Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần xuất

Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, sự hài lòng của người lao động đối vớidoanh nghiệp, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ả

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nhân lực là nguồn lực chủ yếu và quý báu của doanh nghiệp, nó là nhân tố

quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinhdoanh và mọi quá trình quản trị doanh Nghiệp Hay nói một cách khác nguồnnhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp Trước đây, nguồn lực tài chính được coi là lợi thế cạnhtranh quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhưng ngày nay khả năng huy động vốnvới số lượng lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và dễ dàng hơn Đã có mộtthời kỹ thuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xuthế toàn cầu hóa đối thủ cạnh tranh càng dễ dàng tiếp cận kỹ thuật, công nghệ cho

dù họ là kẻ đến sau Trong thời đại kinh tế tri thức doanh nghiệp nào thu hút vàduy trì được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo hay sửdụng tốt nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó chủ động trong cạnh tranh

Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hànhtrong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trườngđầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và cácdoanh nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đấtnước ta cả về quy mô và số lượng Tình hình đó dẫn tới cuộc chiến “giành giật”nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp, đó cũng là cơ sở phátsinh sự chuyển dịch lao động ở các doanh nghiệp trong nước Như vậy, ngoàiviệc tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao phục vụ chohoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp cần phải biết cách làm thế nào đểlàm hài lòng người lao động Và một khi người lao động cảm thấy hài lòng thì họ

sẽ gắn bó với công ty hơn Mặt khác, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên sẽduy trì sự ổn định nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động ,tăng năng suất lao

động, thái độ và tinh thần làm việc Tuy nhiên, để giải quyết vấn đề này khôngphải là đơn giản khi có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng bỏ ra một khoản đầu tư lớn

để tạo không gian làm việc tiện nghi…, nhưng vẫn có không ít người đang cảmthấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình “ Một cuộc khảo sát được thực hiệnnăm 2008 bởi Careerbuilder- một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ rarằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công, cứ trong 4 người thì có mộtngười đang cảm thấy chán nản với công việc của mình, và số người chán nản nhưvậy tăng trung bình 20% trong 2 năm gần đây, cứ 6 trong số 10 người được hỏiđều có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng

2 năm tới ( Trích doanhnhan360.com )

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động? Yếu tố

chủ yếu nào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng đó? Làm thế nào để người lao độnghài lòng? Làm thế nào để nâng cao tinh thần làm việc của công nhân viên? Đây

là điều các nhà quản trị nói riêng và các doanh nghiệp nói chung luôn quan tâm Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế cũng không nămngoài thực trạng đó Trong những năm qua, chính sách tuyển dụng của công ty đãđạt được hiệu quả cao, điều đó được thể hiện qua số lượng công nhân viên giatăng hàng năm Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế tại công ty vẫn xảy ra tình trạngngười lao động bỏ việc, tinh thần làm việc của người lao động chưa được pháthuy, điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty Đặc biệt, trong giai đoạn công ty đang mở rộng quy mô sảnxuất, ngoài việc thu hút nguồn nhân lực mới thì việc duy trì đội ngũ lao động có

tay nghề cao cũng không kém phần quan trọng Do đó, công tác nghiên cứu “các

nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động” là thực sự cần thiết.

Nhận thức được vấn đề này trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Xuấtnhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế, đặc biệt tại công ty chưa có nghiên cứu

nào về vấn đề này nên tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá các nhân tố ảnh

hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, sự hài lòng của người lao động đối vớidoanh nghiệp, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởngđến sự hài lòng của người lao động, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nângcao hơn mức độ hài lòng của người lao động tại công ty

- Câu hỏi nghiên cứu

+ Những nhân tố chính nào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người laođộng tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế ?

+ Yếu tố nào quyết định đến mức độ hài lòng của người lao động ?

+ Giải pháp nào giúp tăng cường sự hài lòng của người lao động ?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là đội ngũ người lao động đang làm việc tại Công ty

Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế

- Phạm vi nghiên cứu

+ Số liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2009-2011 từcác phòng ban của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế + Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp và điều tra

tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế Thời gian thuthập số liệu sơ cấp từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2012

+ Không gian: Tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa ThiênHuế 45 Nguyễn Huệ, Xí nghiệp may công nghiệp 93 An Dương Vương, maythêu Kimono tại tầng 3 siêu thị Thuận Thành 2

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiên thông qua hai gian đoạn chính:

(1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi

(2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích số liệu thăm dò và kiểmđịnh mô hình nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính

+ Tìm hiểu các nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tạiCông ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế dựa trên cơ sởnghiên cứu các vấn đề lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên như thuyết nhu cầuMaslow, thuyết hai nhân tố của F Herzberg, thuyết của David Mc Clellan…Vàcác mô hình đúc kết từ những nghiên cứu như mô hình nghiên cứu lý thuyết dựatrên thang đo mô tả thành phần công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smiththiết lập năm 1996, cũng như mô hình của PGS.TS Trần Kim Dung khi nghiêncứu “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện Việt Nam” vàonăm 2005 kết hợp với việc quan sát thực tế trong quá trình thực tập tại Công ty

Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế

Dữ liệu của nghiên cứu định tính được thu thập thông qua các dữ liệu thứ cấp

và phương pháp phỏng vấn, kết quả được sử dụng trong phương pháp định lượng

- Nghiên cứu định lượng

+ Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin về nội bộdoanh nghiệp từ phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán – tài chính, sách, báo,internet…

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

và phỏng vấn trực tiếp nhân viên (Điều tra nghiên cứu với bảng câu hỏi đượcthiết kế sẵn)

+Thiết kế bảng hỏi: Dựa vào kết quả thu thập từ nghiên cứu định tính, tiến

hành thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đếnmức độ hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp

+ Kích cỡ mẫu: Nghiên cứu sử dụng công thức sau để tính kích cỡ mẫu:

p: tỷ lệ những người đồng ý trả lời phỏng vấn

q: (q=1-p) tỷ lệ những người không đồng ý trả lời phỏng vấn

ε : sai số mẫu cho phép, ta chọn ε = 0,08

Do đặc điểm p + q = 1 cho nên p*q lớn nhất là 0,25 khi p = q = 0,5 Có nghĩa

là khi ta chọn p và q bằng 0.5 và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổithì kích cỡ mẫu được chọn là lớn nhất Vậy ta sẽ chọn p = q = 0, 5 để cỡ mẫu làlớn nhất nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu cho tổng thể Ta thay p = q = 0,5vào công thức trên :

=

n

Z α/2 2 * p * q 1,962 * 0,5 * 0,5

ε 2 0.08 2

Vậy kích cỡ mẫu được chọn là 150

+ Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng: Trước hết tiến hành phân

chia doanh nghiệp theo từng bộ phận phòng ban như bộ phận hành chính nhân sự,

bộ phận tài chính kế toán, bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh… sau đó chọnngẫu nhiên đơn giản các đơn vị của mẫu theo tỷ lệ số đơn vị đó chiếm trong tổngthể Tổng thể người lao động trong công ty hiện tại là 907 người trừ đi ban giamđốc là 3 người nên tổng thể nghiên cứu là 904 người phân theo các bộ phận Căn

cứ vào đây và số nhân viên ở mỗi bộ phận ta sẽ chọn được bao nhiêu đơn vị mẫu

ở mỗi bộ phận cho đến khi đủ 150 mẫu

+ Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Phương pháp xử lý dữ liệu với chương trình SPSS 16.0:

* Phân tích thống kê mô tả biến định tính

* Phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha

* Phân tích hồi quy tương quan

* Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể: One – Sample T-test

 Phân tích nhân tố EFA: Phân tích nhân tố khám phá nhằm mục đích rút gọn

một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi

là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nộidung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

 KMO ≥ 0,5, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05)

 Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

 Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998)

 Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax

 Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003)

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo likert và loại các biến có hệ số tương quan

biến tổng nhỏ hơn 0,3 bằng hệ số cronbach alpha Hệ số α của cronbach Alpha làmột phép kiểm định thống kê về mực độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đotương quan với nhau

Giá trị Alpha đánh giá về độ tin cậy của thang đo:

0,7- 0,8 Chấp nhận được

0,6-0,7 Chấp nhận được đối với nghiên cứu thăm dò, khái niệm nghiên

cứu là mới

Đồng thời những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi làbiến rác và bị loại khỏi thang đo

Sau khi loại các biến không phù hợp trong mô hình bằng các công cụ nêu trênthì ta chạy lại kiểm định Cronback Alpha Những biến thỏa mãn kiểm định nêutrên sẽ được giữ lại cho những phân tích tiếp theo

 Phân tích hồi quy tương quan: Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội

Linear regression để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố công việc, tiềnlương và thưởng, phúc lợi Mức độ phù hợp của mô hình hôi quy được đánh giáthông qua hệ số R2 điều chỉnh, Kiểm định độ phù hợp của mô hình bằng hồi quyF

 Kiểm định One sample t – test: Kiểm định giá trị trung bình của các nhân tố

ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và sự hài lòng chung của người lao động tạiCông ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và đầu Tư Thừa Thiên Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp

1.1.1 Sự hài lòng

Có nhiều quan điểm khác nhau về “sự hài lòng”:

Theo Philip Kotler, sự hài lòng là mực độ trạng thái cảm giác của một ngườibắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế và những kỳ vọng củangười đó

Theo Tse và Wilton 1988, sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối vớiviệc ước lượng sự khác nhau giữa những mong muốn trước đó và sự thể hiệnthực sự qua thực tế cảm nhận

Theo Oliver 1997, sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc đượcđáp ứng những mong muốn

Theo từ điển tiếng việt, hài lòng là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn

và kỳ vọng Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thỏa mãn chính làđộng cơ thôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định một cách

vô thức hay hữu ý

1.1.2 Sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp

Theo Kusku 2003, sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà nhữngnhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giábởi những nhân viên khác

Theo Staples và Higgins (1998) sự thỏa mãn của người lao động nhìn chungđược cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cựcđối với môi trường làm việc.

Theo từ điển bách khoa Wikipedia, sự hài lòng của người lao động đối vớidoanh nghiệp được thể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thíchcủa người lao động đối với công việc, nó thể hiện qua mức độ hài hòa, thống nhấtgiữa mong muốn của nhân viên về công việc, với kết quả mà họ có được ( nhưtiền lương, các khoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp,danh tiếng bản thân…)

1.2 Các lý thuyết về động viên

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và

những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đếncao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Sơ đồ 1.1: Cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

1 Những như cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo chocon người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống, và các nhu cầucủa cơ thể khác

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý

2 Những nhu cầu về an toàn là các nhu cầu an toàn, không bị đe doạ, an ninh,chuẩn mực, luật lệ…

3 Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè,

là các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhucầu cấp cao lại được thoả mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

A.Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ hơn so với việclàm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và cóthể được thoả mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấpnhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy conngười hành động- nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì

nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuấthiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phảihiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó chophép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người laođộng đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.2.2 Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thànhtựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họmuốn cảm thấy thành công hay thất bại của mình là do kết quả của những hànhđộng của bản thân tạo nên Điều này có nghĩa là thích những công việc mang tínhthách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốthơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu, xã hội của A.

Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người lao động có nhu cầu liênminh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòihỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rấtthích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc

của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ

ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trởthành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công làngười có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng

là nhu cầu liên minh

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đềnghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tốlàm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thờiyêu cầu họ yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động

viên và bất mãn Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nólàm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đốingược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc làthoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ rarằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đốinghịch với thoả mãn không phải là bất mãn mà là không thoả mãn Các nhân tốliên quan tới sự thoả mãn đối với công tác - còn được gọi là các nhân tố độngviên - và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn -còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viênnếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người laođộng làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thìtạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối vớicác nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giảiquyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoảmãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựngkhông tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắctạo ra cho bạn sự thoả mãn.

Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc đượcthực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Ảnh hưởng của các nhân tố:

Bảng 1.2: Ảnh hưởng các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố

Không có sự

bất mãn

Bất mãn Thoả mãn Không thỏa

mãnKhông động

viên

Ảnh hưởng tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quảntrị:

Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn Vì vậy, chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc động viênngười lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tốduy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn

và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

1.2.4 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mongmuốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc Cá nhân đó nghĩ về

Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức vàmong đợi của cá nhân về các mặt:

- Các phần thưởng

- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng

- Sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi củangười lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.Muốn vậy nhà quản trị nên:

- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

- Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ về thuyết mong đợi

Cơ hội hoàn thành nhiệm

của tôi thế nào nếu tôi đưa

ra các nỗ lực cần thiết?

Phần thưởng nào là có giá trị với tôi ?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

Qua sơ đồ trên chúng ta có thể thấy mức độ động viên của người lao động phụthuộc lớn vào nhận thức của người lao động:

1 Nhận thức về giá trị của khả năng thực hiện nhiệm vụ

2 Nhận thức về giá trị của phần thưởng

3 Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo ramột sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề trên

1.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adams

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những cống hiến đóng góp của mình với những đãi ngộ vàphần thưởng mà họ nhận được(còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn

so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những ngườikhác (còn gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởngcủa mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là khôngxứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việckhông hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so vớiđiều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trongtrường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọngphần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyếnkhích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiếncủa mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người con người muốn được đối xử công bằngnhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế

tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấpnhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọingười và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu

họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại vàthậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quantâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện

hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ khôngthể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đâykhông phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhậnthức, nói khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng Thuyết về

sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đếnnhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho ngườilao động có được một nhận thức về sự công bằng

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng đối với doanh nghiệp

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biệnpháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìmhiểu quan điểm, mức độ hài lòng của nhân viên và ý thức gắn bó với tổ chứcthông qua việc định kì thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp

Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ chứcnhiều cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều trà về vấn đề này Nổi bất và để lạinhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả

công việc (JDI – Job Decriptive Index) và công việc trên bình diện chung (JIG –Job In General) JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin(1969) đó là : chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản

lý và đồng nghiệp Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung(JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling GreenState của Mỹ

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “ 50 nhà tuyểndụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại

VN thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về

nhân sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã

đi đến kết quả cuối cùng đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện(các doanh nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoahọc (các câu hỏi do ACNielsen, Navigos chuẩn bị) Điều này đòi hỏi các doanhnghiệp khi tham gia phải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách "Đây là cuộckhảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhânlực Sự thành công của cuộc khảo sát và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàngđầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp có thể thiết lập các

cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc xây dựng sự phát triển củacông ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các công ty tốt nhất vềnhiều mặt" (trích nhận xét Anh Nguyễn Quang Thông, Phó Tổng biên tập

Báo Thanh Niên) “Qua cuộc khảo sát này, chúng tôi nhận thấy tính toàn diện

trong vấn đề tổ chức nhân sự của một công ty Nhân viên đi làm tại một công tykhông chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc,đào tạo, sự thăng tiến và văn hóa của công ty đó Đây là một kinh nghiệm rất tốtcho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sựcủa công ty” (trích nhận xét Ông Phúc Tiến - Giám đốc Trung tâm đào tạo ViệtNam Hợp Điểm, thành viên Ban kiểm định) Cuộc khảo sát này cho ra kết quảnhư sau:

Các yếu tố quan trọng mà nhân viên mong đợi ở công ty của mình (theo thứ tự

ưu tiên)

1) Lương bổng và phúc lợi (nhân viên quan tâm nhất)

2) Đào tạo và phát triển

3) Sự hài lòng công việc

4) Chính sách và quy trình

5) Quản lý công việc

6) Mối quan hệ trong công việc

7) Sức khỏe và an toàn lao động

8) Liên lạc nội bộ (ít quan tâm nhất)

Ông Joe Wheller, Giám đốc Bộ phận nghiên cứu định lượng ACNielsen, chobiết kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quantrọng nhất đối với nhân viên trong một công ty Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hàilòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển.Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiêncứu Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận ra cácgiá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ đó góp phần mang đến sựcải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng

Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếptheo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty

và phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nêncác yếu tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam

Một công trình nghiên cứu khác của PGS.TS Trần Kim Dung cũng đã chỉ ramức độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dulịch theo hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh – thông qua số liệu sơ cấp củacác cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểmcủa nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ,

nhân viên du lịch trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Số liệu được xử lý trên SPSS.Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 1

là rất kém đến 5 là rất tốt Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung

trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hóa, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc điều tra còn tiến hành

nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chungcủa nhân viên đối với doanh nghiệp

- Công việc: Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhânviên thông qua các tiêu chí: điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện côngviệc, tính ổn định và ưa thích công việc, sự phù hợp của công việc với các đặcđiểm cá nhân, cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc, kết quả hoàn thànhcông việc Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc được tính trung bình

là 3,76

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Sự hài lòng về cơ hội đào tạo và thăng tiếntrong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức: nhân viên có kỹ năngcần thiết cho công việc, có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp; chínhsách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng Mức độ hài lòng củanhân viên đối với cơ hội đào tạo, thăng tiến trong doanh nghiệp được tính trungbình là 3,53

- Môi trường, không khí làm việc: Yếu tố này được đánh giá thông qua cáctiêu thức về phong cách lãnh đạo, quan hệ lao động trong doanh nghiệp Mức độhài lòng của nhân viên đối với môi trường, không khí làm trong doanh nghiệpđược tính trung bình là 3,74

- Thu nhập: Sự hài lòng về vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá theo

cả mức thu nhập, sự tương xứng giữa thu nhập và kết quả làm việc cá nhân và

chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp Mức độ hài lòng của nhânviên đối với thu nhập trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,48.

Dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnhhưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.Kết quả thu được yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên khôngphải là thu nhập (như nhiều người thường nghỉ) mà là môi trường không khí làmviệc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất

là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiệnhồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vài trò quan trong của việc nghiên cứu vàkhảo sát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năngsuất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam

đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra các biện pháp đểthu hút nguồn nhân lực cho mình

1.4 Mô hình lý thuyết của đề tài nghiên cứu

Tìm hiểu các nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế dựa trên cơ sởnghiên cứu các vấn đề lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên được đúc kết từnhững nghiên cứu như mô hình nghiên cứu lý thuyết dựa trên thang đo mô tảthành phần công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1996với 5 nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viên: Bản chất công việc,lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến và bổ sung thêm 2nhân tố nữa đó là phúc lợi, môi trường làm việc của PGS.TS Trần Thị Kim Dungkhi nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ViệtNam” vào năm 2005 Kết hợp với việc quan sát thực tế tại công ty, việc đánh giáthực hiện công việc (theo định kỳ) cũng là một nội dung quan trọng trong hoạtđộng quản trị nhân lực của doanh nghiệp Kết quả đánh giá cũng thường được sửdụng để xác định mức lương thưởng Vì vậy nghiên cứu này bổ sung thêm một

nhân tố nữa là đánh giá thực hiện công việc Cũng như ứng dụng các thuyết nhucầu Maslow, thuyết hai nhân tố của F Herzberg, thuyết của David Mc Clellan…vào mô hình nghiên cứu, đặc biệt là thuyết nhu cầu Maslow, trong đó nhu cầusinh lý có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng về “tiền lương,thưởng” Nhu cầu an toàn được thể hiện qua biến “môi trường làm việc” và “phúc lợi” Nhu cầu xã hội và được tôn trọng thể hiện ở các biến “mối quan hệ vớiđồng nghiệp”, ”đánh giá thực hiện công việc”và “lãnh đạo” cũng như biểu hiệnnhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “bản chất công việc” biến “cơ hội đạotạo và thăng tiến”.

Như vậy mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến mực độ hàilòng công việc của người lao động như sau:

Mô hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị

Tiền lương, thưởng

Môi trường làm việc

Đánh giá thực hiện công việc

Cơ hội đào tao và thăng tiến

Các yếu tố cá nhân:

+ Độ tuổi+ Giới tính+ Trình độ học vấn

+ Thu nhập+ Bộ phận chuyên môn+ Thời gian làm việc tại công ty

1.4.1 Bản chất công việc

Nói về công việc có rất nhiều khái niệm khác nhau, trong nhân lực hiểu đơn

giản một công việc trong tổ chức là một đơn vị công việc mà một nhân viên chịutrách nhiệm thực hiện

Có thể nói rằng khi đánh giá mức độ hài lòng của người lao động thì nhân tốđầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện Việcphân chia lao động đúng đắn hợp lý có ý nghĩa quan trong tới sự hài lòng củangười lao động cũng như tạo điều kiện để họ làm việc đúng với năng lực sởtrường của mình Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trườngđúng mong muốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họ khôngnhững có cơ hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó, mà còn giúp họcảm thấy hài lòng với công việc Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta khôngthể không đánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhânviên thích thú với công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ làm việc của họ, vớimột thái độ làm việc tích cực , hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời giantrong công việc hay nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp Một yếu tốnữa cần xem xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động tại công

ty chính là tính chất, mức độ thách thức của công việc, khi được bố trí một côngviệc có mức độ thách thức cao có thể làm cho người lao động không nhàm cháncông việc của mình, mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họcống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp

Trong nghiên cứu này, nhân tố bản chất công việc được xem xét qua các biến:

- Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh (chị)

- Anh chị) cảm thấy công việc mình đang làm rất thú vị

- Công việc của anh chị có nhiều thách thức

- Việc phân chia công việc hợp lý

1.4.2 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ hàilòng của người lao động Môi trường làm việc tốt giúp người lao động có cảmgiác thoải mái, dễ chịu và có cảm giác an toàn Chính điều này có sẽ ảnh hưởngrất lớn đến kết quả làm việc, năng suất lao động, có thể làm họ gắn bó hơn vớicông ty Mặt khác nếu áp lực công việc quá cao làm cho người lao động mất hếtlòng nhiệt tình, thờ ơ, lãnh đạm trong công việc, cảm thấy chán nản và mệt mỏi,những điều này ảnh hưởng đến sự bất mãn trong công việc của người lao động.Môi trường làm việc là điều kiện cần thiết giúp người lao động thực hiện tốt cáccông việc của mình, với một môi trường làm việc sạch sẽ, tiện nghi, an toàn, áplực công việc không cao…tất cả những yếu tố đó sẽ tác động đến mức độ hàilòng của nhân viên

Trong nghiên cứu này, nhân tố môi trường làm việc được xem xét qua cácbiến:

- Anh (chị) làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi

- Anh chị cảm thấy mình luôn làm việc trong điều kiện an toàn

- Áp lực công việc không quá cao

1.4.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả thực hiện công việc so với

chỉ tiêu đề ra

Thực hiện đánh giá công việc giúp cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đólãnh đạo đưa ra các quyết định về thăng tiến, tiền lương của nhân viên Ngoài rađánh giá thực hiện công việc giúp cho các nhân viên và lãnh đạo có cơ hội xemxét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên

để họ có thể chuẩn bị các kỹ năng cần thiệt để thực hiện công việc và cũng giúp

họ có những kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc tái thực hiện công

việc của mình Vậy, đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng giúp nhàlãnh đạo đề bạt, tăng lương thưởng cho người lao động một cách chính xác hơn

sẽ giúp cho người lao động cảm thấy lãnh đạo quan tâm đến mình, họ cảm thấyhài lòng hơn vì được đề bạt hoặc hưởng mức lương tương xứng với năng lực củabản thân

Trong nghiên cứu này, nhân tố đánh giá thực hiên công việc được xem xét quacác biến:

- Việc đánh giá thực hiện công việc định kỳ

- Đánh giá thực hiện công việc phản ánh chính xác

- Đánh giá thực hiện công việc công bằng

1.4.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và

kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc

Trong tổ chức, đối với nhân viên vấn đề được đào tạo và phát triển giúp họthực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đápứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Giúp cậpnhật kỹ năng kiến thức mới cho họ để họ có thể áp dụng thành công hoặc các thayđổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Thỏa mãn nhu cầu phát triển củanhân viên, được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết để kích thích họlàm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, và lúc đó họ muốn được trao nhữngnhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hôi thăng tiến hơn, chính điều

đó làm cho người lao động hài lòng với doanh nghiệp hơn

Các nghiên cứu gần đây cho thấy: Nếu nhân viên không được đào tạo thườngxuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ cảmthấy bị vắt sức lực và trị truệ thay vì cảm giác cống hiến Vì vậy công tác đào tạođóng vai trò quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhânviên trong công việc Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là

ứng những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn Đối vớinhững nhân viên có năng lực khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môitrường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc.Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra chính sáchhợp lý Chính sách đó phải đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi thành viêntrong tổ chức, kích thích được động cơ làm việc của nhân viên Cần thiết lậphướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu.

Trong nghiên cứu này, nhân tố cơ hội đào tạo và phát triển được xem xét quacác biến:

- Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty

- Chính sách thăng tiến rõ ràng

- Anh (chị) được đào tạo và phát triển nghề nghiệp

- Công ty tạo nhiều cơ hội để anh (chị) phát triển cá nhân

1.4.5 Tiền lương, thưởng

Tiền lương thưởng có thể nói là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trựctiếp rất lớn đến sự hài lòng của người lao động tại công ty

Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống chobản thân và gia đình anh ta Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp củangười lao động đối với công ty Đây không chỉ đơn thuần là mức lương và phúclợi mà còn là những lợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến,thành đạt Tuy nhiên, lương chưa phải là tất cả đối với người lao động Người laođộng hiện nay làm việc “không chỉ kiếm sống”, họ vừa làm, vừa hưởng thụ cảmgiác vui thích với công việc

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập(tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác…) phù hợp với mongmuốn của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầucủa công việc, cấp độ kĩ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong

cộng đồng…thì kết quả sẽ tạo ra sự thỏa mãn Thu nhập không công bằng nhânviên sẽ tự tính ra một hệ số gọi là hệ số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn

bộ thu nhập, kể cả thưởng Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làmviệc gồm: Kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ chodoanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy hệ số này của họ nhỏ hơn một hay nhiềuđồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với công ty Vìvậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phải phân phối theo laođộng, trả lương gắn với năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả của từngngười, từng bộ phận lao động, khắc phục tình trạng phân phối bình quân, khônggắn với kết quả lao động

Tiền thưởng là một công cụ để thu hút và giữ lại nhân viên giỏi Nó là mộtcông cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với những người đang làm công ở cácdoanh nghiệp nhỏ nhất Khen thưởng cũng có thể là một việc lãng phí về tiền bạc.Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào Việckhen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tớithành công của công ty, ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bựcmình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấythất vọng với những gì mà họ nhận được

Sự hài lòng về tiền lương, thưởng được đo lường dựa trên các biến:

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Hệ thống phân phối thu nhập công bằng

- Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn

- Anh (chị) có thể hoàn toàn sống dựa vào thu nhập của công ty

- Anh (chị) biết rõ chính sách lương thưởng của công ty

1.4.6 Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp trả lương dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

dành cho người lao động

Phúc lợi bao gồm hai loại chính: phúc lợi bắt buộc bao gồm năm chế độ bảohiểm xã hội đó là thai sản, tử suất, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợcấp ốm đau, hưu trí Và phúc lợi tự nguyện gồm phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảođảm, tiền trả thời gian không làm việc, các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,các loại dịch vụ cho người lao động Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì

sẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và duy trì nâng cao năng suất lao độngmức sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó có thể góp phần làmcho người lao động hài lòng hơn trong doanh nghiệp

Sự hài lòng về phúc lợi được đo lường dựa trên các biến:

- Chính sách phúc lợi rõ ràng và hữu ích

- Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn nhân viên

- Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo của công ty đối với ngườilao động

1.4.7 Mối quan hệ đồng nghiệp

Trên thực tế chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh

đồng nghiệp hơn cả gia đình, vì vậy những mối quan hệ đồng nghiệp cũng rấtquan trọng Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ khôngthấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công việccủa mình hơn, bởi mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốthơn Mối quan hệ giữa các nhân viên tốt sẽ giúp họ thuận tiện hơn trong việc traođổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽgiúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn.Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhãvới mọi người, luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốtcũng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động

Các yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Các đồng nghiệp của anh (chị) phối hợp làm việc tốt

- Đồng nghiệp anh (chị) rất thân thiện

- Đồng nghiệp thường sẵng lòng giúp đỡ lẫn nhau

1.4.8 Lãnh đạo

Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và

người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến sự thoả mãn của ngườilao động Như chúng ta đã biết người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiềunhu cầu khác cần được thoả mãn Một trong những nguyên nhân khiến người laođộng bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt Người laođộng luôn mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe vàtôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịpthời… Một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong doanhnghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc

Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chứccủa mình nỗ lực làm việc, sãn sàng hoàn thành tốt những công việc được phâncông thì họ sẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tíchcực trong công việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài,đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó Tài năng lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viênđạt được công suất làm việc cao nhất, đặt được giới hạn cao nhất về khả năng của

họ Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ làngười chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyếtvấn đề, lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đốivới nỗ lực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khíchtrong công việc và sãn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quả cao hơn khảnăng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến Nhà lãnh đạo nên tin tưởng vào năng lựccủa nhân viên và để họ tự chủ nhiều hơn, giao việc cho họ và cung cấp những điềukiện cần thiết, sãn sàng hỗ trợ hết mình cho nhân viên để thực hiện công việc

việc Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cánhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùngnhau chia sẻ thành quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướngphát triển và kế hoạch chiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng côngviệc để giúp họ đạt được kết quả cao nhất.

Tóm lại, một nhà lãnh đạo có tầm chiến lước phải có khả năng chỉ đạo tổ chứccủa mình, đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây dựng vànhững nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu

và chiến lược này Ngoài ra, cần đạt được sự tin nhiệm và tôn trọng của nhân viên.Chính sự tín nhiệm và tôn trọng đó sẽ mang đến hiệu quả công việc sẽ vượt quá sựmong đợi của nhà lãnh đạo

Các yếu tố lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Người lao động nhận được sự hỗ trợ của cấp trên

- Lãnh đạo đối xử công bằng với người lao động

- Lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới

- Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ

THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Năm 1989 sau khi tỉnh Bình Trị Thiên tách thành 3 tỉnh Quảng Bình, QuảngTrị và Thừa Thiên Huế, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 21/QĐ-UBthành lập công ty Liên hiệp xuất nhập khẩu và đầu tư Thừa Thiên Huế

- Đến tháng 11 năm 1993 theo quyết định số 338/HĐBT(nay là chính phủ) 1

số đơn vị tách khỏi liên hiệp, số còn lại giải thể hoặc nhập vào công ty Từ đóCông ty Liên Hiệp Xuất nhập khẩu Thừa Thiên Huế chuyển thành Công ty Xuấtnhập khẩu Thừa Thiên Huế với tên giao dịch là Vnimex-Huế

- Thực hiện chủ trương của Thủ tướng chính phủ về việc sắp xếp lại doanhnghiệp nhà nước UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 1360/QĐ-UBngày 25/11/2003 về việc chuyển đổi Công ty Xuất nhập khẩu Thừa Thiên Huếthành Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế

Tên giao dịch: UNIMEX- Huế

Trụ sở chính đặt tại: 45 Nguyễn Huệ - TP.Huế

SĐT: 054.3822102

Fax: 054.3822224

Tầng 3 siêu thị Thuận Thành 2 – Phường Xuân Phú –TP.Huế

- Từ khi công ty được thành lập đến năm 1999, trước những biến động cơ chếthị trường, nguồn vốn đầu tư còn hạn hẹp, trong tỉnh không có nguồn hàng chủlực Xuất khẩu nhưng toàn công ty đã cố gắng chấp hành tốt các chính sách vàpháp luật của nhà nước từng bước tháo gỡ những khó khăn vướng mắc, giữ vữngsản xuất kinh doanh có hiệu quả Công ty đã không ngừng tìm hiểu thị trườngtiêu thụ, tập trung sản xuất các mặt hàng như: mây tre, chổi, hàng mỹ nghệ, maymặc, thảm lụa Ngoài ra còn tiến hành thu mua các mặt hàng nông sản xuất khẩunhư: tiêu, ớt, lạc

- Trong những năm thập kỉ 90, do sự biến động về thị trường trong khu vựcbiến động phức tạp nhất là cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 ở các nướcASEAN đã làm cho công ty gặp nhiều khó khăn nhưng với sự cố gắng của cán bộcông nhân viên cũng như ban giám đốc công ty đã được 1 số kết quả đáng kể,kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 139.190 USD( năm 1997) Trong đó xuất khẩu đạt75.390 USD đạt 110% so với 1996

- Sang năm 1999 công ty đã gặp nhiều khó khăn mới đó là áp dụng luật thuếmới, thuế giá trị gia tăng Vì buổi đầu áp dụng nên nhiều ngành chưa phối hợpnhịp nhàng nên không tránh khỏi sai sót và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh củacông ty Bên cạnh đó diễn biến phức tạp của thời thiết cũng làm ảnh hưởng tớinguồn hàng Xuất Khẩu của công ty Do đó tổng kim ngạch xuất nhập khẩu củacông ty chỉ đạt 121.530 USD trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt 70.920 USD

- Đến năm 2000 công ty đã có sự phát triển rõ rệt là việc ký được nhiều hợpđồng gia công hàng may Công nghiệp, hàng thêu Xuất khẩu sang thị trường HànQuốc, Nhật Bản.

- Từ ngày được thành lập, công ty đã trải qua không ít khó khăn về mọi mặt,

có lúc tưởng chừng như không thể đứng vững được nữa Nhưng từ năm 2003 đếnnay công ty đã khẳng định được vị trí, vai trò, cũng như tên tuổi của mình

- Năm 2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nướctheo Nghị định 64 của chính phủ Công ty Xuất nhập khẩu và đầu tư trở thànhCông ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế, đồng thời công tytiến hành sắp xếp lại các đơn vị trong công ty Trong đón tiếp tục duy trì lại cácđơn vị hạch toán bao gồm chi nhánh TP.Hồ Chí Minh, văn phòng đại diện HàNội, Xí nghiệp may Kimono, Xí nghiệp thêu Xuất khẩu, Xí nghiệp gia công hàngxuất nhập khẩu và cửa hàng kinh doanh tổng hợp

- Quá trình sản xuất, kinh doanh, công ty cần thấy tiếp tục có sự sắp xếp lạicác đơn vị nhằm phát huy tốt nhất nguồn vốn, nguồn nhân lực, vật tư thiết bị nênđầu năm 2008, công ty tiếp tục sắp xếp lại bộ máy tổ chức của mình Trong đó,thành lập công ty cổ phần Bách Hưng Sinh tại TP Hồ Chí Minh trên cơ sở xínghiệp Kimono, đồng thời bộ phận văn phòng được cơ cấu lại thành 3 phòng: + Phòng kinh doanh

+ Phòng kế toán – tài chính

+ Phòng hành chính – nhân sự

- Trong những năm gần đây công ty không ngừng tìm kiếm đối tác và pháttriển quy mô sản xuất kinh doanh của công ty, cụ thể công ty đã hoàn thành vàđưa vào hoạt động xưởng thêu XNK và xưởng may XNK tại nhà máy 93 AnDương Vương trong năm 2010, qua đó nâng cao sản lượng của công ty nhằm đápứng nhu cầu ngày càng tăng của các đối tác

- Trong tình hình kinh tế ngày càng khó khăn trong những năm trở lại đây,

nan giải trong thời kì kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt ngày nay.Nhưng với bề dày lịch sử cũng như cách thức hoạt động chuyên nghiệp, công tyngày càng khẳng định được vị thế của mình với các đối tác trong và ngoài nước,qua đó mang lại cho công ty ngày càng nhiều những hợp đồng lớn Nhằm đápứng kịp thời lượng đơn hàng ngày càng tăng, đầu năm 2012 công ty hợp đồng vớihợp tác xã thương mại và dịch vụ Thuận Thành để thuê tầng 3 siêu thị ThuậnThành 2 đường Tố Hữu – phường Xuân Phú làm xưởng Kimono qua đó mở rộnghoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như giải quyết một số lượng lớnviệc làm cho tỉnh nhà.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

- Chức năng của công ty

+ Xuất nhập khẩu trực tiếp, ủy thác xuất nhập khẩu, gia công xuất khẩu, kinhdoanh các mặt hàng xe máy Trung Quốc, Thái Lan, xăng dầu, xi măng, sắt thépcác loại, nhập khẩu thạch cao, gỗ, trà túi phục vụ thị trường nội địa

+ Tổ chức thu mua hàng hóa, xuất nhập khẩu nhằm tạo đầu ra cho hoạt độngsản xuất, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, tạo môi trường thuận lợicho sản xuất trong tỉnh

+ Tổ chức sản xuất, kinh doanh các mặt hàng nông sản, lâm sản, may mặc vàgia công xuất khẩu nhằm tạo nguồn vốn trong nước

+ Nhập khẩu các phương tiện máy móc, thiết bị và các mặt hàng tiêu dùngnhằm thỏa mản nhu cầu tiêu dùng, sản xuất trong tỉnh cũng như trong cả nước

- Nhiệm vụ của công ty

+ Chủ động theo đúng ngành nghề trong giấy chứng nhận kinh doanh, sảnxuất kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp

+ Tổ chức công tác kế toán, lập nộp báo cáo tài chính trung thực, chính xác,đúng thời hạn theo quy định của pháp luật về kế toán

+ Thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu làm tăng nguồn ngânsách, bảo về và phát triển nguồn vốn kinh doanh.

+ Đảm bảo quyền lợi người lao động theo quy định Pháp Luật về lao động,bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm khác cho người lao động theo quyđịnh của Pháp Luật

+ Bảo đảm chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hóa dịch vụ theo tiêu chuẩn

đã đăng ký, thực hiện chế độ thống kê theo quy định và thực hiện các nghĩa vụkhác theo quy định của Pháp Luật

+ Tuân thủ quy định của Pháp Luật về quốc phòng, an ninh, trật tự, xã hội, bảo

về tài nguyên môi trường, di tích danh lam thắng cảnh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Xưởng thêu Kimono

Xưởng May công nghiệp 2

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Qua sơ đồ tổ chức bộ máy công ty, ta thấy tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trựctuyến chức năng, nó có các ưu điểm sau:

Sử dụng được đội ngũ nhân viên giỏi của từng lĩnh vực hoạt động, giải quyếtvấn đề một cách thành thạo nhờ chuyên môn hóa lao động, phù hợp với từng cán

bộ nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra đối với từng bộ phận, banngành của công ty

Chức năng của các phòng ban

- Ban giám đốc: Gồm 3 người

+ Giám đốc công ty là người có thẩm quyền cao nhất, trực tiếp chịu tráchnhiệm về kết quả kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước cổ đông, trựctiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

+ Phó giám đốc: Công ty có 2 phó giảm đốc có chức năng tham mưu và hỗ trợcho giám đốc về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Phòng hàng chính – nhân sự

+ Chức năng: Nghiên cứu tổ chức hoạt động của công ty theo luật pháp quyđịnh, hướng dẫn quản lý nghiệp vụ, tiền lương, thực hiện đúng chính sách chế độcủa nhà nước Giúp giám đốc trong việc quản lý, bồi dưỡng, đào tạo, quy hoạch

và sử dụng đội ngũ lao động phù hợp với tình hình kinh tế - kỹ thuật trước mắtcũng như lâu dài của công ty

- Phòng kinh doanh

+ Giúp ban giám đốc lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện, thiếtlập các mối quan hệ với khách hàng, thực hiện hoạt động bán hàng tới các kháchhàng và tìm kiếm khách hàng mới cho công ty

2.1.4 Tình hình lao động tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu

Tư Thừa Thiên Huế năm 2009-2011

Trong tất cả các yếu tố sản xuất kinh doanh con người đóng vai trò quan trọngnhất, vì vậy việc tuyển chọn và sử dụng lao động một cách hợp lý là vấn đề màcông ty phải chú trọng Để hiểu rõ hơn vấn đề lao động của công ty cũng nhưviệc sử dụng có hiệu quả hay không có hiệu quả nguồn nhân lực chúng ta xem xétbảng số liệu sau:

Bảng 2.1:Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty năm 2009-2011

Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty năm 2009-2011

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011Chỉ tiêu Số

lượng Tỷ lệ(%) lượngSố Tỷ lệ(%) lượngSố Tỷ lệ(%)Tổng số lao

chất công

việc

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Lao động 75 12,04 92 10,99 98 10,84

Lao động trực

tiếp sản xuất 548 87,96 745 89,01 806 89,16Theo trình độ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Đại học và

sau đại học 37 5,94 45 5,38 48 5,31Cao đẳng 15 2,41 19 2,27 21 2,32Trung cấp 67 10,75 84 10,04 93 10,29THCS, THPT 504 80,9 689 82,31 742 82,08

- Nhìn vào bảng số liệu chúng ta nhận thấy, lao động của công ty liên tục tăngqua các năm Năm 2009 số lượng lao động của công ty là 623 người, năm 2010

số lượng lao động tăng thêm 214 người so với năm 2009 và đến năm 2011 sốlượng lao động lại tăng thêm 67 người so với năm 2010 Trong đó số lượng laođộng nữ chiếm tỷ trọng cao so với lao động nam, năm 2009 số lượng lao động nữ

là 491 người chiếm 78,81% tổng sổ lao động toàn công ty, năm 2010 tỷ trọng laođộng nữ so với toàn công ty là 78,73%, đến năm 2011 tỷ trọng lao động nữ là77,54%

- Khi xem xét tính chất của công việc ta nhận thấy, lao động trực tiếp chiếm tỷtrọng cao trong tổng sổ lao động của công ty, và tỷ trọng này có xu hướng giatăng qua các năm Năm 2009 tỷ trọng của lao động trực tiếp là 87,96% năm 2010

là 89,01% và đến năm 2011 thì tỷ trọng này là 89,16% Trong khi đó tỷ trọng củalao động quản lý có xu hướng giảm cụ thể năm 2009 tỷ trọng của lao động quản

lý trên tổng số lao động của công ty là 12,04% đến năm 2010 là 10,99% và năm

- Bên cạnh lực lượng lao động có trình độ cao có xu hướng tăng thì lực lượnglao động phổ thông cũng tăng, năm 2009 là 504 người, và năm 2010 là 689người và năm 2011 là 742 người, điều này cho thấy khả năng giải quyết lao độngcho tỉnh nhà là ngày càng cao.

- Kết quả trên cũng cho thấy công ty đã chú trọng đến việc tinh giảm bộ máyquản lý nhằm tiết kiệm chi phí, điều đó thể hiện rõ tỷ lệ lao động làm việc giántiếp giảm qua các năm Vì vậy những kết quả đạt được này công ty cần phát huyhơn nữa

- Ngoài những thành tích trên công ty cần phải chú trọng đến việc quản lý và

sử dụng lực lượng lao động nhằm tránh khỏi những khoản chi phí không cầnthiết Đồng thời nhìn vào bảng số liệu này ta thấy, lực lượng lao động của công typhần lớn là lao động phổ thông, tỷ trọng của lực lượng lao động phổ thông trêntổng số lao động của công ty trong 3 năm lần lượt là 80,9%; 82,31% và 82,08%,đây cũng chính là một điểm yếu của công ty Vì vậy, trong những năm đến công

ty vần xem xét một cách nghiêm túc việc đào tạo cán bộ lao động nhằm phát huyhết khả năng của lực lượng lao động phổ thông

2.1.5 Cơ cấu doanh thu của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư

Thừa Thiên Huế năm 2009-2011

Đối với một đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu như Công ty Cổ phần Xuấtnhập khẩu và Đầu tư Thừa Thiên Huế, vấn đề tiêu thụ hay xuất khẩu sản phẩm cóvai trò cực kỳ quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Do đó,việc xác định những mặt hàng chủ lực của công ty để xây dựng chiến lược pháttriển thích hợp trong việc tiêu thụ cũng là vấn đề hết sức quan trọng Để thấyđược thế mạnh của từng nhóm hàng cũng như từng mặt hàng của công ty qua 3năm chúng ta đi vào phân tích bảng số liệu sau: