Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống tinh khiết bạch mã của công ty TNHH NNMTV xây dựng và cấp nước thừa thiên huế tại thừa thiên huế

Luận văn, khóa luận, kinh tế, quản trị, thương mại

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC

UỐNG TINH KHIẾT BẠCH MÃ

Lớp K40 QLKDTH Chuyên ngành Quản Trị Kinh doanh

HUẾ, Tháng 5/2010

Trong quá suốt quá trình thực tập hơn ba tháng tại công ty TNHH Nhà Nước Một Thành Viên Xây Dựng Và Cấp Nước Thừa Thiên Huế, cùng với vốn kiến thức được các Thầy Cô truyền đạt và trang bị vững vàng trong bốn năm học tại trường Đại học Kinh Tế Huế là sự nhiệt tình chỉ dẫn, cung cấp những thông tin, kiến thức quí báu đã giúp em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp một cách thuận lợi

Trước hết, em xin được chân thành cảm ơn Gia đình, Cha mẹ đã tạo điều kiện thuận lợi và là chỗ dựa vững chắc cho em trong suốt quá trình bốn năm Đại học.

Em chân thành biết ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh Tế Huế đã dạy dỗ và trang bị vốn kiến thức đầy đủ và cần thiết cho

em trong suốt quá trình học tập.

Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy TS Nguyễn Nguyễn Đăng Hào - Người

đã trực tiếp hướng dẫn, tích cực đóng góp ý kiến và tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.

Em xin được chân thành biết ơn Anh Nguyễn Hùng Hải– Giám đốc xí nghiệp,

cùng các anh chị nhân viên trong Xí nghiệp sản xuất nước tinh khiết Bạch Mã đã

nhiệt tình hướng dẫn và tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại công ty.

Và sau cùng, em xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè đã luôn quan tâm, ủng hộ và hỗ trợ em trong suốt thời gian qua

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2010 Sinh viên: Trần Quang Phương

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài: 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 3

1.3 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu: 6

1.5 Kết cấu đề tài: 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

A NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN: 9

1 Cơ sở lý luận: 9

1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh: 9

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh: 9

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 10

1.1.3 Các hình thức cạnh tranh: 11

1.2 Năng lực cạnh tranh: 13

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh: 13

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.3 Các chiến lược cạnh tranh: 16

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: 17

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: 19

1.3.3 Chiến lược tập trung: 19

1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 20

1.4.1 Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) 22

1.4.2 Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) 25

1.4.3 Áp lực từ khách hàng (Sức mạnh của người mua) (Buyer Power) 26

1.4.4 Áp lực từ nhà cung cấp ( Sức mạnh của nhà cung cấp) (Supplier Power) 27

1.4.5 Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) 28

1.5 Thương hiệu sản phẩm 32

1.5.1 Định nghĩa: 32

1.5.2 Tác động của thương hiệu sản phẩm đến năng lực cạnh tranh: 34

2 Cơ sở thực tiễn: 35

2.1 Sơ lược những nghiên cứu về cạnh tranh: 35

2.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường cung cấp sản phẩm nước tinh khiết: 36

B TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY: 38

1 Giới thiệu về công ty: 38

1.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Cấp nước TT.Huế : 38

1.2 Lĩnh vực kinh doanh: 40

1.2.1 Sản xuất và kinh doanh nước sạch 40

1.2.2 Sản xuất và kinh doanh nước uống tinh khiết đóng chai 40

1.2.3 Sản xuất và kinh doanh sản phẩm gia công cơ khí, máy móc, vật tư, thiết bị ngành nước 40

1.3.1 Cơ cấu tổ chức: 41

1.3.2 Đội ngũ nguồn nhân lực 42

2 Giới thiệu về xí nghiệp sản xuất nước tinh khiết Bạch Mã thuộc công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế: 42

2.1 Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp: 42

2.2 Cơ cấu tổ chức: 43

2.3 Quy trình sản xuất sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã: 43

2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2007, 2008, 2009: 46

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

A GIẢI PHÁP CỦA CÔNG TY: 48

1 Phân tích môi trường cạnh tranh: 48

1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh ngành sản xuất và cung ứng nước tinh khiết 49

1.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: 50

1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 54

1.4 Áp lực từ người mua: 55

1.5 Áp lực từ nhà cung cấp: 56

2 Giải pháp của xí nghiệp sản xuất nước tinh khiết Bạch Mã: 56

2.1 Về giá bán sản phẩm: 56

2.2 Về sản phẩm: 57

2.3 Về phân phối: 58

2.4 Về xúc tiến: 59

2.5 Phân tích các ưu thế cạnh tranh của sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã: 59

2.6 Phân tích các ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm nước tinh khiết khác: 61

2.6.1 Sản phẩm nước khoáng thiên nhiên Thạch Bích: 61

2.6.2 Sản phẩm nước tinh khiết Lavie: 61

2.6.3 Các nhà cung ứng nước tinh khiết nhỏ lẻ khác như: Thuỷ Tiên, Aquaphar 62

B NỘI DUNG KẾT QUẢ ĐIỀU TRA 63

1 Mẫu và đặc điểm mẫu điều tra 63

1.1 Mẫu 63

1.2 Đặc điểm mẫu điều tra 63

2 Một số thông tin về khách hàng: 64

2.1 Độ tuổi: 64

2.2 Giới tính: 65

2.3 Trình độ học vấn: 65

2.4 Nghề nghiệp của khách hàng: 66

2.5 Thu nhập: 67

2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha: 68

3 Đánh giá về giá bán sản phẩm: 72

4 Đánh giá chất lượng sản phẩm: 77

5 Đánh giá chương trình xúc tiến bán hàng: 81

6 Đánh giá về hệ thống kênh phân phối: 87

7 Đánh giá dịch vụ chăm sóc khách hàng: 91

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM NƯỚC TINH KHIẾT BẠCH MÃ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN

HUẾ 96

1 Phân tích ma trận SWOT: 96

2 Những giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã: 98

2.1 Nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm: 98

2.1.1 Chất lượng sản phẩm: 98

2.1.2 Phát triển sản phẩm mới và các dịch vụ gia tăng: 99

2.2 Giải pháp về xúc tiến bán hàng: 99

2.2.1 Công tác khuyến mãi: 99

2.2.2 Công tác quảng cáo: 100

2.2.3 Quan hệ công chúng: 101

2.3 Giải pháp về phân phối: 102

2.4 Giải pháp chăm sóc khách hàng: 103

2.5 Đào tạo đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực: 104

2.6 Xây dựng bộ máy tổ chức chuẩn: 105

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 106

1 Kết luận: 107

2 Kiến nghị: 108

2.1 Đối với cơ quan nhà nước 108

2.2 Đối với xí nghiệp nước tinh khiết Bạch Mã: 109

2.3 Đối với công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế: 109

cạnh tranh tổng quát 17

Bảng 1.2: Cơ cấu lao động qua đào tạo của công ty 42

Bảng 1.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nước tinh khiết Bạch Mã giai đoạn 2007-2009 46

Bảng 2.1: Thống kê lựa chọn của khách hàng đối với các sản phẩm nước tinh khiết khác 52

Bảng 2.2: Mẫu điều tra phân chia theo độ tuổi 64

Bảng 2.3: Mẫu điều tra phân chia theo giới tính 65

Bảng 2.4: Mẫu điều tra phân chia theo trình độ học vấn 65

Bảng 2.5: Mẫu điều tra phân chia theo nghề nghiệp 66

Bảng 2.6: Mẫu điều tra phân chia theo thu nhập 67

Bảng 2.7: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố "Chất lượng sản phẩm” 69

Bảng 2.8: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố "Hệ thống phân phối sản phẩm” 70

Bảng 2.9: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố "Giá bán sản phẩm” 70

Bảng 2.10: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố "Giá bán sản phẩm” (thiết lập lại) 71

Bảng 2.11: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố "Chính sách xúc tiến” 71

Bảng 2.12: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố "Dịch vụ chăm sóc khách hàng” 72

Bảng 2.13 : Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với chính sách giá bán sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 72

Bảng 2.14 : Đánh giá tổng quát mức độ hài lòng của khách hàng với giá bán sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 74

Bảng 2.15: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Giá bán sản phẩm” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 75

Bảng 2.16: Đánh giá khách hàng về chất lượng sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 77

Bảng 2.17 : Đánh giá tổng quát mức độ hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 79

Bảng 2.18: So sánh chất lượng nước tinh khiết Bạch Mã với các loại sản phẩm cùng loại khác .79

Bảng 2.19: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Chất lượng sản phẩm” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 80

Bảng 2.20: Thống kê các nguồn thông tin quảng cáo khách hàng biết đến sản phẩm 81

Bảng 2.21: Đánh giá khách hàng về các giải pháp xúc tiến của công ty sử dụng cho sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 83

Bảng 2.22: So sánh các chương trình khuyến mãi của nước tinh khiết Bạch Mã với các đối thủ cạnh tranh 84

Bảng 2.23: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Xúc tiến bán hàng” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 85

Bảng 2.24: Đánh giá mức độ ưa thích của khách hàng đối với các chương trình khuyến mãi.86 Bảng 2.25: Đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 87

Bảng 2.26: Đánh giá tổng quát về hệ thống kênh phân phối 88

Bảng 2.27: So sánh kênh phân phối sản phẩm nước uống tinh khiết khiết Bạch Mã với các sản phẩm khác cùng loại 88

Bảng 2.28: Đo mức độ thường xuyên mua nước uống tinh khiết tại các điểm bán của khách hàng 89

Cấp nước Thừa Thiên Huế 91

Bảng 2.31: Đánh giá tổng quát về dịch vụ chăm sóc khách hàng 92

Bảng 2.32: So sánh dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh .92

Bảng 2.33: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Dịch vụ chăm sóc khách hàng” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 93

Bảng 2.34: Đánh giá tổng quát về mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách của công ty .94

Bảng 2.35: Phân tích ma trận SWOT 96

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter 48

Biểu đồ 2: Mẫu điều tra phân chia theo độ tuổi 64

Biểu đồ 3: Mẫu điều tra phân chia theo giới tính 65

Biểu đồ 4 : Mẫu điều tra phân chia theo trình độ học vấn 66

Biểu đồ 5: Mẫu điều tra phân chia theo nghề nghiệp 67

Biểu đồ 6: Mẫu điều tra phân chia theo thu nhập 68

Biểu đồ 7: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách giá bán 74

Biểu đồ 8: Thống kê mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm 78

Biểu đồ 9: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối 88

Biểu đồ 10: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng 92

*

* *

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

TNNHH NNMTV: Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên

HueWACO: Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế

NTKBM: Nước tinh khiết Bạch Mã

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

MT&TN: Miền trung và Tây Nguyên

TT.Huế: Thừa Thiên Huế

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn của nền kinh tế thị trường có sự quảnlí của Nhà nước Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu, đồng thời làđặc trưng nổi bật nhất Bất luận ở lĩnh vực hay ngành hàng nào trên thị trường đều cósự chiếm lĩnh và chia cắt bởi các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh Trong đó, mỗidoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ vững phần thịtrường đã có phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường Muốn vậy, doanhnghiệp phải tạo cho mình một vị thế vững chắc, ổn định trên thị trường và giành đượclợi thế so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽthì khả năng rủi ro ngày càng cao và có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Các ảnh hưởng đó thể hiện trên nhiều mặt, như là các chiếnlược chính sách về giá cả hàng hóa, chương trình khuyến mãi, hệ thống kênh phânphối Do đó, buộc các doanh nghiệp phải có những giải pháp thích hợp, kịp thời vàchính xác để tồn tại và phát triển

Để đưa ra giải pháp cạnh tranh giành được thắng lợi là một công việc khó khăn.Nó đòi hỏi phải xem xét nhiều yếu tố cũng như đánh giá lại những giải pháp đưa ratrước đã được thực hiện tốt hay chưa, đã phù hợp hay chưa Có cần thay đổi gì chochiến lược sau để lấp vào những thiếu sót của các chiến lược trước Đó là vấn đề mànhiều doanh nghiệp vẫn chưa làm được khi ra chiến lược mới

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sựbiến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trườngnhư tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiếntranh Trung Đông Nước ta bước đầu thực hiện các cam kết gia nhập WTO tiến tớiviệc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảmthuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnhtranh Các doanh nghiệp Việt nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quátrình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức

Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế là một doanhnghiệp Nhà nước có bề dày thành tích về xây dựng và cấp thoát nước trên địa bàn tỉnh

Thừa Thiên Huế Cùng xu thế hội nhập và phát triển, Công ty đã phát triển dòng sảnphẩm nước tinh khiết Bạch Mã nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tham gia cạnhtranh với các công ty đang sản xuất kinh doanh sản phẩm cùng loại trên địa bàn thànhphố Huế Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thịphần của sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã của công ty trong nhiều thời điểm vẫn ởmức độ thấp và chưa bền vững, có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loạitrên thị trường Đứng trước tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sảnphẩm của Công ty là một đòi hỏi cấp bách và được đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lượckinh doanh của Công ty.

Thị trường nước tinh khiết rất có tiềm năng nhưng cũng đặt ra nhiều thách thứccho công ty trong việc xây dựng và phát triển sản phẩm này Làm thế nào để có thểxây dựng được chiến lược hiệu quả vững chắc và từ đó thúc đẩy được hoạt động tiêuthụ sản phẩm nước tinh khiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong nhữngbức xúc hiện nay của Công ty Xuất phát từ những lý do nêu trên, em đã lựa chọn đềtài:

“Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uốngtinh khiết Bạch Mã của Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa ThiênHuế tại Thừa Thiên Huế”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

+ Tình hình kinh doanh sản phẩm nước uống tinh khiết Bạch Mã trên địa bànThừa Thiên Huế

+ Các chiến lược, giải pháp cạnh tranh hiện tại của công ty TNHH NNMTVXây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế

+ Điều tra phản ứng của khách hàng với những giải pháp mà công ty đưa ra.+ Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm nướcuống tinh khiết Bạch Mã tại Thừa Thiên Huế

1.3 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu:

 Số liệu thứ cấp: những số liệu đã công bố trên Internet (website:http://www.huewaco.com.vn) và số liệu tại Công ty TNHH NNMTV Xây dựng vàCấp nước Thừa Thiên Huế.

 Số liệu sơ cấp: tiến hành thu thập từ 100 khách hàng đang dùng sản phẩmnước uống tinh khiết, được chọn ngẫu nhiên ở các cửa hàng giao dịch, đại lý, điểm bán

lẻ trên địa bàn thành phố Huế Số liệu thu thập được tiến hành chỉnh lý rồi sau đó phântích

 Phương pháp chọn mẫu:

Bước 1: Do hạn chế về thời gian về chi phí nên nghiên cứu chỉ ở phạm vi trênđịa bàn thành phố Huế

Bước 2: Chọn mẫu ngẫu nhiên với quy mô 100 mẫu

Bước 3: Xác định có 87 cửa hàng, đại lý, điểm bán trên địa bàn thành phố Huế.Bước 4: Chọn ngẫu nhiên ra 44 cửa hàng tức là lấy ½ trong tổng số đại lý thuthập để điều tra Theo phương pháp chọn ngẫu nhiên 1 cửa hàng trên danh sách từ đócứ 2 (87/44) cửa hàng chọn 1 cửa hàng Như thế ta được cửa hàng đến phỏng vấn

Bước 5: Xác định số mẫu cần phỏng vấn tại mỗi cửa hàng Từ số cửa hàngđược chọn ra và quy mô đã có ta xác định được tại mỗi cửa hàng tiến hành điều tra 3(100/44) mẫu

Bước 6: Phỏng vấn những khách hàng đến đại lý

+ Phương pháp xử lý số liệu với công cụ chủ yếu là: phần mềm phân tích, xử lýsố liệu SPSS 15.0

Phương pháp phân tích số liệu: như so sánh nhằm tìm ra mối liên hệ tương quangiữa các yếu tố, các sự vật hiện tượng Dùng phương pháp này nhằm so sánh các chỉtiêu giữa các năm, qua đó đánh giá được tình hình hoạt động của công ty

- Đánh giá các thang đo yếu tố thông qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha Quađó các biến quan sát có tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ (<0,3) bị loạivà thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt yêu cầu (>0,6)

- Thống kê ý kiến đánh giá của khách hàng về các biến quan sát

- Đánh giá xem liệu có sự khác nhau nào về ý kiến đánh giá của khách hàng đốivới các tiêu chí của chất lượng sản phẩm và dịch vụ khi phân nhóm khách hàng theo:

độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp hay thu nhập, Trong đó: Kiểm định một chiều OnewayANOVA Test được dùng để kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá của các nhómkhách hàng khi phân theo các tiêu chí có ba nhóm trở lên là tiêu chí: khách hàngthường xuyên, độ tuổi, nghề nghiệp và thu nhập; nếu khi đó có sự khác biệt về ý kiếnđánh giá giữa các nhóm khách hàng thì ta sẽ dùng kiểm định sâu Post Hoc Test đểkiểm tra cụ thể nhóm khách hàng nào thì đánh giá khác với nhóm khách hàng nào vớiphương pháp kiểm định LSD nếu trường hợp phương sai giữa các nhóm khách hàng làbằng nhau hoặc với phương pháp kiểm định Tamhan's T2 nếu trường hợp phương saigiữa các nhóm khách hàng là không bằng nhau, và để kiểm định tính đồng nhất củaphương sai thì ta dùng kiểm định Levene Test Cuối cùng ta sử dụng phép kiểm địnhphi tham số Kruskal-Wallis để kiểm tra lại sự thống nhất về kết quả Còn kiểm địnhIndependent Samples T-Test được dùng để kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giácủa các nhóm khách hàng khi phân theo tiêu chí giới tính (vì khi phân nhóm kháchhàng theo tiêu chí giới tính thì chỉ có hai nhóm) và sau đó dùng phép kiểm định phitham số Samples Mann Whitney Test để kiểm tra lại sự thống nhất về kết luận.

Với giả thiết được đưa ra như sau:

Ho: Không có sự đánh giá khác nhau giữa các nhóm khách hàng

H1: Có sự đánh giá khác nhau giữa các nhóm khách hàng

Nếu: + Mức ý nghĩa quan sát (sig.) > 0.05 thì không đủ cơ sở bác bỏ Ho, nênchấp nhận Ho, có nghĩa là không có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhómkhách hàng khi phân theo tiêu chí đó

+ Mức ý nghĩa quan sát (sig.) < 0.05 thì đủ cơ sở bác bỏ Ho và chấp nhậnH1, nghĩa là có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm khách hàng khi phântheo tiêu chí đó

- Phân tích ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quảntrị hình thành các chiến lược, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi trong côngtác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng của một doanhnghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công cóthể được xây dựng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu, sở đoản của doanh nghiệp;

(3) Opportunities: Những cơ hội của doanh nghiệp; (4) Threats: Những nguy cơ đe dọahoạt động của doanh nghiệp.

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể:

Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phân tích, nhận diện vào bảng

ma trận, theo mức độ tầm quan trọng

Bước 2: Đưa nhưng vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp

Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT

Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liênkết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế mạnh, khắcphục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro” Từ đó doanh nghiệp có thể nhận dạngđược các chiến lược cạnh tranh của mình

Sau khi đưa ra các chiến lược có thể thực hiện được, cần chọn ra các chiến lượccho doanh nghiệp theo đuổi Các chiến lược chọn ra này phải xếp theo thứ tự ưu tiênchiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau

Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền của những nhà quản lýcao nhất Trong đề tài này, tôi xây dựng định hướng những chiến lược thích hợp dựatrên việc phân tích, đánh giá năng lực của doanh nghiệp trong việc cung ứng sản phẩmnước tinh khiết Bạch Mã cũng như những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp gặpphải khi thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dòng sản phẩmnày

1.4 Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian nghiên cứu: 18/01/2010-30/4/2010

+ Không gian nghiên cứu: Địa bàn thành phố Huế

+ Nội dung nghiên cứu: Tập trung vào phân tích giải pháp nâng cao năng lựccạnh tranh của sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã

1.5 Kết cấu đề tài:

Nội dung của đề tài bao gồm mục lục, phần mở đầu, 3 chương, kết luận, phụ lụcvà tài liệu tham khảo

Phần mở đầu nói lên tính cấp thiết của đề tài, đối tượng và phương pháp nghiêncứu, phạm vi nghiên cứu và kết cấu nội dung của đề tài.

Chương 1: Nêu lên một số lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh,các chiến lược cạnh tranh, nêu lên tổng quan chung về công ty và tình hình kinh doanhsản phẩm nước uống tinh khiết Bạch Mã trên địa bàn Thừa Thiên Huế

Chương 2: Nêu lên những giải pháp, chiến lược mà công ty TNHH NNMTVXây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế thực hiện trong các năm qua nhằm đưa sảnphẩm ra thị trường, đồng thời phân tích đánh giá của khách hàng về các chiến lược vàgiải pháp đã đưa ra để xem xét những việc đã làm được cần phát huy, những vấn đềcòn tồn tại cần có biện pháp khắc phục

Chương 3: Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sảnphẩm nước tinh khiết Bạch Mã

Phần kết luận tổng kết lại những nội dung chính của đề tài

Phần phụ lục đưa ra các phụ lục phục vụ cho đề tài

Phần tài liệu tham khảo nêu lên những tài liệu đã tham khảo, nghiên cứu trongsuốt quá trình làm đề tài

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

A NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN:

1 Cơ sở lý luận:

1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh:

Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu, nhưng cho đếnnay trên thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Do vậy, để đưa ra khái niệm này một cách có căn cứ, cần điểm lại một số lýthuyết về năng lực cạnh tranh trên thế giới và trong nước

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩaquan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Việc nghiên cứu hiện tượng cạnhtranh đã từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lýthuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại

Có thể tóm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiệnkinh tế thị trường hiện nay như sau:

Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bảntrong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Cạnhtranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơntrên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển củamình Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khốngchế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn Để phát huy được mặttích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợppháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinhdoanh

Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnhtranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc

tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên

cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ Bởi lẽ, khi màcác đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơngiản

Như đã điểm qua ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đếnnay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệmđưa ra trên đây cũng góp một phần làm sáng tỏ cạnh tranh là gì

Tập hợp những quan điểm trên xin đưa ra một khái niệm về cạnh tranh trongkinh tế, đặc biệt là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp:

“Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra “Cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá

cả hợp lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận.”

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và tronglĩnh vực kinh tế nói chung Cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực mà còncó những tác động tiêu cực Về mặt tích cực:

* Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại:

Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúpđất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu

* Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụhữu dụng để:

Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹphơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó caohơn để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thànhhợp lý.

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốnvề mặt xã hội cũng như kinh tế

Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiệntượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo

Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật haybất chấp pháp luật

Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các địnhchế xã hội, sự can thiệp của nhà nước “Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từđối đầu sang hợp tác cùng có lợi Hãy xem Trung Quốc, khi Tập đoàn Wall Mart vàoTrung Quốc giành thị phần, các doanh nghiệp Trung Quốc đành là người cung cấp đầuvào, tuy nhiên đến nay chiếm trên 60% sản phẩm hàng hoá của Wall Mart ở các siêuthị trên thế giới là hàng Trung Quốc, như vậy Trung Quốc đã lợi dụng Tập đoàn WallMart để "cõng" hàng hoá của Trung Quốc ra bên ngoài… Vì vậy, bài học ở đây là ViệtNam phải vừa cạnh tranh, vừa hợp tác, trong hợp tác có cạnh tranh, trong cạnh tranhcó hợp tác, đó là cách ứng xử thông minh”1

1.1.3 Các hình thức cạnh tranh:

Một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cạnh tranh, để có thể cạnh tranhđược thường áp dụng rất nhiều hình thức cạnh tranh Các hình thức cạnh tranh có thểlà:

1.1.3.1 Cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ:

Để cạnh tranh đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốtnhất nhu cầu khách hàng mục tiêu Cạnh tranh sản phẩm có thể là cạnh tranh về chấtlượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, sự đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng Trongmôi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ là sự cạnhtranh những gì mà doanh nghiệp hoàn chỉnh cho sản phẩm của mình; dưới hình thứcbao gói, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn khách hàng, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ

1 TS Nguyễn Đăng Doanh - Nguồn: Lao động

lưu kho Cạnh tranh về sản phẩm có thể là hoàn thiện sản phẩm hiện có bằng cách cảitiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu phát triển

để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng mụctiêu, cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông số của sảnphẩm dịch vụ

1.1.3.2 Cạnh tranh về giá:

Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu sản phẩmcạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánhchi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá Doanh nghiệp có thểáp dụng các chính sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhucầu như giá thay đổi theo số lượng sử dụng sản phẩm Giá thay đổi theo thời gian sửdụng sản phẩm Giảm giá cho các tầng lớp xã hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiênvà giảm giá tạm thời

Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng đểthực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng những phảnứng từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữasử dụng công cụ này phải tuân theo quy định của nhà nước

1.1.3.3 Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ:

Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thốngphân phối hoạt dộng đủ mạnh, có hiệu quả Hai sản phẩm có chất lượng, giá cả tươngtự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ chiếm ưu thế hơn.Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh về giá thìcác doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống phân phối như mạng lưới đạilý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng Chọn kênh phân phốilà một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn kháchhàng và toàn bộ chiến lược Marketing của doanh nghiệp

1.1.3.4 Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng:

Công tác xúc tiến bán hàng bao gồm:

Quảng cáo đã trở nên quan trọng và không thể thiếu trên tất cả các thị trường vàkhi cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảngcáo cũng được thiết kế tinh vi hơn Thông qua truyền thông, quảng cáo doanh nghiệpthu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục họ về các ưuviệt của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh Truyền thông, quảng cáo giúpdoanh nghiệp tăng doanh số của sản phẩm hiện tại, tạo ra sự nhận biết và ưa thích củakhách hàng đối với các sản phẩm mới và xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệptrong mắt người tiêu dùng.

Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm vàtrung gian nỗ lực bán hàng Khuyến mãi giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự chú ý,nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ; kích thích khách hàng mua hàng, tácđộng làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm cạnh tranh sang sử dụng sảnphẩm của doanh nghiệp

1.2 Năng lực cạnh tranh:

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh:

Trong từ điển tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả nănggiành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùngmột thị trường tiêu thụ” Nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể phân biệt theo các cấpđộ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp vànăng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

- Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước trong việcnhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhậpvà việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Năng lực cạnh tranhquốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế

- Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi phí duytrì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thịtrường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thìnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ: Là khả năng thỏa mãn tốt các nhucầu, mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa chọn sảnphẩm để đáp ứng nhu cầu của mình Do đó sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao là sảnphẩm có chất lượng tốt, giá cả hạ và sự tiện lợi cho khách hàng.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp cũng bao gồm thêm nhiều nhân tố mới Nhiều nhân tố như khả năngnghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, trình độ cán bộ quản lý, uy tín doanhnghiệp, khả năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp trên thịtrường ngày nay càng được coi trọng Nắm được xu thế phát triển tất yếu này, doanhnghiệp sẽ có khả năng phát huy tối đa năng lực của mình để giành giật thị phần trên thịtrường Sự thành công của doanh nghiệp chiếm lĩnh được một mảng thị trường lớn đềuxuất phát từ chính mỗi năng lực cạnh tranh của từng sản phẩm Mỗi một sản phẩm củadoanh nghiệp đưa ra có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh được với sản phẩm của đốithủ cạnh tranh tốt thì doanh nghiệp mới phát triển được Vì vậy khi nghiên cứu vềnăng lực cạnh tranh của sản phẩm cần so sánh mối quan hệ giữa sản phẩm đó với cácnhân tố tác động từ bản thân các chính sách của doanh nghiệp cũng như từ sự cạnhtranh của các sản phẩm cùng loại trên thị trường Từ đó đưa ra các biện pháp thíchhợp

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Tiêu chí đánh giá chung:

- Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm

- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

- Tỷ lệ công nhân viên lành nghề

- Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào sản xuất kinhdoanh

- Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm

- Thị phần của doanh nghiệp

- Năng suất lao động của doanh nghiệp.

- Chất lượng môi trường sinh thái

- Giá trị vô hình của doanh nghiệp

1.2.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành sản xuất sản phẩm nước tinh khiết:

Các tiêu chí đánh gia năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp sảnphẩm nuớc uống tinh khiết bao gồm các chỉ tiêu thể hiện sức mạnh về tài chính củadoanh nghiệp đó và nhân tố nội tại của sản phẩm, dịch vụ

a Giá bán sản phẩm:

Giá bán sản phẩm là một yếu tố nhạy cảm trong hầu hết các lĩnh vực kinhdoanh Các sản phẩm dịch vụ có giá bán thấp hơn các sản phẩm cung loại thì sẽ tạo ralợi thế cạnh tranh hơn Các sản phẩm tiêu dùng nói chung có lợi thế theo quy mô, dovậy giá bán sản phẩm càng cạnh tranh thì sản phẩm càng chiếm nhiều thị phần hơntrên thị trường

Giá bán là một trong những chỉ tiêu quan trong đánh giá năng lực cạnh tranhcủa sản phẩm Dựa vào giá bán sản phẩm người ta có thể đánh giá được thị phần củasản phẩm trên thị trường? Đối tượng khách hàng sử dụng sản phẩm?

Tuy nhiên, giá bán sản phẩm không phải là chỉ tiêu duy nhất để đánh giá nănglực cạnh tranh vì năng lực cạnh tranh của sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố

b Chất lượng sản phẩm:

Chất lượng sản phẩm là một yếu tố không thể thiếu khi đánh giá năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp vì chất lượng sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượngcảm nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chất lượngsản phẩm nước uống tinh khiết được thể hiện ở những điểm sau: chất lượng nước, baobì sản phẩm, mức độ an toàn khi sử dụng

hàng sử dụng sản phẩm của mình Một doanh nghiệp có dịch vụ khách hàng hoàn hảo

sẽ giữ chân được khách hàng lâu dài và đảm bảo được thị phần của mình Muốn vậycần có đội ngũ cán bộ nhân viên có nghiệp vụ chăm sóc khách hàng có hiệu quả

d Xúc tiến bán hàng:

Chiến lược kinh doanh tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp qua haiđiểm chính là phân phối và khuyến mãi quảng cáo Chiến lược quảng cáo là nhữngchiến lược sử dụng kỹ thuật quảng cáo, yểm trợ nhằm mực đích cung cầu gặp nhau.Có chiến lược quảng cáo khuyến mãi phù hợp hấp dẫn doanh nghiệp sẽ dễ dàng đưasản phẩm dịch vụ của mình đến với người tiêu dùng hơn, kích thích việc tiêu thụ sảnphẩm

Ngoài ra, chiến lược phân phối dịch vụ, các kênh phân phối cũng là yếu tố hỗtrợ đắc lực cho việc bán hàng, đảm bảo việc kinh doanh an toàn, tăng khả năng liênkết, giảm cạnh tranh Các kênh phân phối của doanh nghiệp càng hiệu quả doanhnghiệp càng tiếp cận với nhiều khách hàng hơn

e Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động:

Một cơ cấu tổ chức phù hợp, hiệu quả, gọn nhẹ sẽ tiết kiệm chi phí cho doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng giảm giá thành mà vẫn thu đuợc lợi nhuận;nhờ đó sức cạnh tranh của họ trên thị trường tăng lên Bên cạnh đó vai trò đội ngũ dàydạn kinh nghiệm, nhiệt tình gắn bó với doanh nghiệp cũng là yếu tố thúc đẩy doanhnghiệp phát triển

f Sự trung thành của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường:

Việc tạo ra một thương hiệu uy tín, một thị phần lớn và khách hàng trung thànhlà vấn đề lâu dài và phức tạp Doanh nghiệp nào có chiếm được sự tin tưởng của kháchhàng, có khách hàng quen thuộc thì sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc nâng cao nănglực cạnh tranh

1.3 Các chiến lược cạnh tranh:

Theo M Poter, ở cấp kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba chiến lượccạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp nhất, (2) chiến lược khác biệt hóa sảnphẩm, và (3) chiến lược tập trung Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả

các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịchvụ hay các tổ chức phi lợi nhuận Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quátnày với các phạm vi chiến lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau.

Bảng 1.1: Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lý, và năng lực phân biệt với

các chiến lược cạnh tranh tổng quát.

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Tập trung Phạm vi sản phẩm

Phạm vi thị

trường (Phân khúc)

Rộng (Thị trường đại trà)

Hẹp (nhiều phân đoạn)

Hẹp và ít phân khúc (một hoặc vài phân đoạn)

Phạm vi địa lý

Nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bánhàng

Bất kỳ năng lực phân biệt nào

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất:

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủcạnh tranh bằng các tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có

các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn

đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bánsản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi

nhuận cao hơn Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh về giá cả và các công ty cạnh tranh chủ

yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có

chi phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng

được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp

Do vậy, công ty với chi phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận trêntrung bình Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản xuất với chi phí thấp nhất?

Bảng 1.1 cho thấy đó chính là sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường vànăng lực phân biệt.

Với mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt hóa sảnphẩm mà dừng lại ở mức độ thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp Công ty không

đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới màthường chờ đến khi khách hàng thực sự mong muốn Ví dụ, trong sản xuất ti vi doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp không phải là người đầu tiên giới thiệu kĩ thuật âmthanh đa chiều Tính năng này chỉ được đưa vào sản phẩm một khi rõ ràng là đã đượcngười tiêu dùng ưa chuộng Cùng với mục tiêu chi phí thấp, công ty thường khôngphân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mục tiêu chiphí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ thu hút “khách hàng trung bình” Thậmchí, nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố giácả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm lựa chọn của khách hàng

Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng và pháttriển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với cácbộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu sản xuất vớichi phí thấp nhất Ví dụ, bộ phận bán hàng cố gắng sao cho nhận được các đơn đặthàng với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho bộ phận sản xuất hoạt động tốt, mởrộng quy mô và nhờ vậy giảm thiểu chi phí sản xuất Bộ phận nghiên cứu sẽ hoạt độngnhằm hoàn thiện hiệu quả quá trình sản xuất, cải tiến sản phẩm, và mục tiêu cuối cùnglà hạ thấp chi phí sản xuất Với giá thành sản phẩm thấp, công ty có khả năng tiêu thụkhối lượng lớn sản phẩm, tạo điều kiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩmhơn nữa (hiệu ứng đường cong kinh nghiệm) Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiếnlược, việc cắt giảm chi phí còn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của công tyvì cấu trúc công ty là một yếu tố chính tác động đến chi phí của công ty Chiến lượcchi phí thấp sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông qua việc giám sát sản xuất chặt chẽvà sử dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranhthông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏamãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăngdoanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơnnhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được kháchhàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm đượcđịnh giá trên cơ sở thị trường ở mức mà thị trường chấp nhận.

Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng, khácbiệt hóa sản phẩm Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnhtranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn Thị trường sẽ được phân thànhnhiều khúc khác nhau Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường bằng những sảnphẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc màcông ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

Cần hiểu rằng, đối với công ty thực hiện khác biệt hóa, không phải vấn đề chiphí là khâu quan trọng Mọi công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn khôngmuốn tăng chi phí một cách không cần thiết Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triểnnăng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, đòi hỏi chiphí lớn Do vậy, công ty với chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn công

ty theo chiến lược chi phí thấp nhất Vấn đề đặt ra là phải giảm các khoản chi phí đểgiá cả sản phẩm không vượt qua mức mà người tiêu dùng chấp nhận Tất nhiên, giámsát tốt chi phí còn là con đường tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm đếnmức không thể thực hiện khác biệt hóa

1.3.3 Chiến lược tập trung:

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầucho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượngkhách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chiphí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp

hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuậncạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấptùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa (Bài giảng quảntrị chiến lược 2009).

1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí HarvardBusiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinhdoanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem làcông cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả,

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợinhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gianhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuynhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này cònđược áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện

để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sảnxuất bất kỳ chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh sau:

1 Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sảnphẩm,

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

2 Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

3 Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Khả năng bị trả đũa,

- Các sản phẩm độc quyền

4 Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

- Vị thế mặc cả

- Số lượng người mua

- Thông tin mà người mua có được

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính nhạy cảm đối với giá

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

- Động cơ của khách hàng

5 Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

- Mức độ tập trung của ngành

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng

- Tình trạng tăng trưởng của ngành

- Tình trạng dư thừa công suất.

- Khác biệt giữa các sản phẩm

- Các chi phí chuyển đổi

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Phân tích năm áp lực cạnh tranh:

1.4.1 Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủđẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanhnghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế,các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cường độcạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rấtquan tâm đến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tậptrung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong nhữngchỉ số phải kể đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhấttrong ngành nắm giữ Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào cáchãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao Nếuchỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh íthơn (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ,trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể Các thị trường gồm nhiều

“mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phảilà chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so vớisự phân bố thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó đượccoi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành,vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câukết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp Trong những ngành có mức độ

cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chínhthức Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thếcạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó.

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thìtính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tảlà tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thếcạnh tranh đến mức nào

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọnmột số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sảnxuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiềudọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành Chẳng hạn như trongngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng

hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thốngkhác Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trungbình

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp

- Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khitổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếucác hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị tríchi phối thị trường

Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tíchcực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khảnăng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng

Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành cótính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổngchi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản

xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sảnphẩm Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường,và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm này khiến nhà sảnxuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuấtkhác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nêndữ dội

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sửdụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhàsản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnhtranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóakhác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

Khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khimột hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành đượcnhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

Các rào cản “thoát ra” cao Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chiphí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Vì thế hãng buộc phải cạnhtranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khicông việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng củatài sản cố định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể báncác tài sản đó cho những ngành khác

Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khácnhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định Có những công ty tăng trưởngkhông tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xáctình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tănglên

Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợinhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sảnlượng Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn Đến một lúc nào đó,

mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cungvượt quá cầu Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giácả và một số công ty phá sản.

Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổngquát hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽkhông có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phầnlớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất

Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn địnhcủa thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnhtranh Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội Điềunày có thể thấy được qua một số thị trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán nhưthị trường thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệsinh

1.4.2 Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sảnphẩm thuộc các ngành sản xuất khác Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiệnkhi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóathay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổigiá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầusản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sảnphẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người muacó nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khảnăng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bênngoài ngành Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loạibao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa Ngày nay, giá của các lốp xemới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng Nhưng trong ngành vậntải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn

phát triển được Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thếvà vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy.

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sựcạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giávề mối nguy cơ này Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạmtruyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụnày có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đườngđiện thoại Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũnggóp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫnnhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lạitruyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ kháchhàng

1.4.3 Áp lực từ khách hàng (Sức mạnh của người mua) (Buyer Power)

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sảnxuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa kháchhàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tứclà thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thịtrường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh, họ có thểbuộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có rất ít hiệntượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cânbằng giữa một ngành sản xuất và người mua Sau đây là những yếu tố quyết định sứcmạnh khách hàng

* Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phầnlớn

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênhphân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của cáchãng Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cảvới các nhà sản xuất đồ gia dụng

- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất Ví dụđiển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.

* Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãngphân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại cácrạp chiếu phim

- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm khôngđược chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩmkhác được

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kểđến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóatiêu dùng

- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua –thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính

1.4.4 Áp lực từ nhà cung cấp ( Sức mạnh của nhà cung cấp) (Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động,các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua– bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô đểchế tạo sản phẩm Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điềukiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phảichấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm đượcchi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gâysức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao

để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rấtlớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phảicạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhậnnhững điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt

hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị épgiá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấpcao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnhviện là rất lớn.

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăngtính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạnnhư mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càngphải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cungcấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phíkhổng lồ Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuấtmáy vi tính thể hiện rõ điều này

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất Khả năngnày càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua Trong giao dịch thương mại, sức mạnhcủa khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh nàyđược thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

1.4.5 Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệptrong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởngđến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham giahoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do Khi đó, lợinhuận của ngành sẽ là không đáng kể Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có nhữngbiện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thịtrường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó Nhữngbiện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường.Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêmcác hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến

lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dựđoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập.Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềmnăng bước vào thị trường Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thịtrường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chiphí khởi sự lớn Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu cáchãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp cáchãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược đểngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăncản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành Các rào cảnnày làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổnđịnh cho các công ty đang hoạt động trong ngành Xét từ góc độ chiến lược, các hãngcó thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình Cácrào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

a Chính phủ tạo nên các hàng rào Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong

thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành độngchống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhậnđộc quyền và ban hành các quy định Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi làđộc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là chophép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn Để hạn chế các công ty điện lựckhai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng

ra quy định chặt chẽ với ngành này

Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương.Công ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chươngtrình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được quyềnkinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành Chính quyền địa phươngthường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có thể dễ dàng khaiman, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trongngành này

Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ tronglịch sử ngành ngân hàng Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể thamgia bị chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địaphương Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một sốcông cụ thị trường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tàikhoản Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngânhàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị trường Việc bãi

bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất ổnđịnh trong ngành vì các ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước Vào cuốithập niên 1970, các ngân hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tớichiến thuật sát nhập và mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thịtrường

b Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập Các ý tưởng và

kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấpbằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này Đây cũnglà một rào cản gia nhập Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 vàsáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay Năm 1975, Kodakmuốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu mộtloại máy ảnh tương tự Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện,buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này

c Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành Đặc trưng tài sản đôi khi

có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác.Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do Thứ nhất, khi cáccông ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại

nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phầncủa mình Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này.Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh vàvấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệhoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham giahoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì

những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗvà muốn rút lui khỏi thị trường.

d Tính kinh tế theo quy mô Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là

Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) – chi phí sản xuất từngđơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chiphí cao nhất Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thìchúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặctương đương với các đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường

để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà cungcấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không cótính cạnh tranh cao

Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập.Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớnthì rào cản gia nhập càng khó khăn Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nảnlòng những công ty nhỏ mới khởi sự Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải cómột lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệthóa sản phẩm hay độc quyền địa phương

e Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản

gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thếcó thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nêncông ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế

+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp

+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn

- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao

+ Chi phí rời bỏ ngành cao

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau

Ngày nay, thương là buôn bán, hiệu là dấu để nhận biết và phân biệt Như vậy,thương hiệu là dấu hiệu đặc trưng của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận biếtmột doanh nghiệp hoặc một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường

Ngoài ra, theo hiệp hội Marketing Hoa Kì, một thương hiệu là ''một cái tên, một

từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kểtrên nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán vàphân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh

1.5.1.2 Nhãn hiệu (Trade mark):

Bên cạnh thương hiệu của công ty thì nhãn hiệu là dấu hoặc tên gọi của một sảnphẩm được đăng kí với luật pháp sử dụng trên thị trường Cần ghi nhận rằng ranh giớigiữa hai chữ thương hiệu (Brand) và nhãn nhiệu (trade mark) chỉ mang tính tương đối.Chúng ta có thể hiểu đơn giản là một nhãn hiệu đã đăng kí (Registered trade mark - ®)

sẽ được coi là một thương hiệu chính thức mà được bảo hộ từ pháp luật

1.5.1.3 Xác định giá trị thương hiệu:

Trích bài “Giá trị của thương hiệu là gì” – tác giả Kevin Keller (“Thương hiệuViệt”- nxb Trẻ và Saigon times Group)

Giá trị thương hiệu có thể được tính bằng:

- Giá trị tiền bạc: Tổng thu nhập thêm từ sản phẩm có thương hiệu cao hơn thunhập từ sản phẩm tương đương nhưng không có thương hiệu

- Giá trị vô hình: giá trị vô hình đi với sản phẩm không thể tính bằng tiền hoặccon số cụ thể Ví dụ hãng giày thể thao Nike tạo ra nhiều giá trị vô hình cho sản phẩmcủa họ bằng cách gắn chúng với những ngôi sao thể thao, trẻ em và người lớn đềumuốn sản phẩm Nike để có cảm giác mình cũng giống như ngôi sao đó Người tiêudùng luôn muốn trả giá cao hơn cho những sản phẩm có tên tuổi so với những sảnphẩm khác tuy chúng có chất lượng tốt như nhau

- Sự nhận thức về chất lượng: Sự nhận thức tổng quát về chất lượng và hình ảnhđối với sản phẩm Ví dụ hãng Mercedes và BMW đều thành lập các nhãn hiệu riêngđồng nghĩa với các ô tô chất lượng cao và đắt tiền Qua nhiều năm tiếp thị, xây dựnghình ảnh, chăm sóc nhãn hiệu và sản xuất theo chất lượng, những hãng này đã hướngngười tiêu dùng đến chỗ nhận thức rằng tất cả sản phẩm do họ sản xuất đều có chấtlượng tuyệt hảo Người tiêu dùng đều nhận thức rằng Mercedes và BMW là những loại

ô tô có chất lượng cao nhất so với các nhãn hiệu ô tô khác, cho dù sự nhận thức nàykhông có gì là bảo đảm

Làm cách nào để xác định giá trị thương hiệu ?

Hầu hết những định giá về giá trị thương hiệu đều gồm sự ước lượng về tínhhữu dụng Đặc biệt, chúng ta cố đánh giá giá trị (sự hữu dụng) từ những nét đặc trưngcủa sản phẩm và mức giá, và so sánh tổng thể giá trị của sản phẩm khi chúng cóthương hiệu Sự khác biệt về giá trị tổng thể và giá trị của sản phẩm (những nét đặctrưng) chính là giá trị của thương hiệu

Ngoài giá trị, nên đo lường thêm những nhân tố khác như: mức độ nhận thứcgần đây của từng loại nhãn hiệu, sự nhận thức tổng thể của từng nhãn hiệu Thu thậpthêm sự ước lượng về chi phí tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi của những nhãn hiệuquan trọng trên thị trường Cùng với sự đánh giá về giá trị sản phẩm thì những thôngtin thêm này sẽ cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh về mối quan hệ giá trị của mỗinhãn hiệu và cho phép bạn hiểu được sức mạnh chính đang điều khiển giá trị của nhãnhiệu: đặc tính của sản phẩm, giá cả, sự nhận thức và sự nhận biết về thị trường, và chiphí xây dựng và hỗ trợ cho những nhãn hiệu này