Sau khi thực hiện các phương pháp nêu trên, kết quả nghiên cứu cho thấy nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên có tác động đến sự gắn kết công việc của nhâ
TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nguồn nhân lực đang được các doanh nghiệp xem như là lợi thế cạnh tranh và kết quả công việc của nhân viên trở thành vấn đề quan trọng được các tổ chức đặc biệt quan tâm thì việc gia tăng hiệu quả công việc, giúp nhân viên đạt được kết quả tối ưu trong công việc là một bài toán lớn với các doanh nghiệp Thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lý trong việc quản trị nhân sự là giúp nhân viên làm việc vượt ra ngoài những gì được nêu trong các mô tả công việc một cách tự nguyện (Johari, 2009) Vì sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào kết quả công việc của nhân viên (Colquitt, LePine, & Wesson, 2010)
Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên được biết đến như mốt yếu tố quan trọng tác động đến kết quả công việc của nhân viên Một mối quan hệ chất lượng cao với cấp quản lý sẽ giúp nhân viên có được điều kiện tốt hơn để thực hiện công việc và mang lại hiệu quả công việc cao hơn, trở nên gắn kết với công việc hơn Ngược lại, với một mối quan hệ chất lượng thấp với cấp quản lý sẽ khiến cho nhân viên ít được hỗ trợ đầy đủ về công cụ, thông tin để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Theo những tài liệu nghiên cứu trước đây có liên quan, kết quả công việc của nhân viên có thể được tăng cường bởi chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) Gerstner và Day (1997) cho thấy LMX có tác động tích cực đến kết quả công việc chung của nhân viên Trong khi đó, Kimberley Breevaart & cộng sự (2015), cho rằng mối quan hệ giữa LMX và kết quả thực hiện công việc của cấp dưới được trung gian bởi các yếu tố tạo nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắn kết công việc Min-Seong Kim & Dong-Woo Koo (2016) thì cho rằng LMX ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và nhà lãnh đạo là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia, hành vi và kết quả công việc của nhân viên
Bên cạnh mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức cũng được xem là một nhân tố có tác động mạnh mẽ đến kết quả công việc của nhân viên Nếu tổ chức luôn hỗ trợ, cung cấp những công cụ để nhân viên làm việc nhưng bản thân nhân viên không cảm nhận được điều đó, ngược lại, họ cho rằng là tổ chức không hỗ trợ mình thì liệu họ có thể yêu tổ chức, yêu công việc, cống hiến hết mình cho công việc và có được kết quả công việc tối ưu hay không? Theo các tài liệu nghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) có những tác động đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Nhân viên cảm thấy được hỗ trợ bởi tổ chức có khả năng thực hiện công việc tốt hơn so với nhân viên cảm thấy rằng tổ chức không hỗ trợ họ Theo báo cáo của Osman Karatepe và Mehmet Aga
(2016) nhận thức về hỗ trợ từ tổ chức của nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc là kết quả của cảm xúc gắn kết công việc của nhân viên Cùng quan điểm đó, Gian Casimir & cộng sự (2014) cũng cho thấy nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức ảnh hưởng đến cam kết tình cảm của nhân viên và kết quả công việc trong các vai trò khác nhau của nhân viên Tổng kết lại, các nghiên cứu trước đây cho thấy một mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên
Việt Nam hiện đang trong giai đoạn tái cấu trúc nền kinh tế với ba chương trình tái cơ cấu quan trọng theo Đề án tổng thể tái cơ cấu nền kinh tế giai đoạn 2013 – 2020 đã được Chính phủ phê duyệt là cơ cấu lại đầu tư công, doanh nghiệp nhà nước và hệ thống tổ chức tín dụng Hệ thống tổ chức tín dụng đặc biệt là hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam đang là trụ cột của hệ thống tài chính quốc gia Kênh huy động, cấp vốn chủ đạo cho các hoạt động tăng trưởng kinh tế đang đứng trước áp lực phải hoàn thiện hệ thống đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước Trên cơ sở đó các Ngân hàng thương mại đã chủ động xây dựng và triển khai đề án tái cơ cấu cho riêng mình Đến nay, quá trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng đã đạt nhiều kết quả tích cực: Sự ổn định, an toàn hệ thống các tổ chức tín dụng được giữ vững và cải thiện; Nguy cơ đổ vỡ hệ thống ngân hàng thương mại được đẩy lùi; tuy nhiên, còn nhiều vấn đề tồn tại trong quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng (1) Trong thời gian qua liên tiếp nhiều vụ việc nhân viên ngân hàng bị truy tố vì những sai phạm liên quan đến quy trình nghiệp vụ, thậm chí nhiều lãnh đạo các ngân hàng vướng vào những vấn đề liên quan đến chiếm đoạt tài sản Trong những vụ án đó có những trường hợp do lỗi chủ quan, khách quan, vô ý hay cố ý Những điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hàng ngàn CBNV đang công tác trong ngành Ngân hàng
Ngành ngân hàng trong những năm gần đây không những chịu sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường mà còn chịu sự kiểm soát chặt chẽ của các cơ quan ban ngành, Chính phủ đã tạo nên những áp lực không nhỏ đối với hàng ngàn lao động trong lĩnh vực này Môi trường cạnh tranh, công việc áp lực, rủi ro rình rập dẫn đến nhiều CBNV không còn muốn gắn bó với nghề Ngành Ngân hàng kinh doanh “tiền” với đặc điểm nguồn lao động được đánh giá là “có trình độ chuyên môn cao” Môi trường làm việc trong ngành Ngân hàng vì thế cũng rất đặc thù, nó luôn hướng tới sự chuyên nghiệp, nghiêm túc, chỉn chu và phản ánh rõ nét ảnh hưởng của cách đối xử giữa các cấp với nhau đến năng suất, hiệu quả làm việc Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, tạo ra sự hòa đồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sự thoải mái trong công việc của họ, tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Ngược lại, cấp trên tạo ra sự căng thẳng đối với cấp dưới, sẽ dễ hình thành tâm lý chán nản, giảm sự hứng thú, đam mê với công việc, thậm chí gia tăng ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên
Bên cạnh môi trường làm việc và văn hóa giao tiếp, các yếu tố liên quan đến công việc như rủi ro tác nghiệp, khối lượng công việc, cơ hội thăng tiến cũng rất ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Như tác giả đã trình bày, CBNV ngành Ngân hàng luôn phải đối mặt với vô vàn rủi ro và áp lực, vì vậy, để gắn bó với công việc đòi hỏi mỗi cá nhân trong môi trường ấy phải có sự yêu thích, say mê với công việc của mình Nhiều nghiên cứu trên thế giới cũng đã chứng minh rằng nếu nhân viên không cảm thấy công việc mình đang làm là đặc biệt, không cảm thấy thú vị và không muốn cống hiến, nổ lực hết mình thì chắc hẳn kết quả công việc sẽ không được như kỳ vọng Thêm vào đó, nếu không nhìn thấy cơ hội thăng tiến, cơ hội có một vị trí tốt hơn với mức lương tốt hơn thì người lao động không thể nào cố gắng nỗ lực hết mình cho công việc được vì tất cả mọi người làm việc cũng đều có mục đích và lợi ích riêng Có thể thấy có rất nhiều yếu tố có tác động đến kết quả công việc của nhân viên nhưng chúng tác động đến kết quả công việc như thế nào và làm thế nào để gia tăng kết quả công việc của nhân viên vẫn là bài toán của các doanh nghiệp
Với những lý thuyết từ các tài liệu học thuật có liên quan và đặc trưng được nêu như trên tác giả nhận thấy có một mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại Viêt Nam Kết quả nghiên cứu sẽ chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các Ngân hàng thương mại hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Theo tìm hiểu của tác giả, chưa có nhiều nghiên cứu đồng thời bốn yếu tố này trong các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam Vì vậy, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP TPHCM” Kết quả nghiên cứu nhằm chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Mục tiêu nghiên cứu
Xác định và kiểm định mô hình nghiên cứu tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Đo lường tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.
Câu hỏi nghiên cứu
Kết quả công việc của nhân viên có cảm nhận tốt về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao so với nhân viên có cảm nhận chưa tốt về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng thấp khác nhau như thế nào?
Sự gắn kết công việc của nhân viên có cảm nhận tốt về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao so với nhân viên có cảm nhận chưa tốt về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng thấp khác nhau như thế nào?
Trong ba yếu tố: nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc, yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến kết quả công việc của nhân viên?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là tác động của các yếu tố các yếu tố nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc đến kết quả công việc của nhân viên
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc của CBNV tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM với thời gian khảo sát trong vòng 2 tháng từ tháng 07/2019 đến tháng 08/2019 Đối tượng khảo sát: các nhân viên và quản lý đang làm việc tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện kết hợp thông qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, cụ thể:
- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc tìm hiểu lý thuyết từ các nghiên cứu trước, xác định các khái niệm nghiên cứu để đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ Đồng thời, sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung với hai nhóm là quản lý và nhân viên làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM để xác định mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh thang đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ
- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu và thực hiện các phân tích thống kê thông qua phầm mềm SPSS và AMOS Kiểm định Cronbach’s Alpha được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng, phân tích nhân tố khẳng định CFA, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu Dữ liệu để nghiên cứu định lượng được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với các CBNV đang làm việc tại các ngân hàng TMCP tại TPHCM.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu có ý nghĩa khoa học cho những nhà nghiên cứu về kết quả công việc của nhân viên và có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản trị nhân sự của các ngân hàng TMCP Kết quả nghiên cứu nhằm chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc của nhân viên
Kết cấu của nghiên cứu
Kết cấu của nghiên cứu gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, khái quát về nền tảng lý thuyết và thực trạng thị trường của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, giới thiệu tổng quát về phương pháp nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
2.1.1 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support)
Eisenberger và cộng sự (1986) đã phát triển khái niệm nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) để giải thích việc gia tăng cam kết của nhân viên đối với tổ chức Họ đề xuất rằng "các nhân viên gia tăng niềm tin về tổ chức liên quan đến mức độ mà tổ chức đánh giá những đóng góp của nhân viên và quan tâm đến hạnh phúc của họ" (1986) Theo Lý thuyết hỗ trợ tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986; Shore & Shore, 1995) nhận thức được tổ chức coi trọng và chăm sóc sẽ nâng cao niềm tin của nhân viên rằng tổ chức công nhận, khen thưởng thái độ và hành vi của nhân viên Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có liên quan tích cực đến kỳ vọng thưởng (Eisenberger và cộng sự,
1990) Phần thưởng có thể không chính thức (ví dụ: khen ngợi, cố vấn) hoặc chính thức (khuyến mãi, tăng lương) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đáp ứng nhu cầu tâm lý của nhân viên và góp phần nâng cao sự hài lòng công việc bằng cách truyền đạt cho nhân viên về sự sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ từ tổ chức (Eisenberger và Rhoades, 2002) Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) nghĩa là nhân viên biết được rằng khi họ cần tổ chức sẽ hỗ trợ họ thực hiện công việc của mình và đối phó với các tình huống căng thẳng một cách hiệu quả (George, Reed, Ballard, Colin, & Fielding, 1993)
Thông qua Lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên có xu hướng đáp lại các lợi ích và cơ hội mà tổ chức cung cấp cho họ thông qua kết quả công việc (Armstrong-Stassen và Ursel, 2009) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được xem là có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên vì nhiều lý do bao gồm nghĩa vụ đền đáp lại sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết của tổ chức với họ (Eisenbergeret & cộng sự, 2001; Fulleret & cộng sự, 2006) Kết quả của sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ chức, nhân viên hoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Eisenberger và Rhoades, 2002)
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Eisenberger và cộng sự (1986) rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhận thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ
2.1.2 Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (Leader – member exchange)
Lý thuyết lãnh đạo nhân viên (LMX) là một mối quan hệ được tiếp cận dựa trên người lãnh đạo, tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995) Khái niệm trọng tâm của lý thuyết là hiệu quả của quá trình lãnh đạo xảy ra khi các nhà lãnh đạo và nhân viên có thể phát triển các mối quan hệ lãnh đạo trưởng thành (quan hệ đối tác) (Graen & Uhl-Bien, 1991) LMX gợi ý rằng các nhà lãnh đạo phát triển một mối quan hệ trao đổi với cấp dưới và chất lượng của các mối quan hệ trao đổi này ảnh hưởng đến trách nhiệm, quyết định của cấp dưới và khả năng tiếp cận các nguồn lực và kết quả công việc (Degula, 1998)
Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) đề cập đến tầm quan trọng của người lãnh đạo trong việc định hình thái độ làm việc và kết quả công việc của nhân viên LMX dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Homans (1961) cho rằng mọi người tìm cách tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí trong quá trình trao đổi Nếu lợi ích lớn hơn chi phí, mối quan hệ có thể tiếp tục Theo đó, các nhà lãnh đạo phát triển một mối quan hệ trao đổi riêng biệt với từng nhân viên (trên cơ sở qua lại/ hai chiều) và chất lượng của mối quan hệ được duy trì liên tục
Các mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có thể có từ “chất lượng thấp” đến “chất lượng cao” (Wayne và Green, 1993) Chất lượng của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận của người lãnh đạo về người nhân viên Mối quan hệ chất lượng cao là khi người lãnh đạo cảm nhận rằng người nhân viên có năng lực, đáng tin cậy và có động lực (Liden và Graen, 1980) Mối quan hệ chất lượng cao, phản ánh lòng tin, sự tôn trọng và lòng trung thành, hoặc chất lượng thấp, phản ánh sự ngờ vực, sự tôn trọng thấp và thiếu sự trung thành (Morrow et al., 2005) Theo Thomas và Lankau (2009), mối quan hệ trao đổi chất lượng cao, thường được gọi là mối quan hệ “trong nhóm”, có nghĩa là thành viên hoặc cấp dưới có thể dễ dàng tiếp cận với sự hỗ trợ của người lãnh đạo, thông tin liên quan đến công việc, phạm vi công việc lớn hơn và hiệu suất công việc xếp hạng cao hơn Mặt khác, mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp, được gọi là mối quan hệ “ngoài nhóm”, có nghĩa là mối quan hệ hợp đồng trong đó họ tuân theo các quy tắc, chính sách và thủ tục, trong mối quan hệ này, các thành viên hoặc cấp dưới không có khả năng được thúc đẩy để đạt được nhiều hơn những gì được yêu cầu Mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp dựa trên kinh tế, tức là, trao đổi dựa trên các yêu cầu chính thức của hợp đồng lao động là nhân viên làm những gì họ được giao theo thỏa thuận và được trả tiền cho phù hợp
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Graen & Uhl- Bien (1995) rằng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) là một mối quan hệ được tiếp cận dựa trên người lãnh đạo, tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ
2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work Engagement)
Khái niệm gắn kết công việc được cung cấp dựa trên nghiên cứu dân tộc học của Kahn (1990) về các thành viên của một công ty kiến trúc Ông xác định sự gắn kết công việc là "việc khai thác bản thân các thành viên trong tổ chức để họ làm việc đúng với vai trò của họ thông qua việc sử dụng và thể hiện thể chất, nhận thức và cảm xúc của bản thân trong quá trình thực hiện công việc" (Kahn, 1990) Trong khi đó, Macey và cộng sự (2009) xác định sự gắn kết công việc như là một “sự khởi động, phấn đấu, say mê, tập trung và tham gia” Còn Ashforth và Humphrey (1995) thì cho rằng sự gắn kết công việc liên quan đến việc đầu tư “tay, đầu, và trái tim” vào các hoạt động đầy đủ và hiệu quả
Tuy nhiên định nghĩa sự gắn kết công việc được chấp nhận nhiều nhất là từ Schaufeli và cộng sự (2002), nhóm tác giả cho rằng sự gắn kết công việc là “một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê” trong khi làm việc, sẵn lòng đầu tư công sức vào công việc, và kiên trì ngay cả khi đối mặt với khó khăn Sự cống hiến đề cập đến một cảm giác ý nghĩa, nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào và thách thức Sự say mê được đặc trưng là tập trung hoàn toàn và sâu sắc của một người trong công việc, theo đó thời gian trôi qua nhanh chóng và một người gặp khó khăn khi tách ra khỏi công việc
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Schaufeli và cộng sự (2002) rằng sự gắn kết công việc là “một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê” trong khi làm việc, sẵn lòng đầu tư công sức vào công việc, và kiên trì ngay cả khi đối mặt với khó khăn
2.1.4 Kết quả công việc (Job Performance)
Motowidlo (2003) cho rằng khái niệm kết quả công việc đề cập đến tính hiệu quả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức Ông cho rằng kết quả công việc là tổng giá trị mong đợi một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của các cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Kết quả công việc là hành động và hành vi cá nhân góp phần đạt được công việc và mục tiêu tổ chức (Rotundo và Sackett, 2002; Van Scotter và Motowidlo, 1996)
Schmitt và Chan trong Motowidlo (2003) đã phân loại kết quả công việc của nhân viên thành “sẽ làm” và “có thể làm” Cái trước đề cập đến kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác của cá nhân cần có trong việc thực hiện một số công việc nhất định và cái sau biểu thị động lực mà cá nhân có thể có khi thực hiện công việc Trên cùng một nền tảng, Motowidlo và Van Scotter (1994) đã chỉ ra rằng cấu trúc kết quả công việc nên bao gồm kết quả thực hiện nhiệm vụ và kết quả công việc ngoài nhiệm vụ Cả hai cấu trúc đều bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau, ví dụ như kinh nghiệm liên quan đến công việc xác định kết quả thực hiện nhiệm vụ trong khi loại tính cách cá nhân xác định kết quả công việc ngoài nhiệm vụ (Motowidlo & Van Scotter, 1994) Tương đồng với quan điểm này, Cardy và Dobbins trong Williams
(2002) khái niệm hiệu suất là kết quả công việc liên quan chặt chẽ đến kết quả thực hiện nhiệm vụ, chẳng hạn như số lượng và chất lượng công việc được thực hiện và các hành vi liên quan đến công việc bao gồm các khía cạnh hành vi hữu ích trong việc đạt được kết quả thực hiện nhiệm vụ (Williams, 2002)
Theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011), kết quả công việc của nhân viên được đo bởi sự tự đánh giá của nhân viên Mặc dù tự đánh giá đã bị chỉ trích là kém chính xác so với các biện pháp tiêu chí khách quan, nhưng nó có giá trị khi sự ẩn danh được đảm bảo và/ hoặc cá nhân cảm thấy không cần phải thể hiện bản thân để tạo lợi thế công việc, đánh giá hiệu quả và mục đích xã hội (van der Heijden và Nijhof 2004; Rego và Cunha 2008) như trong trường hợp của nghiên cứu này Fox và Dinur (1988) cũng cho rằng các cá nhân có khả năng đánh giá bản thân một cách đáng tin cậy theo cách tương tự như của người khác và theo hướng có thể dự đoán kết quả kế tiếp
Các nghiên cứu có liên quan
2.2.1 Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015)
Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc được thực hiện ở
Hà Lan Những người tham gia khảo sát là nhân viên cảnh sát trong một quận của Hà Lan 1780 nhân viên cảnh sát đã nhận được các bảng khảo sát thông qua email Có 950 nhân viên cảnh sát đã hoàn thành khảo sát (tỷ lệ trả lời = 53%) Các bảng câu hỏi đã được điền vào dưới hình thức ẩn danh, nhưng những người tham gia được yêu cầu chọn nhóm của họ từ danh sách Nhân viên được yêu cầu điền vào các câu hỏi về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong khi vẫn ghi nhớ một nhà lãnh đạo cụ thể Kết quả có
847 nhân viên cảnh sát tham gia từ 58 đội
Mục đích của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ lãnh đạo nhân viên như một yếu tố dự đoán về kết quả thực hiện công việc và kiểm tra cơ chế trung gian có thể giải thích mối quan hệ LMX và kết quả thực hiện công việc
Kết quả nghiên cứu này xác nhận phần lớn giả thuyết, rằng các mối quan hệ LMX chất lượng cao bắt đầu một quá trình tạo động lực; mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả thực hiện công việc của nhân viên được trung gian bởi các yếu tố tạo nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắn kết công việc Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên để xây dựng mối quan hệ tốt với người lãnh đạo của họ, đồng thời cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với cấp dưới, vì điều này có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc của nhân viên và kết quả thực hiện công việc của họ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự, (2015) 2.2.2 Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự(2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trong vai trò được phân tích dựa trên khảo sát 428 nhân viên làm việc trong các tổ chức ở Trung Quốc Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến cam kết tình cảm với tổ chức và kết quả công việc trong vai trò của cấp dưới
Kết quả cho thấy cam kết tình cảm với tổ chức trung gian mối quan hệ giữa LMX và kết quả công việc trong vai trò; cam kết tình cảm với tổ chức trung gian mối quan hệ giữa POS và kết quả công việc trong vai trò và có sự tác động đáng kể giữa LMX và POS về cam kết tình cảm Cụ thể, cam kết với tổ chức là thấp nhất khi cả LMX và POS đều thấp và cao nhất khi cả LMX và POS đều cao Các phát hiện của nghiên cứu cung cấp thông tin chi tiết về việc làm thế nào LMX, POS ảnh hưởng đến cam kết tình cảm và kết quả làm việc trong các vai trò công việc khác nhau của nhân viên Các tổ chức cần phải cải thiện chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và hỗ trợ các thành viên của họ Các tổ chức cần phải tăng cam kết tình cảm vì nó dường như thúc đẩy kết quả thực hiện công việc trong vai trò
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự, (2014)
2.2.3 Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016)
Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc thu thập dữ liệu từ nhân viên kinh doanh trực tiếp và quản lý của họ trong ngành ngân hàng bán lẻ ở miền Bắc Cyprus Nghiên cứu thực hiện trong 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 đo lường các yếu tố dự đoán (tức là, OMF, POS) có 287 Phiếu được phát đi và có 227 phiếu được thu về trong giai đoạn này Giai đoạn 2, tác giả đo lường sự gắn kết công việc của nhân viên và đánh giá của cấp quản lý về kết quả công việc của nhân viên thông qua 227 phiếu phát cho các nhân viên và quản lý của các nhân viên đã thực hiện khảo sát ở giai đoạn 1 Kết quả giai đoạn 2 thu về được 214 Phiếu
Mục đích của nghiên cứu là phát triển và kiểm tra (1) tác động của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đến sự gắn kết công việc (POS); (2) mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc (JP); và (3) vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan hệ giữa việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả thực hiện công việc
Kết quả, nghiên cứu cho thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức là một yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên kinh doanh trực tiếp; nhận thức về hỗ trợ từ tổ chức của nhân viên kinh doanh trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của họ; sự gắn kết công việc có tác động tích cực đến kết quả thực hiện công việc
Sự thực hiện nhiệm vụ tổ chức và Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có tác động gián tiếp đến kết quả thực hiện công việc thông qua sự gắn kết công việc
Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga , (2016) 2.2.4 Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016)
Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016) về liên kết giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết, hành vi sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên trong ngành khách sạn được khảo sát trên 290 nhân viên của 18 khách sạn 5 sao ở Hàn Quốc Mục đích của nghiên cứu này là (1) kiểm tra chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết công việc, sự gắn kết với tổ chức, hành vi sáng tạo; (2) kiểm tra tác động của sự gắn kết công việc, sự gắn kết với tổ chức, hành vi sáng tạo đến kết quả thực hiện công việc
Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và hành vi sáng tạo nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết công việc ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức và hành vi sáng tạo nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên Sự gắn kết tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo Kết quả công việc của nhân viên bị ảnh hưởng đáng kể bởi hành vi sáng tạo Kết quả của nghiên cứu này cho thấy lãnh đạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng lớn trong việc thúc đẩy sự tham gia, sự gắn kết công việc, hành vi và kết quả công việc của nhân viên
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo, (2016) 2.2.5 Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012)
Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012) về liên kết giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, hành vi làm việc sáng tạo và ý định nghỉ việc: Vai trò trung gian của sự gắn kết công việc khảo sát 979 nhân viên là quản lý làm việc trong 6 công ty dịch vụ ở Ấn Độ Mục đích của nghiên cứu này nhằm (1) kiểm tra mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB), và ý định nghỉ việc (2) Kiểm tra vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan hệ của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB), và ý định nghỉ việc
Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết công việc tương quan tích cực với hành vi làm việc sáng tạo và tiêu cực với ý định nghỉ việc Sự gắn kết công việc làm trung gian cho mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và hành vi làm việc sáng tạo, và một phần trung gian với ý định nghỉ việc Nghiên cứu xác định mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc là tiền đề của hành vi sáng tạo và sự gắn kết công việc như là một phương tiện liên kết giữa nguồn lực công việc và kết quả thực hiện công việc
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự, (2012) 2.2.6 Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014) về Sự trao đổi của nhân viên đối với sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên được thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan Mười ngân hàng hàng đầu đã được lựa chọn trên cơ sở xếp hạng của ngân hàng nhà nước Pakistan và Viện Ngân hàng Pakistan Mỗi ngân hàng được lựa chọn 4 chi nhánh thông qua kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản, tổng cộng 40 chi nhánh Mỗi Chi nhánh được phát 10 bảng câu hỏi được phân phát trong mỗi nhánh (cũng sử dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản), do đó tạo ra cỡ mẫu là 400 Nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra mối liên hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; tác động của chúng đối với sự tham gia của công việc; và ảnh hưởng của sự tham gia của công việc đến kết quả công việc trong vai trò và hành vi ngoài vai trò
Đặc điểm của nguồn lao động trong ngân hàng
Là một ngành dịch vụ, đặc trưng của ngành ngân hàng là yếu tố con người quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ, chứ không phải là máy móc, nguyên vật liệu như ngành sản xuất Đồng thời, tính chất của hoạt động Ngân hàng là chứa đựng nhiều rủi ro Để giảm thiểu rủi ro thì một nguồn nhân lực chất lượng cao là điều cần thiết cho sự phát triển của Ngân hàng Đối với các Ngân hàng thương mại, việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng thôi là chưa đủ, mà nguồn nhân lực trong các NHTM còn đòi hỏi phải có kỹ năng tốt Có như vậy thì các NHTM mới có thể tư vấn thông tin chính xác, cung cấp cho khách hàng của mình các hướng đầu tư vốn hiệu quả, tăng cường khả năng thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng và đạt được các kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh
Trên thực tế, đặc trưng của nguồn lao động trong ngành ngân hàng các năm vừa qua là có trình độ học vấn khá tốt; có kỹ năng mềm: khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử….(Vũ Văn Thực, 2015) và có đạo đức nghề nghiệp Theo các số liệu thống kê, tỷ lệ lao động qua đào tạo của ngành ngân hàng cao hơn so với các ngành kinh tế khác, dù vậy, tỷ lệ lao động được đào tạo đúng chuyên ngành về Tài chính – Ngân hàng lại thấp hơn các ngành khác, cụ thể: tỷ lệ lao động có trình độ đại học chuyên ngành tài chính ngân hàng làm việc trong ngành ngân hàng là 30,06%, trình độ đại học các ngành khác là
34,9%; cao học ngành tài chính ngân hàng 1,35%, cao học các ngành khác là 1,75% (Vũ Văn Thực, 2015)
Nguồn nhân lực trong ngành Ngân hàng đóng vai trò quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh, sự phát triển của tổ chức Những NHTM hoạt động yếu kém, ngoại trừ các trường hợp vì các nguyên nhân khách quan, đa phần là do yếu tố chủ quan - con người, vì năng lực, trình độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp yếu kém của cán bộ Nếu xây dựng được lực lượng lao động chất lượng cao NHTM có thể giảm thiểu những tác động tiêu cực từ nhóm yếu tố này Nếu xây dựng được nguồn nhân lực có năng lực kinh doanh cũng như năng lực quản lý, quản trị kinh doanh hiệu quả thì dù chịu tác động của khủng hoảng, các Ngân hàng có thể vượt qua khủng hoảng và vươn lên phía trước Bên cạnh đó, việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hơp lý, hiệu quả sẽ tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh và thúc đẩy hoạt động kinh doanh tăng trưởng Điểm đặc biệt của nguồn nhân lực là mang lại giá trị lợi ích lớn và không bị giới hạn như các nguồn lực khác (tài chính, công nghệ ), bởi sự con người tồn tại nguồn năng lượng lớn, tính năng động và khả năng sáng tạo không ngừng Vì vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra những khác biệt lớn cho các NHTM để phát triển: Xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, năng lực quản trị tốt, phát triển sản phẩm mới và chất lượng, gia tăng các dịch vụ tiện ích và không ngừng đổi mới, sáng tạo… Một NHTM sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ thu được các giá trị tích cực này, từ đó tạo ra sự khác biệt so với các NHTM khác
Với những đặc thù của lực lượng lao động đã tạo nên những đặc thù trong môi trường làm việc của ngành Ngân hàng Môi trường của Ngân hàng thể hiện rõ ràng sự ảnh hưởng của đối xử giữa các cấp với nhau Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, có trách nhiệm tạo ra sự hòa đồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sự thoải mái trong công việc của họ, tạo ra năng suất cao hơn, tạo ra lợi nhuận cao hơn Ngược lại, tạo ra sự căng thẳng của cấp trên đối với cấp dưới, sẽ dễ hình thành ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên Tổ chức quan tâm và ghi nhận những gì mà họ đã đóng góp thì họ sẽ luôn nỗ lực nhiều hơn nữa để đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức Bản thân mỗi người lao động đều mong muốn hoàn thiện bản thân mình, nâng cao kỹ năng có tác phong làm việc chuyên nghiệp và mong muốn tổ chức tạo cho họ những cơ hội phát triển, trao cho họ cơ hội thích hợp vào những vị trí phù hợp nhất.
Mối quan hệ giữa các khái niệm và các giả thuyết
2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công việc
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhận thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ Kết quả của sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ chức, nhân viên hoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Rhoades và Eisenberger, 2002) Nhân viên phát triển các mối quan hệ dựa trên trao đổi xã hội với tổ chức của họ, và nhận thức của họ về những cam kết của tổ chức xác định cam kết của họ đối với tổ chức (Shore và Tetrick, 1991), phù hợp với nguyên tắc có đi có lại (Wayneet al., 1997)) Theo một số tài liệu nghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức tác động trực tiếp đến sự gắn kết công việc Cụ thể, trong nghiên cứu ở Canada, Saks
(2006) đã cung cấp hỗ trợ thực nghiệm cho mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công việc Trong một nghiên cứu khác ở Romania, Sulea và cộng sự (2012) nhận thấy rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có liên quan tích cực với sự gắn kết của công việc Biswas và cộng sự (2013) thì báo cáo rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đã thúc đẩy sự gắn kết công việc giữa các nhà quản lý trong các ngành sản xuất và dịch vụ (bao gồm cả các ngân hàng công và tư nhân) ở Ấn Độ Đồng thời, Caesens và Stinglhamber (2014) đã chỉ ra rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức khuyến khích sự gắn kết công việc giữa các nhân viên trong các tổ chức khác nhau ở Bỉ
Những nhân viên nhận thức được tổ chức hỗ trợ và chăm sóc trở nên gắn bó với tổ chức một phần vì sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức giải quyết nhu cầu của họ và mang đến cho họ cảm giác thuộc về Do đó, họ sẽ luôn nỗ lực làm hết sức mình cho tổ chức, tìm cách tốt hơn để thực hiện công việc và giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách tự nguyện, ngay cả khi vấn đề không phải của riêng họ và không có phần thưởng cho việc làm như vậy (Fuller và cộng sự, 2006) Với những cơ sở nêu trên, chúng tôi đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên
2.4.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc
Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Thomas và Lankau,
2009 rằng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) dựa trên các mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo và những nhân viên làm việc trong một tổ chức Trong mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao, nhân viên được xem như một trợ lý đáng tin cậy, cố vấn và một thành viên trong nhóm, trong khi với mối quan hệ chất lượng thấp, người nhân viên được xem là không đáng tin cậy, như một người làm thuê và một thành viên ngoài nhóm (Liden và Graen, 1980) Mối quan hệ chất lượng cao liên quan đến việc người lãnh đạo chú ý và hỗ trợ nhân viên trong khi nhân viên thể hiện sự cam kết và thái độ tích cực với cả công việc lẫn người lãnh đạo (Dansereau et al , 1975) Hơn nữa, mối quan hệ chất lượng cao dựa trên trao đổi xã hội nhiều hơn mối quan hệ chất lượng thấp (Graen và Scandura, 1987) So với những người có LMX chất lượng thấp, những người có LMX chất lượng cao tự tin vào bản thân nhiều hơn (Murphy và Ensher, 1999; Schynset al., 2005), tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định, được trao quyền nhiều hơn (Yukl và Fu, 1999), nhận được nhiều thông tin hỗ trợ từ lãnh đạo hơn (Michaelet al., 2005), và nhận được nhiều thông tin liên quan đến công việc, được cố vấn, huấn luyện và các quá trình phát triển khác (Scandura và Schriesheim, 1994) Các nhân viên nhận được sự cố vấn từ người quản lý sẽ ít cảm thấy căng thẳng và ít bị mất việc làm hơn những người không (Thomas, 2005)
Mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc cũng có thể được giải thích bằng cách sử dụng Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET) SET cho thấy rằng các nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên (ví dụ: giữa một nhà lãnh đạo và cấp dưới) trong một trạng thái tương hỗ lẫn nhau (Gouldner, 1960) Khi người giám sát trực tiếp cung cấp cơ hội cho sự phát triển, giám sát công bằng, công việc hữu ích và quyền tự chủ, cấp dưới cảm thấy có nghĩa vụ trả nợ cho các nhà lãnh đạo cao hơn với mức độ cam kết, hành vi công dân (Bhal, 2006), đổi mới (Basu và Green, 1997; Scott và Bruce) , 1998), năng lực (Epitropaki và Martin, 2005; Lee, 2007), và sự tin tưởng (Bauer và Green, 1996) Một cách khác cho các cá nhân để đáp lại là thông qua sự gắn kết Gắn kết là hoàn vốn hoặc đáp lại cho những gì một nhân viên nhận được Dựa trên nền tảng vững chắc của JD-R và SET, chúng tôi đặt ra giả thuyết :
Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên
2.4.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả công việc
Sự gắn kết công việc (WE) đề cập đến "một trạng thái tâm trí tích cực, hoàn thành, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và đam mê" (Schaufeli và cộng sự, 2002, trang 74) dường như là biến động lực gần gũi nhất với kết quả thực hiện công việc (Menguc và cộng sự, 2013) Sự gắn kết công việc đề cập đến mối quan hệ của nhân viên với công việc của họ, là một mong muốn có ý nghĩa đối với những nhân viên trải nghiệm nó Ở cấp độ cá nhân, nhân viên gắn kết công việc sẽ biết tận hưởng sức khỏe tốt và có tác động tích cực đến công việc (Demerouti, Bakker, De Jongeet al., 2001b; Rothbard, 2001) Những người gắn kết công việc có mức năng lượng cao, nhiệt tình, lấy cảm hứng từ công việc và tự hào về công việc của họ, và cảm thấy như thời gian trôi qua khi họ đang làm việc
Trong các nghiên cứu trước đây trên thế giới về gắn kết công việc và kết quả công việc, các tác giả cho rằng sự gắn kết công việc dường như là động lực gần đúng nhất đối với kết quả công việc (Menguc và cộng sự, 2013) Wallace và cộng sự (2011) cũng thảo luận rằng thái độ của nhân viên ngân hàng xác định kết quả công việc trong vai trò của họ Bakker và Demerouti (2008) cho rằng các nhân viên gắn kết vào công việc của họ là những người thực hiện công việc tốt hơn những người khác Theo nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005) trong ngành công nghiệp khách sạn Tây Ban Nha cho thấy sự hiện diện của chất lượng dịch vụ đã kích hoạt sự gắn kết công việc của nhân viên kinh doanh trực tiếp và làm cho kết quả công việc tăng lên Dựa trên kết quả của một nghiên cứu được tiến hành với các tiếp viên hàng không của một hãng hàng không châu Âu, Xanthopoulou và cộng sự (2008) kết luận rằng sự gắn kết công việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc Nghiên cứu của Christian và cộng sự (2011) đã chứng minh rằng sự gắn kết của công việc đã ảnh hưởng tích cực đến cả kết quả thực hiện nhiệm vụ trong và ngoài vai trò Karatepe (2011b) phát hiện ra rằng sự gắn kết công việc là một biến động lực đã kích hoạt kết quả công việc của nhóm nhân viên kinh doanh trực tiếp và gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngành khách sạn ở Nigeria Tương tự như vậy, Karatepe và Ngeche (2012) cũng đề xuất rằng sự gắn kết công việc giúp gia tăng kết quả công việc của các nhân viên khách sạn ở Cameroon Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết H3:Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên
2.4.4 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhận thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, nhận thấy tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được xem là có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên vì nhiều lý do bao gồm nghĩa vụ đền đáp lại cả sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết của tổ chức với họ (Eisenbergeret al., 2001; Fulleret al., 2006) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng nâng cao kết quả thực hiện của nhân viên vì những tác động tích cực của một nơi làm việc thân thiện và hỗ trợ nhân viên Nhân viên cảm thấy được hỗ trợ bởi tổ chức có khả năng thực hiện tốt hơn so với nhân viên cảm thấy rằng tổ chức không hỗ trợ họ
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng được các học giả chứng minh rằng chúng có thể ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Theo một số nghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có thể ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên thông qua cam kết tình cảm với tổ chức Những nhân viên nhận thức được tổ chức hỗ trợ và chăm sóc thì có trở nên gắn bó tình cảm với tổ chức một phần vì sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức giải quyết nhu cầu của họ và cung cấp cho họ cảm giác thuộc về Các nhân viên như vậy có khả năng xác định với tổ chức và do đó sẽ làm hết sức mình cho tổ chức bằng cách tìm cách tốt hơn để thực hiện công việc của họ và giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách tự nguyện, ngay cả khi vấn đề không phải của riêng họ và không có phần thưởng cho việc làm như vậy (Fuller và cộng sự, 2006) Anvari, và cộng sự (2010) kết luận rằng nhận thức về sự quan tâm và hạnh phúc tại nơi làm việc làm tăng sự tham gia của nhân viên trong công việc và họ đáp lại tổ chức với thái độ và kết quả công việc tốt trong các tình huống Mối quan hệ này cũng được xác nhận thêm bởi các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực khác, ví dụ: Ahmed, Ismail, Salmiah và Nawaz (2013) đã tiến hành nghiên cứu trong ngành khách sạn và chứng kiến sự kết hợp tích cực trong nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự tham gia công việc Cheng và cộng sự, (2011) cũng xác nhận những phát hiện này trong ngành công nghiệp khách sạn Đài Loan Yavuz (2010) đã xác nhận sự liên kết này trong lĩnh vực giáo dục Từ những cơ sở trên, chúng tôi đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H4: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên
2.4.5 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc
Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên là khác nhau đáng kể, lý thuyết LMX mô tả vai trò của các mối quan hệ hai chiều này trong hiệu quả lãnh đạo (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) Theo lý thuyết LMX, khi các nhà lãnh đạo phân biệt giữa các thành viên trong nhóm, các loại rào cản xuất hiện hình thành các mối quan hệ trao đổi có chất lượng khác nhau (Sherony & Green, 2002) Trong mối quan hệ thành viên lãnh đạo chất lượng cao, người lãnh đạo cung cấp các lợi ích hữu hình và vô hình cho người nhân viên (Erdogan và Enders, 2007) Lợi ích hữu hình (ví dụ như các nguồn lực) tạo điều kiện thuận lợi hơn bằng cách dọn đường cho cấp dưới (cf House, 1971) trong khi lợi ích vô hình (ví dụ như ưu tiên từ nhà lãnh đạo) bắt buộc những nhân viên phải nỗ lực và cam kết với công việc của họ theo nguyên tắc có đi có lại Thứ hai, những người nhân viên trong các mối quan hệ chất lượng cao nhận được mức hỗ trợ cao hơn, được trao quyền và có mức độ hài lòng công việc cao hơn so với những người theo mối quan hệ chất lượng thấp (Feldman, 1986; Gertsner and Day,
1997) Cuối cùng, những người nhân viên trong mối quan hệ chất lượng cao có cơ hội quảng bá cao hơn so với những người theo dõi trong mối quan hệ chất lượng thấp và do đó sẽ có trách nhiệm hơn với các nhà lãnh đạo của họ để thực hiện tốt và có động lực hơn để thực hiện tốt nhằm tận dụng các cơ hội đó và kết quả thực hiện công việc cũng vì vậy mà tăng lên
Theo những nghiên cứu trước đây trên thế giới, kết quả công việc của nhân viên có thể được tăng cường bởi chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) Gerstner và Day (1997) cho rằng LMX có tác động tích cực đến kết quả công việc chung của nhân viên Kimberley Breevaart & cộng sự (2015), cho thấy mối quan hệ giữa LMX và kết quả thực hiện công việc của cấp dưới được trung gian bởi các yếu tố tạo nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắn kết công việc Nghiên cứu của Min-Seong Kim & Dong-Woo Koo (2016), cho thấy LMX ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia, hành vi và kết quả công việc của nhân viên Dựa trên nền tảng trên, chúng tôi đặt ra giả thuyết:
Giả thiết H5: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình như sau:
Hình 3.18: Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu xác định và kiểm định mô hình nghiên cứu tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên; đo lường tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM Từ đó đề xuất những kiến nghị nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên thông qua nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM Với mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài này có 2 bước nghiên cứu: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung với các CBNV là quản lý và nhân viên (n = 10) tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM nhằm để khám phá các thành phần và hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi nghiên cứu Các chuyên gia sẽ được tham khảo thang đo gốc từ nghiên cứu sau đó trình bày quan điểm của mình về việc giữ nguyên, lược bỏ hay điều chỉnh các phát biểu để phù hợp với bối cảnh thực tế
3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1
Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả công việc đã được các nhà nghiên cứu trước đây xây dựng, kiểm nghiệm và ứng dụng Trên cơ sở lý thuyết thu được từ các nghiên cứu trước đây, tác giả đã dịch lại các thang đo và làm cơ sở đưa ra thang đo nháp 1 để tiến hành thảo luận nhóm
Trong đề tài nghiên cứu, đối với thang đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức tác giả sử dụng thang đo 06 mục được xây dựng và kiểm nghiệm bởi Eisenberger và cộng sự (2001) Theo tác giả tham khảo từ những nghiên cứu gần đây, các nghiên cứu gần đây trên thế giới vẫn đang sử dụng thang đo 06 mục của Eisenberger và cộng sự
(2001) để đo lường Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức trong mối quan hệ giữa Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức với sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Cụ thể, Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức
(POS) đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc; Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trong vai trò
Trong phạm vi đề tài này tác giả sử sụng thang đo 07 mục được đề xuất bởi Graen & Uhl-Bien (1995) để đo lường mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên Theo tác giả tham khảo từ những nghiên cứu gần đây, các nghiên cứu trên thế giới vẫn đang sử dụng thang đo 07 mục của Graen & Uhl-Bien (1995) để đo lường mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên trong quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo với sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Ví dụ, nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc; Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trong vai trò
Mức độ gắn kết công việc được đo bằng cách sử dụng thang đo mức độ gắn kết công việc của Utrecht (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006) Thang đo này gồm 09 mục Các nghiên cứu gần đây trên thế giới đa số đều sử dụng Thang đo Utrecht để đo lường mức độ tham gia công việc Cụ thể, Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc; Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc; Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012) về liên kết giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên , hành vi làm việc sáng tạo và ý định nghỉ việc: Vai trò trung gian của sự gắn kết công việc
Kết quả công việc được đo lường dựa trên sự tự đánh giá của nhân viên Mặc dù tự đánh giá được chỉ trích vì kém chính xác hơn so với các yếu tố khách quan Nó có giá trị khi bảo đảm ẩn danh và/ hoặc cá nhân cảm thấy không cần phải thể hiện bản thân để tạo lợi thế công việc, đánh giá hiệu quả và mục đích xã hội (Van der Heijden và Nijhof 2004; Rego và Cunha 2008) như trong trường hợp nghiên cứu này Trong đề tài nghiên cứu, thang đo kết quả công việc được xác định từ thang đo của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011) và của Sidra Shan và cộng sự (2015)
Yếu tố Nguồn Ký hiệu Tên biến
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức Đề tài sử dụng thang đo 06 mục của Eisenberger và cộng sự (2001)
POS.1 Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thịnh vượng của họ
POS.2 Ngân hàng quan tâm mạnh mẽ đến các mục tiêu và giá trị của tôi
POS.3 Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một ưu tiên đặc biệt
POS.4 Ngân hàng cho thấy rất ít quan tâm đối với tôi
(-) POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến của tôi
POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên Đề tài sử dụng thang đo 7 mục được đề xuất bởi
LMX.1 Sếp trực tiếp của tôi hài lòng với những điều tôi làm
LMX.2 Sếp trực tiếp của tôi rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của tôi
LMX.3 Sếp trực tiếp của tôi nhận rõ những tiêm năng của tôi
LMX.4 Cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi thường có khuynh hướng dùng quyền hạn của mình có thể giải quyết những vấn đề của tôi
LMX.5 Tương tự, cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi cũng sẽ hi sinh để giúp tôi khi tôi cần
LMX.6 Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó
7 Tôi đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu quả
Yếu tố Nguồn Ký hiệu Tên biến
Sự gắn kết công việc Đề tài sử dụng thang đo của
WE.1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng
WE.2 Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực WE.3 Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình WE.4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi
WE.5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm
WE.6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy nhiệt huyết
WE.7 Tôi tự hào về công việc mà tôi làm
WE.8 Tôi đắm mình trong công việc của mình WE.9 Tôi bị mang đi khi tôi đang làm việc Kết quả công việc Đề tài sử dụng thang đo kết quả công việc của
Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011)
JP.1 Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả
JP.2 Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc tôi đã làm
JP.3 Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả
JP.4 Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả
JP.5 Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt công việc đó
JP.6 Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn
3.2.2 Phỏng vấn nhóm tập trung
Trên cơ sở kế thừa các thang đo gốc, các khái niệm nghiên cứu từ các nghiên cứu trước đây trên thế giới, kỹ thuật phỏng vấn nhóm tập trung được tiến hành nhằm xác định mô hình nghiên cứu và điểu chỉnh thang đo nháp 1 thành thang đo nháp 2 nhằm phù hợp với đặc tính nhân viên ngành ngân hàng Kỹ thuật phỏng vấn nhóm được thực hiện chia làm hai nhóm với các nhà quản lý và nhóm các nhân viên đang làm việc tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP HCM
Kết quả của phỏng vấn nhóm tập trung cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất được thống nhất cao, không có nhân tố mới nào được phát hiện để đo lường các khái niệm nghiên cứu, nhưng lại có một số ít các điều chỉnh về mặt diễn đạt, đồng thời lược bỏ các câu hỏi được đánh giá là không cần thiết và không phù hợp với bối cảnh của ngành ngân hàng Kết thúc buổi thảo luận, dựa trên các đề nghị điều chỉnh tác giả hình thành Thang đo nháp 2 như sau:
Thang đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được điều chỉnh, loại bỏ “Ngân hàng cho thấy rất ít quan tâm đối với tôi (-)” – theo các nhà quản lý và nhân viên câu hỏi này rất khó trả lời nếu tác giả không giải thích ý nghĩa biến quan sát đến từng Người khảo sát Do hạn chế về thời gian, nhóm chuyên gia thống nhất loại bỏ biến quan sát này; ngoài ra, tác giả đã điều chỉnh câu từ đối với một số các biến quan sát để làm rõ ý nghĩa biến quan sát
Bảng 3.2:Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (điều chỉnh)
Ký hiệu Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức
POS.1 Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thành công và phát triển của họ thông qua các chế độ khen thưởng và đãi ngộ POS.2 Ngân hàng quan tâm mạnh mẽ đến các mục tiêu và giá trị của tôi
POS.3 Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một sự giúp đỡ đặc biệt
(trong công việc cũng như ngoài công việc) POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến (sáng kiến, góp ý) của tôi
POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc
Nghiên cứu sơ bộ định lượng
Dựa trên kết quả của cuộc phỏng vấn nhóm, tác giả thực hiện hiệu chỉnh, bổ sung thang đo gốc để phù hợp với bối cảnh thực tế và hình thành thang đo nháp 2 Thang đo nháp 2 sẽ được kiểm định bằng kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA với mẫu dự kiến là 100 Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ, tác giả phát triển thang đo và hình thành bảng câu hỏi chính thức
3.3.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Kiểm định Cronbach’s Alpha giúp kiểm định độ tin cậy của thang đo Mỗi nhân tố gồm các biến quan sát biểu hiện cho một thang đo nhất định cho nhân tố đó Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp trích xuất Principal Axis Factoring và phép quay Promax
Bảng 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu sơ bộ)
Khái niệm Số biến quan sát
Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) 05 0.957 0.851 (POS2)
Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên (LMX) 07 0.947 0.586 (LMX6)
Sự gắn kết công việc (WE) 08 0.944 0.502 (WE5)
Kết quả công việc (JP) 06 0.936 0.684 (JP5)
Nguồn: Tác giả thống kê
Qua kết quả phân tích kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát của từng thang đo đều có hệ số tương quan tổng biến phù hợp (≥ 0.3) và hệ số Cronbach’s Alpha > 0.8 nên đạt yêu cầu về độ tin cậy Cụ thể kết quả phân tích sơ bộ thang đo được trình bày trong Bảng 3.6 bên trên, chi tiết xem thêm Phụ lục 05 – Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha (nghiên cứu sơ bộ)
Với kết quả như trên, tất cả các biến quan sát đều đạt độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA trong bước tiếp theo
3.3.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả đưa tất cả các biến vào phân tích nhân tố một lần duy nhất Vì trong mô hình tác giả đề xuất, nhân tố sự gắn kết công việc vừa là biến độc lập vừa là biến phụ thuộc Do đó việc chạy phân tích nhân tố cùng một lần sẽ giúp kiểm định xem các biến tách nhóm được không Kết quả phân tích thu được theo Bảng 3.7 như sau:
Bảng 3.7: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu sơ bộ)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .899
Nguồn: Tác giả thống kê
Dựa trên các kết quả trên, tác giả đánh giá EFA dựa trên các tiêu chí sau:
- KMO = 0,899 > 0,5 là đạt yêu cầu, phân tích nhân tố được chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu
- Sig Barlett’s Test = 0.000 < 0.05, chứng tỏ các biến quan sát trong cùng nhân tố có tương quan với nhau
- Giá trị Eigenvalue = 1.183 ≥ 1 và trích được 4 nhân tố mang ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất
Phụ lục 06 trình bày các kết quả khác trong phân tích EFA – nghiên cứu sơ bộ, cụ thể như sau:
• Bảng Total Variance Explained: thể hiện giá trị tổng phương sai trích là 76.12% đồng thời có 4 nhân tố được tạo thành Số liệu này cho biết 4 nhân tố giải thích được 76.12% biến thiên của các biến quan sát; 23.88% còn lại là do sai số ngẫu nhiên hoặc các yếu tố khác ngoài mô hình
• Bảng Pattern Matrix: dễ dàng nhận thấy có 4 cột, như vậy có 4 nhân tố được rút ra; ngoài ra nó còn cho biết nhân tố nào bao gồm những câu hỏi nào:
✓ Nhân tố 1: gồm các biến quan sát WE1, WE2, WE3, WE4, WE5, WE6, WE7,WE8; được đặt tên là “Sự gắn kết công việc” Kết quả từ ma trận xoay cho thấy tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 trong đó hệ số tải nhân tố của WE5 đạt 0,580 là thấp nhất, chứng tỏ các biến quan sát có sự tương quan đến biến đo lường là “Sự gắn kết công việc”
✓ Nhân tố 2: gồm các biến quan sát LMX1, LMX2, LMX3, LMX4, LMX5, LMX6, LMX7; được đặt tên là “Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo nhân viên” Ngoại trừ hệ số tải nhân tố của LMX6 đạt 0,619 thì hệ số tải nhân tố còn lại đều cao, chứng tỏ các biến quan sát có sự tương quan đến biến đo lường là mối quan hệ trao đổi lãnh đạo nhân viên
✓ Nhân tố 3: gồm các biến quan sát POS1, POS2, POS3, POS5, POS6 ; được đặt tên là “Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức” Kết quả cho thấy các biến quan sát có sự tương quan đến biến đo lường là Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức
✓ Nhân tố 4: gồm các biến quan sát JP1, JP2, JP3, JP4, JP5, JP6; được đặt tên là “Kết quả công việc” Tương tự như trên, kết quả từ ma trận xoay cho thấy tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, chứng tỏ các biến quan sát có sự tương quan đến biến đo lường là kết quả công việc nhân viên
Như vậy, sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định chính thức độ tin cậy của thang đo, tác giả hình thành thang đo chính thức theo Bảng 3.8 –
Thang đo chính thức bên dưới:
Bảng 3.8: Thang đo chính thức Thang đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức
POS.1 Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thành công và phát triển của họ thông qua các chế độ khen thưởng và đãi ngộ
POS.2 Ngân hàng quan tâm đến mục tiêu cá nhân của tôi
POS.3 Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một sự giúp đỡ đặc biệt (trong công việc cũng như ngoài công việc) POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến (sáng kiến, góp ý) của tôi
POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc
Thang đo Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên
LMX.1 Sếp trực tiếp hài lòng với những điều tôi làm
LMX.2 Sếp trực tiếp rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của nhân viên
LMX.3 Sếp trực tiếp hiểu rõ những tiềm năng của tôi
LMX.4 Cho dù ở vị trí nào, trong quyền hạn của mình sếp trực tiếp thường có khuynh hướng hỗ trợ tôi giải quyết những vấn đề của mình
LMX.5 Một lần nữa cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi cũng sẽ cố gắng để bảo vệ tôi
LMX.6 Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó
LMX.7 Tôi đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu quả
Thang đo Sự gắn kết công việc
WE.1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng
WE.2 Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực
WE.3 Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình
WE.4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi
WE.5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm
WE.6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy nhiệt huyết
WE.7 Tôi tự hào về công việc mà tôi làm
WE.8 Tôi đắm mình trong công việc của mình
Thang đo Kết quả công việc
JP.1 Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả
JP.2 Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc và khối lượng công việc tôi đã làm JP.3 Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả
JP.4 Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả
JP.5 Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt công việc đó
JP.6 Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn
Nguồn: Tác giả thống kê