đông nắm giữ, có một phầnnhỏ của cán bộ nhân viên công ty

Quá trình hình thành và phát triển của Nam Châu Hội Quán

Nam Châu Hội Quán được hình thành từ đầu thế kỷ XIX và từng được xem làmột thiết chế văn hóa của làng Nam Trung xưa; nơi gặp gỡ, giao lưu của các vị quanlại triều Nguyễn từ miền Nam về làm việc tại Kinh đô Phú Xuân - Huế trong các dịp

lễ, Tết, hội họp…

Năm 2008, Công ty Cổ phần Du lịch Huế đã đầu tư và xây dựng mới trung tâm

ẩm thực Nam Châu Hội Quán trên một vị trí lịch sử nổi tiếng ngay cạnh dòng sôngHương xinh đẹp; Hệ thống 4 nhà hàng được thiết kế và bài trí độc đáo, hài hoà trongkhông gian vườn thoáng mát Nhà hàng chính thức mở cửa đón khách và ngày 20tháng 09 năm 2008, tính đến thời điểm hiện nay Nam Châu Hội Quán là nhà hàng lớnnhất thành phố Huế, với sức chứa trên 1500 chỗ

Trung tâm ẩm thực Nam Châu Hội Quán tọa lạc tại vị trí số 04 Kim Long – 07Vạn Xuân, phường Kim Long, thành phố Huế, được xây dựng thành một trung tâm tổchức các loại hình nghệ thuật ẩm thực với tổng số vốn đầu tư là 27.000.000.000 đồng ,trên diện tích 7600 m2 với thời hạn thuê đất là 50 năm Qua gần 4 năm xây dựng vàphát triển, nhà hàng luôn chú trọng đầu tư đồng bộ các trang thiết bị hiện đại, thuậntiện cho việc phục vụ khách hàng một cách chu đáo nhất về các loại hình dịch vụ như:tiệc cưới, hội họp, sự kiện lớn,…

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 20

Thông tin liên hệ của nhà hàng:

Nhà hàng Nam Châu Hội Quán

Địa chỉ: số 04 Kim Long – 07 Vạn Xuân, phường Kim Long, thành phố Huế

- Cơm Cung Đình, Cơm Huế và các loại bánh Huế truyền thống

- Cơm Niêu và các món ăn đặc sản 03 miền

- Tiệc Buffet; Set menu và À lacart…

Ngoài những hoạt động kinh doanh khép kín trong khuôn viên nhà hàng, NamChâu Hội Quán còn tổ chức sự kiện tại cơ quan, gia đình:Trang trí tiệc cưới, hỏi;Tiệcmừng khai trương, động thổ.Với các hình thức phong phú như: Tiệc rượu; Tiệc đứng;Buffet; Barbeque; Cocktail; Coffee Break; Set menu; À la cart…

Với các dịch vụ phong phú như vậy, nhà hàng Nam Châu Hội Quán được thiết

kế với hệ thống 4 nhà hàng gồm: nhà hàng Nam Châu, nhà hàng Hương Cau 1, nhàhàng Hương Cau 2, nhà hàng Sân Vườn Mỗi nhà hàng đều có những nét riêng rất độcđáo, do đó có thể đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nam Châu Hội Quán

Cơ cấu tổ chức nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc mô hình trực tuyến – chứcnăng, tức là các phòng ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các bộ phận kinh

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 21

doanh của nhà hàng, mà chỉ tham mưu, tư vấn giúp cho giám đốc nhà hàng đưa ra cácquyết định tối ưu nhất.

Đứng đầu nhà hàng là Ban giám đốc, dưới ban giám đốc có 2 bộ phận chính là

bộ phận trực tiếp và bộ phận gián tiếp Bộ phận trực tiếp sẽ bao gồm các nhà hàng:Nam Châu I, Nam châu II, Hương Cau I, Hương cau II, bộ phận bếp và bộ phận Bàn

Bộ phận gián tiếp sẽ bao gồm: bộ phận Tổ chức sự kiện – dịch vụ và bảo trì, bộ phậnSales & Marketing, bộ phận Kế toán và tổ bảo vệ Trong mỗi bộ phận sẽ được phânchia ra từng cấp bậc cụ thể, sơ đồ chi tiết được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của

nhà hàng tại phụ lục A2.1.

Chức năng nhiệm vụ các bộ phận

Mỗi bộ phận trong nhà hàng sẽ được có những chức năng, nhiệm vụ riêng nhưngđều cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Chi tiết và chức năng, nhiệm vụ các

bộ phận đượcthể hiện chi tiết tại phụ lục A2.2.

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà hàng

a Tình hình khai thác khách của nhà hàng năm 2011

Theo hình thức tổ chức chuyến đi

Bảng 2: Cơ cấu nguồn khách theo hình thức tổ chức chuyến đi năm 2011

(Nguồn: Phòng Sales & Marketing)

Qua bảng thống kê số lượng khách theo hình thức tổ chức chuyến đi năm 2011

ta có thể thấy số lượng khách chủ yếu của nhà hàng là khách đến dự tiệc cưới, sốkhách này đã giúp cho nhà hàng thu được doanh thu cao nhất chiếm 68.67% trên tổngdoanh thu của nhà hàng tương ứng thu được 12055.648 triệu đồng Tiếp đến là lượtkhách đi theo đoàn chiếm 10.1% tương ứng 1690.304 triệu đồng , một phần nhỏ dolượt khách lẻ chiếm 4.05% tương ứng 709.632 triệu đồng và thu từ các hoạt động

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 22

khác 2999.392 triệu đồng chiếm 17.18 % Như vậy, dịch vụ chủ đạo của nhà hàng làdịch vụ tiệc cưới, đây là dịch vụ mang lại doanh thu lớn nhất cho nhà hàng, số lượngkhách đoàn và khách lẻ nhìn chung vẫn còn chưa cao nên doanh thu thu được từ hainguồn khách này chiếm tỷ lệ không lớn so với doanh thu của nhà hàng Điều này đốilập với thực tế lượng khách du lịch đến với Huế ngày càng tăng, đồng thời nói riêng vềNam Châu Hội Quán thì quy mô phục vụ của nhà hàng là khá lớn, do đó nhà hàng cần

có những biện pháp hợp lý để thu hút số lượng khách đoàn và khách lẻ, góp phần tăngdoanh thu cho nhà hàng

b Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng qua 2 năm (2010 – 2011)

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 23

Con số đáng mừng nhất cho nhà hàng chính là lợi nhuận hằng năm của nhàhàng, năm 2011 lợi nhuận đã tăng khá mạnh, tăng lên 67.62% so với năm 2010, tươngứng tăng 623.889 triệu đồng Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên doanh thu cũng thể hiệnđược phần nào tình hình phát triển của nhà hàng, qua 2 năm tỷ số này đều mang giá trịdương, chứng tỏ nhà hàng đã kinh doanh có lãi Tuy nhiên, khi so sánh với giá trị tănglên của tổng chi phí thì ta có thể nhân thấy giá trị tăng của lợi nhuận là thấp hơn, dovậy nhà hàng cần có nhiều chính sách nhằm sử dụng tối ưu nguồn lực, giảm bớt chiphí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, nhờ đó giữ được mức tăng của lợi nhuận

2.2 Tình hình nhân sự và các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán

2.2.1 Tình hình nhân sự tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán qua 2 năm (2010 - 2011)

Bảng 4 : Tình hình lao động nhà hàng Nam Châu Hội Quán (2010 – 2011)

8.9348.2142.86

177932

10.9457.8131.25

725-16

7046.30

- 33.33Bảng 4 phản ánh kết cấu cũng như sự biến động lực lượng lao động của nhàhàng Nam Châu Hội Quán Xét về giới tính, tỉ lệ nam nữ phản ánh tương đối đúng vớingành nghề kinh doanh của nhà hàng là kinh doanh dịch vụ ẩm thực Nữ luôn chiếm tỷ

lệ cao hơn nam qua 2 năm , nhưng tỷ lệ này cũng không quá cao.Nhân viên nam tậptrung chủ yếu ở bộ phận bàn, bộ phận sự kiện và bảo trì, tổ bảo vệ Xét theo tính chấtcông việc, lao động trực tiếp có xu hướng tăng, còn lao động gián tiếp không có sự

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 24

thay đổi Điều này là do sự phát triển mạnh của nhà hàng trong thời gian qua, quy môkinh doanh được mở rộng hơn, hằng năm số lượng khách hàng đến với nhà hàng tănglên, yêu cầu số lượng nhân viên phải tăng để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.Tuy nhiên, trong 2 năm cũng có một số nhân viên ở nhà hàng nghỉ việc và nhà hàng đãthực hiện tuyển những nhân viên mới để thay thế nên qua sự biến động tăng giảm nhânlực ta không thấy rõ được vấn đề này.

Về trình độ học vấn của nhân viên thì số lượng lao động phổ thông có xu hướnggiảm, số lượng nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp tăng lên Kháchhàng ngày càng khó tính hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, do vậy sự nâng caotrình độ phục vụ của đội ngũ nhân viên nhà hàng là hết sức quan trọng Cụ thể nhất lànăm 2011 tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đằng, trung cấp tăng 46.30% so với năm

2010, theo thời gian đa số các nhân viên đều cố gắng học thêm để nâng cao trình độ, tỷ

lệ nhân viên có trình sau đại học tại nhà hàng vẫn còn thấp cho nên hiện nay nhà hàngđang khuyến khích, hỗ trợ cho một số nhân viên có khả năng đi học liên thông để vềphục vụ tốt hơn cho nhà hàng

2.2.2 Cơ cấu nhân sự của nhà hàng theo kết quả điều tra

Đề tài thực hiền điều tra tổng thể 125 nhân viên của nhà hàng, với tổng số phiếuđiều tra phát ra là 125 phiếu, số phiếu thu về là 115 phiếu, 115 phiếu hợp lệ sẽ đượchiệu chỉnh trước khi đưa vào xử lý và phân tích dữ liệu Kết quả như sau:

Hình 1: Cơ cấu lao động theo giới tính

Kết quả thống kê về cơ cấu nhân viên theo giới tính cho thấy số lượng nhânviên tham gia trả lời phỏng vấn bao gồm 53 nam và 62 nữ Nam chiếm 46.1%, nữchiếm 53.9% , điều này cũng rất phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh dịch

vụ, thông thường công việc phục vụ trực tiếp cho khách hàng thường ưu tiên dành cho

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 25

nữ hơn là nam Ở Nam Châu Hội Quán nhân viên nữ thường tập trung ở bộ phận bếp,

bộ phận kế toán và bộ phận bàn, còn nhân viên nam thì tập trung ở bộ phận sự kiện –dịch vụ và bảo trì, tổ bảo vệ

Bảng 5: Cơ cấu lao động phân trình độ học vấn

Trình độ học vấn Số lượng (người) Tỷ lệ (%) % tích lũy

(Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả )

Theo bảng 5 ta thấy trình độ học vấn ở bậc cao đẳng chiếm tỷ lệ lớn nhất là 40người chiếm 34.8%, trình độ cao đẳng cũng chiếm tỷ lệ gần tương đương là 33.9%ứng với 39 người Trình độ học vấn ở bậc đại học chiếm 15 người tỷ lệ 13%, trình độTHCS, THPT chiếm 21 người tương ứng 18.3% và không có ai ở trình độ sau đại học.Nhìn chung, mặt bằng trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm tỷ lệ lớn nhất trong toàn

bộ nhà hàng vì ở đây công việc phục vụ không yêu cầu phải cần trình độ cao Những

bộ phận cần có trình độ học vấn cao ở nhà hàng là bộ phận Sales & Marketing, bộphận kế toán, bộ phận tổ chức sự kiện – dịch vụ Tỷ lệ nhân viên tại nhà hàng có trình

độ đại học vẫn còn khá thấp, nhà hàng cần chú ý tạo điều kiện cho các nhân viên nângcao trình độ để phục vụ khách hàng tốt hơn, đặc biệt là những khách hàng ngoại tỉnh

và khách quốc tế

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 26

Hình 2: Cơ cấu lao động theo tuổi

Qua hình 2 cho ta thấy đội ngũ nhân viên tại nhà hàng là đội ngũ trẻ, chiếm73.9% là những nhân viên có độ tuổi từ dưới 25 đến dưới 35 tuổi Với độ tuổi này, cácnhân viên tại nhà hàng là những người trẻ trung, năng động, nhiệt tình trong công việc,

họ sẽ có được những cung cách phục vụ khách hàng 1 cách nhanh chóng, tuy nhiên sựkhéo léo trong cách giải quyết một số sự cố khi phục vụ khách hàng có thể không bằngnhững nhân viên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm dày dặn trong nghề Độ tuổi từ 35đến dưới 45 chiếm 29 người tương ứng 25.2%, những người ở độ tuổi này đa số lànhững nhân viên làm việc tại nhà hàng từ 2 năm trở lên, họ thường được bổ nhiệm lêncác chức vị như trưởng bộ phận, tổ trưởng, quản lý Thấp nhất là độ tuổi trên 45, chỉchiếm 0.9% tương ứng 1 người trong tổng số 115 người tham gia trả lời phỏng vấn

Bảng 6 : Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn

Bộ phận chuyên môn Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả)

Thông qua bảng thống kê, trong 115 nhân viên của nhà hàng đã trả lời phỏngvấn, bộ phận Bàn chiếm số lượng nhân viên lớn nhất với 54 người, tương ứng với

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 27

47% Bộ phận có số lượng nhân viên cao thứ 2 là bộ phận Bếp với 27 người, chiếm23.5% Sở dĩ nhân viên ở 2 bộ phận này chiếm tỷ lệ cao nhất trong nhà hàng vì đặcđiểm kinh doanh ẩm thực của nhà hàng, khách hàng lớn nhất và đem lại doanh thu caonhất cho nhà hàng chính là khách đến dự tiệc cưới và khách đoàn, lượng khách hàngnày khá đông nên cần phân bổ lượng lớn nhân viên ở 2 bộ phận Bàn và Bếp nhằm đápứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng Bộ phận có số nhân viên thấp nhất là bộ phậnSales & Marketing với 2 người, chiếm 1.7% Bộ phận có số lượng nhân viên đứng thứ

3 là bộ phận Sự kiện – dịch vụ và bảo trì với 12 người, chiếm 10.4% Các bộ phậnkhác gồm: bộ phận Kế toán, tổ Bảo vệ, tổ Vệ sinh chiếm tỷ lệ tương đương nhau, lầnlượt là: 3.5%, 8.7%, 5.2%

Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc Thời gian làm việc Số lượng (người) Tỷ lệ (%) % tích lũy

(Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả)

Nhìn chung, đa số nhân viên tại nhà hàng có thâm niên làm việc ở mức trungbình, cao nhất là mức thời gian làm việc từ 1 năm đến dưới 2 năm, với 62 người,chiếm 53.9%, kế tiếp là mức thời gian làm việc từ 2 năm đến dưới 4 năm, chiếm27.8% Điều này cũng phù hợp với thực tế và đặc điểm ngành nghề kinh doanh hiệntại của nhà hàng

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 28