Đánh giá thành thích nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay đà nẵng

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG .... Với các lý do trên, tôi chọn đề tài “Đánh giá thành thích nhân viên tại

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ KIM THOA

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

SÂN BAY ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ KIM THOA

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 3

6 Kết cấu đề tài: 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu : 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH : 6

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích : 6

1.1.2 Ý nghĩa của Công tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp: 6

1.1.3 Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên: 6

1.1.4 Các lỗi thường gặp khi đánh giá thành tích nhân viên: 7

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN: 7

1.2.1 Xác định mục tiêu của Công tác đánh giá thành tích nhân viên: 7

1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: 8

1.2.3 Thời gian đánh giá: 11

1.2.4 Các phương pháp đánh giá: 11

1.2.5 Đối tượng đánh giá: 17

1.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên: 19

1.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên: 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY

ĐÀ NẴNG 21

2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH CÔNG TY : 21

2.1.1 Tổng quan về Công ty: 21

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 22

2.2 CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI MASCO 22

2.2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty: 23

2.2.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác: 24

2.2.3 Cơ cấu lao động theo tuổi đời: 25

2.2.4 Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty : 26

2.3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG 27

2.3.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích : 27

2.3.2 Thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành: 29

2.3.3 Thực trạng về thời gian đánh giá thành tích: 31

2.3.4 Thực trạng việc sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên: 32

2.3.5 Thực trạng xác định các đối tượng đánh giá thành tích : 33

2.3.6 Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên: 34

2.3.7 Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả sau đánh giá thành tích:35 2.3.8 Nhận xét thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại MASCO: 35 KẾT LUẬN CHƯƠNG II 38

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY 39

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 39

3.1.1 Chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2023: 39 3.1.2 Yêu cầu về nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian đến: 40 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG 41 3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên: 41 3.2.2 Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa trên các mục tiêu đã đề ra: 43 3.2.3 Hoàn thiện các phương pháp đánh giá tại Công ty: 54 3.2.4 Hoàn thiện việc xác định đối tượng và thời gian đánh giá: 54 3.2.5 Hoàn thiện sử dụng các kết quả đánh giá thành tích nhân viên và công tác cung cấp các thông tin phản hồi sau đánh giá: 56 KẾT LUẬN CHƯƠNG III 87

2018-DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản s o)

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

1.1 Những thuận lợi và tồn tại khi xây dựng các tiêu chuẩn 10 1.2 Minh họa phương pháp đánh giá định lượng 12

1.4 So sánh ưu nhược điểm giữa các phương pháp đánh giá 16 1.5 Ưu nhược điểm của các đối tượng đánh giá thành tích 18

2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh qua các

2.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 24

2.4 Tổng hợp đánh giá cuối năm tại Xí nghiêp Suất ăn DAD 33

3.2 Minh họa về thời gian đánh giá đột xuất 56

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.3 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) 15 1.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 20

1

MỞ ĐẦU 1.Lý o ọn đề tà :

Trong nền kinh tế thị trường mở cửa hiện nay, việc các doanh nghiệp vấp phải sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới khác là điều không thể tránh khỏi, kể cả với các ngành kinh doanh mà nhà nước góp vốn 100% hoặc góp một phần vốn nhất định Công ty CPDV Hàng không Sân Bay Đà Nẵng là một trong những Công ty có vốn góp 36% của nhà nước và trước đây là Công

ty hoạt động độc quyền trong ngành cung ứng suất ăn Hàng không tại các Sân bay: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang

Trong năm 2015, Công ty Cổ phần Suất ăn hàng không Việt Nam (VINACS) thành lập và trở thành đối thủ cạnh tranh rất mạnh bởi ưu thế lớn

về tiềm lực kinh tế cũng như nguồn nhân lực

Điều quan trọng là 60% các vị trí trong nguồn nhân lực của VINACS là nhân viên chuyển qua từ Công ty MASCO, kể cả các vị trí chủ chốt Điều này gây ra vấn đề lớn cho MASCO bởi rất nhiều lý do như sau: Nguồn nhân lực của MASCO đã được đào tạo và có kinh nghiệm làm việc, ngành cung ứng Suất ăn Hàng không là ngành kinh doanh còn mới mẻ, rất khó để tuyển dụng nhân lực mới

Việc gần 60% nhân viên của Công ty, bao gồm các vị trí cán bộ và người lao động lâu năm chuyển sang Công ty mới đặt ra câu hỏi lớn về lí do mà nhân viên nhanh chóng rời bỏ doanh nghiệp Theo khảo sát và so sánh với các điều kiện của Công ty mới, chế độ lương thưởng của MASCO vẫn cao hơn, môi trường làm việc thân thiện và gần gũi, lãnh đạo có quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên; người nghiên cứu nhận thấy nguyên nhân dẫn đến tình trạng này bao gồm việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa hợp lý, tạo

ra môi trường làm việc không công bằng, tình trạng con ông cháu cha vẫn còn phổ biến Đây là những điều mà Công ty cần phải rút được kinh nghiệm cho

2

mình, bởi càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này

Với các lý do trên, tôi chọn đề tài “Đánh giá thành thích nhân viên tại Công

ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng” nhằm góp phần tạo nên hiệu quả cho Công tác nhân lực của Công ty cũng như góp phần giúp Ban lãnh đạo giảm bớt mối lo ngại khi có các đối thủ cạnh tranh xuất hiện

2 Mụ t êu ng ên ứu ủ đề tà :

- Hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng

- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phẩn dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng

3 Đố tượng và p ạm v ng ên ứu:

- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng

4 P ương p áp ng ên ứu:

- Phần cơ sở lý luận: Tác giả sử dụng phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập, đọc và tổng hợp các tài liệu có liên quan đến đánh giá thành tích

- Phần thực trạng công tác đánh giá: phương pháp điều tra phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu

3

- Phần hoàn thiện nghiên cứu: phương pháp khảo sát thông tin từ dữ liệu

sơ cấp là ý kiến từ các nhà quản lý

5 Ý ng ĩ t ự t ễn ủ đề tà :

- Nghiên cứu giúp tác giả nâng cao được trình độ và kĩ năng, kiến thức chuyên môn về Công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Doanh nghiệp nói riêng, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Dựa trên những lí luận khái quát về đánh giá thành tích và việc khảo sát điều tra thực tế tại Công ty, nghiên cứu chỉ ra được những hạn chế trong Công tác đánh giá thành tích nhân viên và bước đầu đưa ra những phương án nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích, đánh giá đúng - đủ - công bằng cho tất cả các vị trí làm việc

Nghiên cứu sẽ cho người đọc cái nhìn tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp có vốn nhà nước tại Việt Nam và có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về đánh giá thành tích nhân viên

- Nguyễn Quốc Tuấn (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội (248 trang) Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị Nguồn nhân lực, bao gồm 8 chương Trong đó, chương VI “Đánh giá thành tích”, trình bày

cụ thể về các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt và tiến trình đánh giá

4

Bài nghiên cứu sử dụng mô hình tiến trình đánh giá thành tích trong cuốn sách này để làm cơ sở lý luận cho tiến trình đánh giá thành tích tại doanh nghiệp

- Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài Chính (407 trang) Giáo trình bao gồm 7 chương, trong đó chương V: Đánh giá năng lực, trình bày về tầm quan trọng và mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc; hệ thống, nội dung và trình tự đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội (355 trang) Chương VIII: “Đánh giá thực hiện công việc”, tập trung vào các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và xây dựng, thực hiện chương trình đánh giá

- Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (2009) –Part VII của Michael Amstrong Cuốn sách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thành tích như qui tắc “SMART” và các bước để đánh giá thành tích Cuốn sách cũng hướng dẫn đầy đủ và cụ thể các phương pháp đánh giá như đánh giá trọng số, so sánh cặp, phương pháp đánh giá 360

7.2 Tà l ệu t m ảo

- John M Ivancevich, Human Resource Management, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (728 trang) Người nghiên cứu tìm hiểu được các phương pháp đánh giá và các ví dụ về việc sử dụng các phương pháp này tại các doanh nghiệp Nôi dung “Phản hồi sau đánh giá thành tích” cũng được tài liệu nghiên cứu một cách cụ thể thông qua các bước phỏng vấn phản hồi, các lỗi mắc phải khi phỏng vẩn phản hồi

- George T Milkovich, John W BoudReau, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê (629 trang); trình bày đa dạng các phương pháp nghiên cứu và hình minh họa cụ thể theo từng phương pháp: thang đánh giá đồ họa, lựa chọn

- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Ngô Thị Thanh Tân, trường đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2017 “Đánh giá thành tích nhân viên tại nhân hàng thương mại Cổ phần Công thương - Chi nhánh Kontum” Luận văn đưa

ra được các phương pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, từ việc xác định đối tượng, thời gian đến kết quả phản hồi sau đánh giá

7.4 Dữ l ệu tạ Công ty

- Bảng cáo bạch Công ty CPDV Hàng không Sân bay Đà Nẵng năm

2016

- Báo cáo cơ cấu lao động Công ty MASCO năm 2017

- Báo cáo thường niên năm 2016

- Báo cáo lao động hàng năm

- http://www.masco.com

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH :

1.1.2 Ý ng ĩ ủ Công tá đán g á t àn tí trong o n ng ệp:

- Đố vớ o n ng ệp:

+ Kết nối khen thưởng với đánh giá thành tích

+ Đánh giá được các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

+ Là nền tảng truyền đạt mục tiêu chiến lược đến các cá nhân

+ Tạo được môi trường làm việc năng động và công bằng

- Đố vớ á nhân:

+ Nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân

+ Tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.3 Các nguyên tắ đán g á thành tích nhân viên:

- Tính nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian

và cho mọi thành viên trong tổ chức

- Hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thực hiện công việc

- Nguyên tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác

7

- Nguyên tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ

thể

- Nguyên tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các

mối quan tâm của tất cả các cá nhân

- Nguyên tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và

tinh thần doanh nghiệp (văn hóa)

1.1.4 Các lỗ t ường gặp đán g á t àn tí n ân v ên:

+Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành tích

của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng

+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân

viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Lỗi nghiêm khắc ngược lại với

lỗi bao dung

+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả

nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Lỗi xu hướng trung tâm

thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là

do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá

+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần

như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các

đánh giá này là rất cao

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN:

1.2.1 Xá định mục tiêu củ Công tá đán g á t àn tí n ân

viên:

P ân loạ mụ t êu đán g á:

- Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau và

có thể được nhóm gộp thành bốn loại:

+ Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên: Trong trường hợp này,

việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân

8

viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm

củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và

khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho

các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu

quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ

khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng

được coi trọng hơn

+ Đánh giá thành tích để ra quyết định hành chính: Mục tiêu này kết quả

của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên

quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và

phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ

thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được

các nhân viên

+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này ,

phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động

chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển

chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả

+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu tài liệu [1, tr162]

1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đán g á t àn tí n ân v ên:

a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,

thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng

lẫn số lượng [3, tr144]

b Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:

- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức

- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

- Trên cơ sở bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

9

- Trên cơ sở giá trị văn hóa của tổ chức

c Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích:

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,

thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lƣợng

10

d Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích:

* T êu uẩn ự trên đặ đ ểm á n ân: Một số các tố chất, đặc

điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi

là cơ sở cho một số đánh giá

* T êu uẩn ự trên àn v : Đánh giá hành vi quan tâm đến hành

vi thực hiện công việc của nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi

dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch

vụ khách hàng

* T êu uẩn ự trên ết quả t ự ện ông v ệ : Đánh giá dựa trên

các số liệu như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và những dữ liệu tương

tự khác Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá

nhân hoặc là nhóm làm việc đó

* T êu uẩn ự trên năng lự : Năng lực là phạm vi rộng bao gồm

kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên

quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc

Bảng 1.1 N ững t uận lợ và tồn tạ xây ựng á t êu uẩn

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Hành vi thực hiện công

việc

Sử dụng thước đo thực hiện công việc cụ thể Được pháp luật và người lao động chấp nhận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

Tốn nhiều thời gian tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất

cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực hiện công Giảm bớt xu hướng chủ quan Tốn thời gian để phát triển,

11

việc Được lãnh đạo và nhân viên

chấp nhận liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của tổ chức

sử dụng, không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Năng lực thực hiện

công việc

Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo

và phát triển nhân viên

Khó xác định năng lực thực

sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa

và định lượng

1.2.3 Thờ g n đán g á

Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hướng quản trị của

từng tổ chức mà lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp, có thể là hàng năm,

hàng quý, hàng tháng, hàng ngày hoặc đánh giá đột xuất

1.2.4 Cá p ương p áp đán g á

Có nhiều cách để đánh giá thành tích của một cá nhân, nhưng nhìn chung

có thể chia làm hai loại: đánh giá cá nhân, nghĩa là đánh giá dựa trên những

hiệu quả tiêu chuẩn làm việc chứ không so sánh rõ ràng hoặc trực tiếp với

những người lao động khác Loại thứ hai phụ thuộc vào những đánh giá của

nhiều người, có chủ ý so sánh hiệu quả công việc của người lao động này với

người khác

a Những phương pháp đánh giá cá nhân:

- Thang đánh giá đồ họa

+ Đây là phương pháp lâu đời và được nhiều người sử dụng nhất Nhân

viên được cung cấp một danh sách các đặc điểm Các đánh giá sẽ được diễn

giải qua một chuối các đặc điểm như xuất sắc, tốt, hài lòng, khá, không hài

lòng…hoặc trên một thang điểm liên tục từ 0 đến 9

- Lựa chọn bắt buộc

- Đánh giá bằng bài tiểu luận

- Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng

12

- Phương pháp định lượng: thường được thực hiện qua 3 bước:

+ Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện công việc (xác

định các tiêu chí đánh giá)

+ Bước 2: Phân loại các tiêu chí theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá,

trung bình, yếu, kém Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng Ví dụ:

Đối với tiêu chí chăm sóc khách hàng thì khá là không có khiếu nại, phàn nàn

từ khách hàng, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng khen ngợi,

yếu là nhận được từ 1-3 phàn nàn từ phía khách hàng và kém là nhận được từ

3 phàn nàn trở lên từ phía khách hàng

+ Bước 3: đánh giá trọng số của từng yếu tố

Có thể minh họa việc đánh giá định lượng như sau:

b Những phương pháp đánh giá nhiều người:

- Xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ

thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đó người được đánh giá

được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Chẳng hạn, như xét theo

yếu tố lãnh đạo, có thể là nhân viên A hạng 1, nhân viên B hạng 2 và anh

nhân viên C hạng 3 Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2 phương

pháp cụ thể sau đây:

13

- P ương pháp xếp ạng luân phiên

- Ưu đ ểm: Dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trường lao động giản

đơn

- N ượ đ ểm:

+ Khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm

vụ khác nhau

+ Khó liệt kê hết các công việc và hành vi

- So sánh theo ặp: Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về những yêu

cầu chính Các nhân viên tốt hơn hẳn sẽ được tính tối đa số điểm (4 điểm),

nhân viên còn lại 0 điểm, hoặc nhân viên tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được

1 điểm Nếu 2 nhân viên bằng nhau, mỗi nhân viên sẽ được 2 điểm Cộng tất

cả các điểm lại, ta sẽ được số điểm của từng nhân viên Có thể minh họa theo

bảng sau phương pháp so sánh theo cặp:

P ương p áp quản trị mụ t êu (MBO): MBO được nhìn nhận như là

một triết lý về nguyên tắc quản lý, phương pháp hoạch định, tổ chức, kiểm

soát, giao tiếp và thảo luận của các giám đốc và nhân viên cấp dưới Bằng

cách thiết lập các mục tiêu thông qua quá trình tham gia hay sự phân công từ

cấp trên, nhân viên cấp dưới sẽ được cho theo học một khóa học và cung cấp

các mục tiêu để nhắm đến trong khi thực hiện công việc [5, tr.345]

Thông thường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như

sau:

 Trương Minh Trí

Nguyễn Thị Hoa

 Nguyễn Ngọc Minh

Nguyễn Thị Hoa

Trần Nguyễn Hoàng Hải

 Nguyễn Ngọc Minh

 Trần Nguyễn Hoàng Hải

Nguyễn Thị Hoa

15

1 Cấp trên và cấp dưới tổ chức các cuộc họp để xác định những mục

tiêu chính của cấp dưới và đề ra một số các mục tiêu (mục đích) nhất định

2 Những người tham gia đưa ra những mục tiêu thực tế, khắt khe, rõ

ràng và toàn diện

3 Sau khi hội ý với nhân viên cấp dưới, cấp trên sẽ đưa ra tiêu chuẩn để

đánh giá quá trình hoàn thành các mục tiêu

4 Cùng nhau ấn định và thỏa thuận ngày sẽ tiến hành các rà soát lại từng

bước tiến trình

5 Cấp trên và cấp dưới tiến hành điều chỉnh những mục tiêu gốc nếu cần

thiết

6 Cấp trên sẽ đưa ra đánh giá cuối cùng và tiến hành một cuộc họp có sự

tham gia của cấp dưới trong phiên họp tư vấn, khuyến khích

7 Sau khi đã bàn bạc với cấp trên, nhân viên cấp dưới sẽ đề ra những

mục tiêu cho giai đoạn kế tiếp đồng thời chú ý đến giai đoạn trước đây và

những kỳ vọng trong tương lai

Hình 1.3 P ương p áp quản trị t eo mụ t êu (MBO)

độ hoàn thành công việc hay hành vi của từng nhân viên

Phương pháp xếp hạng

Dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trường lao động giản đơn

- Khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm vụ khác nhau

- Khó liệt kê hết các công việc và hành vi

Phương pháp đánh giá

trọng số

- Buộc quản lý phải ra quyết định nhằm xác định chính xác năng lực thực hiện của nhân viên

- Nâng cao năng lực đội ngũ lao động

- Làm tăng sự canh tranh thiếu lành mạnhKhông khuyến khích tinh thần hợp tác, làm việc đồng đội

- Ảnh hưởng đến tinh thần làm việc

- Gây những mối nghi ngại về tình trạng phân biệt tuổi tác, giới tính…

Phương pháp đánh giá

theo mục tiêu

Thích hợp cho tất cả các

vị trí đặc biệt là vị trí quản lý, cấp chuyên viên và các công việc liên quan đến dự án

- Nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh nghiệp

Cần phải có quá trình

17

chuẩn bị và hướng dẫn phương pháp thiết lập mục tiêu và đánh giá

1.2.5 Đố tượng đán g á:

Tự đán g á: Thích hợp nhất khi nó được sử dụng như công cụ phát

triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính

Cấp trên trự t ếp đánh giá: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của

cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất

Cấp ướ đán g á:

Đồng ng ệp đán giá: Trong hình thức đánh giá này, nhân viên ngang

cấp sẽ đánh giá đồng nghiệp của họ, khi đó người đánh giá sẽ dùng kiến thức

chuyên môn về vai trò và bổn phận của đồng nghiệp để cung cấp những nhận

xét xác đáng về những kỹ năng chuyên môn của người được đánh giá Hình

thức đánh giá ngang cấp thường được áp dụng trong nhiều ngành có những

yêu cầu kiến thức về các vấn đề nhờ đạo đức hay năng lực kỹ thuật Nhờ có

quy trình đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những thay đổi

về thông lệ trong ngành có thể được phản hồi trở lại và nhân viên có thể cải

thiện cách cư xử và làm việc tốt hơn

K á àng đán g á: Phổ biến trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia cao của khách hàng

Đán g á 360: Người thực hiện đánh giá thành tích có thể là chính cá

nhân đó, hoặc cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, hoặc kết

hợp các đối tượng này Đây là phương pháp tổng hợp từ các phương pháp

trên, thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi

- Thường bị lỗi đề cao mình, đánh giá không khách quan

Cấp trên trự t ếp

đán g á

- Cấp trên trực tiếp biết rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

- Cấp trên có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần trực tiếp đánh giá nhân viên mình

- Có độ linh hoạt cao, có đủ năng lực để đánh giá nhân viên mình

- Cấp trên không ở vị trí làm việc của cấp dưới

mà ở vị trí cao hơn, hầu hết có trình độ chuyên môn cao hơn nên đánh giá có thể có nhiều thiếu sót

Cấp ướ đán g á

Giúp cho việc điều hành quản lý của cấp trên trở nên tận tâm và cẩn thận hơn

Tuy nhiên cấp dưới có thể lo sợ việc bị trả đũa cấp dưới cũng không thể đánh giá đầy đủ các công việc mà cấp trên

đã làm

Đồng ng ệp đán

giá

Là người làm ngang hàng cùng vị trí với nhau, đồng nghiệp có thể hiểu rõ được công việc của nhau, cũng như các hành vi và kĩ năng

liên quan tới nhau sẽ cho ra kết quả không

Rất khó để nhận được thông tin hoặc lấy ý kiến khảo sát từ phía khách hàng

(Nguồn: recouces.talent.vn)

1.2.6 Phản hồi kết quả đán g á t àn tí n ân v ên:

a Phản hồi kết quả đánh giá:

- Hệ thống đánh giá công việc chỉ hiệu quả khi nó là một kênh trao đổi

thông tin hai chiều Tức là, đó phải là một kênh trao đổi thông tin về hiệu quả

công việc giữa giám sát và nhân viên cấp dưới Chúng ta không nên có cách

nhìn đơn giản rằng đánh giá là một quy trình được tiến hành 1 lần/ 1 năm

Ngược lại, nó phải là một quy trình liên tục [5, tr.356]

- Phản hồi chính thức: Kết quả đánh giá thành tích được phản hồi trực

tiếp hoặc bằng văn bản Hội đồng thực hiện đánh giá thành tích có thể phản

hồi kết quả đánh giá cho nhân viên bằng cách gửi văn bản được trình bày đầy

đủ nội dung để người được đánh giá có thể hiểu được điểm mạnh điểm yếu

những điểm cần khắc phục và có hướng để phát triển bản thân Một số Công

ty mở các cuộc họp kiểm điểm ngay sau khi có kết quả nhằm phản hồi nhanh

chóng, và công khai

20

- Phản hồi phi chính thức: Phản hồi không cần ghi chép lại với mục tiêu

giúp nhân viên nhận thức được những sai lầm và giải quyết chúng trước khi

sự việc trở nên khó giải quyết hơn

b Xác định mục tiêu mới và kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá:

1.2.7 Tiến trìn đán g á t àn tí n ân v ên:

(Nguồn: Trần Quốc Tuấn, tr.190)

Hình 1.4 T ến trìn đán g á t àn tí n ân v ên

21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

SÂN BAY ĐÀ NẴNG 2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH CÔNG TY:

2.1.1 Tổng quan về Công ty:

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng là Công ty Cổ

phần có vốn đầu tư 30 tỷ đồng, có chi nhánh tại 3 tỉnh thành: Đà Nẵng, Nha

Trang và Huế Công ty có gần 40% số cổ phần thuộc Tổng Công ty Hàng

không Việt Nam, còn lại là vốn của Cổ đông

Công ty được thành lập từ năm 1993, đầu tiên là một bộ phận trực thuộc

Tổng Công ty hàng không Việt Nam, sau đó được tách ra với qui mô lớn hơn

nhằm phục vụ suất ăn cho các hãng Hàng không khác ngoài Vietnam Airlines

Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không là Công ty chuyên cung cấp các

suất ăn Công nghiệp và các dịch vụ phục vụ trên chuyến bay của các hãng

Hàng không có chuyến bay đi và đến sân bay tại Đà Nẵng, Nha Trang, Huế

Các dịch vụ mà Công ty có thể cung ứng lên máy bay gồm vận chuyển Tiếp

viên và Hành khách, may chăn dạ, dịch vụ thuê kho, vận chuyển suất ăn, dịch

vụ giặt ủi

Văn phòng chính của Công ty nằm ngay trong Sân bay quốc tế Đà Nẵng,

với tầng 1 và 2 là nhà máy chế biến, tầng 3 và 4 là khu vực văn phòng làm

việc chính Chi nhánh Nha Trang có nhà máy chế biến lớn mới được xây

dựng nằm ngay trong Cảng hàng không Cam Ranh, với lực lượng lao động trẻ

và nhiệt huyết, có sự phát triển vượt bậc nhờ các đường bay Nga Chi nhánh

Huế nằm cách sân bay Huế khoảng 2km, là đơn vị chủ yếu cung cấp dịch vụ

cho Vietnam Airlines

22

Địa chỉ văn phòng công ty: Sân bay Quốc tế Đà Nẵng, Phường Hòa

Thuận Tây, Quận Hải Châu , Thành phố Đà Nẵng

Tổng số vốn đầu tư trên 30 tỷ đồng Vốn điều lệ của công ty khi mới

thành lập là 20 tỷ đồng Hiện tại nguồn vốn này khoảng 45 tỷ đồng

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1 Một số ỉ t êu về oạt động sản xuất n o n qu á năm

Đơn vị: Triệu đồng

C ỉ t êu Năm 2012 Năm 2013 %+/-

2013/2012 Quí I/2014

Tổng giá trị tài sản 67.969 100.220 47,45% 106.955

Doanh thu thuần 124.773 170.212 36,42% 56.689

Lợi nhuận từ hoạt động

Lợi nhuận trước thuế 13.085 30.598 133,83% 10.001

Lợi nhuận sau thuế 9.728 22.813 134,51% 7.849

Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ

(Nguồn: BCTC kiểm toán năm 2014 và 2015, BCTC Quí I/2016)

2.2 CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI MASCO

2.2.2 Cơ ấu l o động theo thâm niên công tác

Lao động trực tiếp là lao động phổ thông chiếm 50%, đặc biệt lao động quản lý có trình độ đại học chiếm

gần 20% nhƣng hầu nhƣ đƣợc đào tạo với hình thức không chính qui, trái ngành nghề, do vậy đây là vấn đề còn

tồn tại lớn trong công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty không đạt hiệu quả cao

Bảng 2.2 Cơ ấu l o động t eo t âm n ên ông tá

STT Đơn vị Tổng

ộng

Thâm niên công tác

Số lƣợng DAD CXR HUI

Số lƣợng DAD CXR HUI

Số lƣợng DAD CXR HUI

2.2.3 Cơ ấu l o động theo tuổi đời (Bảng 2.3)

Bảng 2.3 Cơ ấu l o động t eo tuổ đờ

STT Đơn vị

Tổng ộng

Tuổ l o động

Số lƣợng DAD CXR HUI Số lƣợng DAD CXR HUI

Số lƣợng DAD CXR HUI

Theo chính sách của Công ty, hàng năm Công ty chi trả hơn 600 triệu đồng cho các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài Tất cả các nhân viên trước khi tham gia thực hiện Công việc đều được đào tạo kĩ càng và thi kiểm tra, đạt được các chứng chỉ theo tiêu chuẩn ISO Hàng năm, các nhân viên đều được đào tạo mới và đạo tạo nhắc lại các chương trình an toàn vệ sinh, an toàn lao động, các chứng chỉ sân đỗ cho giao nhận và lái xe

b Nhược điểm:

Lao động quản lý có trình độ đại học chiếm gần 20% nhưng hầu như được đào tạo với hình thức không chính qui, trái ngành nghề, do vậy đây là vấn đề còn tồn tại lớn trong công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty không đạt hiệu quả cao

Lao động quản lý và các chuyên viên hầu như là nhân viên lâu năm, là

ưu điểm nhưng đồng thời cũng là nhược điểm lớn bởi đội ngũ này có trình độ ngoại ngữ chưa cao, không cập nhật những tiến bộ và thay đổi, ít nhạy bén với thị trường Đặc biệt ngành hàng không là một trong những ngành thay đổi nhanh chóng nhất trong khoảng thời gian ngắn, từ một ngành độc quyền tại

27

Việt Nam với Tổng Công ty Hàng không Việt nam là Công ty duy nhất cung cấp dịch vụ vận tải hàng không; cho đến nay đã có hơn 3 hãng hàng không nội địa và hàng trăm hãng hàng không quốc tế khai thác đường bay đi và đến; đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải nhạy bén và nắm bắt thị trường Rất nhiều nhân viên cũ vẫn còn quen với lề thói làm việc của một doanh nghiệp nhà nước, mà quên mất rằng Công ty đã thực hiện Cổ phần hóa và thực hiện hoạch toán độc lập với Tổng công ty, đây là nhược điểm lớn nhất và là rào cản cao nhất để xây dựng lại một hệ thống đánh giá và tri chả thật sự phù hợp với năng lực và khả năng thực hiện công việc của từng nhân viên

Lao động trực tiếp là lao động phổ thông chiếm 50%, đội ngũ này chưa

có sự gắn kết lâu dài với Công ty, rất nhiều lao động vào Công ty không chịu đựng được áp lực công việc nên đã xin thôi việc, hoặc nhiều nhân viên có sức khỏe không đáp ứng được nhu cầu của Công ty cũng không thể tiếp tục công tác Một số nhân viên sau khi đã được đào tạo các chương trình các chứng chỉ với chi phí cao tại Công ty đã thôi việc, gây ra tổn thất lớn cho Công ty

2.3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG

2.3.1 Thực trạng việ xá định mụ t êu đán g á t àn tích:

Đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty hiện nay nhằm phục vụ 2 mục tiêu chính: làm cơ sở trả lương cho nhân viên và cơ sở khen thưởng cho nhân viên

a Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu ra các quyết định hành chính :

Đán g á t àn tí để trả lương o n ân v ên

- Công ty thực hiện trả lương cho nhân viên bao gồm 2 khoản:

Khoản lương cơ bản: được xếp theo cấp bậc vị trí Công việc tuân thủ theo bộ luật lao động của nhà nước

28

Khoản lương doanh số: dưa theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị và của toàn Công ty Việc đánh giá thành tích của nhân viên cũng sẽ là cơ sở để tính khoản lương này

Hàng tháng công ty yêu cầu nhân viên tự đánh giá nhận xét công việc của từng cá nhân và gửi về cho cán bộ trực tiếp quản lí Cán bộ cho điểm và

kí tên, sau đó gửi lên thủ trưởng đơn vị để có kết quả cuối cùng Đây là căn cứ

để tính lương hàng tháng

Đán g á t àn tí làm ơ sở để en t ưởng o n ân viên

- Hàng năm, Công ty yêu cầu nhân viên điền vào bảng đánh giá cuối năm

và tiếp tục tiến trình tương tự như hàng tháng để đánh giá thành tích

- Đối với việc đánh giá thành tích hàng năm, có sự tham gia của Ban lãnh đạo và Công đoàn, đảng ủy và các đoàn thể có liên quan khác

b Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên:

- Công ty hầu như chưa sử dụng các kết quả đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên

- Năm 2016, Công ty đã tổ thực hiện đánh giá chất lượng nhân viên và lấy kết quả này để đưa ra chương trình đào tạo cho nhân viên năm 2017 Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo này được thực hiện rất sơ sài, kết quả sau đào tạo không được ghi nhận nhằm phát triển nhân viên ở cấp bậc cao hơn hoặc tạo động lực cho các nhân viên thực hiện chưa tốt phấn đấu

c Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành :

- Công ty bước đầu có những liên kết nhất định giữa đánh giá thành tích nhân viên và công tác tuyển dụng, đào tạo lao động Năm 2016, sau khi nhận được rất nhiều phàn nàn từ phía khách hàng về việc các nhân viên giao nhận

và điều độ không giao tiếp với tiếp viên bằng tiếng anh, Công ty đã đề xuất chương trình đào tạo tiếng Anh nội bộ và có kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới năm 2018 có trình độ tiếng Anh cao

29

- Tuy nhiên, song song với những việc trên, Công ty vẫn chưa có kế hoạch trả lương cao hơn cho các nhân viên có trình độ ngoại ngữ hoặc nhân viên có khả năng tốt hơn sau khi tham gia đào tạo nội bộ

d Những mặt chưa làm được về xác định mục tiêu đánh giá thành tích :

- So sánh với mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên như đã nêu

ở trên, thì việc đánh giá nhân viên hiện nay mới chỉ dừng ở việc ra các quyết định hành chính và một phần mục tiêu điều hành

- Mục tiêu phát triển nhân viên: Công ty chưa có hệ thống phản hồi kết quả đánh giá từ phía nhân viên và các thủ trưởng đơn vị Một khi kết quả đánh giá đã được ban lãnh đạo phê duyệt, không hề có bất cứ cuộc học hoặc kiểm điểm nào nhằm rút ra bài học hoặc sự phát huy từ phía nhân viên Đánh giá thành tích vì thế chưa tạo được động lực cho nhân viên phát triển

- Mục tiêu điều hành: Ở đây, đánh giá thành tích chỉ dừng lại ở việc nâng lương, nâng ngạch nhưng rất hiếm, hầu hết các kế hoạch nâng lương là dựa trên tiêu chuẩn của nhà nước và cấp bậc làm việc, đủ thời gian quy định thì nhân viên sẽ được nâng lương, nâng ngạch Công ty cũng rất ít khi sử dụng kết quả đánh giá thành tích vào việc đề bạt nhân sự Hoặc nếu có, việc sử dụng kết quả cũng chung chung, không được công khai

2.3.2 Thực trạng các tiêu chuẩn đán g á ện hành:

a Các căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá tại Công ty:

- Bảng mô tả Công việc: Công ty đã có bảng mô tả công việc cho từng chức danh, vị trí làm việc (Ví dụ bảng mô tả công việc tại Phụ lục 1)

- Các cam kết chất lượng với các hãng hàng không khách hàng (SLA : Service Level Agreement)

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của Công

ty

30

b Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể, phòng ban:

- Đối với các phòng ban chức năng: Tiêu chuẩn đánh giá là kết quả hoàn thành công việc được giao trong kết luận giao ban hàng tháng, mức độ thông tin và triển khai đến các tập thể, xí nghiệp thuộc Công ty

- Đối với các tập thể, bao gồm các Xí nghiệp và các Chi nhánh dưới sự điều hành của Tổng công ty và các phòng ban chức năng: Tiêu chuẩn đánh giá là tỉ lệ các khuyến cáo của khách hàng đối với các hoạt động của tập thể, đánh giá chất lượng hàng tháng của khách hàng

c Tiêu chuẩn đánh giá đối với cá nhân:

- Đố vớ án bộ:

+ Dựa trên kết quả SXKD của đơn vị trong tháng

+ Khối lượng chất lượng công việc hoàn thành theo đúng tiến độ

+ Công tác quản lý và tuân thủ theo đúng chính sách, quy định (bao gồm: Công việc thực hiện theo đúng quy định, quản lý tài sản, trang thiết bị, văn phòng phẩm; Quản lý nhân viên)

+ Có trách nhiệm trong việc tác nghiệp với các bộ phận trong và ngoài Công ty (Phụ lục 3)

- Đố vớ n ân viên:

+ Khối lượng, chất lượng hoàn thành theo đúng tiến độ công việc;

+Ý thức làm việc (trách nhiệm, thái độ, tính kỷ luật, chuyên cần, sự hợp tác, kĩ năng giao tiếp);

+Nhận thêm nhiệm vụ; có đề xuất những biện pháp tiết kiệm trang thiết

- Tất cả các nhân viên hàng tháng đều có chung một bảng đánh giá dù ở bất cứ vị trí nào Điều này là bất hợp lý bởi Công ty có rất nhiều vị trí đặc thù, cần sự đánh giá kịp thời và chính xác

2.3.3 Thực trạng về thờ g n đán g á t àn tích:

a Thực trạng thời gian đánh giá thành tích nhân viên tại MASCO:

- Công ty có các biểu mẫu đánh giá nhân viên và các phòng ban định kỳ hàng tháng và hàng năm Thời gian đánh giá cụ thể vào cuối mỗi tháng và mỗi năm

- Hầu hết nhân viên và các phòng ban đều tuân thủ đúng thời gian đánh giá và nộp về cho phòng đúng hẹn, ít xảy ra chậm trễ

b Những mặt chưa làm được về việc xác định thời gian đánh giá:

- Tuy nhiên, đối với các chương trình đánh giá đột xuất, Công ty không

có một chương trình rõ ràng, cụ thể: Nhân viên ít khi bị kiểm tra đột xuất, nhất là các nhân viên làm việc trực tiếp ngoài tàu bay Kết quả là công ty chưa đánh giá chính xác về thái độ, hành vi cũng như mức độ hoàn thành công việc của các vị trí này

- Với các lỗi nhỏ mà không bị khách hàng khuyến cáo, thì nhân viên thường giấu và không cung cấp cho Công ty Việc thiếu kiểm tra đột xuất dẫn

32

đến rất nhiều nhân viên bỏ bước trong quá trình phục vụ, gây ảnh hưởng đến

an toàn sân đỗ và chất lượng dịch vụ của Công ty

2.3.4 Thực trạng việc sử dụng á p ương p áp đán g á t ành tích nhân viên:

a Các phương pháp đánh giá cơ bản đã được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Hiện nay Công ty đang sử dụng một số phương pháp đánh giá như liệt

kê, định lượng… Tuy nhiên, các phương pháp này đang ở mức độ rất thô sơ

Cụ thể, trong biểu mẫu của Công ty, chỉ có 2 phần chính: liệt kê khối lượng

và nhiệm vụ làm việc trong từng tháng, phần 2 là phần cho điểm cho từng đầu mục và các yếu tố đánh giá chuyên môn, kĩ năng, thái độ…

- Trong các mục đưa ra để đánh giá nhân viên, chỉ có phần khối lượng hoàn thành công việc là có yếu tố đo lường để đánh giá, các yếu tố còn lại chỉ ghi số điểm tối đa có thể đạt được, nhân viên và lãnh đạo tự động cho điểm theo cảm tính của mình

- Trong mỗi 15 ngày, phòng KHKD gửi đến Ban lãnh đạo báo cáo sản xuất kinh doanh của các đơn vị Cuối tháng, sau cuộc họp giao ban, phòng KHKD sẽ đề ra kế hoạch chi tiết về chỉ tiêu, lợi nhuận cho từng tháng, sự thay đổi vào mùa bay cao điểm và thấp điểm Việc đánh giá thành tích đơn vị và cá nhân sẽ dựa trên việc thực hiện các chỉ tiêu này Và thường là kế hoạch chung cho cả đơn vị, tương tự với việc đánh giá thành tích năm

b Các phương pháp cần bổ sung để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại Công ty

- Công ty chưa sử dụng đánh giá thành tích theo các phương pháp: thang

đo đồ họa, lựa chọn bắt buộc, đánh giá bằng bài tiểu luận, danh sách kiểm tra

và danh sách kiểm tra có trọng số

33

- Bên cạnh đó, Công ty cũng chưa sử dụng các phương pháp như xếp hạng, so sánh theo cặp, phân loại bắt buộc

2.3.5 Thực trạng xá địn á đố tượng đánh giá thành tích:

a Các đối tượng đánh giá đang được áp dụng tại Công ty

- Hiện nay, công ty đã có hệ thống đánh giá cá nhân, đánh giá của lãnh đạo và đánh giá các phòng ban Tất cả các cá nhân làm việc tại các phòng ban, đơn vị kinh doanh đều có chung một biểu mẫu để tự đánh giá hàng tháng, thủ trưởng sẽ căn cứ vào đó và đánh giá ở cột bên cạnh

- Các đối tượng đánh giá hiện nay chỉ dừng lại ở cá nhân tự đánh giá, lãnh đạo đánh giá nhân viên Không có

- Theo như bảng tổng hợp kết quả đánh giá tại các đơn vị, cụ thể là xí nghiệp Sản xuất và Cung ứng Suất ăn Đà Nẵng, người nghiên cứu thu được bảng sau:

Bảng 2.4 Tổng ợp đán g á uố năm tạ Xí ng êp Suất ăn DAD

Hoàn thành xuất sắc

NV

Hoàn thành tốt nhiệm

vụ

Hoàn thành nhiệm vụ

Chưa hoàn thành nhiệm vụ

Không hoàn thành nhiệm vụ

(Nguồn: Tổng hợp đánh giá cuối năm – phòng TCHC)

b Các hạn chế về đối tượng đánh giá thành tích tại Công ty

- Dựa vào bảng trên có thể thấy, việc đánh giá vẫn còn rất sơ sài Việc đạt được thành tích của các cá nhân chưa được ghi nhận, các lỗi của nhân viên