Đánh giá mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại khách sạn xanh huế

Để tạo được một mối quan hệ tốt giữa nhân viên đối vớidoanh nghiệp làm cho nhân viên cam kết gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình chodoanh nghiệp thì doanh nghiệp phải nắm được tâm lý củ

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự tồn

vong của doanh nghiệp Con người chính là trung tâm của mọi vấn đề Trong tất cả mọihoạt động con người đều giữ một vai trò hết sức quan trọng và nó quyết định đến sựthành bại của công việc Trong tất cả mọi thời đại vai trò của con người là không thểphủ nhận đặc biệt trong thời đại ngày nay thời đại của nền kinh tế tri thức thì vai trò củacon người càng trở nên quan trọng và con người chính là nguồn lực quan trọng nhất của

xã hội ngày nay Xét trong một doanh nghiệp cụ thể thì đội ngủ cán bộ công nhân viênchính là yếu tố nòng cốt trong mọi chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp với mộtđội ngủ nhân viên có chất lượng và sẵn sàng cống hiến thì doanh nghiệp sẽ thành côngrực rỡ ngược lại nếu trong lòng doanh nghiệp chứa đựng nhiều sự mâu thuẫn thì doanhnghiệp sẽ thất bại trên mọi phương diện

Cho đến nay đã gần được 4 năm kể từ khi đất nước ta bước vào thời kỳ hội nhập,gia nhập vào tổ chức WTO, trong những năm qua đất nước ta đã có những chuyển biếnkhá tích cực, vơí một luồn vốn đầu tư khổng lồ từ nước ngoài đầu tư vào nước ta thì nềnkinh tế đã có những bước phát triển mới, đời sống của người dân đang đứng trước cơhội ngày càng được nâng cao Tuy nhiên đi cùng với những thuận lợi đó thì cũng cókhông ít những thách thức cho các doanh nghiệp trong nước trước nguy cơ phải đối mặttrực tiếp với các công ty nước ngoài Sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn trêntất cả các lĩnh vực đặc biệt là trong cạnh tranh về nguồn nhân lực Ngày nay nạn chảymáu chất xám đang trở nên phổ biến, nếu một doanh nghiệp không có những chiến lượchợp lý thì họ sẽ rất dễ bị mất người

Trước tình hình đó thì vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao có thể giữvững và duy trì được một đội cán bộ công nhân viên tốt về chất lượng và luôn làm việcvới bầu nhiệt huyết cao nhất Đây là một nhiệm vụ không hề dễ dàng chút nào và khôngphải doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt Các doanh nghiệp luôn luôn mong muốnnhân viên của mình sẽ cam kết gắn bó lâu dài đối với công việc để từ đó tạo sự tintưởng và cơ sở vững chắc trong việc hoạch định các chiến lược lâu dài Nhưng một sựthật đáng lo ngại theo khảo sát của CareerBuilder một website hàng đầu thế giới đã chỉ

ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ bốn người thì có một ngườiđang chán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy tăng 20% trong banăm trở lại đây Chính vì thế đây được xem là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cầnphải quan tâm nhiều hơn Để tạo được một mối quan hệ tốt giữa nhân viên đối vớidoanh nghiệp làm cho nhân viên cam kết gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình chodoanh nghiệp thì doanh nghiệp phải nắm được tâm lý của nhân viên, xem xét xem mức

độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp là như thế nào để từ đó có những chính sáchgiải pháp tác động thích hợp nhằm giữ chân người lao động ở lại doanh nghiệp

Khách sạn xanh thành phố Huế là một khách sạn không lớn nhưng cũng không nhỏ

và nó cũng không phải là ngoại lệ trong bối cảnh trên Đặc biệt trong 3 năm trở lại đâytrên địa bàn thành phố Huế đã xuất hiện rất nhiều các khách sạn lớn nhỏ khác nhautrong đó đáng quan tâm là các khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài Với sức mạnh về tàichính, về công nghệ và trình độ quản lý thì những khách sạn này chính là những tháchthức lớn đối với khách sạn Xanh trên con đường kinh doanh của mình Vậy làm sao đểKhách sạn có thể đối mặt với những thách thức đó, đặc biệt là thách thức về nguồn nhânlực để có những bước tiến vững chắc nâng cao năng lực cạnh tranh và kinh doanh mộtcách có hiệu quả? Đó là vấn đề mang tính cấp bách cần được giải quyết

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi lựa cho ̣n nghiên cứu đề tài: “ Đánh giá mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại khách sạn Xanh - Huế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

 Mục tiêu nghiên cứu

Từ thực tiễn quan sát và thu thập thông tin của nhân viên khách sạn để đánh giámức độ khách quan mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Qua đó thấyđược những mặt tốt và hạn chế của doanh nghiệp khi thực hiện các chính sách đối vớinhân viên và đưa ra những giải pháp nhắm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối vớidoanh nghiệp Nâng cao mức độ hài lòng công việc cho nhân viên là một hoạt động có ýnghĩa quan trọng trong công tác quản lý Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng độnglực cho đội ngủ nhân viên hiện có sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơnviệc đầu tư tiền bạc vào các nổ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cán bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại Khách sạnXanh Huế.

- Phạm vi nghiên cứu đề tài

+ Phạm vi nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về mức

độ hài lòng của nhân viên trong khách sạn

+ Phạm vi về không gian: tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viêntrong Khách sạn Xanh, Huế

+ Phạm vi về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2007 -2009 từ cácphòng ban, đặc biệt là phòng Kinh doanh và Phòng Nhân sự; số liệu sơ cấp được thuthập qua phỏng vấn, điều tra nhân viên từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2010

 Các phương pháp chính được sử dụng trong đề tài

- Phương pháp duy vật lịch sử: là nghiên cứu, phân tích, giải thích các vấn đề, sự

kiện trong quá khứ, đối với đề tài này số liệu thu thập trong 3 năm 2007, 2008, 2009.Mục đích của quá khứ lịch sử là rút ra kết luận sau khi phân tích nguyên nhân, kết quảcủa vấn đề phân tích và xu hướng ảnh hưởng của sự kiện trong quá khứ đến những hoạtđộng đang diễn ra trong hiện tại, từ đó dự đoán các hoạt động trong tương lai

- Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng: Để đạt được mục tiêu đề ra của đề

minh chứng rõ ràng hơn cho vấn đề chính của đề tài nghiên cứu Một số phương pháp

cụ thể đã được sử dụng như phương pháp thu thập số liệu, phương pháp quan sát,phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu…

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Nhân viên và sự hài lòng của nhân viên

1.1.1.1 Khái niệm nhân viên (người lao động)

Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy định –

là điểm chung của nhiều định nghĩa Họ cam kết lao động với chủ sở hữu lao động,thường là nhận yêu cầu công viêc, nhận lương và chịu sự quản lý cuzr chủ lao độngtrong thời gian làm việc cam kết Kết quả lao động là sản phẩm dành cho người khác sửdụng và được trao đổi trên thị trường hàng hoá, sản phẩm chân tay thì giá trị lao độngthấp, sản phẩm trí óc thì giá trị trao đổi cao

- Theo nghĩa rộng: người lao động là người làm công ăn lương Công việc củangười lao động là theo thoả thuận, xác lập giữa người lao động và chủ thuê lao động.Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần mà người laođộng được hưởng lương từ người thuê lao động Ở nghĩa hẹp hơn, người lao độngcòn là người làm các việc mang tính thể chất, thường trong nông nghiệp, tiểu thủcông nghiệp (cách hiểu này ảnh hưởng từ quan niệm cũ: phân biệt người lao độngvới tri thức)

- Theo bộ luật lao động: người lao động là người đến tuổi lao động, có khả nănglao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng lao động.Luật Lao Động cũng quy định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ của người laođộng khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấp hợp đồnglao động, các chế độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc

- Từ góc độ kinh tế học: người lao động là người trực tiếp cung cấp sức lao động

- một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng hoá cơ bảncủa nền kinh tế Những người đang lao động là những người có cam kết lao động, sảnphẩm lao động đối với tổ chức, người khác

Như vậy để hiểu rõ về người lao động chúng ta phải xem xét các yếu tố gắn vớilao động của người lao động như: sự chuẩn bị năng lực lao động (bao gồm tiếp nhậnyêu cầu lao động, phương pháp và phương tiện lao động, giá thành lao động, đãi ngộ laođộng, thái độ lao động và động lực lao động), kết quả và chất lượng lao động, sự hàilòng và không hài lòng của các bên tham gia hợp đồng lao động.

1.1.1.2 Thái độ và sự hài lòng với công việc

a Thái độ

Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú

ý trong các thái độ có liên quan tới công việc Những thái độ có liên quan tới công việcgắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnhcủa môi trường làm việc của họ Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm: Sựthoả mãn đối với công việc; sự gắn bó với công việc; và sự tích cực, nhiệt tình với tổchức

Sự thoả mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với

công việc của anh ta Môt người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ có mộtthái độ tích cực với công việc của anh ta và ngược lại Khi ta đề cập tới thái độ củangười lao động điều đó thường là sự thoả mãn đối với công việc

Sự gắn bó với công việc là một nghiên cứu mới hiện nay Khái niệm này vẫn

chưa đạt đến một sự nhất trí Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với côngviệc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực;

và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng với anh ta Những người thểhiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có năng suất cao hơn, có mức

độ thoả mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển hơn những người có sự gắn

bó thấp

Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con người

bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức Một người có mức độnhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công việc của họ- không kể họ có thoả mãnhay không Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tương quan nghịch biếngiữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển

b Sự thoả mãn đối với công việc

Sự thoả mãn đối với công việc tại nơi làm việc: Nếu chúng ta muốn có một lựclượng lao động thoã mãn thì điều này sẽ dẫn đến câu hỏi: hiện nay người lao động thoãmãn thế nào với công việc của họ?

Câu trả lời phụ thuộc vào cách mà chúng ta đặt câu hỏi Viện Gallup thườngxuyên hỏi người lao động Mỹ: “ Về tổng thể, bạn có thể nói rằng bạn thoả mãn hoặc bấtmãn với công việc mà bạn đang làm?” Kết quả thu được là 10% đến 15% lực lượng laođộng Mỹ bất mãn với công việc Song sự hiểu biết của chúng ta về sự bất hoà nhận thứcdẫn đến một nghi ngờ là người lao động bị xa lánh không trả lời là họ bất mãn Vì vậy,câu trả lời tốt nhất có thể là: nếu cho một cơ hội, liệu họ có chọn một công việc tương tựmột lần nữa hay không? Hoặc họ có muốn con cái họ theo nghề của họ? Ít hơn một nữa

số câu trả lời cho rằng công việc hiện tại là đủ hấp dẫn để chọn lại hoặc khuyên con cáinên theo

Một điều lưu ý là mức độ thoả mãn đối với công việc bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởiđiều kiện kinh tế Khi nền kinh tế trên đà phát triển, mức độ thoả mãn với công việcgiảm đi, nhưng khi kinh tế đi vào trì trệ, suy thoái – tức tỉ lệ thất nghiệp tăng thì mức độthoả mãn đối với công việc dường như gia tăng

* Sự thoả mãn đối với công việc là biến phụ thuộc:

- Công việc thách thức sự thông minh: Người lao động có xu hướng thích làmnhững công việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ,tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về công việc Những đặc tính này tạo chocông việc mang tính thách thức thấp tạo ra sự nhàm chán Sự thách thức có nghĩa làkhông quá dễ và cũng không quá khó, một công việc mang tính thách thức sẽ làm hàilòng và thoả mãn người lao động

- Phần thưởng công bằng: Người lao động trong tổ chức muốn hệ thống phânphối thu nhập, chính sách thăng tiến đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong muốn của

họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng khi phân phối thu nhập được xem làcông bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêuchuẩn phân phối trong cộng đồng… thì kết quả sẽ tạo ra sự thoả mãn Tất nhiên, khôngphải tất cả mọi người đều theo đuổi việc kiếm tiền Nhiều người thích làm việc gần nhà,

thích những công việc phù hợp, thích sự tự do… Song vấn đề chủ yếu của quan hệ chitrả và thoả mãn không phải là số lường tuyệt đối một người nhận được bao nhiêu mànhận thức của họ về sự công bằng Tương tự, người lao động theo đuổi sự công bằng vềthăng tiến và đề bạt trong chính sách cũng như trong thực tế của công ty Sự thăng tiếntạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn.Nếu người lao động nhận thức được rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là côngbằng thì sẽ tạo cho một sự thoả mãn.

- Đồng nghiệp ủng hộ: Con người nhận thức được từ công việc nhiều thứ chứkhông phải là chỉ có tiền và thành tựu thấy được Đối với phẩn lớn người lao động, côngviệc cũng thoả mãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ là không ngạc nhiên khi có nhữngngười công tác và hổ trợ sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc Hành vi của nhàlãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thoả mãn Sự thoả mãn của người laođộng tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ranhững lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiếncủa người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động

* Sự thoả mãn đối với công việc là biến độc lập:

Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với sự thoả mãn tập trung vào sự ảnh hưởngcủa nó đến việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động Nhiều nhà nghiên cứu thấyđược vấn đề này và đã tiến hành đánh giá các ảnh hưởng của sự thoả mãn đến năngsuất, sự vắng mặt và sự thuyên chuyển

- Sự thoả mãn và năng suất: Những nghiên cứu đầu tiên về sự thoả mãn và việcthực hiện nhiệm vụ có thể được tóm tắt:” Người lao động thoả mãn là người lao động cónăng suất cao” Quan điểm này là quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến năm

1950 Vì vậy, trong một thời gian dài nhiều công ty rất quan tâm thực hiện nhiều biệnpháp để làm cho người lao động thoả mãn như hình thành các đội nhóm, tổ chức cáccuộc tham quan, cắm trại, huấn luyện các nhà quản lý sao cho nhạy cảm với những quantâm của người lao động… Song niềm tin này là dựa trên ước vọng hơn là dựa trên cácbằng chứng thực tế Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ này đã chỉ ra rằng nếu có quan

hệ đồng biến giữa thoả mãn với năng suất thì hệ số tương quan là rất thấp Tuy nhiên, sựquan tâm đến các biến trung hoà sẽ cải thiện tình hình Tương quan này sẽ trở nên chặt

chẽ hơn khi hành vi của người lao động không bị ràng buộc hoặc chi phối nhiều hơn bởitốc độ của máy hơn là mức độ thoả mãn của anh ta Tương tự, năng suất của người môigiới buôn bán nhà đất bị phụ thuộc nhiều hơn vào sự vận động chung của thị trường nhàđất Phần lớn các nghiên cứu trong quan hệ này đã không thấy được quan hệ nhân quả.Những nghiên cứu chú ý tới quan hệ nhân quả đưa ra nhân quả đưa ra kết luận là: “Năng suất cao dẫn đến sự thoả mãn hơn là sự thoả mãn dẫn đến năng suất” Khi bạn làmviệc tốt bạn sẽ thấy hài lòng về nó, hơn nữa bạn sẽ được khen, thưởng, đề bạt,… nhữngphần thưởng này làm tăng sự thoả mãn của bạn đối với công việc.

- Sự thoả mãn và sự vắng mặt:

Có quan hệ nghịch biến giữa sự thoả mãn và sự vắng mặt, song hệ số tương quan

là không cao, thường thấp hơn (-0,4) Chắc chắn người lao động bất mãn sẽ vắng mặtnhiều hơn Song ở đây các nhân tố khác đã làm cho hệ số tương quan giảm Trường hợpnày cũng tương tự như năng suất

- Sự thoả mãn và sự thuyên chuyển:

Tồn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự thoả mãn và sự thuyên chuyển và hệ sốtương quan là cao hơn so với sự vắng mặt Ở đây, một lần nữa các nhân tố khác như:cung cầu trên thị trường lao động, hy vọng về một cơ hội làm việc khác, thâm niên… lànhững ràng buộc quan trọng cho việc chuyển công tác

Một biến trung hoà quan trọng trong quan hệ thoả mãn – thuyên chuyển là trình

độ thực hiện nhiệm vụ cuả người lao động Mức độ thoả mãn là ít quan trọng trong dựbáo thuyên chuyển đối với những người thực hiện nhiệm vụ xuất sắc Thông thường các

tổ chức có một sự nổ lực đáng quan tâm trong việc giữ những người lao độn tốt Họđược tăng lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt… Ngược lại, đối với những người thực hiệncông việc kém, tổ chức không muốn giữ họ, thậm chí còn đưa ra những khuyến khíchcho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác Vì thế ta có thể hy vọng là sự thoả mãn đối vớicông việc là quan trọng hơn trong ảnh hưởng tới những người lao động kém trong việc

ở lại hay ra đi so với những người lao động tốt Nếu không quan tâm đến sự thoả mãn,những người lao động kém có xu hướng ở lại tổ chức mạnh hơn những người lao độngtốt bởi vì các phần thưởng mà họ nhận được tạo cho họ nhiều lý do hơn trong việc ở lại

tổ chức

c Những quan điểm về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng là sự thoả mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳvọng Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thoả mãn chính là động cơ thôithúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý

Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp đượcthể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối vớicông việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mong muốn của nhân viên vềcông việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các khoản phúc lợi, cơ hội thăngtiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản thân, )

Sự hài lòng về công việc được tiếp cận dưới nhiều góc độ, và được định nghĩakhác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu Lock (1976) cho rằng sự hài lòng về công việc

là trạng thái tâm lý tích cực khi đánh giá về công việc hoặc trải nghiệm công việc củamình Theo Balzer (2000) thì sự hài lòng về công việc là sự cảm nhận của người laođộng về công việc hoặc sự trải nghiệm công việc của họ liên quan đến sự trải nghiệmtrước đó, mong muốn hiện tại hoặc những phương án thay thế sẵn có Ivancevich,Konpaske và Matteson (2005) cho rằng sự hài lòng về công việc là thái độ của người laođộng về công việc của họ Đó là kết quả của sự nhận thức vè công việc và mức độ phùhợp giữa cá nhân và tổ chức

Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đốivới một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tuỳthuộc vào động cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự` cống hiến củatừng người đối với doanh nghiệp Hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu(động cơ) nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong mộtdoanh nghiệp, nổi bật là về các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậc nhucầu của Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg Theo Sơ đồ 2nhu cầu hay mong muốn của con người nói chung (nhân viên của một doanh nghiệp nóiriêng) có thể thay đổi theo thời gian, một khi mong muốn hay kỳ vọng này đã được đápứng tạo nên sự hài lòng thì có mong muốn kỳ vọng khác nãy sinh từ đó có hành vihướng đến mục tiêu thoả mãn nhu cầu Như vậy trong một doanh nghiệp nếu một nhânviên biết được các nhu cầu quan trọng của họ doanh nghiệp không thể nào được đápứng thì làm cho họ bắt đầu không hài lòng và đỉnh điểm của việc này là nhân viên này

tìm một nơi làm việc khác có khả năng thỏa mãn các nhu cầu của họ Nếu một doanhnghiệp đã thực hiện các chính sách nhân sự và quản lý liên quan làm thoả mãn các nhucầu quan trọng của nhân viên thì mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệpcao hơn một doanh nghiệp khác ít thoả mãn những nhu cầu mong muốn quan trọng củanhân viên

1.1.2 Quan điểm về động cơ

Động cơ đề cập đến cái "tại sao" của hành vi của con người Động cơ đã đượcđịnh nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ướcmuốn, những mong muốn, những ham muốn,v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâmkích thích hay thúc giục hoạt động Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người cóđộng cơ sẽ:

- Làm việc tích cực

- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực

- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích Nó đòi hỏi phải

có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó Kết quả thực hiện thực tế là cái mànhững nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn củangười đó

Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầuthì vấn đề được xem là do động cơ yếu Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thựcđúng như vậy Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên làđộng cơ yếu Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng,cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém

1.1.3 Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)

Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động

cơ Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiệndẫn đến hành vi Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất haytâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nàođấy nhằm thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự căng thẳng Nhìnvào Sơ đồ 1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đạt được mục

tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốnđược thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thoả mãn nhu cầu đó.

Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai nhóm lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất làcác lý thuyết nội dung và các lý thuyết quá trình Các thuyết nội dung đề cập đến việcnhận biết những gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền sinh lực vàtrợ sức cho hành vi Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con người? Đại diệncho lý thuyết này là hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố củaHerberg Các thuyết quá trình thì lại cố gắng giải thích và mô tả quá trình trong đó hành

vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo, được trợ sức rồi cuối cùng được chấm dứt nhưthế nào Tức là xác định những biến chính cần thiết để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu

ta có cần làm việc hết sức mình không?) Đại diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳvọng và sự củng cố

Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ

1.1.4 Các học thuyết về động cơ thúc đẩy con người hoạt động tốt hơn trong các

tổ chức

1.1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của A Maslow là học thuyết đạt đến đỉnh cao trong việc nhận dạngcác nhu cầu tự nhiên của con người A.Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khácnhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu này theo các thang bật khácnhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và sự pháttriển của con người vừa là một thực thể tự nhiên vừa là một thực thể xã hội

3 Thỏa mãn nhu cầu

(khen thưởng nhằm thỏa

mãn các nhu cầu)

2 Hành vi hướng đến mục tiêu (những hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu)

1 Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu - thực phẩm, an toàn, bạn bè,

hoàn tất công việc)

Sơ đồ 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu về sinh lý bao gồm nhu cầu về ăn,mặc, ở… Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhu cầu về antoàn có thể an toàn về tính mạng, an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu

về xã hội – nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sựchăm sóc và sự hợp tác ( hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp) Ở trên cấp độnày là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng – đây là mong muốn của con người muốnnhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xunh quanh và mong muốnbản thân là một mắc xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc

họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành những ngườihữu dụng theo một điều đơn giản là : “ xã hội chuộng của chuộng công” vì thế con ngườiluôn mong muốn có địa vị cao để được mọi người tôn trọng và kính nể Vượt lên trên tất

cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự hoàn thiện – đây là khát vọng nổ lực để đạt được mongmuốn, con người nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích vàchỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếpnhu cầu của con người từ thấp lên cao và những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thoả mãnkhi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức đều hành động theo nhu cầu.chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thờiviệc nhu cầu được thoả mãn và thoả mãn tối đa là mục đích hành động của con người.Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặcquản lý có thể điều khiển hành vi của nhân viên bằng các dùng các công cụ hoặc biệnpháp để tác động vào nhu cầu hoặc kì vọng của họ để họ hăng hái và chăm chỉ hơntrong công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tuỵ hơn vớinhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên làcách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức nhân viên tự hiểu rằng mìnhcần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

1.1.4.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg, giáo sư tâm lý người Mỹ đã đưa ra nghiên cứu và đề xuất

mô hình hai nhân tố:

- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trongcông việc tại một tổ chức bất kì Nhân tố này xuất hiện có thể là do:

1 Chế độ chính sách của tổ chức đó

2 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

3 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

4 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựngnhiều nhân tố không công bằng

5 Quan hệ với đồng nghiệp có vấn đề

6 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

- Nhân tố hài lòng: Là tác nhân của sự hài lòng trong công việc Nhân tố này xuấthiện khi:

1 Đạt kết quả mong muốn

2 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

3 Trách nhiệm lao động

4 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

5 Bản chất bên trong của công việc

Học thuyết này đưa ra một loạt các tác động tới động lực và sự thoả mãn củangười lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lạicông việc ở nhiều công ty Tuy nhiên học thuyết này cũng gây ra khá nhiều tranh cãi,

tập trung vào hai điểm sau: (1) thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân,không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên (2) Một số chỉ trích kháccho rằng khi tiến hành nghiên cứu các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoahọc và các kĩ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả chính xác nhất.

1.1.4.3 Học thuyết công bằng

J.Stacy Adam đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi ngườiđều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sựđóng góp của họ và các quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợicủa những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được được đối xử công bằng khicảm thấy tỉ lệ quyển lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác

Tư tưởng đó được biểu hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi bắt đầu kinh doanh đều xác định mụctiêu là lợi nhuận và tối đa hoá lợi nhuận Để đạt được điều này doanh nghiệp thường tậptrung hướng vào khách hàng, tìm mọi cách để lôi kéo và nâng cao sự thoả mãn tối đacho khách hàng mà quên mất rằng muốn hiệu quả kinh doanh tăng thì cần phải có yếu tố

sự nổ lực làm việc của cán bộ công nhân viên, vì khi nhân viên nỗ lực làm việc thì họ sẽđáp ứng cho doanh nghiệp kết quả làm việc tốt nhất, phục vụ khách hàng một cách tốtnhất từ đó làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên Do vậy đểnhân viên thực sự có động lực để làm việc hết mình thì doanh nghiệp phải chú trọng tìmhiểu những nhân tố nào tạo nên sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp từ đó cónhững chính sách những biện pháp tác động phù hợp nhằm làm tăng sự hài lòng của

Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành côngviệc cũng như có được một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái, nhiệt độ, ánhsáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển,xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽđộng viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trínhân lực thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải,

tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏithực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bố trí lao động đúngđắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để

họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp Khi bốtrí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân vàchức danh của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh chophù hợp Nhân viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng haykhông đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hàilòng với công việc tại doanh nghiệp

Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việctại một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánh giá kết quảhoàn thành công việc tại doanh nghiệp Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét vàđánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì Nó bao gồm cả một tiếntrình đánh giá khoa học có "bài bản" và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này phảiđược thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công việc, và tùy theo mức độ kinhdoanh và quy mô của doanh nghiệp

Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viênđối với công việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của công việc.Khi được bố trí một công việc không quá căng thẳng và áp lực, đồng thời cũng ko gâynên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên và họ sẽcống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.

1.1.5.2 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và kiếnthức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc

Trong các tổ chức , vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giup nhân viên thưc hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, họăc khi nhân viên nhậncông việc mới

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật

và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trịgiải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn vớicác nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cóhiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm viểc tong tổ chức doanh nghiệp, các chương trìnhđịnh hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môitrường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẫn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phất triểngiúp cho nhân viên có đựoc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thaythế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoã mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năngchuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt

hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăngtiến hơn.

Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức thực hiện tốt cho côngviệc, việc nhân viên được cử tham gia các khoá đào tạo hiệu quả giúp nhân viên cảmthấy tự tin trong thực hiện công việc, nhân viên cảm thấy có sự phát triển cải tiến trongcông việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến cá nhân viên điều này

có thể làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Khả năng thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng mưc

độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, theo lý thuyết của Maslow thì sau khithoả mãn các nhu cầu về sinh lý, an toàn con người luôn hướng đến các nhu cầu cao cấphơn như tự khẳng định mình, được mọi người tôn trọng,

1.1.5.3 Môi trường và không khí làm việc

Môi trường và không khí làm việc được hiểu chung là môi trường nhân sự Môitrường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân khác trongmột đơn vị, một doanh nghiệp Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng nghiệp và các cấplãnh đạo trong doanh nghiệp

- Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mụcđích giữa người lao động và người sử dụng lao động

Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cánhân khác trong một đơn vị Và mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trongđơn vị

- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc trưng

mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm

vụ Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chi phối của hai yếu tố:yếu tố khách quan ( pháp luật, truyền thống…), và yếu tố chủ quan do cá tính của từngngười quy định (trình độ, phẩm chất, đạo đức…) (Nguồn: giáo trình lý thuyết quản trịkinh doanh)

Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai tròkhác nhau

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một cáchkhông chính thức hay chính thức về nghề nghiệp Hơn thế nữa, nhà quản trị còn giữ vaitrò như một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo

+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vẫn đối với cấpdưới Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết lắng nghe và đưa ra những lời khuyênhợp lý Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới

và giúp đỡ họ tìm ra giải pháp

+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của một nhàtruyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính sách,các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị họ tuân thủ những nguyên tắc này Nhà quảntrị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý

+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hoà giữa các thuộc cấp Vớivai trò là trọng tài họ phải thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với cácbên có liên quan

+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của cấpdưới thuộc quyền Sự đánh giá phải theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa trên mộtkhung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý

- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằmkhích lệ tinh thần làm việc của người lao động như: tổ chức các phong trào văn nghệ,thể thao, khám sức khỏe…

Các hoạt động tập thể này giúp giải toả những áp lực trong công việc, nâng caothể chất Hơn thế nữa những hoạt động này sẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viênthông qua việc tham gia các hoạt động tập thể chung Đây là cơ sở tốt đề cải thiện mốiquan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà lãnh đạo

Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với công việccủa người lao động Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồng nghiệpxung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trong công việc.Hơn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ tôn trọng, có

sự đánh gía đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ làm cho người laođộng có đạt được nhu cầu được tôn trọng, cảm nhận được kết quả công việc của mìnhđược cấp trên ghi nhận.

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao đượcmức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời nếu cấp trên có thái độthiện chí, hữu nghị, luôn biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhânviên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì mức độ hài lòng củanhân viên đối với doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao

1.1.5.4 Thu nhập

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thếgiới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập laođộng Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, " tiền lương

là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động

và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thịtrường"

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là biểu hiện bằng tiền giá trị sức laođộng, là giá cả sức lao động Cũng như các thị trường khác, thị trường sức lao động hoạtđộng theo quy luật cung cầu Do đó, người lao động có quyền thương lượng, thỏa thuậnvới người sử dụng lao động về việc làm và các điều kiện lao động khác phù hợp với khảnăng chuyên môn, năng lực của mình Tiền lương của người lao động do hai bên thỏathuận và được ghi trong hợp đồng lao động Người sử dụng lao động trả lương chongười lao động theo năng suất sức lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Nhànước chỉ quy định mức lương tối thiểu và yêu cầu người sử dụng lao động trả lương chongười lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định trongtừng thời kỳ Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, bảo đảm cho ngườilao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sứclao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùnglàm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động khác Trên cơ sở mức lương tốithiểu và mức lương cụ thể đã thỏa thuận với người lao động, người sử dụng lao động cóquyền chọn một trong các hình thức sau để trả lương cho người lao động: trả lương theo

thời gian (giờ, ngày, tháng, tuần) hoặc theo sản phẩm hoặc khoán Nhưng người sử dụnglao động phải duy trì hình thức trả lương đã chọn trong một thời gian nhất định và phảithông báo cho người lao động biết.

Chính vì vậy, tiền lương mà các doanh nghiệp trả cho người lao động theo cơ chếthị trường phải đáp ứng được các điều kiện: tiền lương phải thực sự là thước đo cho mỗihoạt động của từng cơ sở kinh tế, từng người lao động và là đòn bẩy kinh tế; đồng thời,tiền lương phải thực hiện được chức năng cơ bản của nó, đảm bảo cho người lao độngkhông những duy trì được cuộc sống thường ngày trong suốt quá trình làm việc, bảođảm tái sản xuất sức lao động một cách tốt nhất mà còn đủ khả năng để dự phòng chocuộc sống lâu dài khi không còn khả năng lao động hoặc gặp những tai nạn, rủi ro ngoàimong muốn

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiềnlương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác ) phù hợp với mong muốn của

họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp

độ kĩ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì kết quả tạo

ra sẽ là sự thỏa mãn Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số gọi là

hệ số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và chế độ ưuđãi Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm: kiến thức, khả năng,kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp Khi nhân viên cảm nhận hệ

số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu vàkhông hài lòng với lãnh đạo

Chính sách phân phối thu nhập gồm:

- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao độngnhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanhnghiệp Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phùhợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp - xí nghiệp, đối chiếuvới các doanh nghiệp - xí nghiệp khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể vàkhông nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhấtcho mọi doanh nghiệp - xí nghiệp Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sảnphẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ Nhưng doanh nghiệp khác lại thất bại

nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiềnthưởng

- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợibao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các doanhnghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, vàmột phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp Phúc lợicủa doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăntrưa do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhânviên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi

Tiền lương có vai trò to lớn trong xã hội, luôn gắn liền với người lao động Nếutiền lương phù hợp, phản ánh đúng sức lao động của người lao động, thì nó khuyếnkhích người lao động sản xuất, làm việc, phát huy khả năng vốn có của họ để tạo ranăng suất lao động cao hơn, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển; ngược lại, tiềnlương không phù hợp, phản ánh sai lệch sức lao động, nó cản trở tính năng động, sángtạo của người lao động và kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp, nền kinh tế Do đó,tiền lương cần được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho ngườilao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quyđịnh hoặc công việc do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động

1.1.6 Ý nghĩa sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã và đang tạo ra nhiều thách thức đối với sự tồntại và phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam Theo hiệp hội doanh nghiệp vừa vànhỏ Việt Nam: khoảng 20% doanh nghiệp khó có thể tiếp tục hoạt động, 60% doanhnghiệp đang gặp rất nhiều khó khăn do sự tác động của khủng hoảng Trong tình hình

đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã chọn cho mình nhiều phương cách phù hợp để có thểđứng vững như: cắt giảm chi phí, sát nhập công ty, cắt giảm nhân sự hay tái cơ cấu bộmáy nhân sự Bộ máy nhân sự lại là sự lựa chọn đặt lên hàng đầu Việc ổn định và hoànthiện bộ máy nhân sự từ việc nghiên cứu độ hài lòng của người lao động mang đếnnhiều lợi ích thiết thực cho các doanh nghiệp:

- Giảm thiểu tỉ lệ chảy máu chất xám, thu hút và giữ nhân tài

- Tăng năng suất, kết quả kinh doanh

- Giảm chi phí hoạt động

- Nâng cao tinh thần và sự tích cực của nhân viên đối với công ty

- Đo lường sự chấp nhận hay đối kháng để thay đổi và vạch ra hướng mới

- Nâng cao hiệu quả thông tin và chia sẻ vì mục đích chung

- Cấp quản lý và nhân viên cùng nhau đi tới mục tiêu đề ra

Hơn nữa, các số kiệu phân tích sau cuộc thẩm định nghiên cứu mức độ hài lòngcủa người lao động sẽ là cơ sở để thiết lập hoặc tái thiết lại cơ cấu, xây dựng bản sắcdoanh nghiệp, điều chỉnh các chế độ, chính sách, định vị thương hiệu “nhà tuyển dụng”trên thị trường Qua đó sẽ giúp doanh nghiệp hình thành một nền tảng hệ thống nhân sựvững chắc Và khi việc xây dựng một nền tảng nhân sự vững chắc sẽ tạo nên ưu thế lớncho doanh nghiệp vươn đến sự phát triển bền vững trong tương lai

1.1.7.Dịch vụ và dịch vụ du lịch

 Khái niệm dịch vụ - dịch vụ du lịch

Ngày nay dịch vụ đã trở thành một ngành kinh tế quan trọng trong nền kinh tếquốc dân Ở các nước phát triển, tỷ trọng của dịch vụ trong GDP là 70% - 75%, ở ViệtNam tỷ lệ này là 35% - 40% Chúng ta có thể thấy rằng dịch vụ đã và đang đóng một vaitrò hết sức quan trọng trọng trong tiến trình phát triển của đất nước

Theo Philipkotler: “ Dịch vụ được coi là một hoạt động của chủ thể này cung cấpcho chủ thể bên kia chủ yếu là vô hình và không làm thay đổi quyền sở hữu Dịch vụ có thểđược tiến hành nhưng không nhất thiết phải gắn liền với một sản phẩm vật chất

Theo tiêu chuẩn ISO 9004 – 1991 dịch vụ được nêu như sau: “ Dịch vụ làkết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng,cũng như như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của ngườitiêu dùng”

Như vậy dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về dịch vụ nhưng chúng thốngnhất rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động tạo ra nó

Theo từ điển du lịch, lữ hành, lưu trú và ăn uống tiến anh – Nhà xuất bảnButterworth Heiremamn 1993: “ Dịch vụ du lịch là kết quả của các hoạt động kinh tếđược thực hiện trong sản phẩm vô hình như lưu trú, vận chuyển, dịch vụ tài chính, thôngtin dẫn và những dịch vụ khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng”

 Các đặc điểm của dịch vụ - dịch vụ du lịch

Dịch vụ là một loại hàng hoá đặc biệt, nó có những nét đặc trưng riêng mà hànghoá hiện hữu không có Dịch vụ có bốn đặc điểm nổi bật đó là:

- Dịch vụ có đặc tính không hiện hữu Đây là đặc tính nổi bật bật của dịch vụ,

là điểm khác biệt rõ nhất giữa dịch vụ và hàng hoá vật chất, với đặc tính này cho thấtdịch vụ là vô hình do đó khách hàng không thể nhìn thấy, nếm, thử nghiệm, cũng nhưchưa thể xác định được số lượng và chất lượng cụ thể hàng hoá mà nhà cung cấp sẽđưa ra

- Dịch vụ có tính không đồng nhất Sản phẩm dịch vụ không thể chuẩn hóa được.Trước hết do việc cung cấp dịch vụ không thể tạo ra dịch vụ như nhau trong những thơigian làm việc khác nhau Khách hàng là người quyết định chất lượng của dịch vụ dựavào cảm nhận riêng của họ

- Sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời Quá trình sản xuất dịch vụ gắn liền vớiquá trình tiêu dùng, không có thời gian gián đoạn giữa sản xuất và tiêu dùng để kiểm trachúng

- Sản phẩm dịch vụ có tính mau hỏng Vì sản phẩm dịch vụ được sản xuất và tiêudùng đồng thời nên không cất giữ được, lưu kho được, không thể vận chuyển từ nơi nàyđến nơi khác

Một số đặc điểm của dịch vụ du lịch:

- Dịch vụ du lịch có tính trọn gói Dịch vụ du lịch thường là dịch vụ trọn góixuất phát từ nhu cầu của khách, đồng thời các hãng lữ hành thường bán cho du kháchnhững chương trình được xây dựng sẵn trong đó bao gồm tất cả các dịch vụ từ ăn uống,lưu trú đến vui chơi giải trí, các chương trình du lịch trọn gói bao giờ cũng rẽ và thuậntiện cho khách

- Dịch vụ du lịch có tính thời vụ Dịch vụ du lịch có đặc trưng rất rõ nét ở tínhthời vụ Tính thời vụ trong du lịch xuất phát từ điều kiện khí hậu của mỗi quốc gia, mỗivùng, mỗi khu vực trên thế giới và phụ thuộc vào tập quán của mỗi vùng

- Dịch vụ du lịch không chuyển đổi quyền sở hữu Khi mua hàng hoá, người mua

có quyền sở hữu hàng hoá mà mình đã mua Nhưng đối với dịch vụ du lịch khi mua việcthực hiện tiêu dùng các dịch vụ thì không có quyền sở hữu nào được chuyển từ người

bán sang người mua, người mua chỉ là đang mua quyền sử dụng đối với các dịch vụ đó

1.2 Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra cácbiện pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểuquan điểm, mức độ thoả mãn của nhân viên và ý thức gắn bó với tổ chức thông qua việcđịnh kì thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp Ở nước ngoài, các tổchức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyểnchọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả

về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô tả công việc (JDI - Job DecriptiveIndex) và Công việc trên bình diện chung ( JIG - Job In General ) JDI được nghiêncứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là: chính bản thân công việc, tiềnlương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp Sau đó được bổ sung thêm côngviệc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đạihọc Bowling Green State của Mỹ

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát "50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam" - nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại

Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố vềnhân sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đếnkết quả cuối cùng Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanhnghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi doACNielsen, Navigos chuẩn bị) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phảithực sự tự tin và chấp nhận thử thách Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnhvực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Sự thành công của cuộc khảo sát vàchân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho cácdoanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc xâydựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các công

ty tốt nhất về nhiều mặt

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chứcnhân sự của một công ty Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúclợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng tiến và văn hóa của

công ty đó Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây

dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công

ty Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho các

doanh nghiệp nghiên cứu Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty

sẽ nhận ra các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ đó góp phần mangđến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng

Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếptheo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty vàphối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu

tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam

Một công trình nghiên cứu khác của Tiến sĩ Trần Kim Dung cũng đã chỉ ra mức độkhác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch theo hìnhthức sở hữu và loại hình kinh doanh – thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại

86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếuđiều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.HồChí Minh Số liệu được xử lý trên phần mềm SPSS Mức độ hài lòng của nhân viên trong

doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn

Khái niệm về “nghiên cứu độ hài lòng của người lao động” vẫn còn khá mới mẽđối với các doanh nghiệp việt nam dù rất phổ biến trên thế giới Ở các tập đoàn nướcngoài, việc quan tâm đến vấn đề nghiên cứu độ hài lòng của người lao động được xem

là quan trọng không thua gì việc nghiên cứu độ hài lòng của khách hàng và được thựchiện nhằm duy trì sự ổn định của bộ máy nhân lực Ngược lại ở các doanh nghiệp ViệtNam mức độ không hài lòng của người lao động đã thể hiện bằng hành động đối phólại Tại Việt Nam, việc nghiên cứu độ hài lòng của người lao động (nếu có) thì chỉ thực

hiện nội bộ do bộ phận nhân sự đảm trách Việc nghiên cứu độ hài lòng của người laođộng là một trong những cách thức hiệu quả nhất đo lường mức độ hài lòng và mức độcam kết của nhân viên trong công ty.

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu vàkhảo sát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năng suất vàhiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam đã gia nhậpWTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để thu hút nguồnnhân lực cho mình

1.3 Phương Pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin và số liệu thứ cấp: số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo hoạtđộng kinh doanh của Khách sạn Xanh Huế giai đoạn 2007 - 2009 dùng cho việc phântích, đánh giá tình hình cơ bản của khách Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từcác báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến nội dung nghiên cứu

Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp đóng vai trò vô cùng quantrọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng củanhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp Số liệu sơ cấpđược lấy thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm viê ̣c ta ̣i Kháchsạn Xanh Huế

+ Cho ̣n mẫu điều tra: phỏng vấn các nhân viên chính thức đang làm viê ̣c ta ̣iKhách sạn Xanh Huế

+ Số lượng mẫu điều tra: Áp dụng công thức tính kích thước mẫu của Yamane(1967 – 1986)

phiếu và số phiếu hợp lệ là 121 phiếu.

Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phân tíchtình hình thực tế tại doanh nghiệp và qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo Khách sạn,chúng tôi đã xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanhnghiệp bao gồm 4 nhóm biến (công việc, chính sách đào tạo thăng tiến, thu nhập, môitrường và không khí làm việc) Phương pháp đánh giá dựa trên bảng hỏi được xây dựngtheo thang điểm Likert (gồm có 5 mức độ) trong đó các câu hỏi được cụ thể hoá nhằmgiúp người trả lời có thể hiểu rõ vấn đề và trả lời chính xác hơn Sau đó chúng tôi tiếnhành thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn CBCNV qua bảng hỏi đã được xây dựngsau quá trình nghiên cứu định tính Mục đích của bước nghiên cứu này là đo lường cácyếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên đồng thời kiểm tra mô hình lý thuyết đãđặt ra

Để bảng hỏi trả lời có chất lượng tốt chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn thử 10nhân viên tại Khách sạn Kết quả thu được có một số câu bị bỏ trống do chưa rõ hoặccâu hỏi mang tính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tuỳ tiện Chúng tôi đã hiệu chỉnh cáccâu hỏi cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống Công tác phỏng vấn cũng đượcphân chia, đối với lực lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng chúng tôi tiến hànhphát bảng hỏi và thu lại sau khi họ trả lời hoàn thành Đối với lực lượng lao động ở cácnhóm trình độ khác chúng tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu được kết quả chínhxác cao

- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu thống kê bằng việc áp dụng phần mềm SPSS phiên bản 17.0 Nội dung xử lý số liệu gồm:

+ Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach Alpha) để xem xét độ tin cậycủa các thang đo khi đưa vào để phân tích Đối với khoá luận này thì chúng tôi lấy hệ số

Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên đối với các nhóm yếu tố Ngoài ra đối với các biến thành

phần phải đảm bảo hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì mới được

đưa vào để phân tích và đánh giá

+ Kiểm định giá trị trung bình bằng phương pháp One – Sample T – Test đểkhẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không

+ Để so sánh sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa các nhóm nhân viên đối vớidoanh nghiệp chúng tôi dùng phương pháp One - Way ANOVA, Independent T-Test,kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis

+ Phân tích hồi quy (LINEAR REGRESSION) các yếu tố tác động lên mức độhài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH

NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN XANH – HUẾ

2.1 Giới thiệu về Khách sạn Xanh - Huế

2.1.1 Một vài nét về Công ty CP Du Lịch Xanh

Công ty CP Du lịch Xanh Huế được thành lập theo quyết định số TCCB của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp về việc chuyển khách sạn Xanh thuộc công tyXây lắp điện 3 (nay thuộc Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam) thành công ty CP

2610/QĐ-Du lịch Xanh huế và được đổi thành Công ty CP 2610/QĐ-Du lịch Xanh Huế VNECO từ ngày10/3/2006 theo quyết định số 64/QĐ – DLXH của chủ tịch hội đồng quản trị Công ty

CP Du lịch Xanh Huế

Hiện Công ty có các đơn vị trực thuộc như sau:

- Khác sạn Xanh – 4 sao tại số 02 Lê Lợi Huế

- Siêu thị Xanh tại tầng hầm khác sạn Xanh – Số 02 Lê Lợi Huế

- Trung tâm Lữ hành Quốc Tế Xanh – Văn phòng tại số 02 Lê Lợi Huế

- Nhà hàng Xanh tại 1B Nguyễn Thị Minh Khai

- Biệt thự Cẩm Tú tại Bạch Mã – Phú Lộc – Thừa Thiên Huế

* Về CBCNV:

+ Trước năm 1990 : Có 90 CBCNV

+ Đến nay : Có 370 CBCNV

* Về Sản xuất kinh doanh:

- Trước năm 1990 chủ yếu phục vụ ăn ngủ cho khách của UBND tỉnh

- Sau 1990 – 1993 : Chuyển sang kinh doanh phục vụ các dịch vụ : ăn, ngủ, giặt

là, phục vụ các loại tiệc, đám cưới, hội nghị

- Từ năm 1993 đến 2006 : mở rộng thêm các loại hình dịch vụ như: Mở các tour,tuyến tham quan ( tham quan suối nước nóng Thanh Tân , Bạch Mã, Lăng Cô, BàNà…); tổ chức các tuyến tham quan Huế - Sài Gòn, Huế - Hà Nội…

+ Tổ chức các loại hình vui chơi giải trí: Karaoke, massage, thể thao…

+ Tổ chức phục vụ ăn cơm cung đình, múa cung đình, nghe ca Huế trên sông

* Tình hình vốn kinh doanh của công ty

Công ty CP DL Xanh Huế là một trong những công ty du lịch tương đối lớn trênđịa bàn thành phố Huế với tổng số vốn kinh doanh gần 167 tỉ đồng (năm 2009) Trongnăm 2009 thì tổng vốn kinh doanh của công ty đã giảm hơn 5 tỉ hơn 3%, đều này chủyếu là do vốn cố định giảm xuống

2.1.2 Giới thiệu về Khách sạn Xanh – Huế

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn

Khách sạn Xanh là một trong những đơn vị trực thuộc công ty CP Du Lịch XanhVNECO Sự hình thành và phát triển của khách sạn luôn gắn liền với sự hình thành vàphát triển của Công ty Khách sạn được xây dựng trên một vị thế hết sức thuận lợi choviệc kinh doanh khách sạn, nó nằm dọc đường Lê Lợi, có diện tích sử dụng 11511 m2.Đây là đơn vị được phân cấp mạnh và tương đối độc lập Khách sạn Xanh là đơn vị có

vị trí quan trọng nhất đối với công ty CP Du Lịch Xanh Bởi vì hơn 2/3 nguồn lực củacông ty đều tập trung tại đây Sự thành bại của khách sạn cũng chính là sự thành bại củatoàn công ty Quá trình phát triển của khách sạn như sau:

- Trước năm 1975 là cư xá giáo sư đại học Mỹ (cũ)

- Năm 1975 – 1990 : Nhà khách UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

- Năm 1990 – 1993 : Khách sạn Lê Lợi Huế

- Năm 1993 đến 30/3/2004 trở thành công ty khách sạn Lê Lợi Huế

- Từ 1/4/2004 đến 20/1/2005 : Công ty khác sạn Lê Lợi Huế sáp nhập vào công

ty Du Lịch Hương Giang đồng thời liên doanh với công ty xây lắp điện 3 (Đà Nẵng) đểnhập vào công ty TNHH liên doanh đầu tư và phát triển Thiên An

- Từ 21/1/2005 : Là Khách sạn Xanh Huế thuộc công ty Xây Lắp Điện 3 Đếntháng 8/2005 chuyển thành Công ty CP Du Lịch Xanh – Huế đồng thời đầu tư xây dựngmới khách sạn Xanh Huế thành khách sạn 4 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế và đưa vào hoạtđộng từ tháng 9/2006 cho đến nay

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn

- Kinh doanh các loại hình dịch vụ du lịch: ăn, ngủ, các tiệc liên hoan cưới hỏi,hội trường , các sự kiện, các dịch vụ bổ sung: giặt là, tổ chức các tour, tuyến tham quantrong và ngoài nước, các dịch vụ vui chơi giải trí: Karaoke, massage, Bar Disco, bểbơi…

- Ngoài ra còn tổ chức phục vụ các đoàn khách của tỉnh, các hội nghị của các banngành trong và ngoài tỉnh.

- Kinh doanh lữ hành, vận chuyển, ăn uống, khách sạn quốc tế

2.1.2.3 Cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất công ty khách sạn Lê Lợi Huế vốn là cư xá giáo sư cũ, với 6 nhà 3tầng độc lập, sau giải phóng được cải tạo thành nhà khách của tỉnh Từ năm 1993 trởthành khách sạn hoạt động kinh doanh độc lập Qua nhiều năm đầu tư cải tạo, xây dựngmới đến nay khách sạn được công nhận 4 sao với 199 phòng ngủ với các dịch vụ bổsung đa dạng như kinh doanh siêu thị, Bar Disco, thể thao giải trí, phòng tranh, quầy lưuniệm… cơ sở vật chất ngày càng được nâng cao và hoàn thiện đáp ứng các nhu cầukhác nhau của du khách

2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn

Mỗi một công ty muốn hoạt động hiệu quả, đứng vững trên thương trường thìphải có một cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý phù hợp với tình hình hoạt động của công

ty Bộ máy quản lý điều hành công ty phải đơn giản, hợp lý nhưng đồng thời phải đạthiệu quả cao Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Xanh được quy định rõ trong điều

lệ hoạt động của công ty

* Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban tại Khách sạn Xanh

- Giám đốc: Giám đốc vừa là giám đốc công ty vừa là giám đốc của khách sạn,

điều hành mọi hoạt động cuả công ty và của khách sạn Có hai phó giám đốc giúp giámđốc quản lý tất cả các phòng ban

- Phòng tổ chức lao động hành chính: Có chức năng giúp giám đốc quản lý hồ

sơ cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các tài liệu hành chính khác

- Phòng tài chính kế toán: Thực hiện nghiệp vụ kế toán tại công ty theo yêu cầu

của pháp luật, tham mưu cho ban giám đốc trong công tác quản lý, huy động vốn, sử

dụng và điều tiết nguồn vốn công ty đạt hiệu quả

- Phòng kinh doanh thị trường: Nắm vững thị trường, đưa ra các giải pháp để

thâm nhập thị trường Lập ra các kế hoạch kinh doanh mới, xây dừng kế hoạch quản bá

và tiếp thị hiệu quả để quảng bá hình ảnh khách sạn ngày càng được nhiều người biếtđến

- Tiền sảnh: Chịu trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ, thủ tục cho khách đến và

khách đi

- Chăm sóc khách hàng: Chịu trách nhiệm hướng dẫn khách những gì mà họ yêu

cầu

- Buồng phòng: Thực hiện công tác chuẩn bị phòng cho khách

- Thể thao giải trí: Phục vụ khách trong những giờ khách thư giãn Bộ phận này

bao gồm : bể bơi, câu lạc bộ thể dục, masage, làm đẹp…

- Bảo trì: Chăm lo những vấn đề liên quan đến kỹ thuật trong khách sạn như hệ

thống điện đài, máy móc thiết bị phục vụ cho công việc

- Bảo vệ: Chịu trách nhiệm đảm bảo an ninh trật tự trong khách sạn.

- Ẩm thực: Chịu trách nhiệm phục vụ nhu cầu ẩm thực của khách lưu trú tại

khách sạn Bộ phận này bao gồm các bộ phận là: bàn, bếp và một quầy Bar ( Green BarDisco Karaoke)

2.1.2.5 Tình hình lao động và kết quả kinh doanh của khách sạn qua các năm

a Tình hình lao động của Khách sạn qua 3 năm 2007-2009

Cơ cấu nhân sự theo giới tính

Hiện nay tổng số lao động của khách sạn Xanh là 260 người trong đó số nhânviên nữ chiếm tỉ lệ lớn hơn ( gần 60%) so với nhân viên nam Điều này được giải thích

là trong việc kinh doanh du kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn thì có sự ảnh hưởngcủa giới tính vì đối với những loại dịch vụ này thì cần những nhân viên nữ nhiều hơn đểgiúp phục vụ cho khách hàng tốt hơn

Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động

Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy số lượng lao động gián tiếp của Công ty có sựthay đổi qua các năm nhưng xu hướng là tăng lên Số lao động gián tiếp tại Công tyluôn chiếm tỷ lệ ở mức hơn 10% - 12% tổng lao động toàn Công ty Năm 2008 tỷ lệ laođộng gián tiếp chiếm tỷ lệ tăng 0,72% so với 2007, nhưng năm 2009 tỷ lệ này giữnguyên so với năm 2008 Như vậy, theo đánh giá tổng thể toàn Công ty số lao động giántiếp chiếm tỷ trọng như thế là vừa phải và hợp lý so với tổng số lao động của công ty.Năm 2008 số lao động gián tiếp tăng bởi vì Khách sạn đã tuyển thêm một số lao độngphục vụ trong bộ máy quản lý và văn phòng của khách sạn , do đó số lao động gián tiếp

có tăng lên nhưng không đáng kể

Bảng 1: Quy mô, cơ cấu người lao động của Khách sạn qua 03 năm (2007-2009)

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

3 Phân theo độ tuổi

- Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp là lực lượng tham gia trực tiếp vào quátrình kinh doanh, trực tiếp tham gia đưa dịch vụ của Khách sạn đến với du khách Đây

là bộ phận quyết định đến năng suất kinh doanh và chất lượng phục vụ khách hàng củaKhách sạn Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của Khách sạn là hết sứccần thiết

Từ bảng 1, ta có thể quan sát, lao động trực tiếp của Khách sạn giảm dần qua cácnăm Năm 2007 lao động trực tiếp chiếm 90,47%, năm 2008 chiếm 89,60%, năm 2009chiếm 84,37% Sở dĩ năm 2008 giảm hơn so với 2007 là 5,36% vì Công ty chuyển một sốlao động từ khách sạn Xanh sang nhà hàng Xanh và không tuyển mới thêm nên giảm sốlượng lao động trực tiếp Năm 2009 giảm lao động so với 2008 là 2,62% điều này là dotrong năm này một số nhân viên đã nghĩ việc và chuyển công tác

Tuy nhiên nhìn chung, sự bố trí lao động tại Khách sạn như thế vẫn đảm bảo sựhợp lí giữa tỉ lệ lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Một thực tế hiện nay là những lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công táclâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm sút,thường kém tích cực Còn những người trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích cựctrong công tác nhưng thiếu kinh nghiệm Do đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảmbảo ổn định và năng động của doanh nghiệp

Qua bảng 1 ta thấy tỷ trọng lao động dưới 24 tuổi chiếm hơn 10% qua cả 3 nămtrong tổng số lao động tại Khách sạn, đây là tỷ lệ hơi thấp so với các doanh nghiệp cùnghoạt động kinh doanh trong lĩnh vực du lịch Ở độ tuổi trên 41 tuổi (41 – 55) chiếm tỷtrọng tương đối cao, chiếm trên 25% trong tổng số lao động trong Công ty Chiếm tỷ lệchủ yếu là độ tuổi từ 25-40 tuổi chiếm từ 63 – 64%

Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên có thể coi là chưa phùhợp với đặc điểm của lao động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch Lao động trong lĩnhvực kinh doanh du lịch đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn và năngđộng Đây là một vấn đề tương đối khó khăn cho Công ty trong việc bố trí và sử dụnglao động

Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

Qua bảng 1 ta thấy bộ phận nhân viên chủ yếu của khách sạn có trình độ là caođẳng và trung cấp chiếm gần 70% Bộ phận có trình độ đại học chiếm khoảng 17% cònlại là lao động sơ cấp Điều này chúng ta cũng có thể dễ dàng nhận thấy được là so vớicác nghiệp vụ trong các ngành kinh doanh khác thì nghiệp vụ kinh doanh trong kháchsạn là tương đối đơn giản và những người có trình độ không cao cũng có thể thực hiệntốt, do vậy đối với các khách sạn thì trong việc tiếp xúc và phục vụ khách hàng thìnhững người có trình độ cao đẳng trung cấp cũng có thể thực hiện tốt Do đó trong quátrình tuyển dụng các nhà tuyển dụng của khách sạn cũng không quá khắt khe trong việctuyển người Bộ phận đại học chủ yếu nằm ở bộ phận quản lý khách sạn bởi vì côngviệc quản lý thường rất phức tạp và khó khăn nên nó đòi hỏi những người có trình độcao hơn đảm trách và bộ phận này cũng không cần quá nhiều người Còn lao động sơcấp thì chủ yếu là các lao động trong việc làm vệ sinh trong khách sạn, bộ phận này làlao động phổ thông Việc trong bộ máy nhân sự không có quá nhiều người có trình độcao nhưng vẫn đảm bảo cho Khách sạn hoạt động tốt đã giúp cho Khách sạn giảm đượcmột lượng chi phí lớn trong việc trả lương cho nhân viên

b Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 2 năm 2008-2009

Trong năm 2009 thời kỳ nền kinh tế thế giới đang phục hồi sau khủng hoảng.Tuy nhiên đây là một năm có quá nhiều khó khăn đối với kinh doanh du lịch và dịch

vụ Người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu vì thế mà họ cũng giảm việc đi du lịch Chúngtacó thể thấy được điều đó từ bảng 3 Tổng lượt khách du lịch đến với Khách sạn năm

2009 giảm gần 24% so với năm 2008 qua đó làm cho chỉ tiêu tổng ngày khách củakhách sạn cũng giảm hơn 20% mà đặc biệt là du khách nước ngoài Do đó tình hìnhkinh doanh của Khách sạn cũng gặp rất nhiều khó khăn và kết quả năm 2009 đã rất cốgắng nhưng kết quả khách sạn đã bị lỗ hơn 8 tỉ đồng (toàn công ty lỗ hơn 9 tỷ đồng).Tình hình khó khăn này cũng một phần do thu nhập, BHXH, BHYT của người laođộng tăng, tiền ăn giữa ca của người lao động tăng so với năm 2008 Các chi phí như:điện (hệ thống điều hoà tổng), nước, điện thoại và nhiều chi phí khác tuy có giảmnhưng vẫn chiếm một tỷ trọng khá lớn trong doanh thu , các chương trình hành động

cụ thể để tiết kiệm chí phí có triển khai thực hiện nhưng hiệu quả chưa cao Tình hình

trên cũng dễ hiểu vì khách sạn Xanh mới được đầu tư và trang bị để trở thành mộtkhách sạn 4 sao và chỉ mới hoạt động được 3 năm nên chuyện thua lỗ là điều có thểchấp nhận

2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại khách sạn xanh 2.2.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Số mẫu mà chúng tôi phát ra là 130 phiếu, số mẫu thu về là 121 phiếu đạt 93%.Sau khi xem xét thì các mẫu thu về đều hợp lệ, 121 mẫu này được đưa vào xử lý và tiếnhành phân tích

Chúng tôi sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có định hướng

- Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính:

Trong số 121 nhân viên được phỏng vấn thì có 40.5% nhân viên nam và 59.5% lànhân viên nữ Điều này cũng đã phản ảnh sự phân bố mẫu điều tra phù hợp với cơ cấulao động thực tế tại khách sạn cũng như toàn công ty Ngoài ra việc phân chia cơ cấumẫu điều tra theo giới tính là cần thiết bởi giữa giới nam và giới nữ luôn có sự khác biệt

về tư duy, năng lực, sở trường và tố chất, mỗi bên đều có ưu thế riêng Một nữ nhânviên sẽ có tư duy trực giác nhạy bén, nhẹ nhàng, cẩn thận, giỏi giao tiếp Nhưng mộtnam nhân viên lại có thể quyết đoán, có sức khoẻ thích mạo hiểm, thử thách, động cơthành tựu mạnh Việc nghiên cứu và phân chia mẫu điều tra theo giới tính sẽ giúp ta cóđược cái nhìn cụ thể hơn về mức độ hài lòng của nhân viên

- Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ

Xét về trình độ, trong số 121 người tham gia phỏng vấn điều tra thì nhóm trình độđại học chỉ chiếm 18.2%, chủ yếu là trình độ đại học và trung cấp (chiếm 62%) Điều nàycũng cho ta thấy một thực tế là công việc chủ yếu tại khách sạn chủ yếu thực hiện cácnghiệp vụ khá đơn giản, tiếp xúc và phục vụ khách hàng nên cần nhiều nhân viên am hiểu

về nghiệp vụ khách sạn và những người này thường là những người tốt nghiệp từ nhữngtrường cao đẳng hay trung cấp về nghiệp vụ du lịch, những người này thường được bố trítrực tiếp trong việc tiếp xúc và phục vụ khách Những người có trình độ đại học và cókinh nghiệm thường được bố trí ở vị trí quản lý các bộ phận Số còn lại là nhóm lao động

sơ cấp chủ yếu được bố trí ở bộ phận vệ sinh trong khách sạn

- Cơ cấu mẫu điều tra theo thâm niên công tác

Số nhân viên tham gia phỏng vấn theo thâm niên công tác cũng phản ánh tínhchất lao động của khách sạn Số nhân viên gắn bó trên 10 năm là những nhân viên gắn

bó với khách sạn từ khi mới thành lập, đa số họ là cấp quản lý công ty Số còn lại được

tuyển khi khách sạn được thay đổi quy mô hoạt động qua từng thời kỳ Đa số nhân viên

có thâm niên làm việc còn ít điều đó phù hợp với thống kê độ tuổi ở trên

Bảng 5: Cơ cấu mẫu điều tra tại Khách sạn Xanh

(người)

Cơ cấu (%)

(Nguồn: Kết quả điều tra tháng 03/2010)

- Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Độ tuổi chủ yếu được phỏng vấn là từ 25 đến 40 tuổi ( chiếm 62%) Điều nàyphù hợp với thống kê chung của toàn công ty Đó cũng là đặc trưng của công ty hoạt

động trong lĩnh vực du lịch với lượng nhân viên trẻ khá lớn.

Việc phân chia cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi và thâm niên công tác là cầnthiết bởi nó ảnh hưởng đến giai đoạn phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân và mỗigiai đoạn sẽ có những đặc trưng riêng Độ tuổi dưới 25 là giai đoạn mỗi nhân viênthường thiên về khám phá, thăm dò, cố gắng so sánh các cơ hội nghề nghiệp với khảnăng, sở thích của cá nhân Đối với nhiều người, giai đoạn này đơn thuần là giai đoạnđầu tư vào trong quá trình đào tạo nhằm có được những kinh nghiệm, kiến thức, kỹnăng cơ bản phục vụ cho nghề nghiệp sau này Từ 25 đến 40 tuổi, đây là giai đoạn trungtâm trong cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người Với những người đã tìm được côngviệc, nghề nghiệp phù hợp, họ sẽ tích cực thực hiện các hoạt động giúp họ ổn định cuộcsống Một số khác, trong giai đoạn này họ còn phải tiếp tục kiểm nghiệm xem công việc

có thật sự phù hợp với họ hay không Từ 41 đến 50, đây là giai đoạn mà mỗi ngườithường đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc và phần lớn những cố gắngnghề nghiệp trong giai đoạn này nhằm củng cố vị trí nghề nghiệp Và cuối cùng là nhómtrên 50 tuổi, đối với nhiều nhà quản trị, đây là giai đoạn họ tích luỹ được nhiều kinhnghiệm và kiến thức cần thiết để đóng góp cho tổ chức của mình Nhưng cũng có nhiềungười đây lại là giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp bởi sức khoẻ không tốt, khả nănglàm việc kém đi; hoặc họ cảm thấy những hi sinh cố gắng của họ không được đền bùxứng đáng nên họ thất vọng về công việc Nghiên cứu kĩ những đặc điểm này sẽ giúpcác nhà quản trị tại khách sạn khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềmtàng của họ, từ đó nâng cao sự thoả mãn của nhân viên và tạo ra sự đóng góp tốt nhấtcho doanh nghiệp

- Cơ cấu mẫu theo vị trí công tác

Để có được cái nhìn tổng quát về sự khác biệt trong mức độ thoả mãn với côngviệc giữa lãnh đạo và nhân viên, chúng tôi cũng đã tiến hành điều tra, phỏng vấn một sốlãnh đạo tại khách sạn Chắc chắn với tính chất công việc khác nhau, mức thu nhập khácnhau, cơ hội đào tạo thăng tiến khác nhau, giữa hai đối tượng này cũng sẽ giúp kết quảnghiên cứu của chúng ta có cái nhìn bao quát, toàn diện và sâu sắc hơn

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Để xác định giá trị tin cậy của các thành phần trong thang đo, hệ số CronbachAlpha được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy.

Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy các thang đo

(Nguồn: Kết quả điều tra tháng 03/2010)

Ghi chú

- Hệ số Cronbach <0.6 thang đo không đủ độ tin cậy để giải thích

- 0,6 < hệ số Cronbach < 0.8 thang đo đủ độ tin cậy để giải thích

- 0.8 <Hệ số Cronbach <1 thang đo có đủ độ tin cậy tốt để giải thích

Qua kiểm định thang đo chúng ta thấy Hệ số Crobanch 's Alpha ở tất cả các tiêuchí 0,6 Điều này giúp chúng ta có thể kết luận là độ tin cậy của các bộ thang đo dùngtrong phân tích đều được kiểm định chấp nhận được Nói cách khác, bộ thang đo đãđảm bảo được độ tin cậy cho phép và được sử dụng để tiếp tục phân tích cho các phần

sau Tuy nhiên chúng tôi sẽ loại biến lượng công việc làm trong một ngày ra khỏi mô hình trong các phần phân tích sau vì biến này không đảm bảo điều kiện hệ số tương quan biến tổng trên 0,3.

2.2.3 Phân tích và đánh giá ý kiến của nhân viên về mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp tại khách sạn Xanh

2.2.3.1 Đánh giá về công việc

Sự hài lòng đối với công việc là một trong những yếu tố cấu thành sự hài lòngcủa nhân viên đối với doanh nghiệp Những vấn đề liên quan đến công việc cần phảiđược thường xuyên xem xét, điều chỉnh Trong bất cứ một tổ chức nào thì việc dùngngười cũng rất quan trọng Nếu sử dụng nhân viên đúng vào vị trí thích hợp sẽ phát huyđược năng lực của họ, đồng thời tăng cường sự hài lòng trong công việc, tăng cường