Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là nghiên cứu và phân tích công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược của đơn vị nhìn từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm; Vận dụng 04 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm để phát triển các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi.

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ DUY NHẤT

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Mã số: 8.34.03.01

Đà Nẵng - 2019

Công trình được hoàn thành tại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn KH: PGS.TS Trần Đình Khôi Nguyên

Phản biện : PGS.TS ĐOÀN NGỌC PHI ANH

Phản biện 2: PGS.TS CHÚC ANH TÚ

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, vận dụng thẻ cân bằng điểm đang được triển khai ở các tập đoàn lớn, các tổng công ty và dần dần chuyển sang mô hình các đơn vị sự nghiệp công lập tự chủ tài chính Các đơn vị sự nghiệp công lập như Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi đứng trước việc cắt giảm ngân sách từ nhà nước và hoạt động theo cơ chế thị trường, tự thu - tự chi thì việc “ sống - còn “ đối với họ chính là nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ

là nền tảng để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh ở khu vực công

Chính vì những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Vận

dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu cho

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu và phân tích công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược của đơn vị nhìn từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm;

- Vận dụng 04 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm để phát triển các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là việc đánh giá thành quả hoạt động đạt được theo chiến lược tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm

Phạm vi nghiên cứu: tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi với chiến lược phát triển ở cấp độ toàn đơn vị

Thời gian nghiên cứu: phân tích, đánh giá thành quả hoạt động

của Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược phát triển của đơn vị trong năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện trên cơ sở phân tích các tình huống, nội dung các tình huống đề ra xoay quanh tầm nhìn của người được phỏng vấn về chiến lược phát triển cho đơn vị ở cấp toàn cơ quan

5 Đóng góp của đề tài

Đề tài này góp phần làm sáng tỏ thêm việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập, ngoài các doanh nghiệp và công ty thường áp dụng phương pháp đánh giá này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần “ Mở đầu ” và “ Kết luận chung ”, Luận văn gồm

có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm để

đánh giá thành quả hoạt động

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động

tại Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi

Chương 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm để xây dựng chiến

lược phát triển ngành phát thanh truyền hình và các thước đo để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh và truyền hình Quảng Ngãi

7 Tổng quan nghiên cứu

Cuốn sách “ Balanced Scorecard “ của Robert Kaplan và Norton biên soạn năm 1992 đã nêu lên phần lý thuyết cơ bản nhất về thẻ cân bằng điểm, quá trình hình thành và phát triển nên học thuyết đó

- Và một số tác giả nghiên cứu liên quan đến thẻ cân bằng điểm tại Công ty và trường học

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC TỔ

CHỨC 1.1.TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1.1.Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm

Từ những hạn chế trong hệ thống kiểm soát và quản lý ở Mỹ và những thành công trong mô hình quản lý đưa chỉ tiêu phi tài chính (tài sản vô hình) song song cùng chỉ tiêu tài chính trong hệ thống quản lý của các công ty ở Nhật Bản để nâng cao chất lượng sản phẩm, mang đến sự hài lòng cho khách hàng từ đó tạo ra giá trị nhiều hơn cho công ty mà David P.Norton và Robert S.Kaplan đã hình thành nên Thẻ cân bằng điểm hiện nay đang là một trong công cụ quản lý hữu hiệu nhất ngày nay

1.1.2 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm và các khái niệm có liên quan trong công cụ quản lý này

a Khái niệm thẻ cân bằng điểm

Có rất nhiều khái niệm về thẻ cân bằng điểm nhưng khái niệm được xem là cơ bản nhất đó chính là: Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng

Mục đích chính của bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm giúp các nhà quản lý của các tổ chức có thể tạo ra sự cân bằng giữa :

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn,

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết quả này

- Cân bằng những đánh giá khách quan và chủ quan

b Một số khái niệm có liên quan trong việc vận dụng thẻ cân bằng điểm

- Các thước đo quy trình nội bộ

- Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên

1.1.3 Sự cần thiết vận dụng thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức

a Sự phát triển và tầm quan trọng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình hiện diện ở nhiều nơi, có thể đó chính là kinh nghiệm của nhân viên trong tổ chức, có thể là lòng trung thành của khách hàng hay cũng có thể là mảnh đất nơi tổ chức đó đang đóng trụ sở, sự đào tạo bài bản của nhân viên lành nghề, phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ trước những đối thủ cạnh tranh đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng, sự tin tưởng của đội ngũ nhân viên tuyệt đối trung thành với nhà lãnh đạo của họ…

b Sự hạn chế của những thước đo đánh giá thành quả hoạt động truyền thống trước kia

Sử dụng các thước đo tài chính truyền thống trước đây trên các báo cáo tài chính thường niên không cung cấp đầy đủ các thông tin

cho nhà quản lý trong việc ra quyết định cuối cùng khi đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức mình, cái thiếu quan trọng nhất đó chính là các chỉ tiêu phi tài chính tồn tại hiện hữu trong tổ chức như thương hiệu của sản phẩm được người dùng tin cậy, đội ngũ nhân viên lành nghề, có trí tuệ cao…Ngoài ra, các thước đo tài chính truyền thống chỉ quay lại báo cáo các kết quả đạt được trong quá khứ của tổ chức mà thiếu đi việc dự báo trong tương lai để xây dựng các chiến lược sau này, các thước đo tài chính chỉ đánh giá được thành quả của các nhà quản lý cấp cao mà không đánh giá được nhân viên

ở cấp dưới

1.1.4 Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm

Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả của các phương diện trong một tổ chức được thể hiện như sau: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự thõa mãn và hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng, mẫu mã sản phẩm hay chất lượng dịch vụ cung cấp phụ thuộc vào quy trình hoạt động chính của một tổ chức làm ra sản phẩm/ dịch vụ đó Hiệu quả hoạt động của quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào trình độ nhân viên điều hành hệ thống trang thiết bị sản xuất hay phong cách làm việc của đội ngũ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng Điều này chính là công tác đào tạo, phát triển của tổ chức đó, khả năng phát triển hệ thống thông tin, đào tạo tay nghề cho người lao động, đầu tư

cơ sở vật chất và máy móc phù hợp với trình độ của nhân viên vận hành

1.2 NỘI DUNG CÁC PHƯƠNG DIỆN CHÍNH CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.2.1 Phương diện tài chính

Tài chính được bất cứ các tổ chức hay doanh nghiệp quan tâm

và chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức, nó được xem như “ huyết mạch “ trong cơ thể một tổ chức

a Mục tiêu tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược phát triển kinh doanh: Giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn duy trì (ổn

định ), giai đoạn thu hoạch

b Thước đo tài chính

- Thước đo về doanh thu

- Thước đo về chi phí

- Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản

- Thước đo khả năng thanh toán của khách hàng

1.2.2 Phương diện khách hàng

Bất kỳ một tổ chức hoạt động kinh doanh nào thì khách hàng chính là người quyết định đến sự phát triển hay thất bại của doanh nghiệp đó Mục tiêu chính của phương diện này là sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, lôi kéo khách hàng mới, lợi nhuận

từ khách hàng…

a Mục tiêu khách hàng

Để đo lường hiệu quả cho khía cạnh này cần sử dụng các mục tiêu sau: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới và tỷ trọng khách hàng mục tiêu

b Thước đo khách hàng

Có rất nhiều phương pháp đo lường sự quan tâm của khách

hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ nhưng cơ bản nhất chỉ có một số thước đo mang tính chất đặc trưng như sau:

- Sự hài lòng của khách hàng

- Thước đo về lòng trung thành của khách hàng

- Thước đo về sự thu hút khách hàng mới

- Tỷ lệ khách hàng kiếu nại

- Số lượng khách hàng

- Chi phí trên từng khách hàng

- Doanh thu trên từng khách hàng

- Thời gian giao hàng bình quân sau khi nhận được đơn đặt hàng

- Số lượng khách hàng trên từng nhân viên

1.2.3 Phương diện quy trình nội bộ

Việc xây dựng quy trình hoạt động nội bộ trong một tổ chức chủ yếu phục vụ các mục tiêu chính như sau:

+ Nhằm thu hút và giữ khách hàng trong thị phần, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu

+ Đáp ứng sự mong đợi của cổ đông, cơ quan cấp trên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, tổ chức

Quy trình hoạt động nội bộ bao gồm 3 quy trình như sau :

- Quy trình đổi mới (quy trình phát triển sản phẩm/dịch vụ)

- Quy trình tác nghiệp (quy trình sản xuất và giao hàng): Tại đây sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra và giao cho khách hàng

- Quy trình dịch vụ sau bán hàng

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Nhân sự chính là yếu tố quan trọng mang đến sự thành công cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh, các phương diện tài chính, khách hàng hay quy trình cải tiến hoạt động nội bộ

đều do con người thực hiện các hành vi nói trên

a Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu chính trong phương diện này bao gồm :

- Nâng cao năng lực và kỹ năng nghề của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn kết lợi ích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp

b Thước đo đánh giá phương diện học hỏi và phát triển

Để đánh giá mức độ đóng góp của phương diện này vào sự thành công của doanh nghiệp có thể sử dụng các thước đo sau đây: + Số lượng chương trình đào tạo cho nhân viên

+ Chi phí đào tạo/ tổng chi phí

+ Chi phí đào tạo trên một nhân viên

+ Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao

+ Số lượng nhân viên được khen thưởng/tổng số nhân viên + Số lượng sáng kiến của nhân viên được áp dụng vào thực tế

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.3.1 Hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định chiến lược hay xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp thành công hay không, việc hoạch định chiến lược chính là xác định con đường đi trong tương lai cho doanh nghiệp và đó chính là trách nhiệm của những nhà quản lý cấp cao

1.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc

Từ chiến lược được hoạch định, Nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp sẽ xác định phân chia sự thành công của chiến lược cần đạt được trên 4 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển

Sự thành công của mỗi phương diện theo sự đánh giá của nhà

quản lý và gắn kết 4 sự thành công nói trên sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thành được chiến lược của chính mình

1.3.3 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả

Muốn kiểm soát các hoạt động trong 04 phương diện trên hoạt động như thế nào phải có các chỉ tiêu hay thước đo để đánh giá kết quả đạt được các mục tiêu của chiến lược Tuy nhiên, thước đo phải được các nhà quản trị quản lý trong từng lĩnh vực cụ thể sẽ là người xây dựng các chỉ tiêu này

- Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn là làm được gì với

một viễn cảnh ( tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển ) trong chiến lược của tổ chức

+ Chỉ số hiệu suất - KI: cho biết bạn cần làm gì

+ Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để

tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

1.3.4 Đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các thước đo (chỉ số) đã xây dựng được

Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá kết quả các hoạt động trong một tổ chức bằng việc sử dụng các thước đo hay chỉ số sẽ giúp nhà lãnh đạo cấp cao nhất nắm bắt được những hành động đang thực hiện các mục tiêu đã đi đúng hướng hay chưa, từ đó họ sẽ điều chỉnh tức thời hoạt động đó phục vụ cho việc thành công của cả 1 chiến lược, giúp doanh nghiệp đó có những bước đi vững chắc và phát triển bền vững trước những đối thủ cạnh tranh trên thị trường

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thẻ cân bằng điểm vượt trội so với các công cụ đánh giá khác nhờ sự cân bằng giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, chỉ tiêu tài chính là tài sản vô hình như đóng góp không nhỏ trong sự cạnh tranh với đối thủ, nó có thể không nhìn thấy được như các nhà quản lý có thể cảm nhận được điều này, việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính mang tính quá khứ trong việc xây dựng các chiến lược cho tương lai của đơn vị, tổ chức dần thay thế bằng việc đánh giá những lợi thế hiện tại như thương hiệu của sản phẩm,dịch vụ mang đến sự thỏa mãn của khách hàng đem đến sự cạnh tranh vượt trội của các công

ty, doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ ĐƠN VỊ

2.1.1 Giới thiệu chung quá trình hình thành và phát triển của đơn vị

2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của đơn vị

a Cơ cấu tổ chức bộ máy

b Nhiệm vụ của các phòng trong cơ cấu tổ chức của Đài

2.1.3.Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của đơn vị

trong lĩnh vực phát thanh truyền hình mang lại tính hiệu quả, hệ thống máy móc thiết bị chuyên dụng được đầu tư theo chuẩn công nghệ mới nhất, thay đổi việc phát sóng SD sang HD đến với người xem truyền hình…

- Khả năng làm việc trong môi trường có sự cạnh tranh

2.1.4 Đặc điểm của đơn vị trong bối cảnh tiến dần đến tự chủ hoạt động

Sự thay đổi chiến lược hay kế hoạch của Ban Giám đốc hoàn toàn phụ thuộc vào thông tin được cung cấp từ số liệu kế toán là chủ yếu, các yếu tố khác hầu như tác động rất nhỏ hay không có tác động đến việc xây dựng chiến lược của đơn vị, vì trong giai đoạn này việc

có được nguồn kinh phí để hoạt động và chi trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên là quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, các chỉ tiêu, thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị trong từng thời điểm cụ thể hay từng giai đoạn hầu như không có, chỉ tiêu này chồng chéo chỉ tiêu khác và các chỉ tiêu đặc trưng cho một đánh giá hoạt động cụ thể lại sử dụng mang tính đại trà cho tất cả các hoạt động khác

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI

Chiến lược phát triển hàng năm được xây dựng trên nền tảng