Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sông đà 2​

Trong công việc quản trị nguồn nhân lực, vấn đề sửdụng, đào tạo, phát triển năng lực làm việc của cán bộ, công nhân viên là yếu tốKđược các tổ chức, nhà lãnh đạo, nhà quản lý quan tâm và

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -LÊ THANH HẢI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -LÊ THANH HẢI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin và số liệu sử dụng trong luận văn được trích dẫn từ các nguồn tài liệu đầy đủ Kết quả phân tích trong luận văn này là trung thực Luận văn không trùng với bất kì đề tài nghiên cứu khoa học nào.

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thanh Hải

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Đỗ Minh Cương người đã hếtsức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở

lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốtquá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

-Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, giảng viên tạiTrường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu,

đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, thamkhảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và giành thời giantrả lời khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyếnkhích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoànthành tốt bài luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Năng lực làm việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân sự 6

1.2.1 Một số khái niệm 6

1.2.2 Nội dung quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân sự 11

1.2.3 Các mô hình đánh giá năng lực làm việc nhân sự dựa trên khung năng lực 21

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá năng lực làm việc của nhân sự 25

1.3 Kinh nghiệm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại ELCOM và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Sông Đà 2 28

1.3.1 Kinh nghiệm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại ELCOM 28

1.3.2 Bại học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Sông Đà 2 29

Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 31

2.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng 32

2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu 35

2.5 Phương pháp phân tích 35

2.6 Hạn chế trong nghiên cứu 36

Tóm tắt chương 2: 37

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2 38

3.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Sông Đà 2 38

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

3.1.2 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh của Công ty 40

3.1.3 Cơ cấu tổ chức, nhân sự của Công ty 42

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chính 45

3.2 Thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 46

3.2.1 Thực trạng mục tiêu đánh giá 46

3.2.2 Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp và chu kỳ thực hiện đánh giá 48

3.2.3 Thực trạng Người tham gia đánh giá 54

3.2.4 Thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá 55

3.2.5 Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá và phản hồi thông tin 56

3.3 Đánh giá chung 58

3.3.1 Những kết quả đạt được 58

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 59

Tóm tắt chương 3 61

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2 62

4.1 Mục tiêu và định hướng chiến lược trong phát triển năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 62

4.2 Giải pháp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty thông qua hoàn thiện quy trình đánh giá năng lực 64

4.2.1 Hoàn thiện mục tiêu và sử dụng kết quả đánh giá 64

4.2.2 Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá 64

4.2.3 Hoàn thiện phương pháp và công cụ đánh giá 65

4.2.4 Nâng cao năng lực người tham gia đánh giá 66

4.2.5 Hoàn thiện chu kỳ đánh giá 67

Tóm tắt chương 4 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 PHỤ LỤC

ii

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức muốn tồntại và phát triển bền vững phải có bộ máy quản lý tốt, tinh giảm biên chế, năng động

và dễ thích ứng với sự thay đổi Trong công việc quản trị nguồn nhân lực, vấn đề sửdụng, đào tạo, phát triển năng lực làm việc của cán bộ, công nhân viên là yếu tốKđược các tổ chức, nhà lãnh đạo, nhà quản lý quan tâm và giành nhiều tâm huyết.Việc đánh giá năng lực làm việc sẽ giúp tổ chức nắm được thực tế năng lực của nhânviên mình tại các vị trí, qua đó có những hành động đào tạo thích hợp để người laođộng có năng lực cần thiết theo yêu cầu công việc; có những động viên, khích lệ kịpthời để người lao động phát huy hết năng lực vốn có của bản thân Đối với người laođộng việc đánh giá này cũng giúp họ nhận biết được những phản hồi tích cực và tiêucực từ công việc họ đang đảm nhận Họ cần phải làm gì để ngày càng hoàn thiệnhơn năng lực làm việc của bản thân

Tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên đãđược quan tâm và triển khai ứng dụng từ rất lâu Tuy nhiên do chưa có khung nănglực, chuẩn mực đánh giá rõ ràng, tâm lý ngại va chạm sợ mất lòng của người thamgia đánh giá, … đã làm cho hoạt động này mang tính hình thức, chiếu lệ Chưa thực

sự mang lại hiệu quả, giúp nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tạicác tổ chức áp dụng

Công ty cổ phần Sông Đà 2 hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh số 0303000430 ngày 01 tháng 03 năm 2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh

Hà Tây cấp, đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 05 do Sở Kế hoạch và Đầu tưthành phố Hà Nội cấp ngày 26/09/2008 Ngành nghề kinh doanh chính Xây dựngcông trình công nghiệp, dân dụng và hạ tầng đô thị; Xây dựng các công trình thủyđiện; Xây dựng công trình thủy lợi: Đê, đâp, hồ chứa nước, hệ thống tưới tiêu; Xâydựng công trình giao thông: Đường bộ, sân bay, bến cảng Nạo vét và bồi đắp mặtbằng nền công trình, thi công các loại móng công trình bằng phương pháp khoan nổ

mìn Xây dựng đường dây tải điện, trạm biến thiế điện đến năm 220 KV; Lắp đặtthiết bị cơ điện, nước, thiết bị công nghệ, đường dây và trạm biến thế điện, kết cấu

và các cấu kiện phi tiêu chuẩn; Thi công khoan cọc nhồi, đóng, ép cọc; Xuất nhậpkhẩu vật tư, thiết bị phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng; Kinh doanh nhà, đầu

tư các dự án về nhà ở, văn phòng cho thuê, khu công nghiệp và vận tải; Trang trí nộithất; Sản xuất, khai thác sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; cấu kiện bê tông;

bê tông thương phẩm, bê tông nhựa nóng Sửa chữa cơ khí, ôtô, xe máy; Khai thác,chế biến và mua bán khoáng sản; Đầu tư xây dựng công trình thủy điện, nhiệt điện.Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020 là tiếp tục xây dựng và phát triểnCông ty, giữ vững Công ty CP Sông Đà 2 là một doanh nghiệp mạnh, đa ngànhnghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bềnvững của Công ty Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là xây lắp các côngtrình thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp Tiếp tục đầu tư mở rộng qui môkinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa vànhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với cácdoanh nghiệp trong nước và trong khu vực Không ngừng nâng cao đời sống vậtchất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Tập đoàn kinh tếSông Đà

Việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Công ty bướcđầu đã gặt hái được nhiều thành quả quan trọng Tuy nhiên trong quá trình triển khaivẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như: (1) Chưa xây dựng được bộ tiêu chuẩn đánh giátoàn diện; (2) quy trình đánh giá đôi khi còn mang tính hình thức; (3) người đượcgiao đánh giá đôi khi chưa được đào tạo bài bản, không đủ năng lực thực hiện hoạtđộng đánh giá; (4) tần suất đánh giá còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu quản lý;

Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, tôi lựa chọn nghiêncứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà2” làm luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế - Đại họcquốc gia Hà Nội

Luận văn nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác đánh giá

năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 hiện tại như thếnào? và đâu là giải pháp giúp hoàn thiện công tác đánh giá năng lực làm việc củanhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 trong thời gian tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tạiCông ty cổ phần Sông Đà 2, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm năng cao hiệu quảcông tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về đánh giá năng lực thực hiện côngviệc đối với người lao động, đặc biệt là người lao động trong ngành xây dựng dândụng, thủy điện

Phân tích thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ

phần Sông Đà 2

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động

đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ

phần Sông Đà 2 Nội dung đánh giá tập trung vào nội dung, quy trình thực hiện đánhgiá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty tiếp cận theo kinh tế học quản lý.Phạm vi thời gian: số liệu nghiên cứu được tập hợp trong giai đoạn 2016-2018.Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, đối tượng lànhân viên gián tiếp hiện đang làm việc tại Công ty Bao gồm cán bộ, công nhân viênhiện đang làm tại trụ sở chính của Công ty tại Km 10, Đường Nguyễn Trãi, phườngVăn Quán, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội Không nghiên cứu hoạt động đánh giánăng lực làm việc với cán bộ thi công trực tiếp tại các công trường

4. Những đóng góp chính của luận văn

Trình bày một cách có hệ thống lý luận về việc đánh giá năng lực làm việccủa đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là trong ngành xây dựng dân dụng và

thủy điện;

Sử dụng mô hình nghiên cứu được đề xuất vào đánh giá thực trạng hoạt động

đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 giai đoạn

2016 – 2018;

Căn cứ trên đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty trong thờigian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH

GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng chú trọng vào đánh giá thực hiệncông việc của nhân viên Công ty mình Cùng với xu thế đó, việc nghiên cứu về quảntrị nhân lực thông qua đánh giá năng lực làm việc của cán bộ nhân viên là chủ đềđược quan tâm nghiên cứu nhiều

Các nghiên cứu về quản trị nhân sự, đánh giá nhân viên và đánh giá năng lựclàm việc của nhân viên được nhiều tác giả, nhà nghiên cứu thực hiện Tiêu biểu cóthể kể đến các tác giả như Lê Quân (2009, 2015), Ngô Quý Nhâm (2015) … Trong

đó, năm 2009, Lê Quân và Cộng sự thực hiện đề tài cấp bộ với chủ đề “Hoàn thiệnđánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại trên địa bản Hà Nội” Đề tài

đã tập tủng làm rõ công tác đánh giá gồm đánh giá năng lực và đánh giá thành tíchvới cán bộ cấp trung, cấp cơ sở của các DN thương mại trên địa bàn Hà Nội Năm

2012, tác giả Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân nghiên cứu thực trạng quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp Việt nam qua một số chỉ tiêu định lượng Đây là cơ sởquan trọng cho việc xây dựng các bộ chỉ số cho nghiên cứu định lượng về đánh giánăng lực làm việc của nhân sự sau này

Nghiên cứu về “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhânlực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài

An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bố năm 2012 chủ yếu là tìmhiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay - Luận

án tiến sĩ của nghiên cứu sinh Hoàng Minh Quang thuộc trường Đại học Đà Nẵngnăm 2012 với đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổphần Á Châu”, đã chỉ ra được những tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa chọnđối tượng đánh giá, các phương pháp đánh

Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" củaTiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển Số 163, tháng 1 năm

2011 Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu từnhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấpthông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ Việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiệncông việc cũng được đề cập Ngoài việc trả lương thưởng, kết quả đánh giá thựchiện công việc còn được sử dụng, phục vụ cho các công việc của quản trị nguồnnhân lực như: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề bạt và thaythế nhân sự Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộquản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại các doanhnghiệp Việt Nam

Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công trìnhnghiên cứu như: Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánhgiá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹthuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung; Hoàng Văn Hải, Vũ ThùyDương, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005

Đặc biệt, theo như hiểu biết của tác giả, hiện chưa có nghiên cứu nào đượcthực hiện liên quan đến đánh giá năng lực của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông

Đà 2 Chính vì vậy, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc củanhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2”

1.2 Năng lực làm việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm năng lực làm việc

Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có

thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể Như vậy,

năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, laođộng, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định

nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên

cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong côngtác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và

Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến

thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” (Bernard Wynne and David Stringer, 1997).

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành

vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong côngviệc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứkhông phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấpchính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn củacông việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoànthành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đóđược coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cầnthiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thànhcông để hoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu racủa công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được

hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc

nhất định

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Trong đó:

Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người

có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết

một công việc cụ thể nào đó

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,

tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng

làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiếnthức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xác định theo cảmnhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa Cáccấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cảcác miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một

số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trongnhững trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là nhữngtrường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững

chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn cáctrường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay

có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (expert): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huốngphức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cáchthức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừanhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướngviệc hướng dẫn người khác

1.2.2.2 Khái niệm Khung năng lực

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng vàđặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp nàygọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là một phương pháptổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy

hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãingộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.

Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có

để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007).

Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm

cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý

và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều loại khung năng lực khác nhau Khung nănglực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể cácnăng lực được sử dụng Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụngcho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc(khung năng lực của vị trí làm việc)

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung

và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạocũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực Các năng lực này cóthể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứngdụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duychiến lược

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, cácdoanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn.Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khảnăng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thànhcác nhiệm vụ chuyên môn

1.2.2.3 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

Làm việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao độnghoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người laođộng (Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.44)

Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã địnhsẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật vớinhững chuẩn mực, quy định của nó (Trần Xuân Cầu, 2002).

Thực hiện công việc là việc người lao động vận dụng các yếu tố sức khoẻ,kinh nghiệm, hiểu biết, kiến thức chuyên ngành được đào tạo để hoàn thành nhiệm

vụ, công việc phù hợp với yêu cầu đặt ra của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc của nhân sự được thiết kế nhằm nhận địnhnhững đóng góp của mỗi cá nhân người lao động đối với DN, Nghiên cứu về hoạtđộng đánh giá đối với người lao động trong DN thông thường gồm hai hoạt độngđánh giá: (i) đánh giá thành tích, mức độ hoàn thành công việc và (ii) đánh giá nănglực

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trongquan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá

đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việccủa chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức (Lê Thanh

Hà, 2012, tr.211)

Đánh giá năng lực làm việc của nhân sự hay còn gọi là đánh giá thành tíchcông việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thànhcông tác của một cá nhân theo định kỳ Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệthống chính tức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoahọc, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất côngviệc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc thể hiện đánh giá theo nhữngkhoảng thời gian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị giánđoạn Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sửdụng phương pháp đánh giá khoa học có sự lựa chọn sao cho phù hợp với mục đíchđánh giá

Tính chính thức thể hiện việc đánh giá được đánh giá bằng văn bản thông

qua các phiếu đánh giá Và việc đánh giá thực hiện một cách công khai, có thảo luận

và phản hồi với người được đánh giá

Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải lànăng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động

Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêuchuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêuchuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc Kết quả đánh giá thựchiện công việc sẽ được thảo luận bởi người lao động và người đánh giá cung cấpthông tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện công việc của mình nhằmmục đích thu thập thông tin phản hồi giúp chương trình đánh giá đảm bảo côngbằng, chính xác Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiệncông việc của mình một cách tốt hơn

Như vậy, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty là sự so

sánh giữa tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên với yêu cầu đề ra của Công ty

về theo tiêu chuẩn công việc tại các vị trí làm việc Nó phản ánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong suốt quá trình công tác tại Công ty.

1.2.2 Nội dung quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

Nghiên cứu về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự trong DN thướng cóhai cách tiếp cận là theo nội dung hoạt động đánh giá và theo quy trình đánh giá.Căn cứ trên nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty cổ phầnSông Đà 2, tác giả tiến hành nghiên cứu đánh giá năng lực làm việc của nhân sự tạiCông ty theo nội dung hoạt động đánh giá

để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.

Mục tiêu quản lý: hệ thống đánh giá bao gồm đánh giá năng lực làm việc củanhân viên là nguồn thông tin hữu ích và tin cậy để có thể giúp nhà quản trị dưa racác quy định quản lý quan trọng Những quyết định này có thể bao gồm các quyếtđịnh về sự điều chỉnh tiền lương, sự thăng tiến, duy trì đội ngũ nhân viên…

Mục tiêu phát triển: những thông tin phản hồi được cung cấp cho các đốitượng trong hệ thống đánh giá là một cấu phần quan trọng trong hệ thống đánh giá

Từ thông tin phản hồi các nhà quản trị có thể sử dụng như một công cụ để hướngdẫn nhân viên cải thiện thành tích, năng lực trong những giai đoạn đánh giá tiếptheo Những thông tin phản hồi này cũng vô cùng hữu ích đối với bản thân nhânviên để họ nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu về năng lực trong quá trình thựchiện công việc, từ đó làm căn cứ điều chỉnh lộ trình công danh của bản thân

Mục tiêu duy trì: đối với bắt kỳ doanh nghiệp nào thì hoạch định lực lượnglao động luôn đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của DN Thôngqua hệ thống đánh giá DN có được những nhận định chính xác về năng lực củangười lao động trong DN hiện đang có để từ đó có thể đưa ra các biện pháp duy trì,cải thiện những năng lực cần thiết cho tương lai…

1.2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá

Chất lượng của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên phụthuộc rất lớn vào tiêu chuẩn năng lực làm việc của từng vị trí công tác do công tyxây dựng và phê duyệt ban hành Một tiêu chuẩn năng lực làm việc được xây dựngbài bản, khoa học và hợp lý sẽ giúp giảm thiểu sự thiếu chính xác của hệ thống đánhgiá Do đó, các tiêu chuẩn này hay còn được gọi là bộ từ điển năng lực của doanhnghiệp cần được DN quan tâm và đầu tư xây dựng ngay từ đầu

Tiêu chuẩn năng lực làm việc của nhân viên thông thường được xây dựngdựa trên ba nhóm chính bao gồm: Kiến thức, kỹ năng và Thái độ cần có nhằm đápứng yêu cầu công việc Các tiêu chuẩn cán bộ cần đảm bảo các tiêu chí như: đượccông bố rõ ràng, bao quát, chi tiết, sát thực và có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn cần

được xây dựng dựa trên định hướng chiến lược chung do công ty ban

hành Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

Một số phương pháp, công cụ đánh giá năng lực làm việc được đề cập trongcác công trình nghiên cứu trước đó như sau:

Đánh giá qua thành tích, chỉ tiêu hoàn thành công việc (KPI) của cá nhân/ bộphận để mô phỏng năng lực: Các Doanh nghiệp thường đánh giá các thành tích đạtđược của nhân sự để phiên sang mức độ biểu hiện của năng lực cán bộ Điều nàycho phép đảm bảo tính khách quan, công bằng và gắn nỗ lực của mỗi cán bộ vàohiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm: Theo nghiên cứu của Jafari

và cộng sự (2009), đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá nhân

sự Trong bản đánh giá sẽ liệt kê những điểm yêu cầu về năng lực để thực hiện côngviệc và được sắp xếp thứ tự theo từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thangđiểm (Ví dụ: thang điểm 5, thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân sự sẽ đượccho điểm phù hợp với biểu hiện của năng lực hiện tại

Đánh giá 360 độ: Đánh giá 3600 đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổchức, doanh nghiệp Nghiên cứu của tác giả London và Beatty (1993) chỉ ra đặctrưng của đánh giá 3600 là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánhgiá, bao gồm: nhà quản lý cấp trên, nhân viên phía dưới, đồng nghiệp, khách hàng

và cả việc cá nhân tự đánh giá Đánh giá 3600 đang ngày càng được ứng dụng rộngrãi (Mount và cộng sự, 1998) Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lýcấp cao sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá nhưng sẽ đượcxem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất vềđối tượng cần được đánh giá Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương phápnày là nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánhgiá (Ghorpade, 2000)

Đánh giá quan sát hành vi, biểu hiện công việc để mô phỏng năng lực: Theonghiên cứu của Latham và cộng sự (1979), Bernadin và cộng sự (2013) phươngpháp này được thể hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của cán

bộ để mô phỏng năng lực của cán bộ Nếu các hành vi lặp đi lặp lại nhiều lần thìđiều đó cũn đánh giá được một phần năng lực của nhân sự Cách thức tiếp cận vấn

đề, xử lý tình huống, khả năng giao tiếp, phối hợp trong công việc được biểu hiệnqua các hành vi tác nghiệp hàng ngày, sẽ phần nào thể hiện năng lực của cán bộ đó

Đánh giá qua nhật ký ghi chép sự vụ (tích cực/ hạn chế) trong công tác: Đây

là việc thực hiện ghi nhận những thành tích, khuyết điểm, ưu điểm của cán bộ thôngqua ghi nhận trực tiếp; nghe qua các đối tượng lại và có sự kiểm nghiệm cá nhân củangười đánh giá; thông qua các phương tiện, công cụ kỹ thuật; thong qua các hộp thưgóp ý, phản ánh của đối tác, khách hàng; thông qua các ý kiến nghe được từ nội bộnhân viên và từ các cấp quản lý khác Việc ghi chép này cũng giảm thiểu phần nàoviệc bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần nhất

Đánh giá quan phỏng vấn trực tiếp về năng lực dựa trên sự kiện hành vi:Phỏng vấn đánh già là cuộc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để

có được kết quả đánh giá nhưng giá trị của nó không chỉ dừng lại ở kết quả đánh giá.Phương pháp phỏng vấn năng lực thông qua sự kiện hành vi (Behavioral EventInterview) là phương pháp phỏng vấn dựa trên cấu trúc, các câu hỏi phỏng vấn đượcxây dựng để hướng sự tập trung vào các cá nhân được phỏng vấn vào năng lực của

họ hơn là vào những nhiệm vụ mà họ đang thực hiện, theo nghiên cứu củaMcClelland (1998); Marrelli và cộng sự (2005)

Đánh giá qua xếp hạng năng lực: Một phương pháp đơn giản để đánh giá mộtnhóm cán bộ của doanh nghiệp là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất,theo một số điểm chính như: kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc,…

Đánh giá qua Hội đồng đánh giá năng lực: phương pháp này trong đánh giánăng lực nhân sự dựa trên kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá, thường là cấpquản lý trong doanh nghiệp và các chuyên gia Việc đánh giá này được triển khaithông qua các cuộc họp để cùng thảo luận về những kiến thức, kỹ năng, thái độ củađối tượng nhận đánh giá Qua các vòng trao đổi, các chuyên gia sẽ đi tới thống nhất

về nhận định năng lực cán bộ

Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp: Đây là phương pháp đánh giá khá đơn

giản, thuận tiện khi sử dụng và có tính chính xác cao Mỗi người được đánh giá sẽ

so sánh với một người khác trong từng cặp Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.Nhân sự nào vượt trội được 4 điểm, người còn lại được 0 điểm Nếu nhân sự nàonhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm Hai nhân sự ngang bằngnhau về năng lực thì được 2 điểm mỗi người

Chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian việc đánh giá được lặp lại Chu kỳ đánhgiá không nên quá ngắn vì có thể chưa thu thập hết thông tin phản ánh tình hìnhthực hiện công việc Và cũng không quá dài vì có thể thông tin thu được không cònchính xác, kết quả đánh giá sẽ không phản ánh đúng tình hình thực hiện công việccủa người lao động Việc xác định chu kỳ đánh giá phù hợp phụ thuộc vào đặc điểmcông việc và mục đích đánh giá Dựa vào đặc thù công việc của nhân viên thì đánhgiá hoạt động giảng dạy của nhân viên có thể đánh giá theo chu kỳ tháng, quý hoặctheo năm tài chính của doanh nghiệp

1.2.2.3 Người tham gia đánh giá

Lựa chọn người tham gia đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá.Thông thường người ta có thể lựa chọn các đối tượng sau để tham gia đánh giá:

Người lãnh đạo trực tiếp: Người lãnh đạo trực tiếp ở đây có thể là Ban lãnhđạo và các trưởng phó phòng Họ là những người trực tiếp quản lý tình hình thựchiện công việc của nhân viên, có khả năng nắm bắt được quá trình làm việc củanhân viên Mặt khác, họ trực tiếp tham gia vào đào tạo, huấn luyện, phát triển độingũ nhân viên nên dễ phát hiện ra những thiếu sót, không hợp lý và có thể đưa ranhững điều chỉnh kịp thời để quá trình thực hiện công việc của nhân viên có hiệuquả hơn Do đó người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và hiệu quả.Tuy nhiên, người lãnh đạo cần chú ý để tránh các lỗi khi đánh giá

Đồng nghiệp của người được đánh giá: Đồng nghiệp là những người cùnglàm việc, họ là những người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùnglàm với mình Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện

công việc của nhân viên Tuy nhiên, do cùng làm việc với nhau nên có những mốiquan hệ đan xen giữa việc đánh giá Do đó, với đánh giá từ phía đồng nghiệp rất dễsảy ra lỗi chủ quan trong đánh giá khi đồng nghiệp yêu thích, quý mến người đượcđánh giá thì đánh giá tốt và ngược lại Vì vậy, không nên dùng kênh này khi đánhgiá với chu kỳ ngắn (1 tháng), đánh giá nhằm đích trả lương, kỷ luật lao động, bổnhiệm, đề bạt Tốt nhất với kênh này là nên đánh giá tập thể để có sự bàn luận giữamọi người với nhau, tiết kiệm thời gian tổng hợp kết quả nhất là khi quy mô đơn vịlớn.

Bản thân nhân viên: Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng trực tiếp đếnlợi ích của nhân viên nhận được nên họ thường né tránh hoặc đánh giá không đúngtình hình làm việc của mình Việc đánh giá này chỉ phù hợp với những người cótrình độ và ý thức cao, chu kỳ đánh giá dài (3 tháng trở lên), mục đích đánh giákhông nhằm kỷ luật hay trả lương mà chủ yếu là thi đua khen thưởng, đào tạo vàphát triển, kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay phân tích công việc

Khách hàng tham gia đánh giá: Đây là kênh đánh giá khá đặc biệt và chínhđiều này cũng góp phần tạo nên đặc trưng riêng của công tác đánh giá thực hiệncông việc cho nhân viên Khách hàng người trực tiếp làm việc với Công ty theonhiệm vụ được giao có thể cung cấp thông tin đánh giá quan trọng về nhân viêntrên nhiều mặt như chất lượng bài giảng, thái độ ứng xử của nhân viên… Tuynhiên, việc đánh giá của kênh này cũng sẽ bị ảnh hưởng lớn bởi sự thiếu kháchquan, trình độ nhận thức, kỹ năng đánh giá Đặc biệt, nếu khách hàng chịu sức ép

từ bên ngoài ví dụ như áp lực kinh tế, tiến độ đơn hàng, mối quan hệ… thì kết quảđánh giá không thể sử dụng được

Đào tạo người tham gia đánh giá

Đây là khâu quan trọng để nâng cao hiệu quả đánh giá Việc đào tạo ngườiđánh giá sẽ giảm đi các hạn chế trong đánh giá, làm tăng tính chính xác của thôngtin đánh giá Thông qua đào tạo, người đánh giá sẽ hiểu mục đích, quy trình, việcxây dựng các tiêu chuẩn và cách sử dụng phương pháp đánh giá chính xác Đồngthời họ thấy được trách nhiệm và tầm quan trọng của bản than khi tiến hành đánhgiá, giảm được các lỗi chủ quan khi thực hiện Để đào tạo người đánh giá thường sử

dụng hai hình thức sau:

Mở lớp đào tạo (tập huấn): đây là hình thức đào tạo bài bản, đi từ lý thuyếtđến thực hành Người đánh giá nắm vững quy trình, tiêu chí và cách thức đánh giá,đem lại hiệu quả cho quá trình đánh giá nhưng hình thức này khá tốn kém;

Đào tạo thông qua văn bản: tức người được lựa chọn nhận các văn bản vềquy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá và tự nghiên cứu, sau đó thực hiện đánh giá.Tuy hình thức hành không tốn kém như hình thức trước, có tính linh hoạt cao nhưng

ở hình thức này người đánh giá không thuần thục như đào tạo thông qua tập huấn.1.2.2.4 Tổ chức thực hiện đánh giá

Quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc tại DN thông thường bao gồm

7 bước chính là: (1) bước 1 thành lập hội đồng đánh giá; (2) bước 2: lập kế hoạchđánh giá; (3) bước 3: cung cấp thông tin liên quan đến tiêu chuẩn đánh giá;

(4) bước 4: Nhân viên tự đánh giá; (5) Bước 5: đánh giá cấp phòng/ban (đánh giáchéo); (6) Bước 6: đánh giá cấp độ Công ty và cuối cùng (7) bước 7 tiếp nhận thôngtin phản hồi và báo cáo kết quả đánh giá

Stt1

2

3

4

17

7

Sơ đồ 1 1: Quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp

Bước 1 Thành lập Hội đồng đánh giá

Hội đồng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại DN thông thường có

hai cấp là cấp Công ty và cấp phòng/ban quản lý trực tiếp, số lượng thành viên là số

lẻ Đứng đầu hội đồng là Chủ tịch hội đồng

Hội đồng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên đưa ra quyết định cuối

cùng về kết quả năng lực làm việc của nhân viên trên cơ sở xem xét từ báo cáo của

Hội đồng cấp phòng/ban

Hội đồng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên cấp phòng/ban xem xét

mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trên cơ sở tự đánh giá của nhân viên đó

và kết quả đánh giá chéo trong phòng/ban

Bước 2 Lập kế hoạch đánh giá

Sau khi Hội đồng được thành lập, kế hoạch đánh giá năng lực làm việc được

Chủ tịch Hội đồng phê duyệt và gửi đến các đơn vị phòng/ban triển khai thực hiện

Nội dung kế hoạch bao gồm: Nội dung công việc cần thực hiện, thời gian thực hiện,

người thực hiện

Bước 3 Cung cấp thông tin liên quan đến tiêu chuẩn đánh giá

Trong quá trình triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các phòng/ban liên

quan tiếp nhận thông tin phản hồi của các bên liên quan để tổng hợp Cuối kỳ đánh

giá các thông tin này được công bố công khai để hỗ trợ thêm cho hoạt động đánh

giá Các tiêu chuẩn liên quan đến đánh giá được xây dựng, phê duyệt và gửi cho các

cá nhân liên quan Làm căn cứ để thực hiện đánh giá theo định kỳ

Bước 4 Nhân viên tự đánh giá

Nhân viên làm việc tại Công ty căn cứ tình hình thực hiện nhiệm vụ, đốichiếu với các tiêu chuẩn đánh giá do Công ty đã ban hành, cùng với các thông tinphản hồi của các phòng/ban liên quan cung cấp để tự xác định kết quả thực hiệnnhiệm vụ của bản thân.

Bước 5 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên ở cấp phòng/ban

Trên cơ sở tự đánh giá, nhân viên làm rõ những công việc đã hoàn thành,những hạn chế và vướng mắc khi triển khai thực hiện nhiệm vụ Toàn thể thành viêntrong phòng/ban thảo luận về những vấn đề nhân viên cần thực hiện, những tồn tại,vướng mắc để người được đánh giá từng bước hoàn thiện công việc tốt hơn

Kết quả thực hiện công việc được tổng hợp lại và gửi lên Hội đồng đánh giácấp Công ty xem xét và phê duyệt kết quả

Bước 6 Hội đồng Công ty đánh giá

Hội đồng đánh giá cấp Công ty kết luận kết quả đánh giá của nhân viên trên

cơ sở xem xét kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá cấp phòng/ban

Bước 7 Công bố kết quả đánh giá và tiếp nhận phản hồi

Kết quả đánh giá của nhân viên ở từng vị trí công tác được thông báo rộngrãi Nếu nhân viên nào không nhất trí với kết quả đánh giá, phân loại thì được quyềnkhiếu nại lên Hội đồng đánh giá cấp Công ty để xem xét

1.2.2.5 Sử dụng kết quả đánh giá và phản hồi thông tin

Sử dụng kết quả đánh giá là quá trình xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu côngviệc của nhân viên Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để so sánh tìnhhình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên với yêu cầu công việc mà họ được phân côngđảm nhiệm trong Công ty Nhà quản lý và nhân viên biết được mức độ đáp ứng yêucầu công việc của nhân viên tới đâu, từ đó tổ chức sẽ đưa ra những quyết định nhân

sự phù hợp

Đãi ngộ nhân sựKết quả thực hiện công việc gắn liền với thù lao lao động trong một tổ chức

Có thể sử dụng kết quả thực hiện công việc trong một số nội dung sau:

- Chi trả tiền lương và thu nhập tăng thêm cho nhân viên: Kết quả đánh giá

thực hiện công việc được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao độngcủa nhân viên được đánh giá Căn cứ vào hệ số này, Công ty sẽ chi trả thu nhập tăngthêm cao hơn cho người lao động có hệ số tham gia lao động cao hơn.

việc, nhân viên sẽ được xếp vào các thứ hạng thi đua Những nhân viên có thànhtích cao hơn sẽ được thưởng cao hơn

- Sử dụng trong đề bạt và thăng tiến: Trong quá trình đánh giá sẽ phát hiện một

số nhân viên tỏ ra vượt trội trong thực hiện nhiệm vụ, bộc lộ những tố chất củangười quản lý, khi đó cần có kế hoạch để quy hoạch vào những vị trí có tính tráchnhiệm lớn hơn

Tuyển chọn được lao động phù hợp với vị trí việc làm sẽ đem lại kết quả tốtcho tổ chức Đánh giá thực hiện công việc sau thời gian thử việc là rất quan trọng.Đây là cơ sở để đưa ra quyết định ký tiếp hợp đồng làm việc đối với nhân viên hoặc

ký hợp đồng làm việc không xác định thời hạn đối với nhân viên

Đào tạo và phát triển nhân viênĐào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức Thực hiện quá trình đánh giá thực hiện công việc chính xác,khách quan là cơ sở để đưa ra kế hoạch đào tạo hợp lý và phù hợp với tổ chức.Ngược lại, khi thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển thì kết quả đánh giá thựchiện công việc sẽ chính xác hơn

Thông tin phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc thường được thựchiện thông qua cuộc thảo luận giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Như vậythông tin phản hồi có ý nghĩa quan trọng trong thông báo kết quả thực hiện côngviệc cho nhân viên, là sự công nhận kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đãtiến hành Cuộc thảo luận trong thông tin phản hồi được gọi là phỏng vấn đánh giá,nội dung của cuộc thảo luận thường bao gồm các vấn đề sau:

- Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Làm rõ các tiềm năng trong tương lai về sự thực hiện công việc của nhân viên

- Thảo luận về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.

Thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên có ý nghĩa quantrọng khi ra các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay vềnhu cầu đào tạo và phát triển Nếu không đưa thông tin phản hồi tới nhân viên, họ sẽluôn lo âu, phấp phỏng về kết quả đánh giá thực hiện công việc, đồng thời họ sẽnghi ngờ kết quả đó Điều đó sẽ dẫn đến một bầu không khí hoang mang lo sợ baotrùm và kết quả là tinh thần làm việc của người lao động thấp xuống, kết quả thựchiện công việc kém, nảy sinh nhiều vấn đề trong tổ chức

1.2.3 Các mô hình đánh giá năng lực làm việc nhân sự dựa trên khung năng lực

Đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực là một hoạt động quan trọngtrong quản trị nhân sự nói riêng và trong quản trị doanh nghiệp nói chung Bởikhung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quannăng lực cũng như hiệu suất làm việc thực tế của Nhân viên Nó cho phép đánh giákết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minhchứng rõ ràng để xác định rằng một nhà quản lý có đủ năng lực hay không trongthực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chungchung, thiên về phẩm chất đạo đức

Hiện nay, để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệpthường sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn vàphương pháp 360 độ

Phương pháp thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm đượcđánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị được tập hợp từ bảngsau:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện côngviệc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng,

số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhấtđến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi cán bộ

sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm

chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tìnhhình công tác của cán bộ.

Bảng 1.1 Ví dụ về phương pháp thang điểm

Nhân tố

1 Đào tạo cơ bản

2.Chuyên môn kỹ thuật

15.Tinh thần, ý thức công việc

Tiêu chuẩn đánh giá

1 Vượt xa yêu cầu

2 Thỏa mãn trên mức yêu cầu

Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản

22

xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp Với phương pháp này, các doanh nghiệp cầnsửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình.

Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ quản lý và có thể xếp hạngcán bộ và đưa ra các quyết định về nhân sự

Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó người hỏi (phỏng vấn)đặt câu hỏi bằng miệng cho người được phỏng vấn và người được phỏng vấn đáp lạibằng miệng (Gliner và Morgan, 2000)

Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi đượcthiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của NHÂN VIÊN.Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả củacông tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộcnói chuyện Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giátrước; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dựtính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng Nhà lãnh đạo cóthể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kếtquả cuối cùng để đánh giá năng lực cán bộ quản lý

Phương pháp 360 độ

Phương pháp 360 độ được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại cácnước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới.Phương pháp này có nhiều ưu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự mộtcách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tượng,kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái vềkết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đường thăng tiếnnghề nghiệp của mình Hạn chế lớn nhất của phương pháp này là nó khá tốn kém,đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tương đối công phu

Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tượng bao gồm nhiềungười: bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên với nhau, và tự đánh giá Và kết quả đánhgiá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của đồng nghiệp,

đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính

là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc nàyđược coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp củanhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dướinhiều góc độ khác nhau Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ chophép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng tađánh giá

Trong phương pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng giống như cácphương pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việcđộc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có được một điểm số tương đối chính xác, chúng tacần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào làquan trọng có thể phản ánh được các hành vi của người cán bộ Ví dụ, lấy tiêu chuẩn

“khả năng làm việc theo nhóm”: nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích

và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bìnhthường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này khôngmấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác vàtin cậy Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giámột cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khókhăn và thiếu khách quan

Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thểcủa từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý Không

có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi áp dụng thang bảng1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5 Theo quan điểm của các nhà tâm lý họcthì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Cómột số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân

sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”

Một xu hướng của phương pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triểnmạnh là đánh giá nhân sự on-line Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánhgiá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương

pháp đánh giá nhân sự on-line Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiệntrên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một

cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánhgiá - một mã khóa khác Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trịnhân sự công ty cũng như cho chính người được đánh giá Nó cho phép nhà quản trị quản

lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từngloại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng,… Ngoài ra, chương trình này còn chophép nhà quản trị định hướng cho nhân sự các chương trình huấn luyện bổ sung để nângcao trình độ của nhân sự Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giảiquyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nó chỉ giúp tiết kiệmsức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn Saukhi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viênnhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tạimột phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín Do vậy, các chuyên viên

tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc” Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rấtquan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

1.2.4.1 Các yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố đặcđiểm chung của doanh nghiệp như lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứmệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược và các chính sách doanh nghiệp, Ban lãnh đạodoanh nghiệp và chất lượng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp Cácyếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình và cách thức tổ chức cũng như các phươngpháp đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp

Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Ảnh hưởngđến các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp Các yếu

tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất

và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp

Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Quyết định các chính sách nhân sự

của doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêuđánh giá cần phải được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanhnghiệp

Chiến lược và các chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và chính

sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kỹlưỡng, nó phải được coi là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là nhữngluật lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cácnhà quản lý doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo

điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huyđộng các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đếncách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sựthoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Nền văn hoá của

tổ chức doanh nghiệp được hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gươngcủa các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói Ba yếu tốảnh hưởng đặc biệt đến văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phongcách lãnh đạo Ngoài ra, các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trìnhquản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp.Trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành

vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòihỏi tổ chức có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp

Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của người

đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũngnhư các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổchức doanh nghiệp Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối vớimục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng

không nhỏ đến kết quả đánh giá Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánhgiá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng

và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổitrước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá

1.2.4.2 Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳnghạn như: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xãhội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởngtrực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh giá cán bộquản lý trong doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính

sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo rabầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môitrường làm việc và các chế độ phúc lợi… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự nóichung và nhân viên nói riêng phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận vàphản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân phục vụ chocông tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp

Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và

phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợpvới khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp…

Các yếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế

hưng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách

mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoàivào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giánăng lực làm việc trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn

Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật

lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanhnghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phốicũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá năng lực làm việc của người lao động