Tài liệu luận văn Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard - BSC)

Để quản lý và thực hiện hiệu quả chiến lược công ty, quản lý và triển khai một cách đầy đủ các mục tiêu tài chính và phi tài chính, có một hệ thống gọi là "Thẻ điểm cân bằng" BSC- Balanc

TÔ QUỐC TUẤN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-oOo -

TÔ QUỐC TUẤN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh

(Hệ điều hành cao cấp)

Mã ngành số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Tô Quốc Tuấn, học viên cao học khóa EMBA3, chuyên ngành Quản trị kinh doanh(Hệ Điều hành cao cấp), Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN” là công trình nghiên cứu

do tôi thực hiện

Các cơ sở lý thuyết và lý luận tham khảo được nêu ở phần tài liệu tham khảo Luận văn và kết quả nghiên cứu này được thực hiện từ chính tác giả, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2018

Học viên

Tô Quốc Tuấn

MỤC LỤC

Trang phụ bìa


Lời cam đoan


Mục lục


Danh mục bảng

Danh mục hình vẽ, đồ thị


CHƯƠNG 1 1

MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 7

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 7

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 7

1.3 Đối tượng nghiên cứu 7

1.4 Phạm vi nghiên cứu 7

1.5 Phương pháp nghiên cứu 8

1.5.1 Phương pháp định tính Delphi 8

1.5.2 Qui trình thực hiện đề tài 9

1.6 Ý nghĩa của đề tài 11

1.7 Bố cục đề tài 11

CHƯƠNG 2 12

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 12

2.1 Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược 12

2.2 Thẻ điểm cân bằng BSC – Công cụ triển khai thực hiện chiến lược 14

2.2.1 Định nghĩa BSC 14

2.2.2 Bốn khía cạnh của BSC 15

2.2.3 Bản đồ chiến lược 17

2.3 Thước đo hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performnace Indicator) 19

2.4 Qui trình triển khai BSC 21

2.5 Kinh nghiệm để triển khai thành công BSC 23

CHƯƠNG 3 24

GIỚI THIỆU CÔNG TY THÁI TUẤN và CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2018-2022 24

3.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thái Tuấn 24

3.1.1 Thông tin chung về công ty 24

3.1.2 Giới thiệu Tầm nhìn - Sứ mạng - Các giá trị cốt lõi: 25

3.1.3 Cơ sở vật chất và cơ cấu tổ chức 25

3.1.4 Hệ thống kênh phân phối của Công Ty 27

3.1.5 Kết quả tài chính 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018 28

3.2 Giới thiệu tóm tắt chiến lược Công Ty Thái Tuấn 28

3.2.1 Chiến lược giai đọan 2017 về trước: 28

3.2.2 Chiến lược giai đọan 2018-2022: 29

CHƯƠNG 4 35

ỨNG DỤNG BSC ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THÁI TUẤN 35

4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược 35

4.1.1 Đề xuất mục tiêu chiến lược và phác thảo bản đồ chiến lược 35

4.1.2 Khảo sát khách quan sự đồng thuận chọn lựa mục tiêu và bản đồ chiến lược 38

4.1.3 Kết quả Bản đồ chiến lược 49

4.2 Xây dựng chỉ số KPI 52

4.2.1 Đề xuất chỉ số KPI 52

4.2.2 Khảo sát sự đồng thuận về KPI 54

4.2.3 Kết quả KPI 62

4.3 Xây dựng trọng số 4 khía cạnh BSC và trọng số các KPI 64

4.3.1 Trình bày phương pháp xây dựng trọng số 64

4.3.2 Tiến hành khảo sát thiết lập trọng số 67

4.3.3 Kết quả các trọng số 68

4.4 Lập các chỉ tiêu cho các KPI 69

4.4.1 Trình bày phương pháp lập các chỉ tiêu 69

4.4.2 Tiến hành khảo sát thiết lập các chỉ tiêu 69

4.4.3 Kết quả các chỉ tiêu 70

4.5 Tham vấn ý kiến lãnh đạo Công Ty 71

CHƯƠNG 5 73

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

5.1 Kết quả thực hiện 73

5.2 Kết luận và kiến nghị 73

5.3 Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá về nhu cầu BSC 6

Bảng 3.1 : Kết quả tài chính họat động 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018 28

Bảng 3.2: Các mục tiêu tài chính chiến lược giai đoạn 2018-2022 33

Bảng 4.1: Các mục tiêu chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn 36

Bảng 4.2 : Danh sách các chuyên gia tham gia khảo sát 38

Bảng 4.3 : Tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên gia về các mục tiêu 40

Bảng 4.4 : Tổng hợp kết quả vòng 1 41

Bảng 4.5: Các mục tiêu chưa thống nhất và các mục tiêu bổ sung 42

Bảng 4.6: Kết quả khảo sát vòng 2 và so sánh vòng 1 46

Bảng 4.7: Các mục tiêu đưa vào Bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn 50

Bảng 4.8 : Các KPI phác thảo đo lường các mục tiêu 52

Bảng 4.9 : Tổng hợp kết quả KPI qua khảo sát vòng 1 56

Bảng 4.10: Các KPI chưa thống nhất và các KPI bổ sung 56

Bảng 4.11 : Kết quả khảo sát KPI vòng 2 và so sánh vòng 1 60

Bảng 4.12 : Các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty Thái Tuấn 63

Bảng 4.13: Kết quả cuối cùng các trọng số 68

Bảng 4.14 : Kết quả các chỉ tiêu của các KPI 70

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu của qui trình Delphi 9

Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu 10

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát 13

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động 15

Hình 2.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng là một bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào 18

Hình 2.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 19

Hình 2.5: Mô Hình 9 Bước Xây Dựng BSC 21

Hình 3.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI TUẤN 26

Hình 3.2: SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY THÁI TUẤN 27

Hình 3.3: Chuỗi giá trị của Công ty Thái Tuấn 30

Hình 4.1 – Bản đồ chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn 37

Hình 4.2: Bản đồ chiến lược của Công ty Thái Tuấn 51

sẽ tạo ra khoảng trống giữa việc xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược của mình Theo nhận định của Kaplan and Norton (1996), trong quá trình hoạt động, những suy nghĩ về ngắn hạn thường được đề cao và chọn lựa để mang đến những số liệu báo cáo tài chính tích cực, bằng cách cắt giảm những chi phí cho những hoạt động mang tính dài hạn như các hoạt động về duy trì, phát triển mối quan hệ khách hàng, các hoạt động nghiên cứu phát triển , mà các hoạt động này là những hoạt động hướng vào việc tạo giá trị lâu dài cho Công ty

Ngoài ra, mặc dù các chỉ số, đánh giá và đo lường bằng số liệu tài chính giúp ích việc theo dõi các tài sản hữu hình (như: tiền, hàng tồn kho, thiết bị ), nhưng chưa

đủ, nó không thể hiện được những tài sản vô hình của doanh nghiệp như lượng khách hàng trung thành, qui trình độc quyền, bí quyết công nghệ, nhân viên có tay nghề cao,

kỹ năng tốt Như vậy, với mục tiêu cốt lõi của mọi chiến lược là tạo ra giá trị gia tăng cho cổ đông, cho nhà đầu tư thì giá trị không chỉ bao gồm các các tài sản hữu hình, mà còn là các tài sản vô hình Theo nhận định của Niven (2006), có những dẫn chứng không đồng tình về việc quá lạm dụng các thước đo tài chính và không còn phù hợp

với việc kinh doanh hiện nay, các hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày nay không chỉ gắn với tài sản cố định hữu hình, mà còn những giá trị quan trọng hơn đó là những

ý tưởng của mọi người, những mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp, khả năng sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp, khả năng học hỏi, các kỹ năng của nhân viên và các vấn đề về chất lượng Các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh chỉ

số của giai đọạn trước đó, các chỉ số này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng trước và sớm hơn về khách hàng, về chất lượng, về các vấn đề của nhân viên, cũng như các cơ hội Ngoài ra, các chỉ số tài chính, những số liệu rành mạch, rõ ràng, chi tiết chỉ thể hiện các số liệu cho giai đoạn trước, việc đã xảy ra, các số liệu chi tiết này ít có giá trị dự báo cho tương lai

Một vấn đề quan trọng khác là thách thức trong việc thực thi chiến lược của công ty Các tổ chức thường không thực thực hiện thành công chiến lược của mình đã xây dựng, các nguồn nghiên cứu và báo cáo khác nhau chỉ ra tỉ lệ thất bại trong việc thực hiện chiến lược từ 60 đến 90% (Kaplan and Norton, 2005) Ngòai ra, nghiên cứu của tạp chí Fortune chỉ ra có ít hơn 10% chiến lược được xây dựng tốt mà được thực hiện có hiệu quả (Gurowitz, 2012) Các nhận định cho thấy việc triển khai thực hiện chiến lược đã vạch ra không hề đơn giản, những Công ty xây dựng chiến lược tốt chưa chắc đã thành công, mà vấn đề là việc triển khai và thực hiện chiến lược Nói một cách khác tốt hơn hết là nên có một chiến lược ít xuất sắc nhưng được thực hiện đầy đủ, hơn

là xây dựng một chiến lược tuyệt vời mà không bao giờ hoặc chỉ một phần thực hiện

Để quản lý và thực hiện hiệu quả chiến lược công ty, quản lý và triển khai một cách đầy đủ các mục tiêu tài chính và phi tài chính, có một hệ thống gọi là "Thẻ điểm cân bằng" (BSC- Balanced scorecard), trong BSC thể hiện các mục tiêu chiến lược cụ thể, kèm theo những thước đo, chỉ tiêu, các chương trình hành động để thực hiện các mục tiêu được xác định và sắp xếp theo bốn khía cạnh cân bằng gồm : Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh qui trình nội bộ và khía cạnh học hỏi phát triển

(Kaplan and Norton, 1996) Phương pháp này giải quyết xung đột về việc xây dựng và thực hiện mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, trong phương pháp này vẫn giữ lại khía cạnh thước đo về tài chính truyền thống và bổ sung các mục tiêu, thước đo về các khía cạnh dài hạn Thông qua các khía cạnh này tạo ra giá trị tương lai như khía cạnh về khách hàng, khía cạnh về qui trình hoạt động và khía cạnh về sự học hỏi, đổi mới và phát triển BSC là một phương pháp có vai trò biến các tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược của công ty thành những hành động cụ thể, một phương pháp nhằm triển khai việc thực thi chiến lược của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996)

Về kết quả của việc ứng dụng BSC trong thực tế, Davis and Albright (2004) đã chỉ ra sự cải thiện chỉ số tài chính khi áp dụng BSC tại một hệ thống ngân hàng có nhiều chi nhánh tại miền đông nam nước Mỹ Kết quả nghiên cứu cho thấy đối với một nhóm chi nhánh ngân hàng áp dụng BSC thì có sự cải thiện chỉ số tài chính tốt hơn các chi nhánh không áp dụng BSC trong cùng một hệ thống ngân hàng Các phát hiện này

hỗ trợ cho các nhận định rằng phương pháp BSC có thể thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài chính hơn khi so sánh với một hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống chỉ tập trung vào các biện pháp tài chính

Một số điều tra cho thấy khái niệm BSC được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức lớn trên thế giới Trích thông tin nghiên cứu của Basuony (2014, trang 15) như sau: " Williams (2001) ước tính rằng hơn 40% trong số tất cả các tổ chức Fortune 500 Hoa Kỳ sử dụng BSC Một nghiên cứu khác ước tính rằng 60% trong số Fortune 1000

tổ chức ở Mỹ đã có kiến thức với BSC (Silk, 1998) và Rigby (2001) cho biết có tỷ lệ 44% tổ chức đã sử dụng BSC" và "BSC đã được áp dụng thành công trong tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm cả sản xuất và dịch vụ (Thomas et al., 1999; Chow et al., 1997; Hoque and James, 2000), khu vực công và tư nhân (Papalexandris et al., 2004; Carmona and Gronlund, 2003), các tổ chức phát triển và trưởng thành (Nielsen and Sorensen, 2004; Malina and Selto, 2001), và các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận

(Sohn et al., 2003; Malmi, 2001; Irwin, 2002)" Hoặc theo thống kê của Công ty Bain

& Company, một công ty tư vấn quản lý hàng đầu thế giới cho thấy năm 2014, BSC là một trong 10 top các công cụ được sử dụng trên thế giới và các tổ chức thuộc khu vực Châu Mỹ có gần 40% công ty sử dụng công cụ BSC, khu vực EMEA (Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi) là 44% và Châu Á Thái Bình dương (APAC) có 28% tổ chức áp dụng BSC Thẻ điểm cân bằng BSC cũng được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Nevin, 2006)

Tại Việt Nam, theo chia sẻ của ông Howard Rohm, Chủ tịch Balanced Scorecard Institute Hoa Kỳ (BSI), trong một hội thảo quốc tế mang tên 'Hoạch định và triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard', diễn ra ngày 24-10-2015 tại TPHCM:

" nhờ BSC, ban Quản lý dự án Baltimore nhận thấy nếu giảm sự chểnh mảng thì có thể tiết kiệm chi phí vận hành lên tới 13,2 triệu đô la Mỹ; chuỗi cửa hàng tiện ích Store

24 đã can đảm hủy bỏ chiến lược trải nghiệm dịch vụ giải trí tốn hàng trăm triệu tiền đầu tư sau khi phát hiện hoạt động này không mang lại hiệu quả như họ vẫn nghĩ Tương tự, 80% công ty trong top Fortune 500, rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trên khắp thế giới, cũng như các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận cũng đã áp dụng phương pháp này và gặt hái được những thành công đáng kinh ngạc" (Đức Nam, 2015)

Đối với Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn (Gọi tắt là Công ty Thái Tuấn), năm 2017 Công ty đã chính thức xác định chiến lược tập trung đầu tư mạnh về phát triển sản phẩm mới và xây dựng giá trị thương hiệu Tuy nhiên, trong việc thiết lập các mục tiêu chiến lược cấp công ty chỉ tập trung chủ yếu vào yếu tố tài chính với các chỉ tiêu như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận và đặt trọng tâm kiểm soát, đo lường chủ yếu trên các chỉ số tài chính này Các khía cạnh khác như chất lượng ngưồn nhân lực, đặc biệt là nguồn lực tạo sản phẩm mới, chất lượng chăm sóc khách hàng, chất lượng dịch

vụ đáp ứng khách hàng để gia tăng thương hiệu lại chưa được đưa vào trong hệ thống

mục tiêu và đo lường chiến lược cấp độ Công ty Như vậy, với việc theo dõi chỉ số tài chính chỉ giúp cung cấp kết quả, hiệu suất đã thực hiện, nhưng không dự đoán những kết quả, hiệu suất hoạt động của Công ty trong tương lai, điều này sẽ dẫn đến khả năng việc thực thi chiến lược dài hạn của Công ty Thái Tuấn có thể gặp khó khăn

Nhằm khẳng định thêm sự cần thiết sử dụng BSC trong triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Thái Tuấn, tác giả tiến hành trao đổi thảo luận trực tiếp một nhóm 05 thành viên quản lý cấp cao, cấp trung chủ chốt của Công ty Thái Tuấn Đây là những nhà quản trị tham gia vào xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược gồm Phó Tổng giám đốc kinh doanh kiêm Phó ban Chiến lược, Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật sản xuất (KTSX), Phó TGĐ Nội vụ, Giám Đốc Nhân Sự và Giám Đốc Tài chính kế toán Tác giả đã thu thập được một số ý kiến nhận định về thực tế trong việc triển khai chiến lược của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022 ở cấp Công ty chỉ mới gồm 02 mục tiêu đo lường là Doanh Thu và tỉ lệ tăng lợi nhuận, Công ty có những khó khăn trong việc thực thi chiến lược khi các mục tiêu phi tài chính chưa có thước đo cụ thể ở cấp độ Công ty Để khách quan hơn, tác giả tham khảo và vận dụng một hướng dẫn khảo sát

để đánh giá nhu cầu sử dụng BSC trong một tổ chức của tác giả Niven (2006), là một chuyên gia tư vấn quản lý về chủ đề Balanced Scorecard (Ông Niven là người đã phát triển hệ thống Balanced Scorecard cho các khách hàng lớn và nhỏ trong rất nhiều tổ chức, bao gồm khu vực công, phi lợi nhuận, và Fortune 1000) Phiếu khảo sát gồm 20 câu hỏi và cho điểm từ 1 đến 5 với mức độ nếu càng đồng ý thì số điểm càng cao Kết quả tổng điểm của 20 câu hỏi sẽ đưa ra các mức độ đánh giá về nhu cầu BSC Vận dụng hướng dẫn trên, tác giả đã thực hiện gửi bảng thu thập ý kiến khảo sát các thành viên nêu trên (Phụ lục 1 và Phụ lục 2), kết quả điểm cuộc khảo sát thống kê đánh giá là

66,4 điểm, với mức điểm này đã làm rõ thêm nhu cầu cần thiết cho sự vận dụng BSC

tại Công ty Thái Tuấn (Bảng 1.1) Theo Niven (2006) trình bày về mức độ của số điểm đánh giá :

Nếu tổng điểm từ 20 đến 30 điểm thì tổ chức có một quy tắc đo lường thành tích tốt, chương trình thực thi chiến lược đã được phân tầng trong toàn bộ tổ chức và các nhân viên đều góp phần vào thành công chung của tổ chức;

Ở mức điểm 31 đến 60 được đánh giá là tổ chức có thể đã có được một hệ thống phép đo thành tích nhưng không thu được lợi ích như dự đoán hoặc cần thiết để thành công và việc vận dụng thể điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược

Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá về nhu cầu BSC

Điểm về đanh giá nhu cầu BSC

Các chuyên gia Phó TGĐ

Kinh doanh

Phó TGĐ Nội vụ

Phó TGĐ KTSX

Giám Đốc Nhân sự

Giám Đốc TCKT

2011, Trường Đại Học Kinh Tế TP HCM; Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Cao Đình Hải "Vận Dụng Thẻ Điểm cân bằng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Công Ty Phần Mềm Quản Lý Doanh Nghiệp FAST" năm 2011, Trường Đại Học Đà Nẵng; Đề tài luận văn thạc sĩ của Trần Xuân Cường "Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Thực Hiện Chiến Lược Tại Công Ty TNHH Khu Mua Sắm Đệ Nhất Phan Khang",

năm 2015, Trường Đại Học Tài Chính - Marketing Các đề tài này nghiên cứu và ứng dụng trong các lĩnh vực như: Vận tải đường biển, sản xuất và triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp, kinh doanh hàng tiêu dùng Tác giả nhận thấy chưa có những nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành sản xuất dệt nhuộm và trong môi trường kinh doanh như Công ty Thái Tuấn

Với những phân tích nêu trên, có thể nhận thấy BSC là hệ thống quan trọng để Công ty Thái Tuấn có thể triển khai chiến lược Công ty một cách hiệu quả và tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard để triển khai thực hiện chiến lược tại Công ty Thái Tuấn”

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC- Balanced scorecard), bản đồ chiến lược và lý thuyết về KPI, đề tài nghiên cứu theo các mục tiêu như sau :

1) Thiết lập các mục tiêu và hình thành bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn giai đoạn 2018-2022 theo mô hình BSC ở cấp độ Công ty

2) Xây dựng các thước đo KPI để thực hiện mục tiêu chiến lược

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

1) Bản đồ chiến lược của Công Ty Thái Tuấn như thế nào?

2) Công ty Thái Tuấn cần có các KPI nào để triển khai chiến luợc?

Công cụ thẻ điểm cân bằng BSC và vận dụng vào thực thi chiến lược Công Ty Thái Tuấn.


Trên cơ sở chiến lược giai đọan 2018-2022 của Công ty đã được xây dựng, tác

giả thiết lập các mục tiêu, bản đồ chiến lược, các KPI ở cấp độ Công ty theo mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC

1.5.1 Phương pháp định tính Delphi

Để ứng dụng BSC tại Công Ty Thái Tuấn, tác gỉả nghiên cứu dữ liệu về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022 và áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính Delphi để xây dựng hệ thống BSC cấp Công ty

Phương pháp Delphi, Theo Hsu and Sandford (2007), được phát triển bởi Dalkey and Helmer vào những năm 1950 và được sử dụng rộng rãi để tìm kiếm sự hội

tụ ý kiến liên quan đến kiến thức thực tiễn từ các chuyên gia trong các lĩnh vực thuộc chủ đề nhất định Kỹ thuật này thiết lập một quá trình trao đổi trong nhóm để đạt được một sự đồng thuận của các ý kiến về một vấn đề cụ thể Quá trình Delphi đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu khác nhau như lập kế hoạch chương trình, đánh giá nhu cầu, xác định chính sách và sử dụng tài nguyên để phát triển một loạt các giải pháp thay thế, khám phá hoặc phơi bày những giả định cơ bản về một chủ đề Việc tìm kiếm sự đồng thuận bằng cách lập các bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến của một nhóm người được lựa chọn, nhóm người này là những chuyên gia và có liên quan về chủ đề nghiên cứu Các bước lựa chọn chủ đề, khung thời gian để tiến hành, hoàn thành nghiên cứu và hướng dẫn phản hồi từ nhóm người cần lấy ý kiến là những bước cần được xem xét khi thiết kế và thực hiện nghiên cứu theo phương pháp Delphi, việc khảo sát tìm kiếm sự đồng thuận có thể thực hiện nhiều vòng, tuy nhiên số vòng khảo sát phụ thuộc phần lớn vào mức độ đồng thuận của các chuyên gia và thường từ ba đến năm vòng Nghiên cứu của Stewart et al., (1999) chỉ ra các ý kiến đạt trên 90% sự đồng thuận sẽ được chấp nhận, các ý kiến dưới 50% thì bị loại và từ 50% đến 90% sẽ được khảo sát đánh giá vòng tiếp theo Để mô tả rõ hơn tiến trình nghiên cứu theo kỹ thuật Delphi, Hình 1.1 là một lưu đồ Delphi tiêu biểu

Đối với đề tài, tác giả vận dụng phương pháp nghiên cứu Delphi, với thành phần tham gia khảo sát là các nhà quản lý và chuyên gia đầu ngành, là các lãnh đạo cấp cao

và cấp trung của Công ty

Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu của qui trình Delphi (Nguồn: Theo Riggs,1983 The Delphi Technique An Experimental Evaluation

Elsevier Science Publishing Co., Inc- Trang 90)

1.5.2 Qui trình thực hiện đề tài

Tác giả đề xuất qui trình thực hiện đề tài như sơ đồ Hình 1.2

Bước 1: Trình bày lý do và mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được

mô tả trong chương 1

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết để ứng dụng cho việc thực hiện đề tài và được trình bày ở chương 2

Bước 3: Nghiên cứu dữ liệu thực tế của Công ty- Tác giả thu thập, trình bày các

dữ liệu thực tế của Công ty về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược đã được công ty thiết lập, các kết quả kinh doanh 03 năm gần nhất, đồng thời giới thiệu các thông tin về các chuyên gia của Công ty tham gia trong việc khảo sát thực hiện đề tài và được trình bày trong chương 3

Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu

Bước 4: Triển khai chiến lược theo BSC - Dựa vào phương pháp nghiên cứu, cơ

sở lý thuyết và các dữ liệu của Công ty, trong đó có các cơ sở về chiến lược của Công

ty giai đọan 2018-2022 đã được thiết lập, tác giả tiến hành triển khai chiến lược của

Bước 1: Lý do và Mục tiêu nghiên cứu

(Trình bày trong chương 1)

Bước 1 (Tiếp theo) :

Phương pháp nghiên cứu:

(Trình bày trong chương 1)

Bước 2 : Nghiên cứu cơ sở lý thuyết:

• Các bước quản trị chiến lược

• Thẻ điểm cân bằng BSC

• Bản đồ chiến lược

• KPI

(Trình bày trong chương 2)

Bước 3 :Dữ liệu thực tế Cty

• Tầm nhìn sứ mạng, giá trị cốt lõi; Các định hướng chiến lược

• Số liệu từ các Báo cáo quản trị Cty

Thông tin chuyên gia tham gia khảo sát

(Trình bày trong chương 3)

Bước 4 (tt) Kết quả nghiên cứu

(Trình bày trong chương 4)

Bước 5 :Kết luận : Đánh giá kết quả đề tài, các kiến nghị áp dụng, các hạn chế

và đề xuất nghiên cứu tiếp theo

(Trình bày trong chương 5)

Xây dựng các mục tiêu chiến lược, bản đồ chiến lược theo 4

khía cạnh của BSC (Trong

chương 4)

Xây dựng các thước đo KPI

(Trong chương 4)

Xây dựng trọng số của 4 khía cạnh, trọng số các KPI

công ty bằng cách ứng dụng BSC thông qua việc xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu chiến lược, các chỉ số đo lường KPI, các trọng số của các khía cạnh, các trọng số của KPI và đề xuất các chỉ tiêu Phần này được tác giả trình bày trong chương 4

Bước 5: Cuối cùng là phần kết luận về kết quả nghiên cứu, đánh giá các hạn chế

và trình bày các kiến nghị

Việc ứng dụng BSC vào việc triển khai chiến lược Công ty Thái Tuấn có ý nghĩa quan trọng vì qua tìm hiểu các dữ liệu của Công ty, đây là nghiên cứu đầu tiên vận dụng BSC vào Công ty Thái Tuấn với đặc thù ngành sản xuất vải thời trang và trong ngành Dệt, đề tài này cũng có thể vận dụng vào việc triển khai thực thi Chiến lựợc tại các Công ty Dệt tại Việt Nam

Chương 3: Giới thiệu Công ty CP Tập Đoàn Thái Tuấn và Chiến lược của Công

Ty giai đọan 2018-2022

Chương 4: Ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Giới thiệu: Cơ sở lý thuyết chính của đề tài gồm: (1) Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược để hiểu rõ các bước quản trị chiến lược như thế nào; (2) Lý thuyết về BSC là một công cụ triển khai thực hiện chiến lược và (3) chỉ số đo lường KPI ứng dụng trong quá trình triển khai chiến lược

Trong họat động của doanh nghiệp, ai cũng có thể thấy rõ tầm quan trọng của quản lý chiến lược Theo Ritson (2011), quản lý chiến lược là việc sử dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức, đó là một loạt các chính sách được ban quản lý cấp cao thông qua, hướng dẫn phạm vi và chỉ đạo thực hiện Chiến lược cũng phải tính đến môi trường mà công ty hoạt động, một chuỗi các kế hoạch phát triển từ tổng thể đến cụ thể

và các ý định hành động sẽ tạo ra một số kế hoạch để triển khai Ngòai ra có một định nghĩa khác, theo David (2011), quản lý chiến lược là nghệ thuật và khoa học để xây dựng, thực hiện và đánh giá các kết quả thực hiện, cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu của nó Quản lý chiến lược là hoạt động quản lý các nguồn lực, tích hợp quản

lý các chức năng tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin để đạt được thành công trong tổ chức Mục đích của quản lý chiến lược là khai thác và tạo ra những cơ hội mới cho tương lai, đồng thời, cố gắng để tối ưu hóa cho ngày mai những xu hướng của hiện tại Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn (Hình 2.1): Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Giai đoạn xây dựng chiến lược bao gồm phát triển tầm nhìn và sứ mệnh, xác

định cơ hội và thách thức bên ngoài của tổ chức, xác định những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược khác nhau và lựa chọn các chiến lược cụ thể để theo đuổi Các vấn đề xây dựng chiến lược bao gồm

quyết định những gì doanh nghiệp tham gia, những gì doanh nghiệp phải từ bỏ, làm thế nào để phân bổ nguồn lực, mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa, tham gia vào thị trường quốc tế, hợp nhất hay thành lập liên doanh, và làm thế nào để đối đầu cạnh tranh Những quyết định chiến lược tốt hơn hay tồi tệ hơn sẽ mang đến các kết quả hoặc hậu quả và gây ra nhiều ảnh hưởng lâu dài đối với một tổ chức Các nhà quản lý cấp cao có cách nhìn tốt nhất để hiểu đầy đủ các quyết định chiến lược và họ có quyền lực để cam kết cung cấp nguồn lực cần thiết cho việc thực thi chiến lược (David,

2011)

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát

(Nguồn: David, 2011.Strategic Management CONCEPTS AND CASES , trang 94)

Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu, lập

ra các chính sách, động viên nhân viên, và phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện

các chiến lược Thực hiện chiến lược bao gồm phát triển văn hoá hỗ trợ chiến lược, tạo

ra một cấu trúc tổ chức hiệu quả, hướng các nỗ lực tiếp thị, chuẩn bị ngân sách, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, và sự đãi ngộ của nhân viên khi thực hiện các

mục tiêu và kết quả của tổ chức (David, 2011)

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quản lý chiến lược

Người quản lý rất cần biết khi các chiến lược cụ thể nào không hoạt động tốt, đánh giá chiến lược là phương tiện chính để thu thập nhận định thông tin này Tất cả các chiến lược đều phải được xem xét sửa đổi trong tương lai khi cần thiết vì các yếu tố bên ngoài và bên trong liên tục thay đổi Đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công

ngày hôm nay không đảm bảo thành công vào ngày mai (David, 2011)

Từ lý thuyết về các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược gồm Xây dựng, Triển khai thực hiện và Đánh giá chiến lược giúp tác giả hiểu rõ quá trình quản trị chiến lược từ đó ứng dụng việc triển khai chiến lược thông qua mô hình Thẻ điểm cân

BSC là một công cụ lý tưởng để diễn giải chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể, giúp các nhà quản trị biến các câu, các từ ngữ mang tính định tính và định hướng được tuyên bố trong tầm nhìn và chiến lược như "Tốt nhất trong

lĩnh vực” hay “Vượt trội trong lĩnh vực" thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể để có thể triển khai, đo lường việc thực hiện chiến lược (Niven, 2006)

Có thể hiểu BSC là một công cụ vận dụng để quản trị chiến lược, và công cụ này được triển khai trong 02 giai đoạn là giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đánh giá, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển được thể hiện ở Hình 2.2

Khía cạnh về qui trình nội tại: là khía cạnh liên quan đến các qui trình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp, những qui trình này sẽ cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân, làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Ở khía cạnh qui trình nội tại của BSC, các yêu cầu cho hoạt động của quá trình nội tại bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng và các qui trình nội tại không những chỉ liên quan đến hoạt động hiện tại, cải tiến các hoạt động hiện tại như cải tiến sản xuất, cải tiến dịch vụ khách hàng tạo ra giá trị ngắn hạn mà còn tập trung phát triển các qui trình đổi mới, sáng tạo để tạo ra giá trị dài hạn như đổi mới, thiết kế sản phẩm mới, phát triển sản phẩm (Kaplan and Norton, 1996)

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược

thành các tiêu chí hoạt động

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996 Linking The Balanced Scorecard to Strategy

California Management Review, Vol 39, No 1)

Khía cạnh học hỏi và phát triển: ở khía cạnh này, xác định nền tảng mà tổ chức xây dựng để phát triển dài hạn Việc học hỏi phát triển xuất phát từ ba nguồn chính là con người, hệ thống và qui trình tổ chức Qua việc xây dựng các mục tiêu liên quan đến các khía cạnh tài chính, khách hàng và qui trình nội tại sẽ thấy được khoảng cách giữa năng lực hiện tại và khả năng thực hiện liên quan đến ba khía cạnh trên, từ đó tổ chức phải xây dựng các mục tiêu để đầu tư vào khía cạnh học hỏi và phát triển, bao

gồm các mục tiêu, các thước đo liên quan đến đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, các qui trình tổ chức tạo động lực và kết nối để thực hiện các mục tiêu của các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình nội bộ (Kaplan and Norton, 1996)

2.2.3 Bản đồ chiến lược

Theo Kaplan and Norton (1996), chiến lược bao gồm các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Chuỗi nguyên nhân và kết quả này thể hiện bao trùm trong bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, các mối quan hệ quan hệ được thể hiện khi ta đặt vấn đề nếu ta làm việc này thì kết quả sẽ đạt được gì Ví dụ, nếu chúng ta tăng cường đào tạo cho nhân viên về sản phẩm thì họ sẽ có kiến thức nhiều hơn về sản phẩm họ sẽ bán, khi

họ có kiến thức nhiều hơn về sản phẩm thì họ có thể bán hàng được nhiều hơn, và khi

họ bán hàng được nhiều hơn thì lợi nhuận bán hàng của sản phẩm đó sẽ tăng Hay một

ví dụ khác như, lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) có thể là thước đo của khía cạnh tài chính, yếu tố tác động thước đo này có thể là sự tăng trưởng doanh thu từ khách hàng, từ sự trung thành của khách hàng, như vậy yếu tố này có thể là thước đo được đưa vào khía cạnh khách hàng trong BSC Nhưng để đạt được sự trung thành này, phân tích thấy được sự hài lòng của khách hàng có thể đến từ việc giao hàng đúng hạn (khía cạnh khách hàng), vì việc giao hàng đúng hạn này mang lại sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng cao hơn, sẽ tác động đến gia tăng hiệu quả tài chính Khi chúng

ta tiếp tục xem xét tổ chức phải làm gì để có thể giao hàng đúng hạn thật tốt, thì các vấn đề như quá trình hoạt động, quá trình giao hàng (khía cạnh qui trình nội bộ) phải hiệu quả như thế nào để đáp ứng giao hàng đúng hạn và xem xét tiếp tục, để đạt được giao hạn đúng hạn, đảm bảo thực hiện tốt các quá trình hoạt động, quá trình giao hàng thì kỹ năng thực hiện của nhân viên có thể đáp ứng được hay không Như vậy, câu hỏi đặt ra là , vấn đề đào tạo, phát triển (khía cạnh học hỏi phát triển) được thực hiện ra sao

để nâng cao kỹ năng đáp ứng của nhân viên

Được mô tả trong Hình 2.3, Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng thể hiện là một trong các bước đi trong mô hình chuỗi liên tục thể hiện các giá trị được hình thành

ra sao (Kaplan and Norton, 2003)

Hình 2.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng là một bước trong một chuỗi liên tục thể

hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003 Bản đồ chiến lược - Strategy Maps - Biến tài sản

vô hình thành kết quả hữu hình.Bản dịch, Nhà Xuất Bản Trẻ, trang 56)

Và bản đồ chiến lược cũng thể hiện các mối liên kết nhân quả trong bốn khía cạnh cân bằng của BSC (Hình 2.4), sự thể hiện trực quan của các thành phần liên kết trong chiến lược của một tổ chức, nó mô tả cách tổ chức tạo ra giá trị (Kaplan and Norton, 2003) Ngòai ra, Nevin (2006) cũng mô tả Bản đồ chiến lược là một thể hiện việc tổ chức phải làm tốt trong từng khía cạnh của BSC để thực hiện thành công chiến lược của mình, nó liên kết các mục tiêu với nhau theo mô hình nhân quả đi từ khía cạnh Học hỏi và phát triển, thông qua những tác nhân để dẫn dắt các kết quả các hoạt động trong khía cạnh Qui trình nội bộ và khía cạnh Khách hàng để đạt được các kết quả trong khía cạnh Tài chính

Với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng BSC tác giả vận dụng vào việc chuyển các định hướng chiến lược thành các mục tiêu và xây dựng Bản đồ chiến lược, từ đó triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Thái Tuấn một cách chi tiết cụ thể

Hình 2.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003 Bản đồ chiến lược - Strategy Maps - Biến tài sản vô

hình thành kết quả hữu hình.Bản dịch, Nhà Xuất Bản Trẻ, trang 32)

Theo Parmenter (2007) định nghĩa có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau: 1) Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator) cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu

2) Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator) cho biết bạn cần phải làm gì

3) Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator) cho biết bạn phải làm

gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Việc thực hiện tốt các KPI sẽ có tác động chính vào các chỉ số kết quả KRI

Đặc điểm của các chỉ số kết quả cốt yếu này là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn đang có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Như vậy, các chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin lý tưởng cho Hội đồng Quản trị

Theo Nevin (2006), thẻ điểm cân bằng nên gồm cả chi số đo lường kết quả và chỉ số hiệu suất Nếu không có chỉ số hiệu suất sẽ không cho chúng ta biết cách làm thế nào để đạt đến kết qủa, và ngược lại, các chỉ số kết quả sẽ cho biết sự cải thiện chính trong tổ chức, nhưng không cho biết liệu những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng và tài chính hay không

Theo định nghĩa của Parmenter như trên, có hai chỉ số cốt yếu là chỉ số kết quả cốt yếu - KRI và chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI và theo phát biểu của Nevin cả 02 chỉ

số đo lường cần được thiết lập trong thẻ điểm cân bằng Tuy nhiên, để thuận tiện trong việc khảo sát tác giả xây dựng các chỉ số đo lường cho các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng gọi chung là KPI

Việc phát triển số lượng các mục tiêu và các chỉ số đo lường theo đề xuất của Nevin (2006), mỗi doanh nghiệp có thể phát triển 15 mục tiêu và khoảng 20-25 thước

đo KPI ở cấp cao nhất trên thẻ điểm BSC Tuy nhiên, mỗi tổ chức sẽ có số lượng thước

đo phù hợp miễn sao thể hiện sự liên kết, mạch lạc và toàn diện về thực hiện chiến lược Thông qua nghiên cứu về khái niệm các chỉ số đo lường, có thể hiểu KPI là một công cụ triển khai trong BSC để thực hiện thiết lập các chỉ số đo lường và đánh giá mục tiêu và nó được ứng dụng cùng BSC trong việc triển khai thực hiện chiến lược

2.4 Qui trình triển khai BSC

Hiệp Hội BSC Hoa Kỳ (Balanced Scorecard Institute - BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực

và đã phát triển thành công mô hình “9 Bước Xây Dựng BSC” dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn Mô hình đã và đang được ứng dụng triển khai trong hệ thống chuyên gia của Hiệp hội BSC Hoa kỳ trên tòan thế giới, 9 buớc được thể hiện trong Hình 2.5 gồm:

Hình 2.5: Mô Hình 9 Bước Xây Dựng BSC

(Nguồn: Rohm et al , 2013 9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard Bản dịch, Nhà

Xuất Bản Trẻ, trang 41)

Bước 01: Khảo sát hiện trạng

Bước 02: Xây dựng Chiến Lược

Bước 03: Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược

Bước 04: Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược

Bước 05: Xây Dựng thước đo

Bước 06: Xây Dựng các sáng kiến, chương trình hành động thực thi chiến lược Bước 07: Phân tích thành tích kết quả bao gồm việc chọn công cụ tự động hóa thu thập, theo dõi và phân tích dữ liệu

Bước 08: Phân bổ đồng bộ - BSC, KPI được xuống từng đội nhóm, phòng ban,

cá nhân

Bước 09: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược dựa vào hiệu quả thực tế

Qui trình theo mô hình sẽ này được tác giả nghiên cứu ứng dụng triển khai BSC thực hiện chiến lược Công ty Thái Tuấn Trong đó, hiện nay Công ty Thái Tuấn đã thực hiện bước 01 “Khảo sát hiện trạng” và bước 02 là “Xây dựng chiến lược”, với đề

tài này tác giả vận dụng triển khai ba bước tiếp theo là Bước 03 (Xác định mục tiêu

chiến lược); Bước 04 (Xây dựng bản đồ chiến lược) và Bước 05 (Xây dựng các chỉ tiêu đo lường KPI, ở cấp độ Công ty) Tác giả nghiên cứu xây dựng các mục tiêu

chiến lược, bản đồ chiến lược và các KPI cấp Công ty và từ đó tạo tiền đề thuận lợi triển khai các bước tiếp theo của qui trình, hoàn thiện tòan bộ hệ thống triển khai thực hiện chiến lược theo BSC từ cấp Công ty đến các cấp cá nhân

Trong đề tài này, vì thời gian và qui mô công việc chưa cho phép, các bước 6, 7,

8 và 9 chưa được nghiên cứu và đây là phần giới hạn của đề tài Các bước này sẽ là đề xuất nghiên cứu tiếp theo sau khi có kết quả nghiên cứu của các bước 3, 4 và 5

2.5 Kinh nghiệm để triển khai thành công BSC

Để áp dụng thành công BSC trong việc thực hiện chiến lược nhằm đạt mục tiêu

đề ra, khi thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng những kinh nghiệm lưu ý như sau:

Thẻ điểm là bảng cung cấp thông tin cốt yếu của chiến lược, thể hiện sự cân bằng của hiệu quả tài chính ngắn hạn và cơ hội tăng trưởng dài hạn, cân bằng quan điểm bên trong và bên ngoài bằng cách không chỉ xem xét kết quả quá khứ mà phải so sánh với đối thủ hiện tại, sử dụng BSC như một hệ thống đo lường tất cả các đơn vị kinh doanh, các nhóm làm việc và phân tầng cho các cấp (Lưu Trọng Tuấn, 2010)

Các chỉ số đo lường phải được thiết lập toàn công ty, từng bộ phận để cùng thống nhất hướng tới mục tiêu chung, tăng tính khả thi của chiến lược, đồng thời phải

tổ chức hệ thống thu thập thông tin toàn diện trong Doanh nghiệp để có thể thu thập cả các thông tin phi tài chính từ đó đánh giá các kết quả so với các mục tiêu lập ra trong bản đồ chiến lược và tiến hành truyền thông chiến lược đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức để mọi người hướng đến mục tiêu chung (Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên, 2014)

Tóm tắt chương: Trong chương 2, tác giả trình bày về quá trình quản lý chiến lược

gồm 03 giai đoạn Xây dựng, Triển khai thực hiện và Đánh giá chiến lược nhằm hiểu rõ quá trình quản trị chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết BSC như là một công cụ phù hợp để triển khai vào giai đọan thực hiện chiến lược Từ chiến lược Công ty Thái Tuấn

đã được xây dựng, tác giả ứng dụng BSC triển khai các phát biểu, các định hướng chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, xây dựng bản đồ chiến lược theo bốn khía cạnh cân bằng và trên cơ sở lý thuyết về KPI triển khai việc đo lường các mục tiêu thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất KPI Như vậy, Các cơ sở lý thuyết trên là nền tảng để tác giả vận dụng BSC triển khai thực hiện chiến lược của Công ty

Trong chương 3, tác giả sẽ giới thiệu về Công Ty Thái Tuấn và tóm lược tầm nhìn, sứ mạng và các định hướng chiến lược của Công ty giai đọan 2018-2022

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY THÁI TUẤN và CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2018-2022

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu các cơ sở lý thuyết liên quan đến việc thực hiện

đề tài Tiếp theo chương 3, tác giả sẽ trình bày giới thiệu về Công ty Thái Tuấn, giới thiệu về tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, các kết quả họat động trong 03 năm từ 2015-

2017 và các định hướng chiến lược 2018-2022

Công ty Thái Tuấn là một doanh nghiệp tư nhân được thành lập năm 1993, chuyên sản xuất kinh doanh vải thời trang hàng đầu Việt Nam với công nghệ tiên tiến được chuyển giao từ Nhật Bản và Châu Âu

Công ty cung cấp ra thị trường các dòng sản phẩm vải thời trang như In, Jacquard, thêu và trơn Được dệt trên chất liệu sợi polysester, sợi chức năng, sợi pha, các sản phẩm được tạo ra vừa thời trang, vừa tiện lợi phục vụ nhu cầu khách hàng, đặc biệt là khách hàng nữ

Công ty có một hội sở tại TP.HCM, 3 chi nhánh tại Hà Nội - Đà Nẵng - Cần Thơ, hơn 10 showroom và hơn 1.400 cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm, chuyên môn Đặc biệt, sản phẩm công ty nhiều năm liền đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao (VN CLC), nhiều năm liền là thương hiệu hàng đầu trong ngành vải trong cuộc bình chọn hàng VN CLC, đạt được nhiều thành tích huy chương, bằng khen của nhà nước, của chính phủ Công ty Thái Tuấn đang có xuất phát điểm khá tốt trong tiến trình định hướng để thực hiện tầm nhìn: “Trở thành thương hiệu quốc tế cung cấp vải thời trang toàn cầu”

3.1.1 Thông tin chung về công ty

 Tên công ty: Công ty cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

 Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh vải và quần áo thời trang

 Trụ sở chính: 1/148 Nguyễn Văn Quá, Phường Đông Hưng Thuận, Quận

12, TP HCM

 Điện thoại: 028.37194612; Fax: 028.37194609

 Website: www.thaituanfashion.com -

Email:thaituaninfo@thaituan.com.vn

3.1.2 Giới thiệu Tầm nhìn - Sứ mạng - Các giá trị cốt lõi:

 Tầm nhìn: Trở thành thương hiệu quốc tế cung cấp vải thời trang toàn

cầu

 Sứ mệnh: Tôn vinh vẻ đẹp phụ nữ thông qua sản phẩm vải thời trang,

góp phần xây dựng thương hiệu quốc gia

Tôn trọng con người, phát triển nhân tài

Tư duy toàn cầu

3.1.3 Cơ sở vật chất và cơ cấu tổ chức

 Cơ sở vật chất: Hệ thống nhà máy Dệt Nhuộm tại TP Hồ Chí Minh với thiết

bị chủ yếu nhập khẩu mới 100% từ Châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan và công nghệ tiên tiến được chuyển giao từ Nhật Bản và Châu Âu

 Phân cấp quản lý của Công ty Thái Tuấn được mô tả theo sơ đồ tổ chức của Công ty (Hình 3.1) Trong đó, cơ cấu tổ chức của Công ty Thái Tuấn được thiết kế thành 3 khối chính: Khối sản xuất, khối kinh doanh, khối hỗ trợ để thực hiện chức năng theo mục tiêu phát triển, kinh doanh của công ty:

Khối sản xuất bao gồm:

o Các nhà máy Dệt, Nhuộm - Hoàn tất

o Trung tâm phát triển sản phẩm

o Trung tâm quản lý chất lượng

Hình 3.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI TUẤN

(Nguồn: Phòng Nhân sự) Khối kinh doanh bao gồm:

o Phòng kinh doanh quốc tế

o Phòng kinh doanh nội địa

o Phòng Marketing

Khối hỗ trợ bao gồm:

3.1.4 Hệ thống kênh phân phối của Công Ty

Họat động kinh doanh của Công ty Thái Tuấn bao gồm họat động thị trường nội địa và thị trường Quốc tế được mô tả trong Hình 3.2

Tại thị trường nội địa Thái Tuấn có khỏang gần 100 nhà phân phối sỉ cấp 1 và hơn 2.000 nhà phân phối sỉ cấp 2 trải dài từ Bắc đến Nam

Hình 3.2: SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY THÁI TUẤN

(Nguồn: Phòng Marketing) Ngòai ra, Hệ Thống bán lẻ trực tiếp của Thái Tuấn hơn 10 Showroom bán hàng trực tiếp tại các Thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ…

Đối với Thị trường Quốc tế, Công ty tập trung kinh doanh và phát triển tại các thị trường Hồi giáo như Khu vực Trung Đông, Indonesia…

3.1.5 Kết quả tài chính 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018

Bảng 3.1 : Kết quả tài chính họat động 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018

(Nguồn : Phòng Tài Chính)

3.2.1 Chiến lược giai đọan 1993- 2017:

Từ năm 1993 đến năm 2017, Công ty chưa xây dựng thành văn bản chính thức

về chiến lược Các định hướng chiến lược chủ yếu được HĐQT truyền tải trong các kế họach hàng năm

Các chủ trương và định hướng của Hội đồng quản trị (HĐQT) Công ty Thái Tuấn tập trung vào cạnh tranh thông qua chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, luôn cung cấp những sản phẩm mới và độc đáo đến người tiêu dùng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ

Từ các định hướng của HĐQT, ban điều hành Công ty tiến hành xây dựng kế họach năm và trình HĐQT phê duyệt Ở cấp độ Công ty chủ yếu kiểm sóat thông qua các chỉ tiêu tài chính như Doanh thu, Lợi nhuận, Chi phí Các chỉ tiêu tài chính này được ban điều hành triển khai đến từng đơn vị, phòng ban thông qua các chỉ số như sản lượng tiêu thụ, sản lượng sản xuất, doanh thu, ngân sách họat động… Từ các chỉ số tài chính được giao, các đơn vị phòng ban xây dựng các chương trình hành động trên nhiệm vụ và chức năng của từng phòng ban làm sao với ngân sách phê duyệt thực hiện các nhiệm vụ của đơn vị để hòan thành các chỉ số doanh thu và lợi nhuận của Công ty

Với việc Công ty chủ yếu xây dựng kế họach dựa trên chỉ số tài chính dẫn đến việc triển khai, kiểm sóat, đánh giá các họat động phi tài chính như xây dựng nguồn nhân lực cho sự phát triển, xây dựng các qui trình phục vụ cho khách hàng …chưa được đặt trọng tâm đo lường, theo dõi từ cấp độ Công ty so với các chỉ tiêu tài chính và điều này gây ra các vấn đề rủi ro cho việc phát triển dài hạn Đồng thời, Công ty chưa ban hành bảng chiến lược chính thức sẽ làm cho cán bộ quản lý các phòng ban khó chú trọng trong việc thực thi chiến lược, cũng như nhân viên trong Công ty không hiểu đầy đủ các chiến lược của Công ty và không biết được mình đã tham gia đóng góp những gì và như thế nào cho việc thực hiện chiến lược, từ đó chưa tạo sự thống nhất cao độ, tạo sức mạnh tổng lực cho việc triển khai chiến lược

3.2.2 Chiến lược giai đọan 2018-2022:

Để hiểu rõ hơn họat động của Công ty Thái Tuấn, qua đó có thể thấy các định hướng chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022, tác giả trình bày chuỗi giá trị (Hình 3.3) của Công ty Thái Tuấn như sau:

Chuỗi họat động chính: Bắt đầu từ họat động đầu vào của Công ty Thái Tuấn là cung ứng nguồn nguyên liệu cho họat động sản suất, mà các nguyên liệu chính gồm sợi, hóa chất thuốc nhuộm Từ nguồn nguyên liệu đầu vào các giá trị được cộng thêm

từ việc vận hành sản xuất ra vải mộc (bán thành phẩm) được sản xuất từ Nhà máy Dệt, sau đó vải mộc được chuyển qua công đọan sản xuất nhuộm, hòan tất tại Nhà máy Nhuộm và sản phẩm cuối cùng là tấm vải thành phẩm Tiếp theo các họat động kiểm tra đánh giá chất lượng và đóng gói Sau đó, các cuộn vải thành phẩm được lưu kho, bảo quản và tiến tới công đọan bán hàng, quảng bá, phân phối cung cấp cho thị trường

Chuỗi họat động hỗ trợ gồm các họat động về Tài chính kế tóan, Hệ thống công nghệ thông tin (IT), Quản trị nguồn nhân lực cung cấp và phát triển nguồn nhân lực cho các họat động của Công ty Họat động quản trị nguồn nhân lực định hướng tập trung vào nguồn nhân lực tạo sản phẩm mới, vào nguồn nhân lực kỹ thuật chủ chốt cho

họat động sản xuất tạo ra sản phẩm chất lượng và nhân lực các họat động bán hàng, marketing để giới thiệu những nét khác biệt, độc đáo của sản phẩm và nhanh chóng đưa sản phẩm đến người tiêu dùng Nghiên cứu phát triển là họat động được công ty chú trọng đầu tư cả thiết bị và con người nhằm thực thi nghiên cứu, triển khai ứng dụng vào sản xuất những công nghệ, những thiết kế mới tạo sản phẩm mới, độc đáo nhằm tạo lợi thế cạnh tranh; Đối với họat động hỗ trợ khác là mua hàng, ngòai việc tìm kiếm nguồn thu mua nguyên vật liệu phù hợp chất lượng, giá cả, tiến độ cho sản xuất Một nhiệm vụ quan trọng khác được giao cho họat động mua hàng là tìm kiếm mua, hợp tác xúc tiến các nguồn nguyên liệu sợi và hóa chất mới để cung cấp cho quá trình thí nghiệm tạo sản phẩm mới

Hình 3.3: Chuỗi giá trị của Công ty Thái Tuấn

Trước tình hình luôn biến đổi và cạnh tranh ngày càng cao và khốc liệt của thị trường, nhằm tạo một sự thống nhất và chính thống, tất cả mọi họat động của Công Ty đều có một phương hướng rõ ràng và truyền tải đồng nhất về chiến lược Trong năm 2016-2017, Công Ty Thái Tuấn kết hợp công ty tư vấn quốc tế tiến hành đề án xây dựng chiến lược của Công ty giai đoạn 2018-2022, đã đưa ra các mục tiêu tài chính và các định hướng chiến lược của Công ty để làm tiền đề hoạt động, phát triển cho các năm tiếp theo

Tiếp nối các định hướng cạnh tranh từ ngày đầu thành lập, chiến lược cạnh tranh

của Công ty Thái Tuấn trong giai đọan 2018-2022 vẫn đi theo chiến lược khác biệt

hóa về sản phẩm Công ty Thái Tuấn tiếp tục định hướng đầu tư con người, trang thiết

bị, cộng tác chuyên gia, phối hợp với các nhà sản xuất nguyên liệu nhằm đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, từ đó tạo sản phẩm khác biệt, độc đáo

Ngòai ra, Công ty Thái Tuấn cũng tập trung vào xây dựng thương hiệu để trở thành nhà cung cấp vải thời trang hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các họat động quảng bá sản phẩm như tham gia các sự kiện của quốc gia như APEC, các chương trình thời trang của quốc gia; tham gia các chương trình về sắc đẹp như: Hoa hậu Việt Nam, Người Đẹp Tây Đô; hợp tác cùng chương trình Thúy Nga Paris để quảng bá thương hiệu…

Bộ hệ thống chiến lược đã xây dựng bao gồm: Tầm Nhìn, Sứ Mệnh, Giá trị cốt lõi, các mục tiêu tài chính trong 05 năm và các định hướng chiến lược về các họat động cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh như: tập trung họat động sản phẩm mới, tiếp tục giữ vững

và phát triển thương hiệu, duy trì và mở rộng kênh phân phối … Trong bảng chiến lược Công ty Thái Tuấn gồm có các mục tiêu tài chính được trình bày ở Bảng 3.2 và các định hướng chủ đạo cho sự phát triển Công ty trong giai đọan 2018 – 2022, như sau:

 Tập trung phân khúc sản phẩm có trong phân khúc giá trị gia tăng cao của ngành dệt may tại Việt Nam bằng cách cung cấp sản phẩm vào phân khúc vải cao cấp và

khác biệt cho thị trường

 Đầu tư mạnh vào khâu Nghiên cứu phát triển (R&D) và nghiên cứu công nghệ sản xuất để đạt được sự độc đáo, khác biệt, đa dạng mẫu mã, với chất lượng sản phẩm vượt trội, đồng nhất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và làm lợi thế cạnh tranh

 Kiểm soát qui trình sản xuất nghiêm ngặt với quan điểm "Trong sản xuất lấy chất lượng làm tiêu chí", Công ty Thái Tuấn đảm bảo cho việc cung cấp vải chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng

 Xây dựng một thương hiệu mạnh trong phân khúc vải cao cấp với thông điệp làm đẹp cho phụ nữ Việt nam và phụ nữ trên toàn thế giới

 Đảm bảo tài chính ổn định với tiềm năng phát triển tốt với mức phấn đấu đạt mục

tiêu tăng trưởng 12-15 % năm, lợi nhuận tăng trưởng 15 -20% năm

 Tiếp tục duy trì và phát triển kênh phân phối trong nước của Công ty Thái Tuấn bao gồm mạng lưới các nhà phân phối sỉ F1 và F2 Công ty hợp tác với các nhà môi giới, các nhà phân phối trong các thị trường xuất khẩu để mở rộng thị trường quốc tế

 Duy trì và phát triển mạng lưới cửa hàng bán lẻ trong nước nhằm cung cấp sản phẩm trực tiếp người tiêu dùng và quảng bá thương hiệu của Công ty trên cả nước Đồng thời, tập trung vào các nước xuất khẩu cốt lõi để phát triển thị phần

 Mở rộng phân khúc vải may mặc, khai thác vào ngành may mặc B2B (Business to Business), có nhu cầu vải polyester cao, với những khách hàng tiềm năng tiêu thụ mạnh tại ở Việt Nam

 Tập trung trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực, chú trọng nhóm nhân sự R&D, đội ngũ khoa học kỹ thuật, đội ngũ kinh doanh chủ lực, các nhân viên chủ chốt, tạo đội ngũ kế thừa cho việc thực hiện và phát triển chiến lược Công ty

 Hợp tác liên kết với các đối tác chuyên gia thiết kế, các đơn vị nghiên cứu khoa học kỹ thuật (KHKT) ngành dệt nhuộm, các nhà sản xuất nguyên liệu nhằm gia

tăng năng lực, gia tăng số lượng, chất lượng sản phẩm mới hoặc giúp cho việc cải tiến công nghệ gia tăng hiệu quả sản xuất

 Tiếp tục cải tiến qui trình hoạt động sản xuất và cung ứng rút ngắn thời gian giao hàng, gia tăng tính cạnh tranh và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng

Bảng 3.2: Các mục tiêu tài chính chiến lược giai đoạn 2018-2022

sẽ có những khó khăn khi thiếu mục tiêu cụ thể để có thể triển khai thực hiện và đo lường được, nếu như chiến lược chỉ thể hiện rõ các số đo về các chỉ số tài chính mà thiếu đi các chỉ số thước đo khác, như các mục tiêu phi tài chính chưa có thước đo cụ thể cấp Công ty Như thế, một lần nữa có thể nhận thấy việc xây dựng bổ sung một hệ thống triển khai chiến lược bao gồm đầy đủ các mục tiêu tài chính, phi tài chính và thiết lập các thước đo cụ thể ở cấp độ Công ty là sự cần thiết nhằm thực thi chiến lược

đã được xây dựng

Tóm tắt chương 3 : Tác giả đã trình bày các phát biểu về tầm nhìn, sứ mệnh, các giá

trị cốt lõi và phân tích về chuỗi giá trị, các định hướng về mục tiêu chiến lược giai đọan 2018-2022, cũng như xem xét các hoạt động, các báo cáo quản trị, các số liệu quá khứ của Công ty, để có thể nhận thấy Công ty Thái Tuấn tập trung vào chiến lược tạo giá trị khác biệt sản phẩm để đáp ứng khách hàng Trong chuỗi giá trị của hoạt động công ty, việc đầu tư, gia tăng giá trị tại các hoạt động trong chuỗi đều hướng tới tạo sự khác biệt