Nghiên cứu các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình chi nhánh đà nẵng

Vì lý do trên, tác giả ch n đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng” - nơi tác giả đang côn

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THÙY LINH

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

AN BÌNH - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THÙY LINH

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 5

1.1.1 Khái niệm về sự gắn kết của người lao động với tổ chức 5

1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 7

1.1.3 Ý nghĩa của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 10

1.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 11

1.2.1 Một số nghiên cứu trên thế giới 11

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước 14

1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết của đề tài 18

1.3 THANG ĐO 20

1.3.1 Môi trường làm việc 21

1.3.2 Lãnh đạo 22

1.3.3 Đồng nghiệp 23

1.3.4 Đào tạo và phát triển 23

1.3.5 Trả công lao động 24

1.3.6 Sự gắn kết vì tình cảm 25

1.3.7 Sự gắn để duy trì 26

1.3.8 Sự gắn kết vì đạo đức 26

1.3.9 Bảng tổng hợp thang đo 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 XỬ LÝ SỐ LIỆU, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỐ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 31

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP An Bình 31

2.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình, Chi nhánh Đà Nẵng 33

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 35

2.3 XỬ LÝ SỐ LIỆU, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

2.3.1 Phân tích thống kê mô tả 39

2.3.2 Kiểm định Cronbach Anpha 41

2.3.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

2.3.4 Phân tích tương quan và hồi quy 48

2.3.5 Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết người lao động theo đặc điểm cá nhân (T-Ttest và ANOVA) 58

2.3.6 Nhận xét các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 70

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 70

3.2 KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT 71

3.2.1 Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến trả công lao động 71

3.2.2 Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến lãnh đạo 73

3.2.3 Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển 74

3.2.4 Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến đồng nghiệp 76

3.3 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bả s )

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DN Đồng nghiệp

DT Đào tạo và phát triển

GK Gắn kết GKDT Gắn kết duy trì GKTC Gắn kết tình cảm

2.5 Hệ số KMO và kiểm định Barlett’s cho nhóm biến phụ

2.6 Kết quả EFA của nhóm biến phụ thuộc 48 2.7 Kết quả phân tích tương quan Pearson 50

2.13 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Sự gắn kết người lao

2.14 Trung bình Sự gắn kết người lao động theo giới tính 59

2.15 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Sự gắn kết người lao

2.16 Trung bình Sự gắn kết người lao động theo tuổi 60

2.17 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Sự gắn kết người lao

Số ệu

2.18 Trung bình Sự gắn kết người lao động theo vị trí công

2.19 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Sự gắn kết người

2.20 Trung bình Sự gắn kết người lao động theo thời gian

của sự gắn kết đến hiệu suất của người lao động 14

1.4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người

1.5 Mô hình về sự gắn kết của người lao động với tổ chức 16

1.6 Mối quan hê sự thỏa mãn của người lao động và mức

1.7

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TMCP An Bình – CN Đà Nẵng

19

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số ệu

2.1 Biểu đồ phân bố mẫu theo giới tính 39

2.4 Biểu đồ phân bố mẫu theo thâm niên công tác 41 2.5 Đồ thị phân phối phần dư của mô hình hồi quy 54 2.6 Biểu đồ P-P plot phần dư của mô hình hồi quy 54 2.7 Biểu đồ Scatterplot phần dư của mô hình hồi quy 55

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số ệu

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TM CP An Bình 32

MỞ ĐẦU

1 Tí ấp t ết ủ đề tà

Một công ty hay tổ chức dù có nguồn tài chính mạnh, máy móc kỹ thuật hiện đại cũng khó có thể phát triển dài lâu nếu không có đội ngũ nhân viên có chất lượng Thực tế cho thấy con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng gia tăng, dẫn tới thị trường lao động càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt

là nguồn nhân lực chất lượng cao Để tồn tại và phát triển trên thương trường, chủ doanh nghiệp cần có những người luôn “kề vai sát cánh” nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Đặc biệt, các doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực dịch vụ lại càng nên chuyên tâm vào việc phát triển nhân sự Bắt kịp xu thế đó, ngân hàng TMCP

An Bình đặc biệt ch tr ng đến công tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân

sự chuyên nghiệp và tận tâm, tạo nên một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, minh bạch Một trong các tôn chỉ hoạt động của ngân hàng xác định là

“Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài”

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm vấn đề nghỉ việc đang xuất hiện nhiều trong các

tổ chức này Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Do đó, một vấn đề được đặt ra

là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng và đâu là yếu tố ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của

ngân hàng?

Vì lý do trên, tác giả ch n đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng

đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng” - nơi tác giả đang công tác để hoàn thành luận

văn thạc sĩ của mình Luận văn được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của thực tiễn của các nhân tố lên sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TMCP An Bình – Chi Nhánh Đà Nẵng Hy v ng kết quả của nghiên cứu này sẽ gi p ABBANK Đà Nẵng có những chính sách định hướng tốt hơn để có được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, gắn kết lâu dài hơn với ngôi nhà An Bình

2 Mụ t êu ê ứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của người lao động và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động trong ngân hàng An Bình – Chi Nhánh Đà Nẵng

- Phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại ngân hàng TMCP

An Bình – Chi Nhánh Đà Nẵng, từ đó r t ra được những thành công và hạn chế trong quá trình thực hiện sự gắn kết của người lao động Đồng thời tìm ra nguyên nhân làm sơ sở xây dựng giải pháp cho đề tài

- Dựa trên thực trạng đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TMCP An Bình – Chi Nhánh Đà Nẵng

3 Đố t ợ và p ạm v ê ứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Sự gắn kết của người lao động trong ngân hàng An Bình Chi Nhánh Đà Nẵng

đó, sử dụng phương pháp định tính nghiên cứu sơ bộ nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, tiến hành sau khi nhận được bảng phỏng vấn nhằm thu thập dữ liệu khảo sát, phân tích dữ liệu và

kiểm định mô hình nghiên cứu

5 Bố ụ đề tà

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục các biểu và danh mục

tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và một số kiến nghị

6 Tổ qu tà l ệu

Thời gian qua, đã có nhiều công trình khoa h c, các hội thảo, bài viết

về sự gắn kết của nhân viên, đáng ch ý có một số nghiên cứu sau:

Đề tài về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã nhận được nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như: nghiên cứu của Alan M.Saks (2006); Hassan Jafri ( 2013); Anitha J (2014; Quan Minh Nhựt

và Đặng Thị Kim Loan (2015); Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào

(2013); Trần Kim Dung (2005) Trong hầu hết nghiên cứu về vấn đề này,

bảng câu hỏi OCS đo lường 3 thành phần gắn kết tổ chức (gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức) của Mayer & Allen (1997); các nhân tố trong chỉ số mô tả công việc JDI (bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và giám sát của cấp trên) của Smith (1969); Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnessota (MSQ) của Weiss (1967) gồm các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,…được các nhà nghiên cứu ứng dụng vào mô hình nghiên cứu của mình Đây là những nền tảng để đề tài này có thể vận dụng vào việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu liên quan

Gắn kết tổ chức là “sức mạnh tương đối của sự gắn kết chặt chẽ và để

hết tâm trí của một cá nhân vào một tổ chức cụ thể” (Mowday và các cộng

sự, 1979) Theo đó, “sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng

trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến h luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức.”

T e O’Re lly và C tm (1986) thì “Gắn kết với tổ chức được định

nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ

cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức”

K lleber và ộ sự (1996) cho rằng “Gắn kết với tổ chức được định

nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn kết chặt chẽ với

tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức”

Mowday & Porter (1982) định nghĩa “gắn kết tổ chức là một niềm tin

mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.”

Brown (2005), xem cam kết như một sự kết hợp giữa sự hài lòng, động

lực, cam kết và tán thành từ thông qua kim tự tháp gắn kết Với đỉnh cao nhất của kim tự tháp chính là yếu tố gắn kết của nhân viên

Satisfaction – Sự hài lòng: Hình thức thụ động nhất, sự hài lòng là

những gì nhân viên thể hiện ở bề nổi đối với công việc Đó là mức cơ sở của

sự mãn nguyện - dù h có thể làm công việc của h hay không, h hạnh phúc đến mức nào đối với lương của h , h thích môi trường làm việc của h như thế nào - h không có mong muốn đi xa hơn

Motivation – Động lực: Nhân viên cảm thấy "buzz – bùng nổ" về công

việc của mình và mong muốn nổi trội Một nhân viên có động lực sẽ muốn tiến xa hơn trong công việc

Commitment – Cam kết: Trong khi động cơ làm việc là mức độ cá nhân

thì cam kết đối với tổ chức là về cảm nhận được trở thành 1 phần của công ty,

ý nghĩa rộng lớn hơn Những người lao động cam kết trở thành các đại sứ tích cực cho các công ty của h

Advocacy – Tán thành: Tình huống thực sự trong mức độ này là làm

thế nào để các nhân viên chủ động tham gia nói về công ty h làm việc cũng như các sản phẩm / dịch vụ h cung cấp Nếu một công ty đạt được sự tán thành, ủng hộ từ nhân viên, h sẽ đạt được thành công trong bán hàng và

tuyển dụng Đó là truyền thông miễn phí đến từ nguồn đáng tin cậy nhất

Engagement – Gắn kết: Sự gắn kết là sự kết hợp của tất cả các yếu tố

trước đó Một nhân viên tham gia vào tổ chức với sự hài lòng về tổ chức, có động lực làm việc, cam kết với tổ chức và là người luôn ủng hộ, đứng về phía công ty Tổng hòa các yếu tố trên tạo ra sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức

Muthuveloo và Rose (2005) lại khẳng định “sự gắn kết với tổ chức

được mô tả như sự sẵn sàng của nhân viên để chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và làm việc nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu này”

Từ những định nghĩa trên có nhiều cách hiểu về sự gắn kết của người lao

động với tổ chức nhưng những khái niệm đó đều thống nhất nội dung cơ bản:

“gắn kết tổ chức là một ni m tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một

mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.”(Mowday & Porter

(1982) Đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều tác giả nghiên cứu sử dụng

trong các công trình nghiên cứu Tác giả ch n định nghĩa này là định nghĩa chính cho đề tài nghiên cứu của mình

1 1 2 Cá t à p ầ ủ sự ắ ết v tổ ứ

Các nhà nghiên cứu tiếp cận dưới nhiều quan điểm khác nhau, cho rằng

sự gắn kết nhân viên là một khái niệm đa hướng:

Các nhà nghiên cứu tiếp cận dưới nhiều quan điểm khác nhau, cho rằng

sự gắn kết nhân viên là một khái niệm đa hướng:

a Angle và Perry (1981) đã đề xuất hai thành phần

+ Gắn kết thể hiện qua việc cam kết giá trị (Value commitment): sự gắn

kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

+ Gắn kết thể hiện bằng cam kết duy trì (Commitment to stay): sự gắn

kết để duy trì vai trò thành viên của người lao động trong tổ chức

b Cụ thể hơn Alan M Saks và cộng sự (2006) đã dựa trên mô hình

chuẩn hóa của Kahn (1990); Maslach và cộng sự (2001); Bates (2004); Frank

và cộng sự 2004; Colquitt và cộng sự (2001); Rhoades và cộng sự 2001; ông đưa ra các thang đo thành phần chi tiết của sự gắn kết giữa người lao động với

tổ chức là : (1) Đặc điểm công việc (Job Characteristics); (2) Khen thưởng và công nhận (Rewards and Recognition); (3) Sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support); (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên (Perceived Supervisor Support); (5) Công bằng phân phối (Distributive Justice); (6) Công bằng thủ tục (Procedural Justice)

c Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn

d O’reilly & Chapman (1986) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

+ Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

e Penley & Gould (1988): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

+ Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ

chức

+ Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức (p.46)

+ Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù h nhận thấy những gì h nhận được không còn tương xứng với công sức

f Meyer and Allen (1991): đề xuất 3 thành phần gắn kết

+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

+ Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

g Jaros et al (1993): đề xuất 3 thành phần

+ Tình cảm (Affective) : mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức (p.954)

+ Sự duy trì (Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì h cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức (p.953)

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Moral) : mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (p.955)

(Nguồn trích : Từ Meyer và Herscovitch (2001:320)

h Anitha J (2014): đề xuất 7 thành phần

+ Môi trường làm việc

+ Sự lãnh đạo

+ Làm việc theo nhóm và quan hệ đồng nghiệp

+ Đào tạo và phát triển

1.1.3 Ý ĩ ủ v ệ xây ự và uy trì sự ắ ết ủ l

độ đố v tổ ứ

Gắn kết đội ngũ không còn là một vấn đề mang tính chất tinh thần mà

đã trở thành yếu tố hàng đầu trong hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên và hoạt động kinh doanh của tổ chức Các nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra những phát hiện thú vị và đầy bất ngờ về vấn đề này

- Theo Gallups (Tổ chức thống kê hàng đầu tại Mỹ) đã chỉ ra rằng 59% nhân viên gắn kết với công ty phát huy được khả năng sáng tạo trong công việc so với mức 3% từ những nhân viên không gắn kết và đến 91% người lao động tin rằng yếu tố quan tr ng nhất quyết định mức độ gắn kết với công ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của mình

- Một nghiên cứu nữa từ Blessing White về nhân sự năm 2012 cho thấy

số lượng nhân viên muốn chuyển công ty tăng lên gấp 2 lần so với năm 2008, 39% nhân viên có ý định chuyển việc trong 12 tháng tới Về phía các nhân viên cấp cao, chưa tới 50% giám đốc hay phó giám đốc gắn kết với doanh nghiệp hiện tại Các nhân viên tham gia nghiên cứu ít hơn phân nữa cho rằng

giám đốc điều hành là người tạo ra môi trường có hiệu suất cao

- Nhiều những nghiên cứu khác cũng đưa ra những kết luận đầy ý nghĩa

về gắn kết đội ngũ trong doanh nghiệp Các công ty có nhân viên gắn kết đạt kết quả kinh doanh tốt hơn 202% so với công ty khác, trong nội bộ các phòng ban có đội ngũ gắn kết hiệu quả công việc cao hơn 94% so với các phòng ban khác Nhân viên kinh doanh gắn kết với công ty mang lại doanh thu cao hơn 48% Các nhân viên gắn kết với công ty hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng mình hơn chiếm 70% so với 17% từ những nhân viên không gắn kết

- Riêng tại Anh, nhân viên gắn kết với công ty có số ngày nghỉ bệnh hàng năm thấp hơn là 2.69 ngày so với 6.19 ngày của những nhân viên không gắn kết Một phát hiện quan tr ng nữa là 87% nhân viên gắn kết không có ý định chuyển công ty Điều này có ý nghĩa rất quan tr ng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khi chi phí ước tính cho việc thay đổi nhân viên bằng tổng số lương hàng năm của nhân viên đó

Những kết luận và con số đưa ra trên đây đã chỉ ra được tầm quan tr ng của sự gắn kết đội ngũ trong hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự của doanh nghiệp Đây chính là lĩnh vực then chốt, nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên sẽ mang lại những thay đổi đột phá cho tổ chức tạo nên một tập thể vững mạnh và khai thác hết những tiềm năng từ bên trong

1 2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

1 2 1 Một số ê ứu trê t ế

a Mô hình nghiên cứu của Alan M.Saks (2006)

Nghiên cứu của Saks khảo sát 102 người lao động, độ tuổi trung bình

từ 34 đến 60 và chủ yếu là nữ Mô hình nghiên cứu của Saks (2006) được mô

tả như hình 1.1 bên dưới

mô hình nghiên cứu được cho là ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động bao gồm: Đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công bằng phân phối

Kết quả cho thấy đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của của tổ chức, công bằng thủ tục có tác động đến sự gắn kết của người lao động Đồng thời, kết quả cũng chỉ ra rằng khi người lao động gắn kết thì tăng sự hài lòng, tăng sự cam kết các hành vi với tổ chức

Nghiên cứu này được thực hiện năm 2006, tương đối lâu và cũng có nhiều nghiên cứu trước đây đã áp dụng mô hình này

b Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri ( 2013)

Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013), đã khảo sát 250 người lao động

- Sự gắn bó tổ chức

- Ý định chuyển việc

- Hành vi nhân viên trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Đánh giá hiệu quả công việc Sự gắn

kết của người lao động Khen thưởng

tại 2 công ty lớn ở Anh là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holding and Infrastructure (DHI) Mô hình nghiên cứu Hassan Jafri (2013) được mô tả như hình 1.2:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri, 2013

(Nguồn: Hassan Jafri, 2013)

Bài nghiên cứu sự gắn kết thông qua 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là: Đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc và người lao động, khen thưởng

Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trên đều ảnh hưởng đến việc gắn kết của người lao động Điều này có nghĩa là các hoạt động quản lý nhân sự càng tốt sẽ làm gia tăng

sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Nghiên cứu này tương đối mới, tuy nhiên nghiên cứu này có mẫu khảo sát là người lao động này đều là ở bộ phận sản xuất về các vật liệu xây dựng, không phù hợp với mẫu khảo sát là người lao động ngân hàng trong bài nghiên cứu của tác giả, đồng thời mô hình này đã có nghiên cứu trước vận dụng rồi nên sẽ không tạo ra tính mới nếu sử dụng mô hình này để vận dụng trong bài nghiên cứu của mình

c Mô hình nghiên cứu của Anitha J (2014)

Nghiên cứu của Anitha J (2014), đã khảo sát 700 người lao động và số lượng câu hỏi thu về được là 383 bảng câu hỏi hợp lệ Mô hình nghiên cứu

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

của Anitha J (2014) được mô tả như 1.3

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố tác động đến gắn kết và tác động của sự gắn

kết đến hiệu suất của người lao động

(Nguồn: Anitha J, 2014)

Anitha J đánh giá sự gắn kết của người lao động qua 7 thành yếu tố là: Môi trường làm việc, lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, các chính sách và thủ tục, an sinh nơi làm việc và trả công lao động

Tác giả đánh giá 7 yếu tố sau đó chạy hồi quy về biến phụ thuộc là sự gắn kết của người lao động Cuối cùng đánh giá sự gắn kết của người lao động và hiệu suất thông qua phép kiểm định tương quan

Kết quả cho thấy tất cả yếu tố đều tác động đến sự gắn kết của người lao động Trong đó môi trường làm việc và đồng nghiệp là tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động Đồng thời, kết quả cũng cho thấy sự

gắn kết sẽ làm tăng hiệu suất của người lao động

1 2 2 Cá ê ứu tr

a Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan (2015)

Nghiên cứu này được tác giả khảo sát 200 người lao động (165 người lao động đáp ứng đ ng yêu cầu) ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố

Hiệu suất của nhân viên

Lãnh đạo Môi trường làm việc

Đồng nghiệp

Đào tạo và phát triển

Chính sách và thủ tục

An sinh nơi làm việc

(workplace well being)

Sự gắn kết của nhân viên

Trả công lao động

Cần Thơ Đối tượng phỏng vấn là người lao động có trình độ đại h c trở lên

Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan (2015)

được mô tả như hình 1.4

Hình 1.4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của người lao động

Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động bao gồm: Lương, ph c lợi và thăng tiến; Môi trường làm việc; Phong cách lãnh đạo; Đặc điểm công việc; Sự tuyển dụng; Sự hứng th trong công việc

Kết quả cho thấy các nhân tố: Lương, ph c lợi và thăng tiến, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc có ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại h c trở lên tại thành phố Cần Thơ

Nghiên cứu này được thực hiện này được thực hiện năm 2013, tương đối mới ít nghiên cứu vận dụng mô hình này Tuy nhiên mẫu khảo sát của mô hình này là người lao động có trình độ từ đại h c trở lên, không phù hợp với

mẫu mà tác giả khảo sát

Lương, ph c lợi và thăng tiến

Môi trường làm việc

Phong cách lãnh đạo

Đặc điểm công việc

Sự gắn

bó của người lao động

Đảm bảo hiệu quả làm việc

Hãnh diện vì đơn vị

Sự tuyển dụng nhân sự

Sự hứng thú trong công việc

b Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Nghiên cứu này có kế thừa có điều chỉnh mô hình thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979)

Hình 1.5 Mô hình về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

(Nguồn: Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013)

Nghiên cứu sử dụng mô hình thang đo 7 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động gồm: tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá người lao động, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến và thu h t người lao động tham gia các hoạt động

Kết quả nghiên cứu cho thấy ba nhân tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là; cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương, thưởng và phân tích công việc

c Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Trần Kim Dung (2005) nghiên cứu về sự thỏa mãn của người lao động

Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Đãi ngộ, lương thưởng Đánh giá nhân viên Đào tạo

Tự hào Trung thành

Cố gắng Hoạch định nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc

Hình 1.6 Mối quan hê sự thỏa mãn của người lao động và mức độ gắn kết

với tổ chức

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa mãn công việc gồm: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, ph c lợi, điều kiện làm việc Ngoài ra nghiên cứu còn chỉ ra 3 thành

phần của gắn kết công việc gồm: Sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào

Kết quả cuối cùng có 4 yếu tố tác động đến sự gắn kết là tiền lương, bản chất công việc, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến cụ thể:

- Sự nỗ lực chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bản chất công việc, lãnh đạo

Nghiên cứu này của Trần Kim Dung ( 2005) nghiên cứu tại Việt Nam phù hợp với tình hình tại Việt Nam mà tác giả đang nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu này của Trần Kim Dung được rất nhiều luận văn trước đây đã vận dụng và nghiên cứu này được thực hiện năm 2005 cũng tương đối cũ

1 2 3 Mô ì ê ứu đề xuất và á ả t uyết ủ đề tà

a Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các nghiên cứu trên tác giả lựa ch n mô hình nghiên cứu của Anitha

J (2014) để vận dụng trong bài nghiên cứu của mình vì mô hình của Anitha J (2014) là nghiên cứu mới được công bố vào năm 2014 nên vận dụng mô hình này sẽ mang tính thực tiễn cao hơn Đồng thời, nó chưa được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây vì vậy khi sử dụng mô hình này sẽ tạo ra những điểm mới cho bài nghiên cứu Mẫu khảo sát trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) là người lao động làm việc trong ngành dịch vụ, phù hợp với mẫu nghiên cứu là người lao động làm việc tại ngân hàng vì vậy vận dụng thang

đo trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) sẽ có độ phù hợp cao hơn Ngoài ra các yếu tố môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, được nhiều tác giả trong và ngoài nước chứng minh là ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Tuy nhiên trong bài nghiên cứu của Anitha J (2014) nêu lên 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, chính sách và thủ tục, an sinh nơi làm việc Tác giả đã loại bỏ 2 yếu tố là chính sách thủ tục và an sinh nơi làm việc vì 2 yếu tố này không cần thiết, các chính sách thủ tục được ban hành từ ngân hàng Nhà nước nên ngân hàng An Bình chỉ áp dụng và nó cũng đã thống nhất, rõ ràng nên không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết của người lao động Yếu tố an sinh nơi làm việc không phù hợp vì làm việc trong ngành ngân hàng tương đối ổn định và an toàn Đồng thời 2 yếu tố này trong bài nghiên cứu của

Anitha J (2014) cũng ảnh hưởng rất ít đến sự gắn kết của người lao động nên

đã loại bỏ 2 yếu tố này trong bài nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả sử dụng thang đo các thành phần của sự gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1990) gồm 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức Vì vậy mô hình cuối cùng tác giả đề xuất như hình 1.7:

Hình 1.7 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao

động tại ngân hàng TMCP An Bình – CN Đà Nẵng

b Các giả thuyết nghiên cứu:

Mô ì đ ợc xây dựng thông qua các giả thuyết s u

- Nhóm giả thuyết H1: Yếu tố Môi trường làm việc có tác động đến sự

gắn kết của người lao động với ngân hàng

- Nhóm giả thuyết H2: Yếu tố Lãnh đạo có tác động đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng

- Nhóm giả thuyết H3: Yếu tố Đồng nghiệp có tác động đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng

- Nhóm giả thuyết H4: Yếu tố Đào tạo và phát triển có tác động đến sự

Gắn kết vì tình cảm

gắn kết của người lao động với ngân hàng

- Nhóm giả thuyết H5: Yếu tố Trả công lao động có tác động đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng

1.3 THANG ĐO

Thang đo tác giả xây dựng dựa trên sự tổng hợp các thang đo đã được sử dụng ở các nghiên cứu trước đó, việc tổng hợp và sử dụng thang đo từ các tác giả khác nhau dưới góc độ phân tích định tính phù hợp với các mẫu nghiên cứu nằm trong ngành dịch vụ nói chung và thực trạng tại Ngân hàng TMCP

An Bình – CN Đà Nẵng nói riêng Cơ bản dựa trên việc nghiên cứu các thang

đo của các tác giả nghiên cứu trong nước để hiểu rõ yếu tố thỏa mãn trong công việc, tác giả kiểm chứng và hoàn thiện thang đo bằng cách phỏng vấn sâu từ các chuyên gia để nhận biết và tổng hợp được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP An Bình – CN Đà Nẵng Từ đó xây dựng thang đo bao gồm các yếu tố: Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo và phát triển, Trả công lao động Thang đo nháp được xây dựng dưới dạng các phát biểu thành mệnh đề, người được hỏi

sẽ cho điểm theo thang đo Likert 5 mức độ phù hợp với suy nghĩ của h nhất Thang đo nháp sẽ được đưa vào thảo luận nhóm để một mặt kiểm tra về nội dung, ngôn từ, ý nghĩa và mặt khác để khám phá thêm các yếu tố, mệnh đề

mới.(Được trình bày ở mục 1.3.1 đến 1.3.5)

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần khác nhau của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức từ các công trình nghiên cứu khoa h c về vấn đề này thì định nghĩa về các thành phần của sự gắn kết với tổ chức do tác giả Meyer và Allen (1990) đề xuất đã nhận được nhiều sự quan tâm và được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu Chính vì lý do đó, đề tài nghiên cứu này tác giả sẽ áp dụng định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết với tổ chức do Meyer và Allen đề xuất để nghiên cứu thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) qua 3 thành phần :

liên kết vì tình cảm, liên kết để duy trì, liên kết vì đạo đức (Được trình bày ở

mục 1.3.6 đến 1.3.8)

1.3.1 Mô tr làm v ệ

Theo nghiên cứu Deci và Ryan (1987) cho rằng một môi trường làm việc hỗ trợ là khi quản lý quan tâm đến nhu cầu và cảm x c của người lao động, cung cấp các thông tin phản hồi tích cực, khuyến khích người lao động phát triển những kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc

Theo nghiên cứu của (Mc Cashland 1999, Miles 2001, Harter và cộng

sự 2002, Holbeche và Springett, 2003) đã chỉ ra rằng môi trường tốt tạo nên

sự gắn kết cho người lao động Theo Robinson (2006), người lao động gắn kết với tổ chức thông qua việc tạo môi trường làm việc tích cực như sự tham gia của người lao động, niềm tự hào được khuyến khích Từ đó gi p nâng cao hiệu quả cho tổ chức, doanh thu, cải thiện sức khỏe, tâm lý của người lao động Kết quả tương tự trong nghiên cứu của May và cộng sự (2004), Rich và cộng sự (2010)

Vì vậy, một môi trường làm việc có ý nghĩa là môi trường gi p cho người lao động làm việc tập trung và sự hỗ trợ lẫn nhau, từ đó làm gia tăng sự gắn kết của người lao động

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

- Không khí ở nơi làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau

- Công việc anh / chị đang làm nhận được sự đánh giá cao từ m i người

- Khi kết thúc công việc, anh / chị có đủ thời gian cho gia đình/ cuộc sống cá nhân

- Anh/chị có thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình

1.3.2 Lã đạ

Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân, kết quả của hành

vi đó có tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợp với các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman 1992)

Lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo nên sự gắn kết cho người lao động Lãnh đạo hiệu quả bao gồm sự tự nhận thức, xử lý cân bằng các thông tin, minh bạch trong các mối quan hệ và đáp ứng các tiêu chuẩn về đạo đức (Gardner và cộng sự., 2005, Walumbwa và cộng sự, 2008)

Theo Wildermuth và Pauken (2008), Wallace và Trinka (2009), người lao động gắn kết với tổ chức khi được các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng Người lao động cảm thấy cuốn h t khi công việc của h được coi là quan

tr ng và có ý nghĩa Vì vậy, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chỉ cho người lao động thấy trách nhiệm cụ thể của h góp phần vào thành công cho doanh nghiệp Theo Gardner và cộng sự (2005), Schneider, Macey và Barbera (2009), cho rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ làm gia tăng sự gắn kết của người lao động, biểu hiện đó là tăng sự tham gia, sự hài lòng và sự nhiệt tình của h cho công việc

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

- Anh/chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng

- Anh/chị tin tưởng rằng ban lãnh đạo cấp cao xem xét lợi ích của người lao - động khi đưa ra quyết định kinh doanh

- Anh/chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao truyền cảm hứng để anh /chị thực hiện công việc của mình tốt nhất

- Người quản lý trực tiếp của anh/chị là một tấm gương tốt về cách đối

Theo May và cộng sự (2004), mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động Nếu người lao động có mối quan

hệ tốt với đồng nghiệp thì sẽ gia tăng sự gắn kết với tổ chức

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

- M i người gi p đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

- Các thành viên có sự phối hợp làm việc nhịp nhàng

- Mỗi cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc

- Tất cả các thành viên tập trung để công việc được làm tốt nhất có thể

1 3 4 Đà tạ và p át tr ể

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, h c các

kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

Theo Katou A và Budhwar (2006), Mc Namara C (2008) Đào tạo và phát triển là một là một kỹ thuật, sử dụng để chuyển giao cho các người lao

động có liên quan đến kỹ năng, kiến thức và năng lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động hiện tại và tương lai

Theo Paradise (2008), đào tạo và phát triển là yếu tố quan tr ng để cải thiện sự gắn kết của người lao động Đào tạo cải thiện sự thiếu chính xác của các dịch vụ và do đó là tăng chất lượng dịch vụ và tăng sự gắn kết (Keaneny, 1995) Khi được đào tạo, người lao động sẽ tự tin hơn, th c đẩy người lao động tham gia công việc

Đào tạo và phát triển được cho là để tạo điều kiện cho người lao động hơn là nó là nghĩa vụ của người lao động với tổ chức Chính vì vậy nó là làm tăng động lực cho người lao động, làm gia tăng tình cảm, nhận thức của người lao động với công ty Điều đó gi p cho người lao động làm việc chăm chỉ hơn

để hỗ trợ tổ chức ( Lee và Bruvold, 2003)

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:

- Anh / chị được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn

- Công ty khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng

- Các người lao động có cơ hội được đào tạo như nhau

- Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng

Theo nghiên cứu của Saks (2006) cho thấy sự công nhận và phần thưởng là tiền đề quan tr ng cho sự gắn kết của người lao động Khi người lao động nhận được phần thưởng và sự công nhận từ tổ chức, h sẽ cảm thấy

bắt buộc phải cố gắng hơn và gắn kết hơn với tổ chức hơn

Theo nghiên cứu của Kahn (1990) cho rằng mức độ gắn kết với tổ chức của mỗi người là khác nhau phụ thuộc vào nhận thức của h về những lợi ích

vì tình cả khi cá nhân tham gia vào tổ chức có tình cảm, gắn bó với tổ chức và

bị lôi cuốn vào tổ chức

Theo Meyer và cộng sự (2002), nhận thấy sự gắn kết vì tình cảm có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như là thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi của cá nhân trong tổ chức

Thang đo sự gắn kết vì tình cảm được xây dựng dựa trên nghiên cứu của và Meyer và cộng sự (2002) như sau:

- Anh/chị luôn tự hào về công ty của mình

- Anh/chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công ty

- Là thành viên của công ty là điều rất quan tr ng đối với anh/chị

- Anh/chị coi công ty như là ngôi nhà thứ 2 của mình

1 3 7 Sự ắ để uy trì

Sự gắn kết để duy trì liên quan đến những chi phí khi người lao động quyết định rời bỏ tổ chức Theo Allen và Meyer (1991) thì sự gắn kết vì đạo đức liên quan đến việc người lao động quyết định ở lại hay rời khỏi tổ chức hay những chi phí mà h phải gánh chịu khi rời bỏ tổ chức

Khi người lao động đã đầu tư nhiều rất nhiều vào công việc của mình ở

tổ chức thì quyết định rời khỏi tổ chức sẽ là cho h tốn nhiều chi phí hoặc khó kiếm được chỗ làm việc tốt hơn tổ chức mình đang làm Người lao động ở lại

tổ chức nhưng người lao động sẽ không nỗ lực hết mình để làm việc cho tổ chức Việc người lao động gắn kết với tổ chức trong trường hợp này được coi

Sự gắn kết vì đạo đức được hình thành trong người lao động như là một dạng của nghĩa vụ đạo đức của người lao động đối với tổ chức khi h nhận

quá nhiều sự đầu tư và ưu đãi từ tổ chức Người người lao động cảm thấy mình phải có nghĩa vụ với tổ chức và không được rời bỏ tổ chức cho dù có công việc khác tốt hơn

Thang đo sự gắn kết vì đạo đức được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Meyer và cộng sự (2002) như sau:

- Anh/chị cảm thấy có lỗi nếu rời bỏ công ty

- Trung thành với công ty là điều anh/chị nên làm

- Tổ chức đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ nên anh/chị cảm thấy nên

ở lại khi tổ chức gặp khó khăn

1 3 9 Bả tổ ợp t đ

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp thang đo

1 Mô tr làm v ệ

1.1 MT1: Không khí cởi mở và tin tưởng lẫn nhau

1.2 MT2: Công việc anh/chị đang làm nhận được sự đánh giá cao từ m i người

1.3 MT3: Khi kết th c công việc, anh/chị có đủ thời gian cho gia đình/cuộc sống cá nhân

1.4 MT4: Anh/chị có thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình

2 Lã đạ

2.1 LD1: Anh/chị tin tưởng rằng ban lãnh đạo cấp cao xem xét lợi ích của người lao động khi đưa ra

quyết định kinh doanh

2.2 LD2: Anh/chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng 2.3 LD3: Người quản lý trực tiếp của anh/chị là một tấm gương tốt về cách đối xử với m i người

4.1 DT1: Anh/chị được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn

4.2 DT2: Các người lao động có cơ hội được đào tạo như nhau

4.3 DT3: Công ty khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng

4.4 DT4: Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng

tại công ty

5.3 TC3: Nhìn chung, chính sách ph c lợi của công ty đáp ứng được nhu cầu của anh/chị