Đánh giá sự hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp tại công ty cổ phần sợi trà lý thái bình

Xuất phát từ tình hình thực tế trên tôi tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài“Đánh giá sự hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp tại Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình” để

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổchức thương mại thế giới (WTO) Đây là một bước ngoặt quan trọng đánh dấu sự thừanhận của cộng đồng quốc tế đối với sự nghiệp đổi mới kinh tế của nước ta Kinh tếViệt Nam đang dần bước ra biển lớn, hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới.Không thể phủ nhận những cơ hội lớn mà quá trình hội nhập mang lại, song vẫn còn

đó rất nhiều thách thức buộc các doanh nghiệp nước nhà phải không ngừng nỗ lực đểvượt qua Để làm tốt điều đó, ngoài việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sảnphẩm, sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, đáp ứng được nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng thì một trong những vấn đề được các nhà quản lý doanhnghiệp đặc biệt quan tâm chính là có một đội ngũ lao động có trình độ, có trách nhiệm,hăng say làm việc và có ý thức gắn bó lâu dài với Công ty

Điều đó tạo áp lực lớn cho mỗi doanh nghiệp Việt Nam khi mà nguồn nhân lựcđược coi như một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, không có nguồn nhân lực doanhnghiệp sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt đượcmục tiêu đề ra Để có được đội ngũ nhân viên gắn bó và trung thành với doanh nghiệpnhà lãnh đạo phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng nhân viên của mình, những động cơgiúp họ gắn bó với doanh nghiệp là gì Nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viênđối với doanh nghiệp là công cụ giúp các nhà lãnh đạo trả lời cho câu hỏi trên Vì vậycác doanh nghiệp phải nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viên để có chínhsách, biện pháp giữ chân nhân viên, tạo động lực để nhân viên thực hiện công việc cóhiệu quả

Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần (CP) sợi Trà Lý - Thái Bình xuấthiện tình trạng một số nhân viên không hoàn thành tốt công việc, hay nghỉ làm thậmchí bỏ việc để sang làm ở các công ty, đơn vị khác Điều này có thể gây ra những ảnhhưởng xấu đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ tình hình thực tế trên tôi tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài

“Đánh giá sự hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp tại Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình” để tìm hiểu rõ lý do xuất hiện những hiện tượng đó và

đề xuất những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối vớidoanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, sự hài lòng của công nhân viên (CNV)đối với doanh nghiệp Đề tài đi sâu vào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hàilòng của CNV, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ hàilòng của CNV đối với doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là CNV làm việc tại Công ty CP sợi Trà Lý Thái Bình

-3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vị nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lýluận, thực tiễn về sự hài lòng của CNV với doanh nghiệp tại Công ty CP sợi Trà Lý -Thái Bình

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu sự hài lòng của CNV đối với doanhnghiệp ở các phòng ban, phân xưởng thuộc Công ty CP sợi Trà Lý - Thái Bình

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD 2

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

4.1 Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, đó là phương pháp nghiêncứu các hiện tượng kinh tế - xã hội trong trạng thái vận động và có các mối liên hệchặt chẽ với nhau Nó cho phép phân tích tổng hợp một cách khách quan các yếu tốbên trong cũng như bên ngoài ảnh hưởng đến sự hài lòng của CNV đối với doanhnghiệp Hai phương pháp này được sử dụng trong đề tài để xem xét vấn đề đặt ra mộtcách khách quan và khoa học

4.2 Phương pháp thu thập tài liệu, điều tra và phỏng vấn

Đề tài được thực hiện dựa trên phân tích tổng hợp các nguồn số liệu trong thực

tế bao gồm số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp Mỗi nguồn số liệu được thu thập theonhững cách khác nhau

4.2.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp là nguồn số liệu đã được tính toán, công bố từ các cơ quanthống kê, doanh nghiệp, các tạp chí Số liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài đượctổng hợp từ các báo cáo, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Ngoài ra, cònđược thu thập từ các bài viết trên báo, sách, khoá luận ở các trường đại học và các tàiliệu trên internet

4.2.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp cũng đóng vai trò vô cùng quantrọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động tới mức độ hài lòng của CNVđối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp Số liệu sơ cấp dùng trong

đề tài này được thu thập thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi đối với công nhân viên

là việc ở các phòng ban, phân xưởng tại Công ty và qua quá trình quan sát, hỏi ý kiếnnhững người có liên quan trong lĩnh vực quản trị nhân lực tại Công ty

4.2.3 Phương pháp điều tra và phỏng vấn

+ Chọn mẫu điều tra: Phỏng vấn các CNV làm việc tại Công ty theo phươngpháp chọn mẫu kiểm tra tỷ lệ kết hợp chọn mẫu ngẫu nhiên không lặp lại

+ Số lượng mẫu đỉều tra: Số CNV được chọn để điều tra là 150

Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phân tíchtình hình thực tế tại doanh nghiệp và qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo Công ty, tôi

đã xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của CNV đối với doanh nghiệp baogồm bốn nhóm yếu tố: Công việc; chính sách đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến;chính sách lương, thưởng và các khoản phúc lợi; môi trường và không khí làm việc

Phương pháp đánh giá theo thang điểm Liket với 5 mức độ 1: hoàn toàn khôngđồng ý; 2: không đồng ý; 3: bình thường; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý Sau đó tôitiến hành thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn CNV qua bảng hỏi đã được xâydựng Mục đích của bước nghiên cứu này là đo lường các yếu tố tác động đến sự thoảmãn của CNV đối với doanh nghiệp

Để bảng hỏi có chất lượng tốt tôi tiến hành phỏng vấn thử 20 CNV tại Công ty.Kết quả thu được có một số câu hỏi bỏ trống do chưa rõ câu hỏi hoặc câu hỏi mangtính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tuỳ tiện Sau đó tôi tiến hành hiệu chỉnh các câuhỏi cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống Công tác phỏng vấn cũng được phânchia như sau: đối với lao động gián tiếp tôi tiến hành phát bảng hỏi và thu lại sau khi

họ trả lời xong còn đối với lao động trực tiếp tôi phát bảng hỏi đồng thời phỏng vấntrực tiếp để thu được kết quả chính xác cao

4.3 Phương pháp phân tích thống kê bằng SPSS

+ Phương pháp One_ Sample T_ Test để khẳng định xem giá trị kiểm định có ýnghĩa về mặt thống kê hay không

+ Phương pháp kiểm định hai mẫu độc lập (Independent - Samples T Test) + Phương pháp kiểm định sự khác nhau của phương sai giữa các nhóm so sánh(Homogeneity of Variances)

+ Phương pháp phân tích phương sai 1 yếu tố (One-way ANOVA)

+ Phương pháp kiểm định nhiều hơn hai mẫu độc lập (K Independent - Samples)(Sử dụng thay thế ANOVA khi yếu tố không đạt yêu cầu để phân tích ANOVA)

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD 4

+ Phân tích hồi quy (LINEAR REGRESSION) để đánh giá tầm quan trọng

và mức độ ý nghĩa của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CNV đối vớidoanh nghiệp

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị nội dung chính của đề tài tập trungvào 3 chương:

Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu

- Trình bày cơ sở lý thuyết về đánh giá sự hài lòng của CNV đối với doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn về mức độ gắn kết của CNV trong ngành Dệt May

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp tại Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình

- Tổng quan về Công ty CP sợi trà Lý - Thái Bình.

- Đánh giá sự hài lòng của CNV đối với doanh nghiệp tại Công ty CP sợi Trà Lý

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Sự hài lòng

Có nhiều quan niệm khác nhau về sự hài lòng:

Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc sosánh kết quả thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó (Kotler 2001)

Sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhaugiữa những mong muốn trước đó và sự thể hiện thực sự qua thực tế cảm nhận (Tse vàWilton 1988) Hay sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc được đápứng những mong muốn (Oliver 1997,13)

Từ các quan niệm trên đều mang một ý nghĩa chung:

Sự hài lòng là quá trình so sánh các kỳ vọng ở một tình huống với thực tế củatình huống đó Trên quan điểm phân tích trên điều này được diễn đạt bằng công thức:

Thực tế - Kỳ vọng = Sự hài lòng

Khi thực tế nhận được cao hơn kỳ vọng con người cảm thấy hài lòng Khi thực

tế nhận được thấp hơn kỳ vọng con người cảm thấy không hài lòng

1.1.2 Định nghĩa sự hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp

Theo từ điển Tiếng Việt, hài lòng là sự thoả mãn những nhu cầu, mong muốn,

kỳ vọng Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thoả mãn chính là động cơthôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định một cách vô thức hayhữu ý

Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp đượcthể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối vớicông việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mong muốn của nhân viên vềSVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD 6

công việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các khoản phúc lợi, cơ hộithăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản thân…).

Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đốivới một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùythuộc vào động cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến củatừng người đối với doanh nghiệp Hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu(động cơ) nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong mộtdoanh nghiệp, nổi bật là về các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậcnhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg Theo lýthuyết của Maslow thì nhu cầu hay mong muốn của con người nói chung (nhân viêncủa một doanh nghiệp nói riêng) có thể thay đổi theo thời gian, một khi mong muốnhay kỳ vọng này đã được đáp ứng tạo nên sự hài lòng thì mong muốn, kỳ vọng khácnảy sinh từ đó có hành vi hướng đến mục tiêu thoả mãn nhu cầu Nhu vậy trong mộtdoanh nghiệp nếu một nhân viên biết được các nhu cầu quan trọng của họ doanhnghiệp không thể nào đáp ứng thì làm cho họ bắt đầu không hài lòng và đỉnh điểm củaviệc này là nhân viên này tìm một nơi làm việc khác có khả năng thoả mãn nhu cầucủa họ Nếu một doanh nghiệp đã thực hiện các chính sách nhân sự và quản lý liênquan làm thoả mãn các nhu cầu quan trọng của nhân viên thì mức độ hài lòng của nhânviên đối với doanh nghiệp cao hơn một doanh nghiệp khác ít thoả mãn những nhu cầumong muốn quan trọng của nhân viên

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trên thực tế, có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viênđối với doanh nghiệp như: thù lao và các khoản phúc lợi, phân công và bố trí côngviệc, tính chất công việc, đào tạo thăng tiến, đánh giá công việc, an toàn, sức khoẻ…Tuy nhiên trong khuôn khổ phạm vi nghiên cứu của đề tài, để thuận lợi cho việc phântích chúng tôi chỉ tóm lược những yếu tố trên vào bốn nhóm yếu tố cơ bản là: Côngviệc, chính sách đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến, chính sách lương, thưởng vàcác khoản phúc lợi và cuối cùng là môi trường và không khí làm việc Đây chính lànhững nhân tố chủ yếu, có ảnh hưởng rất lớn tới sự sự hài lòng của nhân viên đối vớidoanh nghiệp

1.1.3.1 Công việc

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý doquan trọng khác nhưng nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiện côngviệc mà mình yêu thích được thoả mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn TheoRichchard, thoả mãn công việc là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng động cơlàm việc của nhân viên Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị

để tiến hành công việc cũng như có được một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoảimái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặcquá yếu

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuốngchức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ độngviên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất nếu quá trình bố trí nhânlực thực hiện có chủ đích và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tựthôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏithực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bố trí lao động đúngđắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện

để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp.Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cánhân và chức danh… của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điềuchỉnh cho phù hợp Nhân viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khảnăng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công vàkhông hài lòng với công việc tại doanh nghiệp

Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việctại một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánh giá về kếtquả hoàn thành công việc tại doanh nghiệp Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét

và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Nó bao gồm cả mộttiến trình đánh giá khoa học có “bài bản” và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá nàyphải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất của công việc và tùy theo mức độkinh doanh và quy mô của doanh nghiệp

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD 8

1.1.3.2 Đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến

Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức tốt cho công việc,việc nhân viên được cử tham gia các khoá đào tạo hiệu quả giúp nhân viên cảm thấy tựtin trong thực hiện công việc, nhân viên cảm thấy có sự phát triển cải tiến trong côngviệc đồng thời thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến các nhân viên, điều này cóthể làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Khả năng thăng tiến cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới mức độ hàilòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Theo lý thuyết của Maslow thì sau khi thoảmãn các nhu cầu về sinh lý, an toàn con người luôn hướng đến các nhu cầu cấp caohơn như tự khẳng định mình, được mọi người tôn trọng… Theo ý kiến của các chuyêngia thì:

- Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện học hỏi,phát triển cá nhân và nghề nghiệp họ sẽ cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay vìcảm giác cống hiến

- Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo, tính chất công việc quá đơnđiệu sẽ khiến nhân viên nản lòng

- Những người lãnh đạo khi tạo cơ hội cho nhân viên phát triển thì cũng cầnphải lưu ý không được để nhân viên bị thử thách liên tục Một số nhân viên do hoànthành công việc quá xuất sắc đã được lãnh đạo giao cho những công việc, chỉ tiêu cao

và khó hơn Những nhân viên đó cảm thấy rằng lãnh đạo không bao giờ hài lòng vớithành quả của họ đã hoàn thành tốt công việc

Chính vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được nhân viên của mình để đưa

ra chính sách hợp lý Chính sách đó phải đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọinhân viên kích thích được động cơ làm việc của nhân viên Cần thiết lập hướng thăngtiến rõ ràng cho tất cả nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu

1.1.3.3 Vấn đề lương thưởng và các khoản phúc lợi

Cách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công tácquản trị nhân sự Tiền lương không phải là động cơ duy nhất khích thích nhân viênlàm việc, tạo ra sự hài lòng của nhân viên Nhưng tiền lương lại là cơ sở để nhân viênlàm việc, là nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để

thực hiện công việc Câu hỏi luôn được đặt ra khi định giá sản phẩm là “Thị trường

sẵn sàng trả bao nhiêu tiền?” cách thức này cũng có thể áp dụng tương tự cho việc trả

lương cho nhân viên Xác định mức lương nào có thể hấp dẫn nhân viên, tạo ra sự hàilòng của nhân viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại doanh nghiệp Mứclương đó phù hợp với điều kiện của thị trường hiện tại, phù hợp với yêu cầu và tínhchất công việc đặt ra Cách thức trả lương của doanh nghiệp phải công bằng, linh hoạt,uyển chuyển phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, cần có sự đối chiếuvới các doanh nghiệp khác hoạt động cùng lĩnh vực Lưu ý khi xây dựng cách thức trảlương cho nhân viên cần đặt nó trong mối liên hệ với năng suất lao động của từng bộphận cũng như toàn doanh nghiệp để có những điều chỉnh linh động vừa tạo ra lợinhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên

Khuyến khích tinh thần làm việc và đóng góp của nhân viên cho Công ty là mộttrong những hoạt động thường xuyên của các Nhà quản lý Khen thưởng là một trongnhững công cụ hữu dụng nhất mà Nhà quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thầnlàm việc đó Trao thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc

và sự đóng góp tích cực của họ cho doanh nghiệp

Phúc lợi hay còn gọi tiền lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, phúc lợi baogồm hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi các Công ty tựnguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phầnnhằm lôi cuốn người có tài về với Công ty

Tóm lại, khi sử dụng chính sách lương thưởng, phúc lợi cần chú ý xem xét tìnhhình, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp nhằm đưa racác chính sách hợp lý, kích thích được nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh

1.1.3.4 Môi trường và không khí làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan,ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thực hiện công việccủa nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách,mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một

cơ quan, tổ chức, đơn vị

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

10

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sựphát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp

- Môi trường vật chất: Doanh nghiệp phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất như

phòng làm việc, bàn, ghế, điện thoại, máy vi tính… và các văn phòng phẩm khác phục vụcho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn Tùy theo điều kiện thực tế của cơ quan, đơn vị

để trang bị cho nhân viên nhưng phải đảm bảo các yếu tố của một cơ quan, một doanhnghiệp Các cuộc nghiên cứu cho thấy nhân viên luôn hy vọng môi trường làm việc có độ

an toàn, thoải mái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quámạnh hoặc quá yếu

Vì vậy phải điều tra về cảm nhận và sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường(điều kiện) làm việc hiện tại để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp hơn

- Môi trường nhân sự: Môi trường nhân sự là sự tương tác giữa các cá nhân người

lao động với các cá nhân khác trong một đơn vị, một doanh nghiệp Mối quan hệ này làquan hệ giữa đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Mối quan hệ giữa lãnhđạo và nhân viên là một nội dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầmnhìn xa, trông rộng, là người công tâm, có tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để

có thể xây dựng doanh nghiệp vững mạnh Yếu tố về tâm lý của người lãnh đạo hết sứcquan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải biết lắng nghe, biết kìm chế trong mọi hoàn cảnh,luôn giữ được mối quan hệ mật thiết đối với nhân viên, nếu nhân viên làm việc sai thì từ

từ uốn nắn tránh tình trạng bức xúc, quát mắng… tạo nên những khoảng cách không đáng

có giữa nhân viên và lãnh đạo Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàncảnh của mỗi nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi có khó khăn

1.1.4 Các thuyết về động viên

1.1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên

Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đềukhông được thoả mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thoả mãn những nhu cầu trộinhất sẽ thúc ép mạnh nhất Những nhu cầu cấp thấp phải được thoả mãn trước khi một

nhu cầu cao hơn xuất hiện Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang

bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối

với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thựcthể xã hội

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý hay sinh học của con ngườigồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo

vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu antoàn là nhu cầu xã hội hay hội nhập như quan hệ giữa người với người, quan hệ conngười với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Ở trên cấp độ này là nhucầu được tôn trọng Đây là mong muốn của con người như nhận được sự chú ý, quantâm, tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích”không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng chothấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, conngười thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình Đây là khát vọng và nỗlực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một côngviệc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấyhài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ởcấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhucầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng

Thể hiện mình

ThấpCao

thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của conngười Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác độngvào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, ngườilãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùngcác công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họhăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm

vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc khônggiao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức

để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầucủa người đó

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứngthông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa camiễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thiđua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu antoàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việcđược duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhucầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơhội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ýkiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu pháttriển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhâncác dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người laođộng cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay

có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôntrọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế vàchính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cánhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thờithông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm

vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu thể hiện mình, Nhà quản lý cần cung cấp các

cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời người lao động cần được đào tạo

và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh

nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Vì thế,người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể đểvận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành

và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

1.1.4.2 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thànhtựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết côngviệc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, muốn cảm thấy rằng thànhcông hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ

Nhu cầu liên minh là giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A Maslow - đượcchấp nhận tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ởnhững loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác

mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc củangười khác

1.1.4.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm nhấtđịnh của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thoả mãn trong khi

đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc

Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên

1 Phương pháp quan sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của Công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc đượcthực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Bảng 2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên.

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

14

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố

Không có

sự bất mãn

thoả mãnKhông

động viên

Ảnh hưởng tiêu cực

Động viên đượctăng cường

Không có

sự bất mãn

Các yếu tố làm thỏa mãn (hay còn gọi là các yếu tố tạo động lực): thành quả, sựghi nhận, trách nhiệm, thăng tiến, tăng trưởng, bảo đảm Nhân tố tạo ra sự bất mãn:chính sách của Công ty, giám sát, điều kiện làm việc, lương, vị thế công việc, đảm bảoviệc làm

Kết luận ông rút ra là “sự thoả mãn trong công việc (job saticsfaction) và sự bấtmãn trong công việc (job dissaticsfaction) không phải là hai yếu tố độc lập” Sửa chữanhững nguyên nhân dẫn đến bất mãn sẽ không tạo được sự thoả mãn Theo F.Herzberg các yếu tố dẫn đến thoả mãn trong công việc “tách rời và riêng biệt với cácyếu tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc”

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cáchđơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc động viên người lao độngđòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên.Trách nhiệm của đội ngũ quản trị lao động là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏamãn, không chỉ chú trọng một nhóm nào cả

1.1.4.4 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cánhân, sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc

- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Sơ đồ 2: Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Qua sơ đồ trên chúng ta có thể thấy mức độ động viên của người lao động phụthuộc vào nhận thức của người lao động.

1 Nhận thức về giá trị của khả năng thực hiện nhiệm vụ

2 Nhận thức về giá trị phần thưởng

3 Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, nhà quản trị phải tạođiều kiện để người lao động có thể nhận thức rõ các vấn đề trên

1.1.4.5 Thuyết về sự công bằng của Adams

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng sự thoảmãn của người lao động là một hàm số bao gồm đầu vào là những gì bị bỏ vào côngviệc so với đầu ra là những gì họ đạt được Không có một sự công bằng tuyệt đối, côngbằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng đượcnhận thức, nói khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng Người laođộng trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng sosánh với những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng củamình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội) Đầu vào là những yếu

tố mà người lao động đầu tư vào công việc lúc ban đầu có thể được kể đến như: thời

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

16

Khả năng nhận được phần thưởng (khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ)

Sức mạnh động viên: tôi nên nỗ lực bao nhiêu

Khả năng của nỗ

lực thực hiện (cơ

hội hoàn thành

nhiệm vụ của tôi

thế nào nếu tôi đưa

ra các nỗ lực cần

thiết)

Giá trị được nhận thức của phần thưởng (phần thưởng nào là có giá trị đối với tôi)

gian, sự cố gắng, khả năng… Đầu ra là những yếu tố mà họ nhận được từ công việccủa họ, có thể gồm: lương bổng , phúc lợi, sự thừa nhận, kinh nghiệm….

1.2 Cơ sở thực tiễn

Thống kê của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam cho thấy, 6 tháng đầu năm

2008, cả nước đã xảy ra khoảng 330 cuộc đình công Trong đó, chủ yếu là các doanhnghiệp dệt may Số lượng công nhân nghỉ việc tại các doanh nghiệp thuộc ngành nàycũng đã lên đến mức báo động

Bà Trần Thị Sinh Duyên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốcCông ty Cổ phần May Hai (Hải Phòng) nói hiện nay số lao động ổn định màCông ty cần khoảng trên 1.000, nhưng từ đầu năm tới nay số lao động bỏ việclên tới 100 người Theo bà, nguyên nhân lao động bỏ việc không phải chỉ vì mứclương thấp Vấn đề mấu chốt là ở chỗ, hiện lao động dường như không thích làmviệc trong ngành Dệt May

Chị Nguyễn Thị Hằng, công nhân một Công ty may tâm sự, với nghề may côngnghiệp, để có được tay nghề vững phải mất ít nhất 3 năm và khi đó mức lương mới

“tạm ổn” Nhiều lao động khác cho rằng, trong thời buổi lạm phát, họ sẽ dễ dàng

“nhảy việc” sang một doanh nghiệp may hoặc ngành khác có mức thu nhập cao hơn,lại không quá đòi hỏi về trình độ tay nghề

Một Công ty dệt may lớn tại Hà Nội có khoảng 6.000 lao động, nhưng số lượnglao động bỏ việc 6 tháng đầu năm cũng lên tới gần 1.000 lao động Bình luận về việcnày, lãnh đạo Công ty cho rằng, nếu sang làm việc tại Công ty mới thành lập, nhữnglao động tay nghề cao thường dễ “lên cao” hơn và nhận được nhiều ưu đãi hơn

Ông Nguyễn Xuân Dương, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc Công ty

Cổ phần May Hưng Yên cho biết, tiền lương trung bình mỗi lao động ở Công ty ôngkhoảng 2,5 triệu/tháng, nhưng lao động bỏ việc vẫn lên gần 300 lao động

Chính vì thực trạng trên, nhiều doanh nghiệp đã phải làm công tác thống kê sốlượng công nhân nghỉ việc hàng tháng để nhận đơn hàng

Theo ông Lê Văn Đạo, Phó chủ tịch kiêm Tổng thư ký Hiệp hội Dệt May ViệtNam, xảy ra tình trạng bỏ việc, tranh chấp lao động với các ngành khác là do phân bổlực lượng lao động trong ngành Dệt May chưa hợp lý

Sự chênh lệch khá lớn giữa các doanh nghiệp về lương bổng và điều kiện làmviệc; mối quan hệ lao động ở một bộ phận lớn doanh nghiệp chưa tốt Ông Đạo cảnhbáo, với tốc độ phát triển công nghiệp và đầu tư nước ngoài hiện nay thì vấn đề này,nếu tiếp diễn, sẽ ảnh hưởng xấu đến môi trường đầu tư của Việt Nam.

Hiệp hội Dệt May dự kiến, tổng lao động trong ngành vào năm 2010 sẽkhoảng 2,5 triệu người, và đến 2020 sẽ ở mức 3 triệu người Với số lượng đông nhưvậy, việc ổn định lao động trong doanh nghiệp là rất khó, nếu không có những giảipháp hiệu quả

Ông Đạo cho rằng, để giữ chân được lao động, trước hết ngành Dệt May phảitích cực cải thiện chính sách tiền lương, đảm bảo mức sống của người lao động Bêncạnh đó, doanh nghiệp cần quan tâm hơn tới điều kiện sống của công nhân

Đặc biệt, trước những biến động tranh chấp nguồn lực lao động, ngành DệtMay cần tái bố trí lại, từng bước di dời địa điểm sản xuất từ các khu đô thị và khucông nghiệp lớn đến vùng có lao động nông nhàn

Ông Đạo khuyến cáo, đối với ngành May, không nên tập trung các doanhnghiệp may vào khu công nghiệp, mà nên rải đều ở các vùng nông thôn có lực lượnglao động lớn và có hệ thống giao thông thuận tiện Điều này sẽ góp phần giảm bớt áplực liên quan tới lao động của ngành Dệt May

Ngoài ra, vai trò của công đoàn và tăng cường vai trò đại diện của người sửdụng lao động cần được phát huy Công đoàn sẽ đưa ý kiến của người lao động vàquan điểm của người sử dụng lao động đến gần nhau hơn, hạn chế hiện tượng đìnhcông, bãi công Hiệp hội Dệt May cùng với công đoàn cần khảo sát và xây dựng thỏaước lao động phù hợp

Mặt khác, bên cạnh các yếu tố vốn, công nghệ thì chất lượng nhân lực đóng vaitrò rất quan trọng Các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam cần đào tạo lao động có kỹnăng cao, đa kỹ năng Mỗi doanh nghiệp cần dành tối thiểu 0,5 - 1% giá thành chohoạt động đào tạo

(Nguồn: http:// www.vneconomy.vn)

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

18

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI

TRÀ LÝ - THÁI BÌNH

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình

Tên Công ty : Công ty CP sợi Trà Lý

(Tra ly Spinning Joint Stock Company)

Địa chỉ : Số 128 phố Lê Quý Đôn, Phường Tiền Phong, TP Thái Bình

ĐT : (0363) 831 580

Số Fax : (0363) 834 830

Email : Tralyco@.com.vnn.vn

Tổng Giám đốc : Bà Đỗ Thị Đông

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CP sợi Trà Lý - Thái Bình trực thuộc tổng Công ty Dệt May Việt nam

nay là tập đoàn Dệt May Việt nam là Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các loạisợi đay, sợi cotton, sợi PE, sợi pha Công ty được thành lập theo quyết định của tỉnhThái Bình, năm 1978 bắt đầu khởi công xây dựng Toàn bộ nguồn vốn xây dựng vàmua sắm thiết bị đều do ngân sách nhà nước (NSNN) cấp

Tháng 5/1980, Công ty bắt đầu đi vào hoạt động với tên gọi là “Nhà máy sợiđay thảm Thái Bình”

Từ khi đi vào hoạt động năm 1980 - 1990, nước ta và Liên Xô cũ ký kết hiệpđịnh kinh tế về xuất khẩu thảm đay nên nhiệm vụ chính của Công ty giai đoạn này làkéo đay tơ thành sợi để làm thảm xuất khẩu Ngoài ra còn xuất sợi đay làm nguyênliệu dệt bao bì phục vụ cho nhu cầu khác trong xã hội

Tháng 5/1990 do tình hình kinh tế, chính trị của Liên Xô có sự thay đổi làmhiệp định kinh tế giữa Việt Nam và Liên Xô về xuất khẩu thảm đay bị cắt bỏ, sảnphẩm làm ra bị ứ đọng với số lượng rất lớn, không tiêu thụ được, tổ chức sản xuất lúcnày chỉ mang tính chất duy trì và bắt buộc Trước tình hình cấp bách đó Công ty quyết

định chuyển sản xuất thảm đay sang sản xuất sợi đay để dệt bao bì phục vụ cho xuấtkhẩu gạo và các mặt hàng nông sản khác.

Tháng 9/1995, theo quyết định của Bộ Công nghiệp “Nhà máy sợi đay thảmThái Bình” đổi tên thành Công ty đay Trà Lý”

Trong quá trình hoạt động Công ty đã có những đóng góp đáng kể cho NSNN,giải quyết được một số lượng lớn lao động có việc làm Song do sự thay đổi của cơchế thị trường, sự biến động chung của tình hình đay cả nước, Công ty đã gặp không ítnhững khó khăn trong sản xuất kinh doanh Nhưng với tinh thần chủ động sáng tạo,cần cù lao động, Ban giám đốc cùng toàn bộ nhân viên trong Công ty đã từng bướckhắc phục những khó khăn đưa tình hình sản xuất của Công ty dần đi vào ổn định vàphát triển cho đến nay

Tháng 7/2003, Công ty đã hoàn thành dự án đầu tư dây chuyền kéo sợi hai vạncọc đưa vào hoạt động Đây là dây chuyền kéo sợi tiên tiến nhất hiện nay với các máymóc thiết bị được nhập từ nhiều nước có trình độ khoa học kỹ thuật phát triển nhưĐức, Nhât Bản, Thụy Sĩ, Trung Quốc, góp phần làm phong phú thêm các mặt hàng sảnxuất của Công ty, giải quyết công ăn việc làm cho thêm gần 300 lao động, đồng thờiCông ty đổi tên thành “Công ty sợi Trà Lý”

Tháng 7/2005, Công ty sợi Trà Lý đã chính thức chuyển đổi hình thức sở hữuvốn từ Công ty nhà nước thành Công ty cổ phần 51% vốn nhà nước Công ty tiếp tụcđổi tên thành “Công ty cổ phần sợi Trà Lý”

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần sợi Trà Lý Thái Bình

-2.1.2.1 Chức năng

Chức năng cơ bản của Công ty là tổ chức, quản lý, sử dụng có hiệu quả các yếu

tố của quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu số lượng, chất lượng vàthời gian

2.1.2.2 Nhiệm vụ

+ Xây dựng chức năng nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận của nhà máy Theodõi, kiểm tra, đôn đốc thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, cá nhântrong nhà máy

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

20

+ Tổ chức sản xuất, tổ chức lao động hợp lý, phấn đấu tăng sản lượng, giữ vững

và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường

+ Xây dựng các biện pháp nhằm phát huy tốt khả năng của mọi người lao động.Không ngừng chăm lo, đào tạo, bồi dưỡng, giáo dục đội ngũ công nhân lao động nhằmtạo điều kiện cho mọi người phát triển toàn diện Xây dựng và điều chỉnh phương ánphân phối thu nhập hợp lý làm đòn bẩy kinh tế đảm bảo đoàn kết nội bộ và kích thíchsản xuất phát triển

+ Xây dựng các biện pháp đảm bảo tiết kiệm chi phí trong quá trình sản xuất để

cụ thể của nhà máy Thực hiện lưu trữ đầy đủ tài liệu, chứng từ tại nhà máy

+ Thực hiện báo cáo theo quy định

+ Quản lý, sử dụng và khai thác có hiệu quả mọi tài sản như nhà xưởng, máymóc thiết bị, nguyên vật liệu… thuộc phạm vị được giao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình

Bộ máy lãnh đạo Công ty bao gồm có Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Công

ty Trong ban giám đốc Công ty có sự phân công cụ thể các nhiệm vụ và quyền hạn đểchỉ đạo hoạt động của 2 nhà máy sợi và đay, có Tổng giám đốc điều hành và 3 phóTổng giám đốc kiêm Giám đốc nhà máy sợi, Giám đốc nhà máy đay và Trưởng phòngnghiệp vụ kinh doanh Các phòng chức năng giúp việc cho cơ quan điều hành gồm có:Phòng tổ chức hành chính, Phòng nghiệp vụ kinh doanh, Phòng kế toán tài vụ

Riêng chức năng phòng kỹ thuật được chuyển xuống các nhà máy, bộ phận

kỹ thuật các nhà máy đảm nhiệm chức năng này (vì 2 nhà máy có sản phẩm khácbiệt nhau)

Sơ đồ 3: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÒNG BAN

Nhà máy sợi

Nhà máy đay

Phòng nghiệp

vụ kinh doanh

Tổ chức hành chính

Kế toán tài vụHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty và tất cả

các cổ đông có quyền biểu quyết đều được tham dự Đại hội đồng cổ đông thường niênđược tổ chức mỗi năm một lần

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền, nhân danh

Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty trừnhững vấn đề thuộc Đại hội đồng cổ đông: bổ nhiệm miễm nhiệm, cách chức giám đốc

và cán bộ quản lý quan trọng khác của Công ty…

Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ

đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điềuhành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt độngđộc lập với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc

Tổng giám đốc Công ty là người có quyền cao nhất trong việc điều hành chung

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong phạm vị quyền hạn được giao, các Phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnhvực chủ động xử lý giải quyết công việc liên quan đồng thời đề xuất những giải pháptrình Tổng giám đốc khi cần thiết

Phòng tổ chức hành chính tham mưu giúp Giám đốc quản lý chỉ đạo chuyên

môn nghiệp vụ về tuyển dụng cán bộ, công tác cán bộ, tiền lương phù hợp với quyđịnh hiện hành của nhà nước và điều kiện đặc điểm cụ thể của Công ty Tiếp nhận,phân phối, bảo quản công văn giấy tờ giao dịch đi đến, thực hiện công tác văn thưphục vụ cho hoạt động của Công ty Công tác lưu trữ hồ sơ tài liệu

Phòng kế toán tài vụ thực hiện chi tiết về thu chi tài chính, quản lý các nguồn

thu và các loại vốn của Công ty Thực hiện thanh toán tài chính kịp thời và đúng quychế tiền lương hàng tháng, tiền thưởng, bảo hiểm và các khoản chi khác kịp thời, đảmbảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả Giúp Giám đốc hướng dẫn các bộ phận trongCông ty thực hiện đầy đủ các chế độ ghi chép ban đầu, phục vụ cho việc điều hànhhàng ngày mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị

Phòng nghiệp vụ kinh doanh thực hiện việc xây dựng kế hoạch quý và năm

của Công ty Tổng hợp soạn thảo các hợp đồng kinh tế tư vấn mà Công ty ký với cácđơn vị khác

Phòng KCS (phòng KCS và phòng kỹ thuật được chuyển xuống các nhà máy,

bộ phận kỹ thuật sẽ đảm nhiệm chức năng này) chức năng chính của phòng là kiểm trachất lượng sản phẩm khi hoàn thành

Năm 2009

Tổng vốn

kinh doanh 129.890 132.120 135.770 2.230 101,72 3.650 102,76 Theo hình thức luân chuyển của vốn

( Nguồn: Phòng kế toán - tài vụ)

Qua bảng số liệu ta thấy tổng vốn kinh doanh của Công ty không ngừng giatăng qua các năm Năm 2007 tổng vốn kinh doanh là 129.890 triệu đồng đến năm 2008tổng vốn kinh doanh là 132.120 triệu đồng tăng so với năm 2007 là 2.230 triệu đồngtương ứng tăng 1,72% Đây là một biểu hiện cho thấy Công ty làm ăn có hiệu quả nêntổng tài sản tích luỹ được ngày càng lớn, đầu tư nhiều vào việc mở rộng dây chuyềnsản xuất Mặc dù năm 2008 nền kinh tế suy thoái nhưng tổng vốn kinh doanh củaCông ty vẫn tăng đều, điều này chứng tỏ Công ty làm ăn khá hiệu quả Công ty CP sợiTrà Lý - Thái Bình là Công ty thuộc lĩnh vực sản xuất nên tỉ lệ tài sản cố định chiếm tỉtrọng cao trong cơ cấu vốn kinh doanh, điều này là do Công ty tập trung đầu tư máymóc, phương tiện vận tải phục vụ cho hoạt động sản xuất Bên cạnh đó vốn lưu độngcũng không ngừng gia tăng, sự gia tăng này là do Công ty thường xuyên tuyển dụnglao động để phục vụ cho hoạt động sản xuất được liên tục dẫn đến chi phí tiền lươngSVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

24

tăng và chi phí đào tạo tay nghề cho công nhân cũng tăng Trong những năm qua dohoạt động sản xuất của Công ty đạt hiệu quả nên Công ty đã thiết lập được các mốiquan hệ với bạn bè và các tổ chức tín dụng, tạo được uy tín do đó đã huy động đượckhối lượng vốn vay lớn Năm 2007 tỉ lệ vốn vay/tổng vốn là 87,19% đến năm 2009 tỉ

lệ vốn vay/tổng vốn tăng lên 87,74% Tuy nhiên Công ty cũng cần xem xét lại việc tỉ

lệ vốn vay chiếm quá lớn trong cơ cấu vốn của mình vì đây cũng là một rủi ro có thểxảy ra và ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới

2.1.4.2 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2007 - 2009

* Xét theo giới tính:

Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động nam có chiều hướng gia tăng nhanh hơnlao động nữ Năm 2007 tổng số lao động của Công ty là 530 lao động đến năm 2008 tổng

số lao động tăng thêm 5 lao động tương ứng tăng 0,94% so với năm 2007 nguyên nhân là

do Công ty tuyển thêm 5 nam CNV Đến năm 2009 tổng số lao động tăng thêm 11 laođộng so với năm 2008 tương ứng tăng 2,46%, trong đó lao động nam tăng 9 người, laođộng nữ tăng 2 người Nguyên nhân của vấn đề này khi tuyển dụng Công ty thường ưutiên tuyển nam CNV vì trong quá trình làm việc nam CNV không phải nghỉ việc vì lý dothai sản Trong cơ cấu lao động của Công ty thì tỉ lệ nam CNV bằng nữ CNV nguyênnhân của vấn đề này là do hiện tại Công ty có hai nhà máy: sợi và đay, tại nhà máy sợi sốlao động là nam giới chiếm tỉ lệ nhiều hơn vì công việc đòi hỏi sức khỏe, còn đối với nhàmáy đay số lao động nữ chiếm tỉ lệ nhiều hơn vì công việc không đòi hỏi sức khỏe Từvấn đề thực tế này dẫn đến cơ cấu tỉ lệ giữa nam và nữ bằng nhau

* Xét theo tính chất công việc:

Công ty CP sợi Trà Lý - Thái Bình là Công ty sản xuất sản phẩm sợi, đay và cácsản phẩm từ sợi đay như bao tải đay, vải manh đay Do đặc điểm sản xuất của Công tykhông đòi người lao động phải có kỹ năng cao nên tỉ lệ lao động trực tiếp của Công tychiếm đa số đông Cụ thể năm 2007 tổng lao động trong Công ty là 530 người trong đólao động trực tiếp là 450 lao động chiếm 84,90% còn lao động gián tiếp là 80 lao độngchiếm 15,10% Đến năm 2008 tổng số lao động tăng thêm 5 người là do số lượng laođộng trực tiếp tăng và tỉ lệ tăng lên 0,15% tức chiếm 85,05% trong tổng số lao động củaCông ty Năm 2008 nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng từ sự khủng hoảng của nền

kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam bị ảnh hưởng khá mạnh tưd vấn đề này.Tuy nhiên, Số lao động phổ thông trong năm này của Công ty vẫn gia tăng để phục vụsản xuất kịp thời cho các đơn hàng chứng tỏ Công ty làm ăn rất phát triển thể hiện nỗlực của toàn thể CNV trong công ty Đến năm 2009 số lao động tăng lên 11 người,trong đó lao động gián tiếp tăng 2 người, lao động trực tiếp tăng 9 người làm thay đổi cơcấu lao động, lao động trực tiếp chiếm 84,98% giảm 0,07% so với năm 2008 còn laođộng gián tiếp chiếm 15,02% trong tổng số lao động của Công ty tăng 0,07% so vớinăm 2009 Số lao động gián tiếp gia tăng chủ yếu là lao động trong phòng Nghiệp vụkinh doanh để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty được hiệu quả.

* Xét theo trình độ học vấn:

Như đã nói ở trên do tính chất công việc của Công ty là sản xuất các sản phẩmkhông đòi hỏi mấy về trình độ học vấn cao nên số lượng lao động phổ thông (LĐPT)trong Công ty chiếm tỉ lệ chủ yếu Năm 2007 tổng số lao động của Công ty là 530người trong đó số lao động có trình độ LĐPT là 418 lao động chiếm 78,87% trongtổng số lao động, 82 lao động có trình độ Trung cấp (TC) và 29 lao động có trình độCao đẳng - Đại học (CĐ - ĐH) chiếm 5,47% Năm 2008 tổng số lao động của Công tytăng 5 người, sự gia tăng này chủ yếu ở bộ phận lao động có trình độ LĐPT làm số laođộng ở trình độ này là 423 người chiếm 79,07% trong tổng số lao động của Công ty,còn lỉ lệ lao động có trình độ CĐ - ĐH giảm xuống còn 15,51% Đến năm 2009 dochính sách của Công ty mở rộng việc xuất khẩu ra nước ngoài các mặt hàng chủ yếu làsợi và đay nên nhu cầu về lao động gia tăng Để đáp ứng nhu cầu trên Công ty đãtuyển thêm 11 lao động trong đó lao động có trình độ LĐPT tăng lên 6 người làm cho

số lao động này là 429 người chiếm 78,57% trong tổng số lao động của Công ty

Để phục vụ cho nhu cầu sản xuất được liên tục thì máy móc thiết bị phải thườngxuyên trong trạng thái hoạt động bởi vậy Công ty đã tuyển thêm 3 lao động có trình độ

TC thuộc bộ phận Cơ khí làm số lượng lao động này tăng lên thành 86 người tăng3,61% so với năm 2008 Còn 2 lao động thuộc trình độ CĐ - ĐH thuộc phòng Nghiệp

vụ kinh doanh phục vụ cho hoạt động xuất khẩu của Công ty được hiệu quả

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

26

Bảng 4: Tình hình lao động của Công ty giai đoạn năm 2007 - 2009.

( Đơn vị tính: Người) n v tính: Ng ị tính: Người) ười) i)

Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007 - 2009

(Đơn vị tính: Tri u ệu đồng) đồng) ng)

So sánh

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

14 Tổng doanh thu 144.746 137.307 175.367 -7.439 94,86 38.060 127,72

17 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 750 614 938 -136 81,87 324 152,77

19 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /doanh

2.1.4.3 Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007- 2009

Nếu như các yếu tố vốn, lao động thể hiện sức mạnh nguồn lực của doanhnghiệp thì kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện việc sử dụng các nguồn lực

đó hiệu quả như thế nào Doanh nghiệp có kết quả kinh doanh tốt, làm ăn hiệu quảchứng tỏ doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tận dụng được tối đa sứcmạnh các nguồn lực

Qua bảng 5 ta thấy tổng doanh thu năm 2007 của Công ty đạt 144.746 triệuđồng đến năm 2008 doanh thu giảm xuống còn 137.307 triệu đồng tương ứng giảm5,14% Nguyên nhân của sự sụt giảm này là do năm 2008 nền kinh tế khủng hoảngảnh hưởng các Công ty nói chung, nghành Dệt May nói riêng và Công ty CP sợi Trà

Lý - Thái Bình cũng không nằm ngoài vòng xoáy đó Đứng trước tình hình chung củanền kinh tế nhưng Công ty vẫn làm ăn đạt hiệu quả, điều đó chứng tỏ sự phát triểnkhông ngừng trên thị trường của Công ty Năm 2009 doanh thu tăng lên 38.060 triệuđồng tương ứng tăng 27,72% Đây là dấu hiệu đáng mừng thể hiện sự nỗ lực của toànthể CNV trong công ty Đồng thời với sự biến động của doanh thu thì chi phí cũngbiến động theo, tổng chi phí năm 2007 của Công ty là 141.746 triệu đồng đến năm

2008 tổng chi phí giảm 6.896 triệu đồng tương ứng giảm 64,29% Đến năm 2009 tổngchi phí tăng lên 38.768 triệu đồng so với năm 2008 tương ứng tăng 27,27% Nhìn tổngthể lại thì ta thấy tốc độ giảm của doanh thu năm 2008 so với năm 2007 (- 5,14%) lớnhơn tốc độ giảm của chi phí (-4,87%) Nhận thấy tình trạng trên Công ty đã có phươnghướng sản xuất kinh doanh mới kết quả là tốc độ tăng doanh thu năm 2009 so với năm

2008 (+27,72%) lớn hơn tốc độ tăng chi phí (+27,27%) tuy chưa phải là nhiều nhưng

đó cũng là kết quả của những nỗ lực của toàn bộ CNV trong công ty

Để hiểu rõ hơn chúng ta xem xét tỉ suất LNST/CP và tỉ suất LNST/DT, số liệucho thấy vào năm 2007 và 2008 một đồng chi phí tạo ra 1,59 và 1,37 đồng lợi nhuận.Nhưng đến năm 2009 thì một đồng chi phí bỏ ra đã thu về 1,64 đồng lợi nhuận Cònđối với tỉ suất LNST/DT năm 2007 và 2008 cho thấy một đồng doanh thu mang lại1,55 và 1,34 đồng lợi nhuận, đến năm 2009 thì tỉ suất này tăng lên 1,60 đồng lợinhuận Kết quả này có được là nhờ sự nỗ lực phấn đấu hết mình của toàn thể CNVtrong công ty

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

30

2.2 Đánh giá sự hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp tại Công ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra

Tính đến thời điểm 31/12/2009 Công ty CP sợi Trà Lý - Thái Bình có 546 laođộng tính chung cho cả hai nhà máy: sợi, đay và nhân viên tại các phòng ban Trongthời điểm tiến hành điều tra nhà máy đay tạm thời nghỉ việc do khan hiếm nguyên vậtliệu, đây là một hạn chế mà doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục trong thời gian tới

để đảm bảo ổn định công việc cho công nhân Tuy nhiên cuộc điều tra vẫn được tiếnhành đối với những công nhân sống tại khu tập thể của Công ty làm việc tại nhà máyđay để có cái nhìn tổng thể hơn về mức độ hài lòng của CNV đối với doanh nghiệp

Tổng số phiếu phát hành phỏng vấn là 150 và số phiếu thu vào là 143 trong đó

có 3 phiếu không hợp lệ Quá trình phân tích đánh giá trong đề tài dựa trên cơ sở 140phiếu hợp lệ

Theo giới tính: Trong tổng số 140 CNV tham gia trả lời phỏng vấn có 55,7%

CNV nam và 44,3% CNV nữ Do đặc thù tích chất công việc ở đây cũng không đòihỏi quá nhiều sự khéo léo hay sức mạnh về thể lực cho nên tỷ lệ nam CNV bằng tỷ lệ

nữ CNV là điều phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty

Theo trình độ: Đa số CNV tham gia trả lời phỏng vấn có trình độ LĐPT tập

trung chủ yếu ở bộ phận công nhân tại 2 phân xưởng (chiếm 78,6%), lao động có trình

độ trung cấp chuyên nghiệp (TCCN) chiếm số lượng lớn thứ 2 (chiếm 15,7%) tậptrung chủ yếu ở bộ phận Cơ khí sửa chữa và bảo dưỡng máy móc và một số CNV ở bộphận phòng ban đảm nhận những công việc cơ bản như tổ bảo vệ, vệ sinh, nhà ăn.Chiếm tỷ lệ thấp nhất là lao động có trình độ CĐ - ĐH (chiếm 5,7%) tập trung chủ yếu

là các CNV ở bộ phận phòng ban và bộ phận lãnh đạo Công ty

Theo độ tuổi: Hầu hết CNV trong Công ty là lực lượng lao động trẻ từ 25-40 tuổi

(chiếm 63,6%) và dưới 25 tuổi (chiếm 19,3%) Cơ cấu này phù hợp với tình hình thực tếtại Công ty, phần lớn CNV ở trong độ tuổi này phải làm việc tại 2 phân xưởng (sợi vàđay), do vậy họ sẽ có đủ sức khoẻ để làm việc trong môi trường độc hại (môi trường cónhiều yếu tố ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ) Ngoài ra, còn có một bộ phận nhỏ CNV nằmtrong độ tuổi 40-50 tuổi (chiếm 11,4%) và trên 50 tuổi (chiếm 5,7%), đối tượng này chủyếu là những CNV làm việc tại các phòng ban và bộ phận ban lãnh đạo của Công ty

Bảng 6: Đặc điểm mẫu điều tra

Công nhân tại phân xưởng sợi 67 47.9Công nhân tại phân xưởng đay 43 30,7

Công ty hoạt động dười hình thức Công ty nhà nước và 4 năm trở lại đây Công tychuyển sang hình thức cổ phần hoá cho nên một số bộ phận CNV ở lại Công ty cho tớibây giờ Có thể nói rằng Công ty ngày càng làm ăn ổn định và phát triển cho nên mới

có được đội ngũ công nhân khá trung thành với Công ty Đây là một dấu hiệu đángmừng cho Công ty và cần phát huy trong thời gian tới Tiếp theo là đối tượng CNVlàm việc từ 1-3 năm chiếm 23,6% và dười 1 năm chiếm 4,3%

Theo bộ phận công tác: Phần lớn CNV tham gia trả lời phỏng vấn hiện đang

làm việc tại phân xưởng sợi chiếm 47,9%, tiếp theo là bộ phận công nhân làm việc tạiphân xưởng đay chiếm 30,7% Ngoài ra bộ phận Cơ khí chiếm 6,4%, nhân viên tại cácphòng ban và nhân viên tại phân xưởng cùng chiếm 2,9% và cuối cùng bộ phận lãnhđạo Công ty chiếm 4,3%

Theo thu nhập: Phần lớn CNV có thu nhập trung bình từ 1-2 triệu/tháng chiếm

83,6% và 2-3 triệu /tháng chiếm 10,7%, kể tiếp là CNV có mức lương trung bình từ

3-4 và 3-4-5 triệu/tháng cùng chiếm tỉ lệ là 1,3-4% Cuối cùng là bộ phận CNV có mứclương trên 5 triệu/tháng chiếm 2,9%, đây chủ yếu là bộ phận lãnh đạo Công ty Bộphận có thu nhập từ 1-2 triệu/tháng chủ yếu là các công nhân làm việc tại phân xưởngsợi và đay

Tóm lại, CNV làm việc tại Công ty chủ yếu là bộ phận lao động trẻ có trình độlao động thấp do công việc không cần đòi hỏi nhiều về kỹ năng

2.2.2 Kết quả đánh giá sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc tại Công

ty cổ phần sợi Trà Lý - Thái Bình

Sự hài lòng đối với công việc là một trong những yếu tố cấu thành sự hài lòngđối với doanh nghiệp Trong bất cứ tổ chức nào thì việc dùng đúng người, đúng việc làrất quan trọng Nếu sử dụng nhân viên đúng vào vị trí thích hợp sẽ phát huy được nănglực của họ đồng thời tăng cường sự hài lòng của họ đối với công việc, tăng cường tínhsáng tạo và khả năng cống hiến của người lao động Để nhân viên có kết quả làm việctốt, cảm thấy thoải mái khi thực hiện công việc của mình trước hết Nhà quản lý phảibiết sắp xếp công việc đúng với chuyên ngành đào tạo, năng lực sở trường và phù hợpvới sức khoẻ của nhân viên Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết để họ thực hiệncông việc của mình, cung cấp đầy đủ trang thiết bị để họ thực hiện công việc đồng thời

thường xuyên đánh giá công việc một cách công bằng để giúp nhân viên có động lựclàm việc.

Để tiến hành nghiên cứu sự hài lòng của CNV đối với công việc chúng tôi tiếnhành điều tra CNV tại Công ty với 8 tiêu chí về các khía cạnh của công việc và 1 tiêuchí đánh giá chung Các tiêu chí được sắp xếp mức độ từ 1 hoàn toàn không đồng ýđến 5 hoàn toàn đồng ý

Từ kết quả điều tra cho thấy, CNV đánh giá cao về các khía cạnh của công việcvới mức điểm trung bình (ĐTB) chạy từ 3,69 tới 4,00 Kết quả đánh giá trên phù hợpvới thực tế tại Công ty khi phần lớn CNV có trình độ LĐPT họ đảm nhận những công

việc không cần đòi hỏi nhiều về trình độ Khi được phỏng vấn họ trả lời rằng “Công

việc ở đây cũng không quá khó khăn cho nên chúng tôi có thể làm nó một cách dễ dàng” Và họ cũng đồng ý cho rằng họ được đảm nhận công việc đúng với chuyên

ngành đào tạo với mức ĐTB là 3,99 Điều này cũng phù hợp với thực tế tại Công ty,trước đây khi công nhân được tuyển vào Công ty họ sẽ được đưa đi đào tạo từ 1-2tháng và khi đào tạo xong họ sẽ được đảm nhận công việc đúng với những gì họ đượchọc và bây giờ khi nhu cầu sản xuất ngày càng cao công nhân được tuyển vào sẽ được

đào tạo tại chỗ theo hình thức kèm cặp, chỉ bảo Phải kể đến chỉ tiêu “sức khoẻ phù

hợp với yêu cầu của công việc” cũng được nhân viên đánh giá cao với ĐTB là 3,98.

Để đạt được điều đó Công ty có đầu tư phòng y tế để chăm sóc sức khoẻ vệ sinh phòngbệnh theo mùa cho CNV, sơ cứu vết thương khi có tai nan xảy ra và đặc biệt là khámsức khoẻ định kỳ cho CNV Môi trường làm việc tại các phân xưởng là môi trườngđộc hại với rất nhiều tiếng ồn và bụi bẩn bởi vậy công nhân phải thường xuyên khámsức khoẻ định kỳ Nếu tình trạng sức khoẻ của công nhân không đủ để đảm nhận côngviệc Công ty sẽ luân chuyển nhân viên xuống bộ phận khác để đảm bảo an toàn chocông nhân

Đối với mỗi công việc nhất định Công ty đều tiến hành phân tích công việc đểlập bản mô tả công việc, giúp công tác tuyển dụng CNV được dễ dàng hơn Điều đó

cũng làm cho CNV hài lòng với chỉ tiêu “thông tin cần thiết để thực hiện công việc

được cung cấp rõ ràng, chi tiết và kịp thời” với mức ĐTB là 3,94

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

34

Để công việc được tiến hành thuận lợi Công ty đã trang bị đầy đủ cơ sở vật chấtnhư máy vi tính, máy điện thoại, máy fax, máy photo, máy in cho các phòng ban vàcác công cụ dụng cụ phục vụ cho sản xuất tại các phân xưởng Chính vì vậy CNV

đánh giá cao yếu tố “trang thiết bị phục vụ công việc được trang bị đầy đủ” với mức ĐTB là 4,00 Theo ý kiến của CNV họ nhận thấy rằng “máy móc ở đây thường xuyên

được bảo dưỡng luân phiên nên máy móc cũng hoạt động tốt để phục vụ công việc”

vấn đề này cũng được CNV cho ở mức điểm là 3,78 Khi CNV được đảm nhận côngviệc đúng với năng lực sở trường và chuyên ngành của mình thì họ sẽ có điều kiệnphát huy hết khả năng, họ sẽ hoàn thành công việc được tốt nhất Đây là điều kiện hếtsức thuận lợi cho Công ty để phục vụ cho việc sản xuất các mặt hàng sợi và đay được

thuận lợi CNV đánh giá yếu tố “phát huy tốt năng lực cá nhân” với mức ĐTB là 3,88.

Một vấn đề nữa cũng thu hút rất nhiều sự quan tâm của CNV chính là cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc Trên thực tế tại Công ty, mỗi tháng công

nhân đều được giao định mức sản lượng, nếu trong tháng đó công nhân nào vượt mứcsản lượng đặt ra, ứng với % vượt mức công nhân sẽ được thưởng và ngược lại côngnhân sẽ bị phạt bằng cách trừ điểm, với mỗi điểm bị trừ công nhân sẽ bị phạt 2.000đ

và được trừ trực tiếp vào tiền lương tháng đó Đối với các nhân viên ở phòng ban hàngtháng sẽ có bảng chấm công ở các phòng ban để ghi rõ giờ làm, ngày vắng và lý dovắng mặt của tất cả các thành viên từ nhân viên cho tới trưởng phòng Từ sự phân tích

trên thì chỉ tiêu “cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc thực hiện công bằng”

được CNV đánh giá cao với mức ĐTB là 3,92

Để khẳng định CNV có thực sự hài lòng hay thoả mãn về công việc của mìnhhay không chúng tôi sử dụng kiểm định One_Sample_T_Test kết quả thu được thểhiện ở bảng 7

Với mức ý nghĩa Sig thu được ở các chỉ tiêu C1.2; C1.3; C1.4; C1.5 đều lớnhơn 0,05 vậy ta có cơ sở để chấp nhận giả thiết H0 hay khẳng định CNV đánh giá

“đồng ý” với nhận định rằng “Công việc đúng với chuyên ngành đào tạo, sức khoẻ phù

hợp với công việc, trang thiết bị để phục vụ công việc được trang bị đầy đủ và thông tin để là việc được cung cấp rõ ràng”

Bảng 7: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của công nhân viên

đối với công việc

TT Các tiêu chí N

Giá trị trung bình

Giá trị kiểm định

Mức

ý nghĩa (Sig.)

C1.1 Công việc phù hợp với năng lực 140 3,69 4 0,000

C1.2 Công việc đúng với chuyên ngành đào

C1.3 Công việc phù hợp với sức khỏe 140 3,98 4 0,319

C1.4

Thông tin cần thiết để thực hiện công

việc được cung cấp một cách rõ ràng,

chi tiết và kịp thời

C1.8 Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành

C1.9 Đánh giá chung về công việc 140 3,88 4 0,001

(Nguồn: Số liệu điều tra)

Chú thích:

Thang điểm Likert từ 1 - 5 : hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý

Giả thiết kiểm định:

H 0 :  = Giá trị kiểm định (Test value)

H 1 :   Giá trị kiểm định (Test value)

Nếu: Sig  0,05: Chấp nhận H 0

Sig < 0,05: Bác bỏ H 0

Các chỉ tiêu còn lại với mức ý nghĩa Sig đều nhỏ hơn 0,05 như vậy ta chưa có cơ

sở để chấp nhận H0 hay khẳng định rằng CNV đánh giá “đồng ý” với các chỉ tiêu chúng

tôi đưa ra Thực tế cho thấy rằng trong 140 CNV được điều tra có 4 CNV cho rằng công

việc không phù hợp với năng lực sở trường của họ và 38 CNV đánh giá “bình thường”;

4 CNV phủ định rằng thiết bị máy móc phục vụ công việc hoạt động tốt và 27 CNV

SVTH: Phạm Thị Loan - K40QTKD

36

đánh giá “bình thường” đối với chỉ tiêu này, 4 CNV cho rằng công việc không thể pháthuy tốt năng lực cá nhân và 16 CNV đánh giá “bình thường” ở khía cạnh này; đối với

chỉ tiêu “cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc là công bằng” có 3 CNV đánh

giá “không đồng ý” với nhận định này và 9 CNV đánh giá “bình thường”

Để có cái nhìn khái quát về công việc chúng tôi sử dụng câu hỏi chung và cũngnhận được sự đánh giá của CNV ở mức ĐTB là 3,88 Với mức ý nghĩa Sig thu đượcnhỏ hơn 0,05 như vậy ta cũng chưa có cơ sở để chấp nhận H0 hay khẳng định rằngCNV đã hài lòng đối với vấn đề này Thực tế điều tra cho thấy: có 3 CNV đánh giá

“không đồng ý” đối với chỉ tiêu này và 13 CNV đánh giá “bình thường”

Để xem xét sự đánh giá của CNV có khác nhau về các tiêu thức hay khôngchúng tôi sử dụng kiểm định Independent_T_Test, One-Way ANOVA và KIndependent Samples, kết quả thu được thể hiện ở bảng 8

Qua bảng số liệu ta thấy chỉ tiêu “Thông tin cần thiết để thực hiện công việc

được cung cấp rõ ràng và kịp thời” có sự khác biệt về cách thức đánh giá khi chia theo

các biến là rõ nhất Xét theo trình độ, ta thấy mức độ hài lòng của CNV sẽ giảm dầntương ứng với trình độ của CNV, điều đó có nghĩa là bộ phận CNV có trình độ CĐ-

ĐH (4,38) có mức độ hài lòng cao nhất, đối tượng CNV có trình độ LĐPT đánh giáthấp nhất ở chỉ tiêu này với mức điểm khiêm tốn hơn là 3,93 Đây là thực trạng dễnhận thấy ở công ty bởi những CNV có trình độ CĐ-ĐH là những người làm việc ởcác phòng ban họ, quá trình làm việc của họ sẽ ảnh hưởng nhiều tới quá trình hoạtđộng kinh doanh của công ty Bởi vậy khi có bất kỳ sự thay đổi nào về công việc họđảm nhận họ sẽ được cung cấp rất rõ ràng và kịp thời Còn bộ phận CNV có trình độthấp hơn như TCCN và LĐPT họ là những người làm việc ở các phân xưởng, côngviệc của họ có tình chất rập khuân nên rất ít khi có sự thay đổi về công việc có thể donhân tố này dẫn đến sự đánh giá thấp đối với chỉ tiêu trên Xét theo độ tuổi ta cũngnhận thấy được bộ phận CNV ó độ tuổi càng cao thì mức độ hài lòng của họ sẽ caohơn những người có độ tuổi còn trẻ (Tham khảo bảng phụ lục 2 phần V), thực tế nàycũng dễ nhận thấy bởi đối tượng CNV có độ tuổi cao là những người làm việc phòngban và ban lãnh đạo công ty nên họ sẽ đánh giá cao hơn ở tiêu chí này Tương tự xéttheo thời gian công tác và bộ phận công tác ta thấy những bộ phận CNV có thời gianlàm việc từ 3-5 năm và trên 5 năm họ là những người làm việc tại các phòng ban nên