Tổng quan ngành hàng không tại việt nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGÀNH HÀNG KHÔNG VIỆT NAM Ngành hàng không Việt Nam có những điểm nhấn sau đây: 1.1 Cuộc chiến giữa những hàng hàng không truyền thống và giá rẻ: Ngành hàng không giá rẻ, đặc biệt là VietjetAir được thành lập vào năm 2007 và bắt đầu khai thác hoạt động bay đầu tiên vào cuối năm 2011. Đối lập với khách hàng của HVN, đối tượng của Vietjet là phần lớn dân số Việt Nam. Nằm trong nhóm lao động có thu nhập trung bình – thấp, mà ở đó nhu cầu về vận chuyển tốc độ cao ở mức giá phải chăng liên tục tăng mạnh trong thời gian gần đây. 1.2 Dẫn dắt bởi tăng trưởng ngành vượt trội: Đặt lên bàn cân với các phương tiện công cộng khác (OPV – bao gồm xe buýt, phà và đường sắt), thị trường hàng không trong nước tăng trưởng với tốc độ mạnh mẽ hơn hẳn. Trong 5 năm qua, giá trị vận tải hàng không đạt CAGR 16,3%, đánh bại con số 6,6% của OPV. 1.3 Cấu trúc thị trường dịch chuyển về phía LCC: Cũng trong 5 năm qua, thị trường hàng không Việt Nam đã ghi nhận nhiều dấu ấn đáng chú ý từ nhân tố mới. Cấu trúc thị trường đã thay đổi mạnh mẽ trong những năm tiếp theo khi VJA liên tục gia tăng lượng khách (CAGR trong 3 năm từ 2012 đến 2015 đạt khoảng 55,7%)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

• •• • ✡ ✡

Tiểu luận cuối kì Môn học: Quản trị học

SVTH: Nhóm 1

Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 12 Năm 2018

Mục Lục

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGÀNH HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 3

1.1 Cuộc chiến giữa những hàng hàng không truyền thống và giá rẻ: 3

1.2 Dẫn dắt bởi tăng trưởng ngành vượt trội: 3

1.3 Cấu trúc thị trường dịch chuyển về phía LCC: 3

1.4 HVN tái cơ cấu – VJA mở rộng: 3

1.5 VietjetAir đe dọa vị thế hàng đầu ngành của HVN: 3

1.6 Tiềm năng tăng trưởng từ hệ số tải lớn, cố định: 4

CHƯƠNG 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của VietjetAir và chiến lược LCCs 4

2.1 Giới thiệu về hãng hàng không VietjetAir: 4

2.2 Môi trường hoạt động kinh doanh của VietjetAir: 4

2.3 Chiến lược LCCs của VietjetAir: 4

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VÀ GIẢI PHÁP 6

3.1 Phân tích ma trận SWOT 6

Strengths – Điểm mạnh 6

Weaknesses – Điểm yếu 6

Opportunities – Cơ hội 7

Threats – Thách thức 7

3.2 Giải pháp 7

3.2 Vận dụng 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGÀNH HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Ngành hàng không Việt Nam có những điểm nhấn sau đây:

1.1 Cuộc chiến giữa những hàng hàng không truyền thống và giá rẻ:

Ngành hàng không giá rẻ, đặc biệt là VietjetAir được thành lập vào năm 2007 và bắt đầu khai thác hoạt động bay đầu tiên vào cuối năm 2011 Đối lập với khách hàng của HVN, đối tượng của Vietjet là phần lớn dân số Việt Nam Nằm trong nhóm lao động có thu nhập trung bình – thấp, mà ở đó nhu cầu về vận chuyển tốc độ cao ở mức giá phải chăng liên tục tăng mạnh trong thời gian gần đây

1.2 Dẫn dắt bởi tăng trưởng ngành vượt trội:

Đặt lên bàn cân với các phương tiện công cộng khác (OPV – bao gồm xe buýt, phà

và đường sắt), thị trường hàng không trong nước tăng trưởng với tốc độ mạnh mẽ hơn hẳn Trong 5 năm qua, giá trị vận tải hàng không đạt CAGR 16,3%, đánh bại con số 6,6% của OPV

1.3 Cấu trúc thị trường dịch chuyển về phía LCC:

Cũng trong 5 năm qua, thị trường hàng không Việt Nam đã ghi nhận nhiều dấu ấn đáng chú ý từ nhân tố mới Cấu trúc thị trường đã thay đổi mạnh mẽ trong những năm tiếp theo khi VJA liên tục gia tăng lượng khách (CAGR trong 3 năm từ 2012 đến 2015 đạt khoảng 55,7%)

1.4 HVN tái cơ cấu – VJA mở rộng:

Trong 2 năm qua, VJA đã nổ lực mở rộng đội bay thông qua việc đặt mua và thực hiện giao dịch bán và cho thuê lại hai hợp đồng lớn cho khoảng 20 máy bay Airbus và Boeing Trong khi đó, HVN đã mang về 5 chiếc A350s và 10 chiếc Boeing 787s với lịch giao dự kiến từ 2015 đến 2019

1.5 VietjetAir đe dọa vị thế hàng đầu ngành của HVN:

Trên thực tế, trong khi HVN tập trung vào nhóm khách hàng trung – cao cấp và Jetstar Pacific lại đang thiên về khai thác đường bay quốc tế, thì việc VJA vượt mặt HVN chỉ còn là vấn đề thời gian nếu như Jetstar Pacific không có động thái đáp trả nào hữu hiệu

1.6 Tiềm năng tăng trưởng từ hệ số tải lớn, cố định:

Nắm bắt kịp thời tăng trường mạnh mẽ của nhu cầu vận chuyển đường hàng không

đã mang đến cho ba hãng hàng không hàng đầu Việt Nam mức hệ số tải hấp dẫn; trong đó

hệ số của nhóm LCCs vẫn giữ cách biệt so với HVN

CHƯƠNG 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của VietjetAir và chiến lược LCCs

2.1 Giới thiệu về hãng hàng không VietjetAir:

Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (VietJet Aviation Joint Stock Company) thành lập năm 2007, hoạt động với tên VietJet Air, là hãng hàng không giá rẻ tư nhân đầu tiên của Việt Nam có trụ sở tại thủ đô Hà Nội

2.2 Môi trường hoạt động kinh doanh của VietjetAir:

 Khu vực nội địa:

Điểm khác biệt nữa là Vietjet có doanh thu từ cho thuê khô máy bay nhờ giá thuê rẻ, khách hàng chủ yếu là các công ty lữ hành có thể thuê nguyên một chuyến bay để chở khách đến điểm du lịch điều mà mô hình FSC của Vietnam Airlines chưa cung cấp

Về đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam: VietjetAir dường như không có đối thủ tại mảng vận chuyển LCCs vì VietjetAir và hãng hàng không cạnh tranh cũng như thường được đêm lên bàn cân cùng với VietjetAir là Vietnam Airlines

 Khu vực ngoại địa:

Tại hội nghị Đầu tư Invest ASEAN 2017 Singapore, chuyên gia phân tích Mohshin Aziz của Maybank KimEng đã trình bày tham luận có tiêu đề “Asia Aviation – Going low cost” nói về bức tranh của ngành hàng không châu Á ở thời điểm hiện tại cũng như những tiềm năng phát triển trong tương lai

2.3 Chiến lược LCCs của VietjetAir:

Tung giá vé 0 đồng:

Đây là phương pháp người tiêu dùng biết đến nhiều nhất Vì mỗi chuyến bay luôn có

1 tỷ lệ ghế trống nhất định, với những quảng cáo giá vé 0 đồng hoặc giá vé rất thấp, Vietjet Air đang bán những chiếc ghế mà nếu không bán thì đằng nào cũng trống Để có dòng tiền

ổn định, hãng hàng không tung ra những đợt bán vé bay trước cả nhiều tháng liền Việc mở bán từ sớm sẽ giúp tăng tỷ lệ lấp đầy trên mỗi chuyến bay

Cho thuê chuyến bay:

Đối với Vietjet Air, hoạt động cho thuê chuyến bay nằm trong chiến lược của công ty nhằm sử dụng tối ưu máy bay vào mùa thấp điểm Hoạt động này cũng giúp cho hãng có thể thử nghiệm được những đường bay ở thị trường mới, đặc biệt là thị trường quốc tế trước khi phát triển các thị trường này với đầy đủ dịch vụ

Dùng máy bay cỡ nhỏ:

Dòng máy bay A320 (A318, A319, A320, A321) với thiết kế một lối đi ở giữa và chứa 180 - 220 chỗ ngồi, rất phù hợp cho những đường bay nội địa hay quốc tế gần với khả năng lấp đầy ghế cao hơn những dòng máy bay lớn khác

Bay chặng ngắn:

Mô hình LCC tập trung vào những đường bay ngắn, vì vậy một ngày có thể khai thác được nhiều chuyến bay trên mỗi máy bay

Bán thêm dịch vụ gia tăng

Tỷ trọng từ hoạt động của những dịch vụ truyền thống như bán vé máy bay và vận chuyển hàng hóa ở mô hình LCC thường thấp hơn so với mô hình FSC do có sự bổ sung nguồn doanh thu thêm từ những dịch vụ khác

Sử dụng tài sản hiệu quả

Nhờ tối ưu hóa chi phí kết hợp với tiết kiệm, LCC mới có thể cung cấp những chiếc

vé với giá rẻ hơn tương đối so với mô hình FSC

Đồng bộ

Với giá vé rẻ, hành khách có thể không quan tâm đến giờ khởi hành có thể vào đêm hay sáng sớm, do đó chuyến bay của LCC có thể được cất cánh ngay khi hoàn tất các khâu

kỹ thuật, giúp tăng tỷ lệ khai thác, còn mô hình FSC phải chọn thời điểm thuận tiện cho khách hàng để khởi hành

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VÀ GIẢI PHÁP

3.1 Phân tích ma trận SWOT

Để hiểu hơn về hãng hàng không Vietjet Air nhóm em đã áp dụng ma trận SWOT:

Bảng ma trận SWOT hãng hàng không Vietjet Air

Strengths – Điểm mạnh

 S1: Tăng trưởng thị phần tăng nhanh chóng qua từng năm

 S2: Chi phí mỗi đơn vị sản phẩm thuộc hàng thấp nhất Thế Giới

 S3: Thương hiệu Vietjet nổi tiếng bởi các hoạt động marketing mạnh mẽ

 S4: Hệ thống phân phối phủ sóng toàn quốc

 S5: Tiềm lực tài chính lớn, có khả năng chịu rủi ro về tài chính và pháp luật

 S6: Đội bay mới, nhiều và phát triển mạnh (chủ yếu khai thác Airbus A320)

 S7: Máy bay mới, thời gian khai thác cao

 S8: Đội ngũ nhân viên trẻ trung, chuyên nghiệp và nhiệt tình

Weaknesses – Điểm yếu

 W1: Chưa có được đối tác liên doanh

 W2: Cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là tại thị trường Thái Lan

 W3: Phần lớn lợi nhuận từ hoạt động bán và thuê lại, dài hạn hãng phải trả phí cao hơn so với giá thuê trung bình khi tuổi thọ máy bay tăng lên

 W4: Kinh nghiệm về ngành DVHK, kinh nghiệm điều hành

 W5: Các chương trình dịch vụ Marketing

 W6: Quá tải và hay bị trì hoãn chuyến bay

Opportunities – Cơ hội

 O1: Việt Nam đang nổi lên là 1 điểm du lịch được ưa thích

 O2: Đã có chuyến bay tới Hàn Quốc, Đài Loan,… nguồn khách du lịch tiềm năng

 O3: Vị trí rất thuận lợi cho vận chuyển đi từ Đông Nam Á tới Đông Bắc Á

 O4: Việt Nam đang phát triển, hãng hàng không giá rẻ được nhiều người lựa chọn và sẵn sàng chi trả hơn

 O5: Thị trường hàng không tiềm năng, khả năng phát triển cao

 O6: Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp kinh doanh

 O7: Công nghệ hiện đại, ứng dụng cao trong ngành dịch vụ khách hàng

 O8: Máy bay hiện đại: chất lượng tốt, hiệu quả hơn, tiêu tốn ít nhiên liệu,…

Threats – Thách thức

 T1: Môi trường cạnh tranh ngành hàng không ngày càng khốc liệt

 T2: Sau tăng trưởng mạnh trong giai đoạn trước 2016, thị trường đang giảm

 T3: Tình trạng quá tải sân bay gây khó khăn cho nhiều suất bay

 T4: Thị trường mở cửa, cạnh tranh gay gắt với hãng hàng không các nước

 T5: Giá nhiên liệu liên tục tăng cao

 T6: Nhu cầu khách hàng ngày càng cao, hành vi KH thường xuyên thay đổi

 T7: Các điều kiện tự nhiên thường xuyên ảnh hưởng đến chất lượng và giờ bay

 T8: Đối thủ cạnh tranh lớn: Vietnam Airline, Jetstar, Air Asia,

3.2 Giải pháp

Từ ma trận SWOT, nhóm em xin đưa ra giải pháp như sau:

 Kết hợp W – T:

- (W2 +T3) => Đẩy mạnh hợp tác các nhà cung cấp để chủ động hơn trong thị trường

- (W1 + T6) => Dịch vụ khách hàng nâng cao như tặng nước suối

- (T1 + W2) => Các chiến lược giá, dịch vụ cần đảm bảo với nhóm khách tầm trung, duy trì doanh số mỗi quý

 Kết hợp S – S:

- (S2 + S3) => Đẩy mạnh marketing về giá vé để thu hút khách có nhu cầu bay ngắn

 Kết hợp S – O:

- (S7 + O4) => Số lượng ghế phát triển, loại bỏ các hình thức giải trí không cần thiết

- (S3 + O3) => Đối tượng phượt, các chuyến bay và giá thích hợp

 Kết hợp O – O:

- (O1 + O6) => Liên kết giữa Vietjet với các dịch vụ địa điểm thích hợp cùng thúc đẩy du lịch Việt Nam

- (O2 + O8) => Tận dụng tối đa các đường bay ngắn để thu hút khách nước ngoài

 Kết hợp T – T:

- (T6 + T8) => Nắm bắt xu hướng khách hàng, đẩy mạnh dịch vụ: giao tiếp lịch thiệp,

 Kết hợp S – T:

- (S6 + T3) => Sắp xếp đội bay, thời gian bay phù hợp và rõ ràng

3.2 Vận dụng

Định vị

 Tập trung vào nhóm khách trẻ trung và nhóm bay lần đầu, có thu nhập tầm trung

 Đối tượng khách hàng sử dụng thành thạo công nghệ và có sở thích khám phá, du lịch với chi phí phù hợp

 Nhóm khách hàng đa số hầu hết là người thích đổi mới, sáng tạo, thích kết nối,…

 Khẩu hiệu “Bay là thích ngay”, chuyến bay giá 0đ

Chiến lược giá

 Kết hợp T – T:

- (T8 – T2) => Giá vé thấp để cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

- (T1 – T2) => Cắt giảm các chi phí hành lý đi kèm, bỏ suất ăn trên máy bay

- (S6 – T5) => Khai thác dòng tàu bay A320, A321 Đây là dòng máy bay chuyên phục vụ tuyến bay ngắn Loại máy bay này cũng là tiên tiến nhất

- (S1 + W2) => Ưu tiên mở tuyến quốc tế

 (S6 – O2) => Nghiên cứu sử dụng máy bay cho những chặng dài hơn

- (T6 – O2) => Đa dạng hóa nhóm khách hàng

- (T4 – O1) => Mở đường bay sang Mỹ

Xây dựng thương hiệu

 Sử dụng chiêu thức PR ấn tượng

 Chấm dứt việc trích tiền hoa hồng cho các đại lý

 Vietjet Air chỉ trả một khoản phí tương đương 0,03% giá vé, chi phí phân phối giảm, giá vé đến người tiêu dùng giảm