Luận văn kinh tế ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên trường hợp các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TPHCM​

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP.. TRƯƠNG VŨ CHÂU P

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:

TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2018

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:

TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS BÙI THỊ THANH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2018

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Bùi Thị Thanh Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu trong bảng biểu phục vụ trong việc phân tích, nhận xét và đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của tác giả khác, cơ quan, tổ chức khác đều được trích dẫn và chú thích nguồn gốc rõ ràng

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình Trường đại học Kinh tế TP HCM không liên quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có)

TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 4 năm 2018

Tác giả

Trương Vũ Châu Phúc

Nghiên cứu với mục tiêu khám phá ảnh huởng của phong cách lãnh đạo phụng

sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, được thực hiện trong bối cảnh các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM

Dựa vào cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự, gồm: (1) Trao quyền; (2) Hậu thuẫn; (3) Tín nhiệm; (4) Chính trực; (5) Can đảm; (6) Bao dung; (7) Khiêm nhường; (8) Tinh thần quản gia

có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo thang đo và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông qua phương pháp thảo luận nhóm và hoàn thiện bảng câu hỏi theo kết quả phỏng vấn thử

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước chính: (1) Nghiên cứu định tính và (2) nghiên cứu định lượng Tại bước nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung và khám phá các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; đề xuất

mô hình nghiên cứu và được đồng thuận cao giữa các thành viên Tại bước nghiên cứu định lượng, tác giả đã thực hiện khảo sát mẫu 289 nhân viên đang làm việc cho các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM; sử dụng phương pháp kiểm định hệ

số tin cậy Cronbach’s alpha đối với các thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi qui bội

Kết quả nghiên cứu: ngoại trừ khiêm nhường, tất cả các giả thuyết trong nghiên cứu đều được chấp nhận Các thành phần có tác động mạnh nhất đến hài lòng trong công việc gồm: Trao quyền, Chính trực và Tín nhiệm Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý cho nhà lãnh đạo trong vận dụng phong cách lãnh đạo phụng

sự, nhằm tạo ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc cho nhân viên; qua đó, nâng cao thái độ làm việc và hiệu quả công việc cho tổ chức

Nghiên cứu vẫn có một số hạn chế như tính phổ quát chưa cao và đã được tác giả gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 6

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu 7

Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự 8

2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự 8

2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự 9

2.2 Hài lòng trong công việc 12

2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc 12

2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc 14

2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc 15

2.4 Tổng quan các nghiên cứu trước 16

2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) 16

2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015) 17

2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016) 18

2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016) 19

2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) 20

2.5 Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM 21

2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu 23

3.2 Nghiên cứu định tính 39

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 39

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 40

3.3 Nghiên cứu định lượng 46

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 46

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 46

3.3.3 Thu Thập dữ liệu 47

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 48

Tóm tắt Chương 3 53

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 54

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 55

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 57

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo Phong cách lãnh đạo phụng sự 57

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Hài lòng trong công việc 61

4.4 Phân tích hồi quy 63

4.4.1 Phân tích hệ số tương quan 63

4.4.2 Phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc 64

4.4.3 Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn 66

4.4.4 Kiểm định giả thuyết 67

4.5 Kiểm định sự khác biệt về hài lòng trong công việc giữa các nhóm theo phương thức phân loại 70

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 74

Tóm tắt chương 4 79

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ 80

5.1 Kết luận 80

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 81

5.2.3 Về yếu tố Tín nhiệm 85

5.2.4 Về yếu tố Tinh thần quản gia 87

5.2.5 Về yếu tố Bao dung 88

5.2.6 Về yếu tố Hậu thuẫn 89

5.2.7 Về yếu tố Can đảm 91

5.2.8 Về yếu tố Khiêm nhường 93

5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 119

EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) KMO Hệ số Kaiser – Meyer – Olkin

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VIF Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

(1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011) 11

Bảng 3.1: Thang đo Trao quyền 41

Bảng 3.2: Thang đo Hậu thuẫn 42

Bảng 3.3: Thang đo Tín nhiệm 42

Bảng 3.4: Thang đo Bao dung 42

Bảng 3.5: Thang đo Can đảm 43

Bảng 3.6: Thang đo Chính trực 43

Bảng 3.7: Thang đo Khiêm nhường 44

Bảng 3.8: Thang đo Tinh thần quản gia 44

Bảng 3.9: Thang đo Hài lòng trong công việc 45

Bảng 3.10: Bảng thang đo Likert 5 điểm 46

Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu 54

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 56

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự (lần 1) 57

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự (lần 1) 58

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự (lần 2) 59

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự (lần 2) 60

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo sự hài lòng trong công việc 61 Bảng 4.8: Tổng phương sai trích nhân tố Sự hài lòng trong công việc 61

Bảng 4.9: Kết quả ma trận xoay nhân tố Hài lòng trong công việc 62

Bảng 4.10: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 63

Bảng 4.11: Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu 64

Bảng 4.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 65

Bảng 4.13: Các thông số của mô hình hồi quy 65

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình giữa hai nhóm giới tính 70

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm tổng số năm làm

việc 72

Bảng 4.18: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm tổng số năm làm việc 72

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm thâm niên tại công ty hiện tại 73

Bảng 4.20: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm tổng số năm làm việc 73

Bảng 4.21: Thống kê mô tả các giá trị thang đo 74

Bảng 5.1: Giá trị trung bình của Thang đo Trao quyền trong nghiên cứu 82

Bảng 5.2: Giá trị trung bình của Thang đo Chính trực trong nghiên cứu 84

Bảng 5.3: Giá trị trung bình của Thang đo Tín nhiệm trong nghiên cứu 86

Bảng 5.4: Giá trị trung bình của Thang đo Tinh thần quản gia trong nghiên cứu 87

Bảng 5.5: Giá trị trung bình của Thang đo Bao dung trong nghiên cứu 88

Bảng 5.6: Giá trị trung bình của Thang đo Hậu thuẫn trong nghiên cứu 90

Bảng 5.7: Giá trị trung bình của Thang đo Can đảm trong nghiên cứu 92

Bảng 5.8: Giá trị trung bình của Thang đo Khiêm nhường trong nghiên cứu 93

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & rikboga (2015) 17

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2006) 18

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016) 19

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) 20

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 38

Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram của sự hài lòng trong công việc 66

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Một công việc nếu không phù hợp với nhu cầu của một người và phẩm chất cá nhân của họ, sẽ kìm hãm tiềm năng phát triển của người này và đem lại kết quả không mong muốn (Kalleberg, 1977) Các học giả trên thế giới đã có nhiều bằng chứng cho thấy sự hài lòng trong công việc đem lại nhiều kết quả tích cực cho người lao động ở

cả sức khoẻ thể chất lẫn sức khoẻ tâm lý Ngoài ra, sự hài lòng công việc còn đem lại hiệu quả cho tổ chức vì tạo chất lượng tinh thần trong công việc nêu trên và giảm thiểu các hành vi tiêu cực nơi nhân viên (Aziri, 2011; Kinicki & cộng sự, 2002; Kalleberg, 1977; Macdonald & MacIntyre, 1997; Saane & cộng sự, 2003) Vì vậy, nghiên cứu về

sự hài lòng trong công việc để nâng cao kết quả hoạt động cho nhân viên đóng vai trò ngày càng quan trọng trong bối cảnh kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay

Trên thế giới có rất nhiều học giả đã đi sâu vào tìm hiểu các phương diện, tiền tố cũng như cơ chế hoạt động của sự hài lòng trong công việc (Arvey & cộng sự, 1989; Brown & Peterson, 1993; Coyle & cộng sự, 1999; Hackman & Oldham, 1975, 1976; House & Wigdor, 1967; Ironson & cộng sự, 1989; Kinicki & cộng sự, 2002; Lloyd & cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Nasser, 2005; Saane & cộng sự, 2003; Sauter & cộng sự, 1997; Weiss & Dawis, 1967) Trong đó, tác động của người lãnh đạo là một trong các yếu tố quan trọng nhất (Brown & Peterson, 1933; Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; Macdonald & MacIntyre, 1997; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Các nghiên cứu cho thấy sự quan tâm, giao tiếp và gần gũi từ phía lãnh đạo đem lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên (Brown & Peterson, 1993)

Lãnh đạo nói chung, liên quan đến việc tạo ảnh hưởng và định hướng cho người phò tá trong thực hiện nhiệm vụ của mình (Yukl, 1989), được xem là một yếu tố then

chốt trong hoạt động của tổ chức (Rude, 2004; Olesia & cộng sự, 2014; Staats, 2015)

vì thông qua sự tương tác này, công việc có thể đạt kết quả tích cực hoặc tiêu cực

Trong các phong cách lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo phụng sự (Servant Leadership) nổi lên như một hiện tượng của thời đại (Brewer, 2010; Carter & Baghurst, 2013; Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Ding & cộng sự, 2012; Green

& cộng sự, 2015; Olesia & cộng sự, 2014; Sendjaya, 2003; Spear, 2004, 2010; Rachmawati & Lantu, 2014; Russell & Stone, 2002) Phong cách lãnh đạo phụng sự có nội dung cốt lõi liên quan đến việc đặt lợi ích của người khác lên trước, thể hiện sự chính trực, tinh thần quản gia tổ chức; sẵn sàng lui về để phụng sự cho mục tiêu lớn hơn của tổ chức qua việc hậu thuẫn, thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên bằng cách trao quyền và đặt lòng tin nơi họ (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011) Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự đã cho thấy kết quả của sự tác động này là sự cam kết tổ chức và nâng cao kết quả công việc nhân viên (Liden & cộng

sự, 2008; Rimes, 2011)

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng công việc của nhân viên đã được nhiều học giả nghiên cứu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim và cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Theo đó, phong cách lãnh đạo phụng sự có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng công việc của nhân viên vì cho nhân viên thấy tầm quan trọng của nhân viên với tổ chức (Khan & cộng sự, 2017; Penger & Cerne, 2014); đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của nhân viên (Chu, 2008; Dierendonck & Nuijiten, 2011; Insabaru, 2008; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Thompson, 2015; Tischler

& cộng sự, 2016); tăng cảm giác tự chủ trong công việc thông qua sự trao quyền (Dierendonck, 2010; Liden & cộng sự, 2008; Rude, 2004) và tăng cảm giác thuộc về tổ chức (belongs to) cho nhân viên khi nguyện vọng của cá nhân của nhân viên gắn chặt với tầm nhìn của tổ chức (Akdol & Arikboga, 2015; McCann & cộng sự, 2014; Parris

& Peachy, 2013) Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào tìm hiểu cơ chế hoạt động giữa hai yếu tố này, cũng như vẫn còn khá ít các nghiên cứu phản ảnh toàn

diện tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự với hài lòng trong công việc của nhân viên

Công nghệ đang ngày càng đưa kinh tế thế giới đến mức phát triển vượt bậc, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này Công nghệ giúp cải thiện năng suất, tiết kiệm vốn và chi phí cũng như sáng tạo các sản phẩm mới phục vụ xã hội Qua đó, cho thấy lĩnh vực công nghệ đang ngày càng đóng vai trò chính yếu trong năng lực phát triển kinh tế của các quốc gia nói chung và của Việt Nam nói riêng

Hiện Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị định số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của nền kinh tế Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội

Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn ở vị trí thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu cũng như chưa có sự tiến bộ về khoa học công nghệ Trong bối cảnh bùng nổ cuộc cách mạng công nghệ 4.0, sự phát triển kinh tế của một quốc gia phụ thuộc vào sự phát triển lĩnh vực công nghệ nói chung và sự tăng trưởng về số lượng cũng như chất lượng của các doanh nghiệp công nghệ nói riêng Và, chất lượng sản phẩm công nghệ của các doanh nghiệp này, phụ thuộc vào kết quả hoạt động của nguồn nhân lực công ty

Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều ưu thế chung như: lực lượng dồi dào, cần cù, cơ cấu độ tuổi trẻ, tư duy nhanh nhạy và là thế hệ kế thừa đầy tiềm năng Tuy nhiên, tồn tại song song đó là những hạn chế như năng suất lao động còn thấp, lực lượng lao động tuy dồi dào nhưng chưa mang tính chuyên nghiệp, môi trường doanh nghiệp ít đổi mới sáng tạo v.v Phần lớn các doanh nghiệp lĩnh vực phát triển công nghệ được khảo sát gặp phải tình trạng hơn 50% nhân viên làm việc không chuyên nghiệp, theo cảm tính và còn nhiều thụ động Có ý kiến cho rằng một nửa đội ngũ gánh vác công việc của một nửa còn lại, gây tình trạng tồn đọng mất hiệu quả và giảm năng suất công việc, dẫn đến lãng phí cho tổ chức

Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thờ ơ này là sự can thiệp quá ít từ phía người lãnh đạo Trong các doanh nghiệp được khảo sát, phong cách lãnh đạo được

sử dụng đa phần theo lối kinh nghiệm, chưa có sự quan tâm trên giác độ tổng thể và thiếu chiến lược trong việc tạo ảnh hưởng Một số phong cách có thể kể đến như: phong cách mệnh lệnh-phục tùng; tập trung kiểm tra kết quả công việc nhưng không quan tâm quá trình thực hiện công việc cũng như tâm tư, nguyện vọng của nhân viên; thậm chí lãnh đạo phó mặc cho nhân viên thực hiện công việc, không công nhận thành quả đóng góp của họ… dẫn đến gia tăng trong nhân viên sự không hài lòng đối với công việc Bên cạnh, hầu hết phong cách sử dụng và duy trì nhân viên tại đây là quy trình tuyển dụng, sau đó đào thải một cách tự nhiên và tuyển dụng tiếp tục… gây thiếu

ổn định nhân sự, lãng phí và càng làm tăng thêm các yếu tố bất cập nói trên Có thể nói, nhân viên không rời bỏ công ty, họ chỉ rời bỏ lãnh đạo của mình (Savage, 2013) cho thấy tầm quan trọng của sự lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc, và tại các công ty này tình trạng thiếu vắng sự lãnh đạo hiệu quả đang diễn ra

Thành công của tập thể được tập hợp từ thành quả của mỗi cá nhân, để mỗi cá nhân đạt thành tựu trong công việc, họ phải có động lực là sự hài lòng trong công việc của mình Vì thế, thiếu vắng sự hỗ trợ và động viên từ người lãnh đạo sẽ khó tạo được động lực hài lòng này và doanh nghiệp khó có thể quy tụ sức mạnh tổng thể từ đội ngũ nhân viên của mình

Để thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh vẫn còn hạn chế về hiệu quả nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần hơn nữa sự tập trung vào chiến lược cải thiện năng suất lao động Và một trong những cách hiệu quả nhất là thông qua tác động từ phía nhà lãnh đạo lãnh đạo, để tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên Do đó, tác

giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên: trường hợp các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM” nhằm mục đích khám phá mối quan hệ giữa các nhân tố trên,

qua đó, đề xuất các hàm ý để lãnh đạo doanh nghiệp tạo động lực, giúp cải thiện năng suất lao động của nhân viên và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu được đặt ra trong nghiên cứu:

(1) Xác định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

(2) Kiểm định mô hình các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM

(3) Đánh giá mức độ tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM

(4) Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc; Phong cách lãnh đạo phụng sự; và mối quan hệ giữa chúng

Phạm vi nghiên cứu: các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng phương pháp hỗn hợp, gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Đối tượng tham gia thảo luận được chia làm 02 nhóm nhỏ: Nhóm (1) gồm 09 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM; Nhóm (2) gồm 05 người quản lý đội nhóm, đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM Mục tiêu của thảo luận nhóm nhằm khám phá các thành

phần của phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động đến hài lòng trong công việc của nhân viên; điều chỉnh và bổ sung thang đo

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn nhóm tập trung với các câu hỏi mở về nhận định các khái niệm trong đề tài của các chuyên gia có nghiên cứu về lĩnh vực phong cách lãnh đạo phụng sự, hài lòng trong công việc và có thâm niên công tác trong ngành phát triển công nghệ, nhằm khám phá khái niệm và xây dựng mô hình nghiên cứu (Phụ lục 2) Kết quả, các chuyên gia đều đồng thuận với khái niệm phong cách lãnh đạo phụng

sự, sự hài lòng trong công việc và mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh từ ngữ các thành phần thang đo cho phù hợp với nội dung nghiên cứu và phù hợp với văn hóa Việt Nam

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 nhằm: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu đóng góp thêm hiểu biết về sự hài lòng trong công việc và mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với các phương diện của phong cách lãnh đạo phụng sự Qua nghiên cứu, người đọc có cơ sở khoa học về các khái niệm trong đề tài, mối quan hệ giữa chúng cũng như là nguồn tài liệu tham khảo

về thang đo cho các nghiên cứu tương lai

Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM nói riêng kiến thức về phong cách lãnh đạo phụng sự, cũng như mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này với sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự tăng trưởng và lớn mạnh của doanh nghiệp trong bối cảnh có nhiều thử thách như hiện nay phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ nhân viên Để củng cố điều này, tăng cường hài lòng trong công việc của nhân viên là điều cấp thiết

và tác động của phong cách lãnh đạo là nhân tố then chốt, đóng vai trò quyết định (Dierendonck & Nuijten, 2011)

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tóm tắt chương 1

Chương 1 thảo luận về bối cảnh và tổng quan về sự cấp thiết để thực hiện nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo phụng sự, Sự hài lòng trong công việc của nhân viên và mối quan hệ giữa hai nhân tố này

Trong chương này, tác giả nêu lên mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu cũng như tính khoa học và thực tiễn của đề tài

Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 cung cấp cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, giới thiệu cho người đọc các khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc; cách đo lường chúng, cũng như cung cấp cơ sở cho việc lập luận mô hình nghiên cứu mối quan

hệ Cụ thể: (1) Khái niệm và đo lường sự hài lòng trong công việc; (2) Khái niệm và đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự; (3) Các nghiên cứu liên quan đến đề tài; (4) Lập luận mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc và

(5) Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự

Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21 Năm

1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục

vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011)

2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự

Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004) Trong các năm gần đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto

& Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014); Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011)

Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991) Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ,

trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự

Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên trên bản thân mình Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto & Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004) Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa

& cộng sự, 2010)

Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và cộng đồng Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức

và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức

2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự

Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như:

Laub (1999), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với 06 thành phần: (1) Phát triển nhân viên (Developing People); (2) Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership); (3) Thể hiện sự chính trực (Display Authenticity); (4) Đánh giá cao nhân viên (Values People); (5) Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership); (6) Xây dựng cộng đồng (Builds Community)

Ehrhart (2004), đo lường đơn hướng khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công,

cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức

Barbuto & Wheeler (2006), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức

Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau (Dierendonck, 2010) Theo Dierendonck (2010), mô hình và từ ngữ có thể khác nhau dựa vào bối cảnh nghiên cứu, tuy nhiên khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự có 06 nội dung chính bao hàm trong tất cả các nghiên cứu về lĩnh vực này đó là: (1) Trao quyền và phát triển con người (Empowering & Developing people); (2) Khiêm nhường (Humility); (3) Chính trực (Authenticcity); (4) Đồng cảm (Interpersonal Acceptance); (5) Lãnh đạo (Providing Direction); (6) Tinh thần quản gia (Stewardship)

Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục được hạn chế của các nghiên cứu đi trước 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền; (2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7) Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011)

Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và khám phá Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo; xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức Đo lường các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu, nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên

Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây:

Nguồn: Dierendonck (2010); Rachmawati & Lantu (2013)

Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của

Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)

Nội dung chính của

Khái niệm phong cách

lãnh đạo phụng sự

Wheeler (2006)

Dierendonck & Nuijten (2011)

Trao quyền và phát triển

con người

(Empowering &

Developing people)

Phát triển nhân viên (Developing People)

Trao quyền (Empowering)

Khiêm nhường

(Humility)

Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership)

Lý tưởng phụng sự (Altruistic calling)

Khiêm nhường; Hậu thuẫn (Humility; Standing back) Chính trực

(Authenticcity)

Thể hiện chính trực (Display Authenticity)

Chính trực (Authenticity) Đồng cảm

(Interpersonal

Acceptance)

Đánh giá cao nhân

viên (Values People)

Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing)

Bao dung (Forgiveness)

Lãnh đạo

(Providing Direction)

Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership)

Định hướng thuyết phục (Persuasive mapping)

Can đảm; Tín nhiệm (Courage; Accountability)

Tinh thần quản gia

(Stewardship)

Xây dựng cộng đồng (Builds Community)

Quản gia tổ chức (Organizational Stewardship) Thông thái (Wisdom)

Tinh thần Quản gia (Stewardship)

2.2 Hài lòng trong công việc

2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc

Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu Các học giả

đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu, 2008)

Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó

là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935)

Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter

& cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích của người đó với công việc

Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967) Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng (Davis & cộng sự, 1985) Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic & extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo Brown và Peterson, 1993) Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm

lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự

tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence) Nói cách khác, đó là sự tự

do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976) Trong khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người

đó như sự ổn định công việc, lương thưởng, đồng nghiệp và quản lý v.v hoặc có những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như cơ hội thăng tiến (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014) Như vậy, sự hài lòng trong

công việc là cảm giác của một người về mức độ nhu cầu bên trong và bên ngoài của họ được hài lòng Đó không những là cảm giác làm việc mình yêu thích, làm việc hiệu quả

mà còn được khen thưởng vật chất cho nỗ lực của mình (Kaliski, 2007, theo Aziri, 2011; Statt, 2004, theo Aziri, 2011)

Nhìn chung, tác giả nhận định sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề cập đến nhận thức, thái độ, phản ứng, và tình cảm của người đó với môi trường công việc

và đánh giá mức độ tương ứng giữa mong đợi trong công việc của mình với những gì

họ nhận được sau khi cống hiến, để có thể gọi là hài lòng trong công việc hay không (Caffey, 2012; Chu, 2008)

Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, tác nhân nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc nhiều nhất, các kết quả nghiên cứu vẫn còn đang trong tranh cãi Một số nghiên cứu cho thấy động lực bên trong có tác dụng làm hài lòng trong công việc mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014) Mặt khác, cũng có nhiều nghiên cứu nói rằng các tác nhân bên ngoài như sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp, làm gia tăng sự hài lòng trong công việc trong nhân viên (Balzer & cộng sự, 1997, theo Kinicki & cộng sự, 2002; Brown, 2014; Caffey, 2012; Inbarasu, 2008) Điều này cho thấy sự hiện diện của

cả hai loại tác nhân này là rất quan trọng

Trong các tác nhân đó, ảnh hưởng từ lãnh đạo đến hài lòng trong công việc của nhân viên nổi bật lên như một sự thiết yếu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016)

Để nhân viên có sự hài lòng công việc, cần có cả tác nhân bên trong lẫn tác nhân bên ngoài và sự lãnh đạo là nhân tố then chốt (Macdonald & MacIntyre, 1997)

2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc

Theo Smith & cộng sự (1967, theo Brown và Peterson, 1993); Weiss & cộng sự (1967), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường theo 02 mặt hài lòng bên trong và hài lòng bên ngoài Hài lòng bên trong nói đến các mặt năng lực được tận dụng, đạt thành tựu, có cơ hội giúp đỡ người khác qua công việc, v.v Hài lòng bên ngoài nói đến sự hài lòng về chính sách, sự quản lý từ công ty, môi trường làm việc thoải mái, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, v.v…

Theo Hackman & Oldham (1976); McCann và cộng sự (2014), sự hài lòng trong công việc bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập (independence) trong công việc, công việc ổn định, hài lòng về lương thưởng, đồng nghiệp và mối quan hệ với quản lý, v.v

Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm các tác giả trên có ưu điểm là thích hợp cho các nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc của sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, nhược điểm của các nghiên cứu này là đo lường khái niệm với thang

đo quá dài Một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, dẫn đến tốn kém thời gian khi khảo sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989; Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng

sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997)

Theo Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường tổng thể, bao gồm các nội dung: sự hài lòng nói chung đối với công việc; sự công nhận thành quả, quan hệ với đồng nghiệp, môi trường làm việc, công việc không rủi ro, quan tâm từ phía lãnh đạo, lương tốt, năng lực được

sử dụng và đảm bảo sức khoẻ

Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm của Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997) tuy không đi sâu vào cấu trúc khái niệm trên, nhưng lại phù hợp với các nghiên cứu thực nghiệm vì độ dài phù hợp, thuận tiện khi tiến hành khảo sát (Macdonald & MacIntyre, 1997)

Trong nghiên cứu này, để phù hợp bối cảnh nghiên cứu, tác giả theo quan điểm của Macdonald & MacIntyre (1997) và Camman & cộng sự (1979) đo lường hài lòng công việc một cách tổng thể

2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc

Theo Chu (2008), người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tạo sự hài lòng trong công việc cho nhân viên vì đem lại sự tin tưởng, hi vọng, gắn kết trong

tổ chức dẫn đến những cảm giác tích cực giữa nhân viên và lãnh đạo Mối quan hệ này đóng vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân tài và phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ làm tốt điều đó vì giảm sự mệt mỏi, thúc đẩy năng suất hiệu quả

Theo McCann & cộng sự (2014), phong cách lãnh đạo phụng sự với tâm điểm là quan tâm, phục vụ và phát triển nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên bứt ra khỏi giới hạn của bản thân, từ đó thực hiện công việc hiệu quả hơn và ngày càng hài lòng trong công việc Ngoài ra, phong cách lãnh đạo phụng sự còn tạo một môi trường làm việc thân thiện, tích cực giúp ích cho cả khi làm việc cá nhân lẫn làm việc nhóm và tạo lập mối quan hệ tích cực giữa đồng nghiệp với nhau (Liden & cộng sự, 2014) Donghong

& cộng sự (2012, theo McCann & cộng sự, 2014) cho thấy phong cách lãnh đạo phụng

sự có tác động đến 85% sự hài lòng của nhân viên, 79% sự trung thành của nhân viên

Sự hài lòng và trung thành của nhân viên là chìa khoá cho hiệu quả công việc (McCann

& cộng sự, 2014)

Phong cách lãnh đạo phụng sự còn có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc do đáp ứng được các nhu cầu bên trong của nhân viên như phụng sự lý tưởng, được hỗ trợ, giúp sức và được tự quyết định trong công việc của mình (Anderson, 2005; Caffey, 2012; Thompson, 2002; Washington, 2007)

Càng vận dụng phong cách lãnh đạo phụng sự trong tổ chức, nhân viên càng hài lòng trong công việc (Laub, 1999; Washington, 2007)

2.4 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)

Dierendonck & Nuijiten (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên với cỡ mẫu khảo sát n = 362

Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường với 08 thành phần: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường và (8) Tinh thần quản gia Sự hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Camman & cộng sự (1979), được đo lường với 03 biến quan sát

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc gồm: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, bao dung, can đảm, chính trực, khiêm nhường Trong đó, tác động mạnh nhất là các thành phần: trao quyền, hậu thuẫn và khiêm nhường

Hài lòng trong công việc

PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ

Trao quyền

Hậu thuẫn Tín nhiệm Bao dung Can đảm Chính trực Khiêm nhường

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)

Nguồn: Dierendonck & Nuijiten (2011)

Tinh thần quản gia

2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)

Akdol & Arikboga (2015) nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng

sự đến hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ tại Thổ Nhĩ Kỳ

Phong cách lãnh đạo phụng sự trong nghiên cứu được đo lường với 07 thành phần, kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011), gồm: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường

Hài lòng trong công việc của nhân viên kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng

sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng nói chung trong công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ Bao dung, các thành phần còn lại là: Trao quyền, Hậu thuẫn, Tín nhiệm, Can đảm, Chính trực, Khiêm nhường, đều tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Trong đó, trao quyền, khiêm nhường và hậu thuẫn có tác động mạnh nhất

Hài lòng trong công việc

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ

Trao quyền Hậu thuẫn Tín nhiệm Bao dung Can đảm Chính trực Khiêm nhường

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)

Nguồn: Akdol & Arikboga (2015)

2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016)

Hashim và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc tại trường đại học Penshawar, Pakistan

Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Barbuto & Wheeler (2006), với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức

Hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng trong công việc nói chung

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa lý tưởng phụng sự, sự thông thái và quản gia tổ chức với sự hài lòng trong công việc Các thành phần như xoa dịu cảm xúc và hướng dẫn thuyết phục chưa thể khẳng định được có mối quan hệ với sự hài lòng công việc trong mẫu nghiên cứu này Nghiên cứu khuyến khích các nghiên cứu sau tiếp tục kiểm định lại các mối quan hệ với các biến này

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016)

Nguồn: Hashim & cộng sự (2016)

2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016)

Tischler và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự, đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc Tác giả nghiên cứu mẫu gồm 510 nhân viên đang làm việc tại 03 công ty tại Hoa Kỳ với 427 nhân viên, 69 quản trị viên và 14 lãnh đạo, độ tuổi từ 30 đến 49

Đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Laub (1999) Trong đó, phong cách lãnh đạo phụng sự gồm: (1) Đánh giá cao nhân viên; (2) Phát triển nhân viên; (3) Xây dựng tập thể; (4) Chính trực; (5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo; Hài lòng trong công việc được đo lường đơn hướng với 06 biến quan sát

Kết quả nghiên cứu cho thấy, phong cách lãnh đạo phụng sự có mối quan hệ tích cực với sự đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Đánh giá bản thân

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016)

Nguồn: Tischler & cộng sự (2016)

Hài lòng trong công việc

PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ

Đánh giá cao nhân viên

Phát triển nhân viên

Xây dựng tập thể

Chính trực Lãnh đạo Chia sẻ sự lãnh đạo

2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)

Nguyễn Hồng Phước (2014) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc, cam kết của nhân viên với quản lý và hành

vi công dân tổ chức tại ngành bán lẻ hàng điện tử

Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Ehrhart (2004), đo lường tổng thể khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công, cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức

Hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Brayfield & Rothe (1951) đo lường sự hài lòng nói chung trong công việc

Sự cam kết của nhân viên với quản lý được đo lường bởi 02 thành phần: (1) Nhận diện bản thân với quản lý và (2) Đồng giá trị với người quản lý

Hành vi công dân tổ chức được đo lường bởi 02 thành phần: (1) Hành vi cá nhân trong tổ chức và (2) Hành vi cá nhân hướng đến tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với quản lý, cũng như hành vi công dân trong tổ chức Bên cạnh đó, hành vi công dân tổ chức tác động thận chiều đến sự cam kết đối với quản lý và sự cam kết đối với quản lý sẽ dẫn đến gia tăng

sự hài lòng trong công việc

Phong cách lãnh đạo phụng sự

Hài lòng trong công việc

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)

Nguồn: Nguyễn Hồng Phước (2014)

Hành vi công dân tổ chức Cam kết của nhân viên với quản lý

2.5 Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM

Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị định

số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của nền kinh tế Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội

Doanh nghiệp được chứng nhận là doanh nghiệp phát triển công nghệ khi đáp ứng các điều kiện:

(1) Hoàn thành việc ươm tạo và làm chủ công nghệ từ kết quả khoa học và công

nghệ được sở hữu, sử dụng hợp pháp hoặc sở hữu hợp pháp công nghệ để trực tiếp sản xuất thuộc các lĩnh vực: công nghệ thông tin - truyền thông, đặc biệt công nghệ phần mềm tin học; công nghệ sinh học, đặc biệt công nghệ sinh học phục vụ nông nghiệp, thủy sản và y tế; công nghệ tự động hóa; công nghệ vật liệu mới, đặc biệt công nghệ nano; công nghệ bảo vệ môi trường; công nghệ năng lượng mới; công nghệ vũ trụ và một số công nghệ khác do Bộ Khoa học và Công nghệ quy định

(2) Chuyển giao công nghệ hoặc trực tiếp sản xuất trên cơ sở công nghệ đã ươm

tạo và làm chủ hay sở hữu hợp pháp công nghệ

Hiện Thành phố Hồ Chí Minh có trên 14.727 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực trên với các loại hình: doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Cục Thống kê TP HCM, 2017), riêng trong năm 2017 và 6 tháng đầu năm 2018, Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp phép thành lập hơn 363 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ, trong đó có 306 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Sở Khoa học Công nghệ TP HCM, 2018; Cục thống kê TP HCM, 2017, 2018) Các số liệu trên cho thấy tốc độ đầu

tư và phát triển lĩnh vực khoa học, công nghệ tại TP HCM ngày một tăng trưởng,

Thành phố ngày càng chú trọng hơn ở lĩnh vực này và dẫn đầu cả nước trong thu hút vốn FDI nói chung

Ngoài ra, Thành phố còn đi đầu trong ưu tiên FDI chuyển dịch vào lĩnh vực công nghệ do vị thế là một trung tâm kinh tế hàng đầu của Việt Nam, có nguồn nhân lực có chất lượng tốt Bên cạnh đó, Thành phố đang tập trung nhiều nguồn lực để thu hút các dự án đầu tư công nghệ cao và thực hiện đề án “Xây dựng TP.HCM trở thành

đô thị thông minh giai đoạn 2017-2020, tầm nhìn đến 2025” TP.HCM đang tiến hành

rà soát lại từ quy hoạch quỹ đất đến cơ cấu ngành với mong muốn thu hút các dự án công nghệ cao, xây dựng thành phố thông minh Đến nay, TP.HCM đang có 190 dự án kêu gọi tập trung vào mục tiêu phát triển này

Đặc điểm nhân sự hoạt động trong các doanh nghiệp phát triển công nghệ:

Các doanh nghiệp phát triển công nghệ có nhiều ưu điểm về nhân sự như: nguồn nhân lực dồi dào, đông đảo về số lượng, đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng như: các nhân viên đều đạt trình độ Trung cấp trở lên, riêng bộ phận lập trình, nghiên cứu đạt trình độ học vấn từ Đại học trở lên; có chuyên môn lành nghề, được đào tạo bài bản và định kỳ; có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu… Phần lớn đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp trên được chia theo bộ phận, đội, nhóm và hoạt động theo dự án (project) Công ty sẽ tiếp nhận dự án và giao cho một hoặc nhiều đội xử lý; hoàn thành

dự án này, công ty tiếp tục giao dự án khác

Hạn chế về nhân lực tại các doanh nghiệp trên có thể kể đến: phải làm việc dưới

áp lực nặng; tăng ca thời gian dài; mức độ hoạt động không đồng đều (có thời gian làm việc nhiều, có thời gian làm việc ít) do đặc thù hoạt động theo dự án; lao động chủ yếu bằng trí óc, tư duy nên cường độ làm việc cao, tiêu tốn nhiều năng lượng

Hàng năm đều có sự gia tăng trong số lượng doanh nghiệp phát triển công nghệ thành lập mới, nhưng số lượng doanh nghiệp giải thể và hoạt động không hiệu qủa cũng không ít Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự giải thể và hoạt động không hiệu quả trên, trong đó, có thể kể đến một vấn đề đang tồn tại của các doanh nghiệp này đó là tình trạng không ổn định về nhân sự, lãng phí trong tuyển dụng và thiếu hỗ trợ từ người

quản lý, dẫn đến đội ngũ hạn chế về năng lực, nhân viên không hài lòng trong công việc và thiếu gắn bó với tổ chức Một số dẫn chứng có thể nêu ra như: tình trạng thiếu quan tâm đến nhân viên; nhân viên được tuyển dụng xong lại rời bỏ tổ chức trong thời gian ngắn; số lượng lớn nhân viên hoạt động không hiệu quả, dẫn đến một nửa đội ngũ gánh vác công việc cho một nửa còn lại…

Trong bối cảnh Thành phố đang thực hiện Đề án “Thành phố thông minh”, đẩy

mạnh các hoạt động đầu tư phát triển khoa học và công nghệ, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đóng vai trò quan trọng và là chủ chốt trong xã hội Do đó, sự thiếu hiệu quả trong hoạt động nói trên sẽ gây cản bước cho quá trình nghiên cứu và phát triển lĩnh vực công nghệ của Thành phố và cần có sự đóng góp, hiến kế để cải thiện tình hình

2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trong lịch sử nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự, Laub (1999) đã cống hiến cho khoa học nền tảng về đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự

và đã được nhiều nghiên cứu kế thừa (Chu, 2008; Dierendonck, 2010; Tischler & cộng

sự, 2016) Tuy nhiên, hạn chế trong đo lường của Laub (1999) là độ dài thang đo với

60 biến quan sát, có thể sẽ gây không ít khó chịu cho người khảo sát tại nơi làm việc, dẫn đến sự bất hợp tác hoặc cho kết quả nghiên cứu sai (chọn cùng 1 câu trả lời khi khảo sát)

Thay vào đó, một nghiên cứu có thể khắc phục được các điểm hạn chế nói trên,

đó là nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) bao hàm toàn vẹn các giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự tương ứng với nghiên cứu của Laub (1999) (Dierendonck, 2010); và có điểm thuận tiện cho khảo sát thực tế, đó là độ dài thang đo là vừa phải, với 30 biến quan sát

Theo Akdol & Arikboga (2015); Dierendonck & Nuijten (2011), phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua

các thành phần: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, chính trực, can đảm và khiêm nhường

Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016), 02 thành phần nữa cũng tác động đến sự hài lòng trong công việc đó là sự xoa dịu cảm xúc và quản gia tổ chức Điều này cho thấy, trong bối cảnh khác nhau, sự tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến hài lòng trong công việc sẽ cho nhiều kết quả khác nhau

Hai thành phần Xoa dịu cảm xúc và Quản gia tổ chức (Barbuto & Wheeler, 2006) thể hiện giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự đó là sự đồng cảm, sự thấu hiểu và tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010; Rachmawati & Lantu, 2013); và trong nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) hai thành phần này được biểu diễn dưới tên gọi Bao dung và Tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010)

Do đó, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) và đưa vào

mô hình nghiên cứu, gồm: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Đặt lòng tin, (4) Thấu hiểu, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường, (8) Tinh thần quản gia, (9) Hài lòng trong công việc

2.6.1 Mối quan hệ giữa Trao quyền và Hài lòng trong công việc

Trao quyền (Empowerment): là sự chia sẻ, ủy thác quyền lực qua việc tin tưởng, khuyến khích con người tự chủ trong quá trình ra quyết định (Liden & cộng sự, 2008; Page & Wong, 2000) Trao quyền cũng có tác dụng là khuyến khích người khác phát triển bản thân (Dierendonck & Nuijten, 2011) Nói cách khác, trao quyền là sự chia sẻ thông tin, đào tạo con người, cho phép họ tham gia vào quá trình lên kế hoạch và ra quyết định; nhấn mạnh làm việc nhóm, cho phép nhân viên tự chủ trong việc tìm giải pháp đối với công việc (Dennis & Bocarnea, 2005; Russell & Stone, 2002) Nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên khuyến khích và hướng dẫn nhân viên tự làm chủ bản thân mình (Page & Wong, 2000; Russell & Stone, 2002)

Thuyết Tự quyết (Self-determination; Deci & Ryan, 1985, theo Gagné & Deci,

2005) cho rằng con người có 03 nhu cầu cơ bản: (1) tự trị (autonomy); (2) tự tin (competence); (3) có mối quan hệ (relatedness) Khi thỏa mãn 03 nhu cầu này sẽ phát triển các cảm giác tích cực và ngược lại sẽ gây ra các thái độ và hành vi trì trệ Đối với

sự trao quyền, người lãnh đạo phụng sự tin vào giá trị nội tại của mỗi cá nhân; nhận biết tiềm năng của nhân viên, hiện thực hóa tiềm năng đó và hướng dẫn họ học tập để phát triển (Dennis & Bocarnea, 2005; Russell & Stone, 2002) qua đó có thể tự làm chủ bản thân và công việc của mình, tạo mối quan hệ với lãnh đạo, giúp nhân viên hài lòng trong công việc (Mayer, 2010)

Ngoài ra, Thuyết Nhận diện (Identity Theory; Hogg & cộng sự, 1995; Burke & Stets, 2000) còn cho thấy con người nhận diện bản thân qua vai trò mà họ đảm nhiệm, mối quan hệ này càng mạnh khi có sự công nhận của người khác hoặc phù hợp với vai trò mà bản thân tự nhận diện Người lãnh đạo phụng sự công nhận khả năng của nhân viên qua việc trao quyền cho nhân viên sẽ giúp nhân viên tự định vị bản thân mình với vai trò công việc và càng làm tăng sự hài lòng trong công việc

Bên cạnh đó, sự trao quyền còn nuôi dưỡng hành vi tiên phong cùng thái độ tự tin của người nhân viên và đem lại cho họ cảm giác quyền lực cá nhân (Dierendonck & Nuijten, 2011) Hackman & Oldham (1976) trong mô hình đặc điểm công việc, nhận định động lực bên trong như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập (independence) trong công việc, nói cách khác, đó là sự tự do quyết định phương thức thực hiện công việc có tác dụng làm hài lòng trong công việc mạnh mẽ Như vậy, sự trao quyền giúp nhân viên có được sự tự trị và độc lập, đáp ứng được nhu cầu bên trong, từ đó tăng sự hài lòng đối với công việc

Trong các nghiên cứu thực nghiệm, Hunter & cộng sự (2013); Rivkin & cộng sự (2014) đã chứng minh, phong cách lãnh đạo phụng sự với sự trao quyền có quan hệ nghịch chiều với các cảm giác tiêu cực tại nơi làm việc như kiệt sức công việc (Job burnout), sự mơ hồ trong công việc (Job ambiguity), căng thẳng (Strain), sự bất hòa tình cảm (Emotional dissonance), bất gắn kết (disengagement) Ngược lại, nghiên cứu

của Haar & cộng sự (2017); Herman (2008); Khan & cộng sự (2015) cho thấy, với sự trao quyền, phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tăng cường cảm nhận của nhân viên về công việc có ý nghĩa, tinh thần tích cực tại nơi làm việc, sự gắn kết trong công việc, từ

đó có thể tăng sự hài lòng trong công việc Các kết quả trên càng củng cố cho Thuyết

Sự kiện tình cảm (Affective events theory, Weiss & Cropanzano, 1996) khi cho rằng sự

tự chủ công việc có tác động đến hài lòng công việc và các sự kiện tình cảm tích cực sẽ mang lại trạng thái tâm lý tích cực, kết quả là hành vi tích cực của nhân viên (Huang, 2017) Từ đó ta có thể thấy được sự trao quyền tự chủ cho nhân viên, cho phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ làm tăng các cảm giác tích cực dẫn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Tóm lại, người lãnh đạo phụng sự nhận diện giá trị bên trong và khả năng của nhân viên, trao quyền cho nhân viên, giúp nhân viên tự học hỏi và có trách nhiệm với công việc của mình, tự giải quyết các khó khăn trong công việc từ đó phát triển bản thân sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc (Dierendonck, 2010; Liden và cộng sự, 2008) Laub (1999) trong nghiên cứu của mình, cho thấy thành phần trao quyền có tương quan thuận chiều với sự hài lòng trong công việc Kết quả này lặp lại trong các nghiên cứu của Caffey (2012); Ding và cộng sự (2012); Inbarasu (2008); Tischler và cộng sự (2016) Ngoài ra, Dierendonck & Nuijiten (2011) và Rude (2004) trong nghiên cứu của mình cho thấy rằng thành phần trao quyền có mối tương quan thuận chiều mạnh mẽ nhất trong số các thành phần khi tác động đến sự hài lòng trong công việc

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

H1: Trao quyền có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên

2.6.2 Mối quan hệ giữa Hậu thuẫn và Hài lòng trong công việc

Hậu thuẫn (Standing back): Là sự ưu tiên cho lợi ích của người khác (Ehrhart, 2004; Liden và cộng sự, 2008); là sự hỗ trợ người khác trực tiếp hoặc gián tiếp Nói cách khác đây cũng là mong muốn sâu sắc được phụng sự, được tạo dựng một điều tích cực cho người khác; thể hiện sẵn sàng hi sinh lợi ích bản thân để phục vụ cho lợi ích người khác, giúp người khác phát triển và người lãnh đạo cũng phải có kiến thức, kỹ năng để hỗ trợ (Barbuto & Wheeler, 2002; Dennis & Bocarnea, 2005; Farling & cộng

sự, 1999; Laub, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Page & Wong, 2000; Patterson, 2003, theo Waddell, 2006; Russell & Stone, 2002)

Chu (2008), tìm thấy tác động tích cực của việc ưu tiên lợi ích nhân viên đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Kết quả tương tự cũng xuất hiện đối với các nghiên cứu của Insabaru (2008); Nguyễn Hồng Phước (2014); Thompson (2002); Tischler & cộng sự (2016) Việc thực hiện sự hậu thuẫn, phục vụ và giúp đỡ nhân viên

đã làm thoả mãn nhu cầu bên trong của nhân viên là được phát triển, từ đó tạo động lực nội tại giúp họ hài lòng hơn với công việc Bên cạnh đó, tâm điểm của việc hậu thuẫn

là giúp con người giàu mạnh, thông thái, tự do và tự trị hơn đã khẳng định phong cách này là chìa khóa làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Chu, 2008)

Ngoài ra, hậu thuẫn còn có nghĩa là nhường công trạng, khi một nhiệm vụ được thực hiện thành công người lãnh đạo sẽ lui về sau và đề cao công trạng của nhân viên lên trước (Dierendonck & Nuijten, 2011)

Theo Thuyết Nhận thức hỗ trợ tổ chức (Perceived Organizational Support Theory, theo Rhoades & Eisenberger, 2002), khi nhân viên thấy được tổ chức công nhận các nỗ lực ở họ và sẽ tưởng thưởng cho điều ấy thì họ sẽ hài lòng trong công việc Lãnh đạo là đại diện của tổ chức, và nhân viên luôn mong đợi sự công nhận nỗ lực từ phía người lãnh đạo, và khi thấy được sự công nhận ấy, nhân viên sẽ nhận thức hỗ trợ

tổ chức và dẫn đến kết quả là sự hài lòng trong công việc và đối với tổ chức

Insabaru (2008); Nguyễn Hồng Phước (2014); Thompson (2002); Tischler & cộng sự (2016) nhận định phong cách lãnh đạo phụng sự đối đãi nhân viên như con người thực thụ, không phải cỗ máy, và bằng cách tạo ra bầu không khí làm cho nhân viên cảm thấy họ được đánh giá cao, có giá trị trong tổ chức sẽ làm tăng trong họ mức

độ hài lòng trong công việc

Như vậy, sự hậu thuẫn trong phong cách lãnh đạo phụng sự đặt nhu cầu của nhân viên lên trên, hỗ trợ cho những điều cần thiết ấy và xem sự thành công của nhân viên quan trọng hơn của chính bản thân có thể đem lại cho nhân viên sự hài lòng trong công việc Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

H2: Hậu thuẫn có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên

2.6.3 Mối quan hệ giữa Tín nhiệm và Hài lòng trong công việc

Tín nhiệm (Accountability): là hành vi mang lại sự tự tin cho một người về năng lực của họ Tín nhiệm cũng là sự tác động gián tiếp từ phía người lãnh đạo đến nhân viên trong việc phát triển bản thân nhân viên, và tạo ảnh hưởng đến nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ (Dierendonck & Nuijten, 2011; Page & Wong, 2000) Thông qua việc tin tưởng nhân viên, nhân viên được lãnh đạo nhận thấy rằng mình có khả năng và được lãnh đạo thuyết phục nỗ lực đạt được mục tiêu (Laub, 1999) Tín nhiệm là một công cụ đầy quyền năng để giữ sự tự tin trong người nhân viên, cho mọi người cảm giác rằng họ sẽ đạt được mục tiêu và qua đó giúp họ vượt lên giới hạn để gặt hái thành công

Dierendonck & Nuijiten (2011) cho thấy tín nhiệm là một trong các yếu tố có mối tương quan thuận chiều mạnh mẽ, tác động đến sự hài lòng trong công việc Theo Thuyết Đánh giá nhận thức (Cognitive Evaluation Theory), cảm giác có năng lực (competence) và cảm giác tự trị (autonomy) có vai trò quan trọng đối với động lực nội tại (Gagné & Deci, 2005) và thoả mãn nhu cầu nội tại này sẽ thúc đẩy sự hài lòng trong công việc (Hackman & Oldham, 1976) Khi người lãnh đạo tín nhiệm nhân viên sẽ

giúp nhân viên giữ vững cảm giác tự tin vào năng lực của mình và thúc đẩy sự hài lòng trong công việc ở họ

Bên cạnh, Kaminska (2016) nhận thấy sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển tại nơi làm việc từ phong cách lãnh đạo phụng sự là các nhân tố tạo động lực cho

sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vì Thuyết Nhận diện (Identity Theory; Hogg & cộng sự, 1995; Burke & Stets, 2000) cho rằng con người nhận diện bản thân qua vai trò mà họ đảm nhiệm, mối quan hệ này càng mạnh khi có sự công nhận của người khác hoặc phù hợp với vai trò mà bản thân tự nhận diện Người lãnh đạo phụng

sự tín nhiệm nhân viên nghĩa là công nhận và kỳ vọng vào năng lực của nhân viên, làm tăng trong họ sự tự tin và sự nhận diện bản thân với vai trò công việc, dẫn đến sự hài lòng trong công việc

Ngoài ra, theo Thuyết Tự trọng thành viên tổ chức (Organization-based esteem- Pierce & cộng sự, 1989; Pierce & Gardner, 2004), nhân viên nhận diện bản thân, tin tưởng rằng mình có giá trị trong tổ chức sẽ có các trạng thái tích cực như sự hài lòng trong công việc Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

self-H3: Tín nhiệm có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên

2.6.4 Mối quan hệ giữa Bao dung và Hài lòng trong công việc

Bao dung (Forgiveness): Khả năng hiểu và cảm nhận cảm xúc của người khác, hiểu hoàn cảnh của họ, bỏ qua những điều không tốt mà mình nhận được, cũng như không giữ trong lòng sự thù hằn (Dierendonck & Nuijten, 2011) Nói cách khác, bao dung là nói về khả năng đồng cảm (Barbuto & Wheeler, 2002, 2006; Beck, 2010; Greenleaf, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Russell & Stone, 2002; Spears, 2004, 2010)

Đó là khả năng chấp nhận quan điểm của người khác với sự cảm thông và lòng trắc ẩn (Dennis & Bocarnea, 2005) Hơn thế nữa, bao dung là khả năng tha thứ khi đối diện với điều không hay, sự tranh cãi và lỗi lầm Điều này rất quan trọng đối với người lãnh đạo phụng sự vì họ sẽ tạo bầu không khí tin tưởng, nơi mọi người cảm thấy được chấp nhận, cho dù có phải phạm sai lầm nhưng vẫn sẽ không bị ruồng bỏ (Barbuto &