Ảnh hưởng của văn hóa giao tiếp nội bộ đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng trường hợp khu nghỉ mát ana mandara huế resort & spa

Với một doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu đi vào hoạt động như khunghỉ mát ANA MANDARA Huế - Resort & Spa, ngoài việc tăng cường quảng bá,giới thiệu để thu hút khách hàng thì một việ

có thể hiểu và giải quyết tốt chúng trong từng điều kiện cụ thể thì không hề dễ?

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và sự hội nhập ngày càngsâu rộng trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là hội nhập kinh tế, khẳng định vị thế ngàycàng quan trọng của Việt Nam với quốc tế Thì việc xây dựng một nền văn hóakinh doanh Việt là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.Bởi vì, nền kinh tế thế giới vận hành trên cơ sở một nền tảng văn hóa kinh doanh

đã được hình thành và ngày càng phát triển

Tại Việt Nam càng ngày văn hóa trong các doanh nghiệp càng được chú trọng.Trong những thành phần tạo nên văn hóa của một doanh nghiệp thì giao tiếp nội bộđóng một vai trò rất quan trọng Nó thể hiện qua các mối quan hệ giữa lãnh đạo vànhân viên Nếu doanh nghiệp xây dựng được cho mình một hệ thống giá trị văn hóagiao tiếp nội bộ tốt và hiệu quả, tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng thì lúc đónhân viên sẽ cảm thấy mình là thành phần quan trọng, là nhân tố tạo nên mọi thànhcông Họ biết rõ vị trí của mình, công việc mình phải làm, tình hình kinh doanh củacông ty, các mục tiêu mà công ty đang cố gắng đạt được và tất cả sẽ phấn đấu hết mình

vì các mục tiêu chung của tổ chức Đồng thời chúng ta cũng dễ nhận thấy văn hóa giaotiếp nội bộ là yếu tố đầu tiên, then chốt, không thua gì các nhân tố khác, để thu hút và

giữ nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả hoạt động cho tổ chức.

Mỗi một doanh nghiệp có một mục tiêu và chiến lược riêng để đạt được mụctiêu đó, có nhiều doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm, nhiều doanh nghiệp lại tậptrung vào giá, nhiều doanh nghiệp lại tập trung vào phân phối Song ngày càngnhiều doanh nghiệp nhận ra rằng: Để có thể phát triển và tồn tại lâu dài thì phải xâydựng được một nền văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp nội bộ tốt

Với một doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu đi vào hoạt động như khunghỉ mát ANA MANDARA Huế - Resort & Spa, ngoài việc tăng cường quảng bá,giới thiệu để thu hút khách hàng thì một việc làm hết sức quan trọng là phải xâydựng và dần định hình cho mình được một hệ thống văn hóa giao tiếp nội bộ tốt,tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, đủ sức thu hút và giữ chân người lao động

có chất lượng Xuất phát từ đó, tôi lựa chọn đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa giao

tiếp nội bộ đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng - Trường hợp khu nghỉ mát Ana Mandara Huế - Resort & Spa” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung:

Đánh giá nhận xét về thực tiễn văn hóa giao tiếp nội bộ tại khu nghỉ mátAna Mandara Huế Từ đó, góp phần định hướng xây dựng, hoàn thiện, định hìnhvăn hóa giao tiếp nội bộ nhằm tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng caohiệu quả lao động

+ Văn hóa giao tiếp nội bộ với công việc

- Đề xuất một số giải pháp xây dựng văn hóa giao tiếp nội bộ tại AnaMandara Huế - Resot & Spa từ kết quả nghiên cứu

3 Đối tượng nghiên cứu

- Văn hóa giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế

- Người lao động tại Ana Mandara Huế

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu của tôi thực hiện thông qua 2 bước chính:

+ Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính nhằm thiết lập các thang đolường các thuộc tính của 5 yếu tố tạo nên văn hóa giao tiếp nội bộ

+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đolường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các thuộc tính của văn hóagiao tiếp nội bộ đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng

Sơ bộ Định tính Phỏng vấn nhóm 10 03/2011 KNM AnaChính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 130 03/2011 KNM AnaCác bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt và hệ thống hóa

ở sơ đồ 1 dưới đây:

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

5.2 Phương pháp thu thập số liệu

5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Khu nghỉ mát Ana Mandara Huế

về quá trình hình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao động, công tác xâydựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp nội bộ…từ trước đến nay trong thờigian tôi thực tập và làm tập sự tại phòng nhân sự

Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định nội dung nghiên cứu

và nguồn thông tin cần thu thập

Xử lý và phân tích

Tổng hợp kết quảĐánh giá và đề xuất giải pháp

đại học và cao học, tài liệu nước ngoài…

5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp người lao động tại AnaMandara Huế trong thời gian từ 01/03/2011 đến 27/03/2011

- Phương pháp lấy mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu theo tỷ lệ

- Số lượng mẫu điều tra: 130

- Kết quả điều tra: 130 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích, xử lý

5.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận ở Ana Mandara

Huế thông qua bảng câu hỏi được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 for Windows Đối

với các vấn đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đã sử dụng thang đo 5 mức độ(thang điểm Likert, từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) để lượng hóa các mức

độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và để trở thành các biến định lượng Bằngphần mềm SPSS, đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dưới đây:

5.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha

Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:

0,8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1 : Thang đo lường tốt

0,7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,8 : Thang đo có thể sử dụng được

0,6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệmĐang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.Trong đề tài này mức Cronchbach Alpha mà chúng tôi chọn để chấp nhận độtin cậy các thang đo lường là phải lớn hơn 0.7

5.3.2 Thống kê tần suất, tính toán giá trị trung bình

+ Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê đó.

5.3.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể (One-sample T-Test)

Để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay khôngvới độ tin cậy 95%

Giả thuyết và đối thuyết + H0: µ= Giá trị kiểm định (Test value)

+ H1: µ≠ Giá trị kiểm định (Test value)

Mức ý nghĩa: α = 0.05

Với α = 0.05:

+ Nếu mức ý nghĩa Sig >=0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thiết H0

+ Nếu mức ý nghĩa Sig <0.05 thì chưa có cơ sở chấp nhận giả thuyết H0

5.3.4 Kiểm định Kruskal-Wallis

Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba (haynhiều hơn ba) nhóm từ các dữ liệu mẫu của chúng Đây cũng là phương pháp kiểmđịnh giả thuyết trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể bằng nhau hay chính làphương pháp phân tích phương sai một yếu tố mà không đòi hỏi bất kì một giả địnhnào về phân phối chuẩn của tổng thể

Giả thiết và đối thiết:

+ Nếu Sig > 0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ H0, nên chấp nhận Ho, có nghĩa

là không có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm

+ Nếu Sig < 0.05 thì giả thiết H0 bị bác bỏ, chấp nhận H1, nghĩa là có sựkhác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm

5.3.5 Kiểm định Mann Whitney

Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa hai nhóm từcác dữ liệu mẫu của chúng mà không đòi hỏi bất kì một giả định nào về phân phốichuẩn của tổng thể

Giả thiết và đối thiết: + H0: µ1 = µ2

+ H1: µ1 ≠ µ2

5.3.6 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

Với đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá(EFA: exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quansát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các yếu tố) ít hơn để chúng có ýnghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của biến nguyên thủy (biến quansát hay các thuộc tính đo lường)

Cách trích nhân tố mà chúng tôi sử dụng là phương pháp trích thành phần chính(Principal Components) với phép quay vuông góc (Varimax) Hai yêu cầu chính khi

sử dụng phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố trích đượcbao nhiêu phần trăm phương sai của biến quan sát) và trọng số nhân tố (biểu thị mốiquan hệ giữa biến quan sát và yếu tố) Yêu cầu cho phương sai trích là phải đạt từ 50%trở lên và trọng số nhân tố từ 0.50 trở lên Ngoài ra, trị số KMO (Kaiser-Meyer -Olkin: là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trịtrong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏhơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Ngoài ra,phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố Chỉ nhữngnhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình Đại lượngEigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố

có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc

5.3.7 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìmcác vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra

hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor - VIF) Và hệ số R2 đãđược điều chỉnh (Adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phùhợp đến mức nào Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính

1.1.1.2 Vai trò của văn hóa giao tiếp nội bộ

- Văn hóa giao tiếp nội bộ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn:Khi cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp được mọi người hưởngứng, lúc đó sẽ dễ đạt được những kết quả chắc chắn hơn, như dành được sự nâng

đỡ, cộng tác, tạo thêm những tín nhiệm mới, thu nhập được nhiều khách hàng hơn

và bản thân giữ được sự yên lành Và ngay những lúc khó khăn đi nữa thì nhữngngười này cũng vì đồng nghiệp đến cùng

- Văn hóa giao tiếp nội bộ làm đẹp thêm hình tượng công ty: Một chuyên gia

hàng đầu về lĩnh vực ứng xử tại Mỹ, Letitia Basldrige, cho rằng: “Phép ứng xử

khéo léo là hiệu quả có giá trị, chúng làm tăng phẩm chất của đời sống, đóng gópcho đạo đức người lãnh đạo tốt nhất, làm đẹp thêm hình tượng của công ty, và do

đó nó đóng một vai trò chủ yếu trong vấn đề phát sinh lợi nhuận Mặt khác, việcứng xử tồi, dốt nát, không cẩn thận thì làm đánh mất đi nhân cách con người, cũng

viên trong nội bộ doanh nghiệp có tác động qua lại với nhau trên tinh thần hợp tác,thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, bộ phậntrước những vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp Nếu mối quan hệ này đượckết hợp hài hòa với mục tiêu vì lợi ích của doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh đưadoanh nghiệp tiến lên phía trước.

- Văn hóa giao tiếp nội bộ tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên:Mọi người nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên những giá trị , chuẩnmực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến hành công việc được giaophó, sáng tạo, chịu trách nhiệm cá nhân cao hơn về công việc, quan hệ trên dướichan hòa, được chia sẻ thông tin để có cơ hội tham gia sâu hơn vào các quyết địnhcủa doanh nghiệp

- Văn hóa giao tiếp nội bộ giúp cũng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhântrong nội bộ doanh nghiệp: Mỗi cá nhân khi tham gia vào công việc kinh doanh củadoanh nghiệp đều có một vị trí nhất định Văn hóa ứng xử hay văn hóa giao tiếp nội

bộ không những giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn xây dựng đượclòng tin đối với lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó tạo cơ hội thăng tiến cho họ

1.1.1.3 Biểu hiện của văn hóa giao tiếp nội bộ tại doanh nghiệp

- Thứ nhất, về phong cách làm việc: Phong cách làm việc ở đây thể hiện ở vai

trò của họ trong các hoạt động của tổ chức Ở họ, ta thấy toát lên sự chuyên nghiệp,chỉnh chu trong từng hành động Đồng thời, là những người lãnh đạo của doanhnghiệp, họ biết cách làm thế nào để tạo ra một bầu không khí làm việc trong doanhnghiệp thật thoải mái, cởi mở, tạo điều kiện cho các nhân viên có thể phát huy hếtkhả năng của mình Họ luôn là những tấm gương sáng cho tất cả các nhân viêntrong tổ chức noi theo

- Thứ hai, về việc chia sẻ tầm nhìn của các cấp lãnh đạo: Là những người

quản lý, nhiệm vụ của họ là hết sức quan trọng Họ có nhiệm vụ hoạch định, tổchức, lãnh đạo, kiểm tra trong mọi hoạt động của đơn vị Một doanh nghiệp có hoạtđộng tốt hay không thì phụ thuộc hoàn toàn vào những người lãnh đạo Vì vậy,điều cốt yếu là phải có được một đội ngũ lãnh đạo đủ tâm, đủ tầm, đoàn kết, thống

nhất với nhau trong việc đề ra hướng đi cho doanh nghiệp

- Thứ ba, sự lôi cuốn: Thể hiện ở vẻ bề ngoài, cách thức giao tiếp, thái độ

chan hòa, dễ tiếp cận của các lãnh đạo Đây cũng là một trong những yếu tố quantrọng tạo nên không khí cởi mở, gần gũi, môi trường làm việc thân thiện cho toàn

tổ chức

- Thứ tư, sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau giữa các lãnh đạo: Là những người

lãnh đạo, họ luôn phải giải quyết nhiều công việc, mỗi một quyết định, đề xuất họđưa ra luôn có ý nghĩa rất lớn với tổ chức Tuy nhiên, cũng xuất phát từ chỗ đó mà

họ luôn gặp nhiều khó khăn, áp lực trong công việc Do đó, việc trợ giúp lẫn nhautrong công việc, trong từng quyết định đưa ra luôn là điều cần thiết Qua đó, đồngthời nêu ra bài học về tình đồng chí, anh em cho nhân viên trong tổ chức

- Thứ năm, sự đoàn kết, thống nhất của ban lãnh đạo trong việc ra quyết định: Đây là một trong những yếu tố cực kì quan trọng Không thể nào mà tất cả

các quyết định đưa ra đều đúng đắn, mang về nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Mộtquyết định đưa ra luôn đòi hỏi sự phân tích, đóng góp của nhiều phía Vì vậy, sựnhất trí, đoàn kết trong từng quyết định, hành động luôn tạo ra sự thống nhất hoạtđộng cho tổ chức

- Thứ nhất, xây dựng quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh tranh, dùng người đúng chỗ: Ở cương vị lãnh đạo doanh nghiệp, việc dùng

người đúng chỗ để phát huy sở trường của họ đóng một vai trò hết sức quan trọng.Người lãnh đạo cần hiểu chính xác bản chất con người là thực thể như thế nào vớimột nhân sinh quan rõ ràng Nếu không có nhân sinh quan rõ ràng rất dễ mắc phảisai lầm chủ quan trong phân biệt thực thể khác nhau giữa những cá thể khác nhau.Dẫn đến, không những không phát huy được tài năng của người đó mà còn có khỉtriệt tiêu các tài năng Lịch sử đã chứng mình rằng những nhà lãnh đạo kiệt xuấtđều là những người hiểu rất rõ bản chất con người, cũng như biết tìm ra và phát huynhững năng lực tiềm ẩn của người dưới quyền họ Người lãnh đạo dùng đúngngười, đúng việc sẽ phát huy được tài năng của người đó, tạo cho người đó niềm

say mê trong công việc đồng thời gây không khí phấn khích cho những người khác.

- Thứ hai, chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý đòi

hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách, có khen thưởng Sự thành công chỉ có thểđạt được khi bạn đã nỗ lực hết mình, từ đó có thể thấy việc khen thưởng nhữngngười tỏ ra cố gắng trong công việc là cần thiết Đừng vì bất kỳ một lý do nào màquên đi sự khen thưởng Những lần quên như vậy sẽ làm nhiệt tình của cấp dưới -những nhân viên của bạn - giảm đi Cần hiểu rằng “là người, không ai là khôngmắc lỗi”, từ đó mà có thái độ khoan dung hơn với lỗi lầm của người khác Luônnhớ trong hoàn cảnh nào cũng phải dựa trên lợi ích chung, coi trọng công bằng khidùng người Một lãnh đạo như vậy sẽ khiến nhân viên nể phục Khi khiển trách,người lãnh đạo nên đứng trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp, không đứngtrên cương vị cá nhân để khiển trách Làm được như vậy, nhân viên của bạn sẽkhông chống đối mà vui vẻ tiếp thu Việc phê bình, chê trách nhân viên cũng đòihỏi phải có nghệ thuật Hãy thực hiện theo bước tiến: Bước đầu bằng khẳng định,chê trách và cuối cùng bằng khích lệ

- Thứ ba, thu phục được nhân viên dưới quyền: Khi đưa ra những mệnh lệnh,

yêu cầu, người quản lý làm cho nhân viên dưới quyền tuân thủ theo với một thái độchấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành công Như vậy, việc chỉ đạo nhân viên khôngchỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu, mệnh lệnh mà nó đòi hỏi người quản lýphải có nghệ thuật, sự am hiểu tâm lý con người Giao việc cho nhân viên là việccần làm Tuy nhiên, không phải đến đó là người quản lý hết trách nhiệm mà nếu cóthể được, phải có tinh thần sẵn sàng làm gương khi cần thiết Nói một cách khác,giao việc cho nhân viên nhưng người quản lý phải luôn có thái độ hăng hái nhưchính mình bắt tay vào việc Làm đúng được như vậy, nhân viên sẽ tự cảm nhậnđược lòng nhiệt tình, hăng hái của người quản lý và tiến hành công việc của họ vớitinh thần trách nhiệm cao nhất Tất nhiên, hiệu quả công việc sẽ tăng và nhân viênsẽ rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu

- Thứ tư, quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên: Tâm lý làm việc

của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến không khí làm việc chung trong công ty, và tấtnhiên không khí này sẽ gây ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối

thủ cạnh tranh trong ngành mà công ty đang hoạt động Nếu nhà lãnh đạo doanhnghiệp không quan tâm đúng mức tới những lời phàn nàn từ phía nhân viên cónghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần làm việc kém và số lượng lao động rời

bỏ doanh nghiệp tăng lên Ngày nay, nhân viên ngày càng phải đối mặt với nhiềumối phiền muộn tại nơi làm việc như: tranh chấp giữa các nhân viên với nhau,không hài lòng với cấp quản lý… Đừng vội sa thải những nhân viên tỏ ý không hàilòng Họ có thể là những người gióng hồi chuông cảnh tỉnh chứ không phải lànhững kẻ quấy rối Mặt khác, những lời phàn nàn trong công ty có thể cung cấp chobạn những phản hồi có ích “Lời phàn nàn của nhân viên cũng có giá trị như lời

phàn nàn của khách hàng”, Janelle Barlow, nhà tư vấn quản trị nhân sự và là tác giả của cuốn “Complaint is a gift” cho biết: “Họ không bao giờ nên bị sa thải,

giống như lời phàn nàn của khách hàng cũng không bao giờ bỏ ngoài tai”

- Thứ năm, quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng không nên quá tò mò: Lãnh đạo hãy cố gắng nhớ được tên họ của nhân viên của mình, khi gọi

tên nhân viên có cảm tình hơn Tình cờ gặp nhân viên ở đâu đó, nên tiến lại hỏi han

về gia đình, sức khỏe… sẽ làm cho nhân viên của bạn cảm động và mối quan hệ sẽtrở nên gần gũi hơn với lãnh đạo Đã là cấp trên phải có tâm lý: Giỏi vận dụng cácyếu tố đánh vào tình cảm để khích lệ nhiệt tình làm việc của cấp dưới, khiến nhânviên làm việc hết mình

- Thứ sáu, xử lý tình huống căng thẳng có hiệu quả: Trong phân xưởng cũng

như trong văn phòng, công nhân, nhân viên cũng như người quản lý thường phảigiáp mặt với nhiều tình huống căng thẳng hay stress Trong văn phòng doanhnghiệp, việc thường xảy ra những tình huống stress là tất yếu vì: Nhịp độ công việcnhiều khi quá tải gây mệt mỏi, căng thẳng; Đông người thường va vấp nhau về ýkiến; Còn có thể vì những khó khăn, đau buồn trong đời sống riêng tư…

Để xử lý các tình huống cănh thẳng, các chủ doanh nghiệp đóng vai trò to lớnđồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cá nhân và nhà quản lý; Cá nhânhọc cách đề kháng với stress Nhà quản lý nên định kỳ họp kiểm điểm công việc,kịp thời phát hiện ra vấn đề từ khi mới nảy sinh, sâu sát với nhân viên những người

quyết thích hợp giải tỏa cơn stress.

Mối quan hệ giữa bạn với các cấp lãnh đạo (Bao gồm: Các nhà quản trị cấpcao, cấp trung và tác nghiệp) có thể là tác nhân đầu tiên góp phần làm cho côngviệc của bạn trở nên dễ chịu hay bị áp lực Lãnh đạo chính là người quyết định mứclương, cấp bậc, chức vụ của bạn và có thể cũng đóng một vai trò quan trọng trongtrạng thái tinh thần của bạn Vì vậy, để có thể hành xử đúng với vai trò và vị trí củamình người nhân viên phải biết được những trách nhiệm, quyền lợi của bản thântrong từng công việc và trong từng tình huống cụ thể

- Thứ nhất, cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình với các cấp lãnh đạo: Những nhà quản lý nhân sự tốt nhất là những người tuyển được nhân viên

thông minh hơn, nhanh nhẹn hơn và khéo léo hơn họ Vì vậy, để lọt qua vòng tuyểndụng, các ứng viên cần phải hiểu được sếp mong đợi gì ở họ để có thể đáp ứng mộtcách tốt nhất

- Thứ hai, tôn trọng và cư xử đúng mực với các cấp lãnh đạo: Khi có những ý

kiến xung đột trong khi bàn bạc công việc kinh doanh với cấp lãnh đạo, ý kiến củabạn không được tán thành Tuy nhiên, dù sao bạn làm theo ý mình sẽ không có lợicho bạn Là một nhân viên tốt, bạn phải làm cho lãnh đạo của mình thay đổi quanđiểm và đánh giá cao hơn ý kiến của bạn đề xuất Cần phải hiểu rằng, để đạt đượcđiều đó, bạn phải biết rõ lãnh đạo của mình cũng như hiểu những gì mà các nhàlãnh đạo đang mong đợi Từ đó lựa chọn cách đưa ra ý kiến, dẫn dắt nó về điều màcấp trên quan tâm với thái độ đúng mực, tôn trọng

- Thứ ba, hoàn thành tốt phần công việc của bạn: Khi bạn làm tốt công việc

nghĩa là bạn đang làm lợi cho công ty và các nhà lãnh đạo của mình Không mộtông chủ nào lại không đánh giá cao nhân viên của mình khi anh ta không những thểhiện tốt năng lực, trình độ của bản thân mà còn có trách nhiệm, hoàn thành tốt côngviệc được giao, không để ảnh hưởng đến phần công việc của người khác

- Thứ tư, chia sẻ, tán dương: Hãy để lãnh đạo của bạn tín nhiệm những việc

bạn đã, đang và sẽ làm Hãy cố gắng để các lãnh đạo của bạn nhận ra những hiệuquả mà bạn đạt được trong công việc và khen thưởng cho bạn xứng đáng Nhưng

nhớ rằng, đừng giành lấy ánh hào quang cho riêng mình dù đó là thành công củariêng bạn mà hãy chia sẻ thành công với lãnh đạo của mình, điều này sẽ làm chocác nhà lãnh đạo cảm thấy được tôn trọng và từ đó họ sẽ đánh giá bạn cao hơn cũngnhư là chia sẻ với bạn những cơ hội trong công việc về sau.

- Thứ năm, nhiệt tình: Hãy cố gắng hoàn thành phận sự của mình hoàn hảo

hơn sự kỳ vọng của cấp trên Bên cạnh đó, hãy chấp nhận những thử thách mới.Đôi khi cách tốt nhất để tạo ra điểm mạnh của bạn chính là bằng cách thử nhữngviệc mới Rất có thể bạn sẽ học hỏi được thêm nhiều điều và lãnh đạo của bạn sẽ ấntượng về tinh thần đồng đội của bạn Họ sẽ ghi nhớ rằng bạn là người nhiệt tình,hăng hái trong công việc, bạn luôn sẵn sàng giúp đõ

Được đồng nghiệp ủng hộ, cộng tác, bạn như được chắp thêm đôi cánh Năngđộng, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm… vẫn chưa đủ tạo nên tác phongchuyên nghiệp Bạn cần biết cách phối hợp cùng với các đồng nghiệp Tựa nhưnhững viên gạch, sự phối hợp ăn ý giữa các đồng nghiệp sẽ tạo nên một ngôi nhàvừa đẹp vừa bền Tất cả điều này được thể hiện thông qua:

- Thứ nhất, sự lôi cuốn lẫn nhau: Qua giao tiếp gây được ấn tượng ban đầu, từ

đó, dễ tiếp xúc, dễ chan hòa, dễ cảm nhận nhân cách của nhau, tìm được sự tươngđồng về thái độ làm việc Ví dụ: Dù về muộn hơn nhưng tất cả các nhân viên trongcùng nhóm cố gắng hoàn tất công việc Trong quan hệ đồng nghiệp, xây dựng đượcquan hệ như vậy là rất có lợi cho hoạt động chung của doanh nghiệp, trong đónhững quan hệ cá nhân tốt đẹp sẽ xây dựng nên một tập thể vững mạnh vì mục tiêuchung là sự phát triển của toàn doanh nghiệp

- Thứ hai, xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau: Điều này rất quan trọng

để xây dựng nên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu Tất cả các thành viênđều sẵn lòng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc Để làm được điều này thì phải:

 Bình đẳng trong lao động và xử sự, không tỏ ra hơn người, kẻ cả

 Năng động, khẩn trương, trung thực, chứ không thủ đoạn, giả dối

 Đồng cảm, hiểu nhau trong công việc Xa hơn có thể là cuộc sống riêng tư

nhưng không nhất thiết phải quá sâu

- Thứ ba, xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp: Điều này phụ thuộc rất lớn vào

văn hóa doanh nghiệp và cơ chế canh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng.Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thếcủa các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân tích trực tiếp hình thành nên quan hệ

sở hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp Bởi vì, suy cho cùng, giaotiếp ứng xử không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà phải chứađựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thúc đẩy sự hợp tác hướng vào công việc

Ngoài những mối quan hệ giữa các cấp với nhau Văn hóa giao tiếp nội bộcòn được thể hiện ở một khía cạnh rất quan trọng đó là mối quan hệ với công việccủa chính bản thân người lao động

- Thứ nhất, cẩn thận với ngoại hình bên ngoài: Thể hiện ở việc bạn luôn biết

cách ăn mặc, trang điểm phù hợp để đảm bảo bạn luôn xuất hiện với vẻ bề ngoàilịch sự Điều này không chỉ là việc làm tuân thủ theo quy định của doanh nghiệp

mà nó còn cho thấy ý thức, thái độ tôn trọng của bạn đối với công việc

- Thứ hai, tôn trọng lĩnh vực của người khác: Trong doanh nghiệp, mỗi người

đã nhận được phân công phụ trách một lĩnh vực Tỏ ra mình giỏi giang, nhất làtrong công việc mà mình không phụ trách, không chuyên môn sâu là điều tối kỵ,nếu không muốn nói là sẽ gây khó chịu cho đồng nghiệp

- Thứ tư, tôn trọng giờ giấc làm việc: Bạn được thuê làm việc tại công ty và

được trả lương Hãy đừng cắt xén thời gian làm việc đã được quy định cho côngviệc của mình; Đồng thời, cũng đừng quá chi li trong chuyện chỉ làm việc thậtchính xác trong thời gian quy định Hãy làm việc hết mình vì công việc được giao,nếu gặp một người quản lý tốt, bạn sẽ được đền bù xứng đáng

- Thứ năm, thực hiện công việc đúng tiến độ: Hãy bao quát công việc và cẩn

thận kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà bạn đãlên kế hoạch Hãy thực tế về một nhiệm vụ sẽ thực hiện trong bao lâu, và hãy thôngbáo cho những người khác biêt trước thời gian nến bạn dự kiến hoàn lại thời hạn -

lập các thời hạn cuối cùng phải làm và hãy làm kịp thời hạn đó.

- Thứ sáu, lắng nghe: Nói và lắng nghe, cả hai đều là sự khéo léo trong giao

tiếp Cách học hỏi tốt nhất là biết cách lắng nghe Lắng nghe để biết thêm nhữngđiều mà mình chưa biết Nghe ý kiến của người khác để tạo cho mình kiến thức.Hãy lắng nghe những mặt mạnh, mặt yếu của một vấn đề Đồng thời hãy quan tâm

về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó, có nghĩa là bạn đãgiành được sự trung thành của họ và họ sẵn sàng giúp đỡ hết lòng khi bạn cần

- Thứ bảy, làm việc siêng năng: Hãy sẵn sàng và vui vẻ, nắm thêm những

nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trông chờ Đừng chỉ hàilòng với công việc của bạn, hãy tìm những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt hơn, và

tự mình làm cho mình có giá trị hơn

- Thứ tám, giải quyết vấn đề của riêng bạn: Bạn hãy hoàn thành tốt công việc

của bản thân mình Đừng bao giờ than phiền hay đổ lỗi cho một người nào khác.Hãy biết cách chịu trách nhiệm về những lỗi do mình gây ra và thông cảm chonhững lỗi lầm từ người khác

1.1.2 Ảnh hưởng của văn hóa giao tiếp nội bộ doanh nghiệp

1.1.2.1 Xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác trong doanh nghiệp

Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗidoanh nghiệp Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình thìmỗi công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp kíchthích khả năng của nhân viên Người lãnh đạo doanh nghiệp giỏi luôn biết cách kếthợp các hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần Nhiều khi chỉ là một cáimỉm cuời, một cái bắt tay, một lời thăm hỏi chân tình… cũng có tác dụng độngviên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Bởi ngoàinhững nhu cầu thiết yếu thì con người với cuộc sống của mình cần có nhu cầu xãhội, nhu cầu được khẳng định mình Từ tinh thần làm việc hăng hái, hồ hởi của mọingười, sự phát triển của doanh nghiệp được phát huy một cách tối đa

1.1.2.2 Tạo sự hứng khởi trong lao động

Điều này dễ dàng có được nếu môi trường văn hóa giao tiếp nội bộ của doanh

nghiệp tốt, các thành viên trong tổ chức sẽ hết mình vì công việc Bởi họ biết nếu

họ cố gắng thì họ những kết quả đó của họ sẽ được ghi nhận và đánh giá Họ khôngchỉ hoàn thành được những mục tiêu cá nhân mà còn giúp doanh nghiệp đạt đượcmục tiêu chung Và điều này không hoàn toàn quá khó: “Chỉ cần ánh mắt thân thiện,một cái bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến khích tự tin của người quản lý, bạn sẽthấy hiệu quả công việc của các nhân viên mang lại nâng cao một cách đáng ngạc

nhiên” (Christophe Wood - Chủ tịch Công ty Estee Lauder Group tại Nhật Bản).

1.1.2.3 Xây dựng thái độ an tâm công tác

An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao độngcủa nhân viên Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu quả lao động, giảm sự gắn bó vớidoanh nghiệp,, với tập thể lao động Chiến lược sử dụng nguồn nhân lực của các công

ty Nhật Bản luôn đề cao sự gắn bó lâu dài cả về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thầngiữa người lao động với doanh nghiệp như: Chế độ làm việc suốt đời, thăng tiến nội bộ

đã tạo cho người lao động hội nhập được mục tiêu sự nghiệp của họ vào mục tiêuchung của doanh nghiệp và tạo tiền đề để xây dựng cái gọi là “Tình cảm một khối”

Sự an tâm công tác này được gọi tạo ra bởi các mối quan hệ trong nội bộ doanhnghiệp như quan hệ của các cấp lãnh đạo với nhân viên và ngược lại, quan hệ củanhững người đồng cấp Các quan hệ giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp phải đảm bảorằng mọi người không bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, gièmpha,… Và hơn nữa phải cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng gópvào những quyết định chung của tập thể Và như thế những nhu cầu cấp cao trong bậcthang nhu cầu của Maslow có một điều kiện thỏa mãn, khiến người lao động có thểcống hiến lại một cách tích cực cho doanh nghiệp Một số yếu tố khác tác động đếnthái độ an tâm công tác trong nội bộ doanh nghiệp như: Khoảng cách đi lại thuận tiện,phương tiện đưa đón của doanh nghiệp, nhà nghỉ cho nhân viên nếu ở xa, sự phâncông công việc, nhiệm vụ phù hợp, khen thưởng, đề bạt, đào tạo, thăng tiến…

1.1.2.4 Tạo môi trường làm việc làm việc lý tưởng và nâng cao hiệu quả công việc

Người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa vàonhau để tồn tại và phát triển Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong

đời sống thường nhật, ranh giới giữa người quản lý và người bị quản lý càng giảmbớt khoảng cách càng tốt Một trong những yêu cầu thể giảm được khoảng cách là

họ phải hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡnhau khi cần thiết Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có trong doanh nghiệp,làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó với nhau trong một giađình lớn là doanh nghiệp Ngoài giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp vớinhau Có thể xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp qua những hoạt động thể hiện

sự quan tâm đến nhau như: Nhân ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới…mọingười cùng đến chia vui; Đến thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, thai sản, sinh con,tai nạn; Sự chúc mừng nhiệt tình khi đồng nghiệp được đề bạt, thăng tiến; Tặngquà, thiệp mừng lẫn nhau trong những dịp lế tết; Hoặc đến để chia buồn khi đồngnghiệp có người thân qua đời Sự chia sẻ, quan tâm đến nhau những khi buồn, khivui như vậy trải qua một quá trình sẽ trở thành nét đẹp văn hóa, phát triển trở thànhbản sắc riêng, trở thành những nét đặc thù của mỗi doanh nghiệp Trên cơ sở đóxây dựng nên môi trường làm việc làm việc lý tưởng

1.1.3 Một số quan điểm và học thuyết liên quan đến môi trường làm việc lý tưởng 1.1.3.1 Khái niệm về môi trường làm việc lý tưởng và mô hình về môi trường làm việc lý tưởng

Từ trước đến nay đã có rất nhiều luận điểm được đưa ra nhằm xác định thếnào là môi trường làm việc lý tưởng Tuy nhiên việc đưa ra khái niệm chính xác vềmôi trường làm việc lý tưởng là không phải đơn giản mà phụ thuộc vào quan điểmcủa từng doanh nghiệp cũng như từng nhóm người lao động khác nhau

Theo từ điển Wikipedia: Môi trường làm việc lý tưởng là môi trường cho mọingười trong tổ chức cơ hội được phấn đấu và phát triển bằng đào tạo và huấn luyện.Theo quan điểm của tập đoàn Ford: Môi trường làm việc lý tưởng là môitrường làm việc bổ ích, đầy thử thách và cho phép người lao động phát huy hết khảnăng của mình

Theo tập đoàn viễn thông quân đội Viettel: Môi trường làm việc lý tưởng lànơi mà mỗi ý tưởng, mỗi sáng kiến đều được trân trọng và tôn vinh

Theo trang web Saga thì: Môi trường làm việc lý tưởng là môi trường mà ở đóluôn tràn đầy niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên với nhau, nơi mọi thành quảluôn được cấp lãnh đạo ghi nhận và khuyến khích phát triển.

Như vậy, ta đi đến một kết luận chung là: “Môi trường làm việc lý tưởng làmôi trường mà ở đó người lao động cảm thấy thỏa mãn về nhiều mặt Họ thấythích thú và nỗ lực không ngừng cho những mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhưbản thân”

Ở trong đề tài này, quan điểm cuối cùng được sử dụng để phân tích chỉ rõ trongcác yếu tố của văn hóa giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế thì yếu tố nào có ảnhhưởng nhiều nhất đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng Từ đó, làm cho ngườilao động cảm thấy thỏa mãn để họ thích thú, cố gắng và nỗ lực không ngừng chonhững mục tiêu của tổ chức và chính bản thân họ

1.1.3.2 Các học thuyết liên quan đến việc tạo môi trường làm việc lý tưởng

Nghiên cứu về môi trường làm việc là việc chúng ta nghiên cứu về những cáchthức làm thỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng

từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động

 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người laođộng có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu

an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo

đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện cácnhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiệnnhững công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành độnglực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vicủa con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu củangười lao động:

Thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầucủa mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một phương pháp tạođộng lực phù hợp

Sơ đồ 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm - ĐHKT Huế, Giáo trình Quản trị Nhân lực 2008)

Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thunhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn mộtnhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tíchlũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầucủa nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mứclương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần được thểhiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉchứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ

 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộngrãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhậnthức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bấtmãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn khôngphải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải làbất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn đượcgọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Sinh lý

An toàn

Xã hộiTôn trọngThể hiện mình

ThấpCao

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại

một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

 Thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh tanghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viênkhác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ

có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên

 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cáchthiết kế công việc sao cho người lao động có được làm việc ngay từ bên trong họcũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả côngviệc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiêncứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhânviên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng

nhất định.

Sơ đồ 3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974)

Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng nhưmang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiệnmột số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kếtquả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấptrên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúpnhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sựcủa công việc mình làm

 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom

Những yếu tố

chính của

công việc

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho bản thân

và công việc

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Hiệu suất công việc cao

- Nghỉ việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viêntrong doanh nghiệp

Sự nhận thức về kết quả công việc

Trải nghiệm trách nhiệmvới công việc

Trải nghiệm thú vịvới công việc

không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết nàyxoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ(Robbins, 2002):

- Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kếtquả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho rằng ngườinhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mốiquan hệ trên là tích cực

Vì lý thuyết này đượ c dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thểxảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưngmột người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ vềcác khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằngmuốn xây dựng được môi trường làm việc lý tưởng (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liềnvới mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lựccủa họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhậnthức đó trước hết ta phải tạo được môi trường làm việc có văn hóa giao tiếp nội bộtốt, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự

hỗ trợ của lãnh đạo và của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lựccủa họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn vềthưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

 Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên

trường làm việc của mình.

Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ởcác nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân

và gia đình của nhân viên

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa nhữngmong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xathực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhân viênnhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao.Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thứccủa cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việcmang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăngcường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việctốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Nhân viên sẽ so sánhcông sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của ngườikhác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn.Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúngthì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyềnhay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ nhưnhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Ứng dụng trong đề tài này ta thấy rằng để xây dựng văn hóa giao tiếp nội bộtốt, làm tiền đề cho việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng thì phải giảiquyết được tất cả những nhân tố đã đề ra ở trên

1.1.3.3 Các nghiên cứu liên quan đến việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng

Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được các nhànghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định vàkiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của ngườilao động Từ đó, xây dựng được môi trường làm việc lý tưởng cho doanh nghiệp

Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại họcCornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) đểđánh giá mức độ thỏa mãncông việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương,thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứuWeiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí

đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota(MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân,thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sángtạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xãhội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc Có thể thấy JDI và MSQ là cácchỉ số và tiêu chí đánh giá Sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụngnhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãncông việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó làthu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc.Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hàilòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sátcủa cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ởđây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình

độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnhhưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977(bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãncông việc của chuyên viên tâm lý ở trường học Kết quả nghiên cứu của ông chỉ rarằng 90% các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn với côngviệc của họ Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dầntheo thời gian so với năm 1982 và 1992 Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu

thăng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tốquan trọng ảnh hưởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học Họ vẫncòn bất mãn với các chính sách và qui trình thực hiện công việc Ý định tiếp tụcgắn bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnhhưởng đến sự thỏa mãn công việc.

Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố gây nên sự thỏa mãn côngviệc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó cho thấy cácchủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ Nhà nghiên cứu này đã sửdụng cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics Model (JCM) của Hackman &Oldman (1980), Big Five của Goldberg, và Person-Environment Fit (P-E fit) củaChatman và Spokan Trong đó, mô hình JCM cho rằng sự thỏa mãn công việc phụthuộc và việc thiết kê công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ thỏa mãn côngviệc phụ thuộc rất nhiều vào bản tính của chính con người, còn mô hình P-E fit thìcho rằng người lao động chỉđạt được sự thỏa mãn khi họ thực sự hòa hợp với môitrường mình đang công tác Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-Efit là phù hợp nhất trong việc giải sự thỏa mãn công việc của các chủ doanh nghiệpnhỏ ở Mỹ

Tại Việt Nam, một công trình nghiên cứu của Phó Giáo sư - Tiến sỹ Trần KimDung cũng đã chỉ ra mức độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp du lịch theo hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh - thông qua sốliệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân vềquan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối vớiđội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Số liệu được xử lýtrên phần mềm SPSS Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đượcđánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém

Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong

đó, những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức

độ hài lòng cao hơn Ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa

thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tìnhhình cụ thể của Việt Nam Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơhội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãncông việc của đối tượng khảo sát Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chưađúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP HCM cũng như tại Việt Nam.

Qua những nghiên cứu ở trên, chúng ta có thể thấy rằng: Việc xây dựng đượcmột môi trường làm việc, nơi mà thỏa mãn được hết những mong muốn, đòi hỏicủa người lao động là dường như không thể Tuy nhiên, tùy vào từng trường hợp cụthể, chúng ta có thể tạo ra những

1.1.3.4 Các chỉ số đánh giá văn hóa giao tiếp nội bộ làm cơ sở xây dựng môi trường làm việc lý tưởng

Được xây dựng từ cơ sở lý thuyết và tham khảo thêm từ những nhân viên vàquản lý tại khu nghỉ mát Ana mandara Huế để có các yếu tố cụ thể trong mỗi biếntrong bảng sau:

Sơ đồ 4: Các chỉ số cấu thành văn hóa giao tiếp nội bộ

Q1: Đánh giá của

nhân viên về văn hóa

giao tiếp nội bộ giữa

các cấp lãnh đạo

Phong cách làm việc của các cấp lãnh đạo rất chuyên nghiệpCác cấp lãnh đạo luôn chia sẻ định hướng phát triển của công

ty với nhauCác cấp lãnh đạo có sự lôi cuốn lẫn nhauCác cấp lãnh đạo luôn giúp đỡ lẫn nhau trong công việcCác cấp lãnh đạo luôn thống nhất với nhau trong việc ra quyết định

Q2: Đánh giá của

nhân viên về văn hóa

giao tiếp nội bộ của

lãnh đạo với nhân viên

Có quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm hợp lý

Chế độ thưởng phạt công minhCác cấp lãnh đạo luôn quan tâm, động viên nhân viênCác cấp lãnh đạo luôn cung cấp đầy đủ thông tin phục vụ hiệu quả công việc

Luôn giải quyết các tình huống theo quy trình hợp lý

Q3: Đánh giá của

nhân viên về văn hóa

giao tiếp nội bộ của

nhân viên với lãnh

đạo

Luôn tôn trọng, cư xử đúng mực với lãnh đạoHoàn thành tốt nhiệm vụ được phân côngQuan tâm đến lãnh đạo

Thông tin phản hồi của anh, chị luôn được quan tâm chú ýNhiệt tình trong mọi công việc được giao

Q4: Đánh giá của

nhân viên về văn hóa

giao tiếp nội bộ giữa

nhân viên với nhân

viên

Đồng nghiệp của anh, chị có sự lôi cuốnĐồng nghiệp của anh, chị luôn có thái độ cởi mở, thân thiện.Được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm làm việc

Đồng nghiệp luôn thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ nhau

Đồng nghiệp của anh, chị có ý thức trong việc xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp

Q5: Đánh giá của

nhân viên về văn hóa

giao tiếp nội bộ với

công việc

Thái độ làm việc tích cực Thích thú với công việc của mìnhLuôn học tập, tiếp thu thêm kinh nghiệm

Có tinh thần, trách nhiệm cao với công việc

Có thái độ cầu tiến

(Nguồn: Bảng hỏi điều tra)

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

 Trên thế giới: Cuối tháng 6/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để

làm việc (GPWI) ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiệnmột cuộc khảo sát và công bố bằng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những Công

ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ” Một số điểm chung của các Công ty lọtvào danh sách này là những điều đáng để cho các doanh nghiệp Việt Nam suyngẫm và học hỏi trong xây dựng và đầu tư cho nguồn nhân lực…

Thứ nhất, giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng Mặc dù lương bổng vàcác phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhânviên gắn bó với doanh nghiệp Nhang hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhânviên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp củaCông ty để nhân viên cỏ thể ăn nhẹ cũng là những điều được các nhân viên đánhgiá can Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài vớidoanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp Các Công ty trong danhsách của GPWI thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính củadoanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp

Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ.giấc linh hoạt, cácCông ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họhội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc Một số Công ty như BadgerMining còn thực hiện các chương trình định hướng cho các nhân viên mới ngay saukhi họ vừa nhận được thư mời làm việc để họ có thể quen với việc ngay từ ngàylàm việc đầu tiên

 Ở Việt Nam

Văn hóa giao tiếp nội bộ doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong

sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp làtài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, được thể hiện thông qua nhiều mối qua hệ.Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hóa giao tiếp trong các cơ quan

và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định mặc dù hiện nay chúng ta

có khoảng 354.689 doanh nghiệp (Thống kê của Bộ công thương năm 2009) Đó là

một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do nhữngyếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìnngắn hạn; Chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa cótính chuyên nghiệp; Còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nềnkinh tế bao cấp; Chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý

do nguồn gốc đào tạo; Chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dụcđào tạo nên chất lượng chưa cao

Mặt khác văn hoá giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp còn bị những yếu tốkhác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng củatàn dư đế quốc, phong kiến Văn hóa giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp có vị trí

và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Đơn cử như khiquan hệ kinh doanh, hợp tác đối tác thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công

ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó

Đứng trước những đòi hỏi của thời đại đó, Ngày 11/9/2002, Trung tâm văn hóadoanh nhân được thành lập và là đơn vị trực thuộc Phòng Thương mại và côngnghiệp Việt Nam Trung tâm có hai việc nghiên cứu là: Viện nghiên cứu văn hóadoanh nhân và Viện Khoa học công nghệ và thông tin văn hóa doanh nhân Nónhiệm vụ tập hợp, xây dựng đội ngũ văn nghệ sỹ sáng tác và phục vụ doanh nhân màcòn là nơi để doanh nhân tụ lại sinh hoạt, giao lưu và bồi dưỡng văn hóa kinh doanh

Những năm gần đây, xu hướng chung là các doanh nghiệp Việt Nam là đãbước đầu quan tâm xây dựng văn hóa trong nội bộ doanh nghiệp, đây là tínhiệu đáng mừng của các nhà doanh nghiệp Việt Nam

Có thể nói, văn hoá giao tiếp nội bộ là thành phần quan trọng tạo nên văn hóacủa một doanh nghiệp và đồng thời là tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp màkhông phải tạo ra tác dụng chỉ đạo Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ

có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinhdoanh "Lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sảnphẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh,mạnh mẽ hơn, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệuquả kinh doanh

 Việc xây dựng văn hóa giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế: Đại đa số các doanh nghiệp trên địa bàn hiện nay vẫn còn

chưa tạo dựng được cho mình sắc thái văn hoá kinh doanh Điều này cũng xuấtphát từ thực trạng là hầu hết các doanh nghiệp vẫn thuộc vào loại có quy mô vừa vànhỏ Chỉ có một số ít các doanh nghiệp trên địa bàn có thể gọi là lớn mạnh như:Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế, Công ty Cổ phần Trường Sơn, Công ty Cổ phầnHuetronics, Công ty Cổ phần Trường Phú, Công ty TNHH Bia Huế…Trong ngànhdịch vụ khách sạn, nghỉ dưỡng thì có Hương Giang, Morin, làng Hành Hương, LeRésidence Tuy nhiên, các doanh nghiệp này cũng chưa thể xây dựng cho mìnhmột nền văn hóa giao tiếp nội bộ đặc sắc

Nguyên nhân của vấn đề này rất dễ nhận ra: Đó là nền văn hoá được xây dựngtrên nền tảng dân trí chưa cao và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; Môitrường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; Chưa có quan niệmđúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; Còn bị ảnhhưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; Chưa có sự giaothoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; Chưa có cơchế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao Vẫn biết là như vậy, nhưng kinh tế thị trường đòi hỏi từng chủ thể kinh tếphải tự quyết định và tự chịu trách nhiệm Các doanh nghiệp muốn hội nhập với xãhội và nền kinh tế thế giới ngoài vấn đề về vốn, quy mô, công nghệ thì một điều vôcùng quan trọng nữa là không thể không tạo dựng cho mình một sắc thái văn hóariêng của doanh nghiệp mình Bởi khi hội nhập với thị trường chung của thế giới vàkhu vực, thực chất của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là cạnh tranh về vănhóa, về phương thức chiếm lĩnh thông tin, sự thiện cảm của người tiêu dùng mộtcách có văn hoá Không như vậy, sẽ bị thải loại trong cạnh tranh

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA GIAO TIẾP NỘI BỘ ĐẾN VIỆC TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

LÝ TƯỞNG TẠI ANA MANDARA HUẾ - RESORT & SPA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ KHU NGHỈ ANA MANDARA HUẾ - RESORT& SPA 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Khu nghỉ mát Ana Mandara Huế

Khu nghỉ mát Ana Mandara Huế được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh lần đầu ngày 06 tháng 05 năm 2010

Tên gọi đầy đủ: Chi nhánh Công ty Cổ phần Thuận An - Ana Mandara HuếResort & Spa

Ngành nghề kinh doanh:

- Kinh doanh các dịch vụ vui

chơi giải trí, du lịch, thể thao (Không bao gồm kinh doanh hoạt động Karaoke, vũtrường)

- Đầu tư dịch vụ khách sạn, nhà hàng, khu du lịch

- Mua bán hàng thủ công mĩ nghệ, hàng lưu niệm, đồ uống có cồn, thuốc lá

- Kinh doanh lữ hành nội địa, quốc tế, các dịch vụ khu du lịch, dịch vụ Spa

- Kinh doanh lưu trú du lịch (Khách sạn)

Địa chỉ: Thôn An Hải, thị trấn Thuận An, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế.Điện thoại: 054.3983333 Fax: 054.3971111

Chuỗi hệ thống nghĩ dưỡng cao cấp Ana Mandara Huế đã chính thức khaitrương và bắt đầu mở cửa đón khách từ tháng 10 năm 2010

Khu nghỉ mát 5 sao Ana Mandara Huế nằm cách thành phố Huế 15 phút ô tô

đi đường, tọa lạc trên diện tích 2,8 ha, chạy dài trên 400m uốn lượn trên bờ biểnThuận An Khu nghỉ mát hiện có 78 phòng nghỉ, bao gồm biệt thự hướng biển

(Beach Villa), biệt thự hướng biển có hồ bơi riêng (Pool Villa), biệt thự liền kề dành cho gia đình với các phòng cao cấp (Duplex và Deluxe), thiết kế ấn tượng, nội

thất hiện đại

Ana Mandara Huế là dự án đầu tiên tại Huế thuộc Công ty tuyển tập Kháchsạn Đông Dương (Hotel Collection Indochine - HCI), là một trong những nhà quản

lý resort, khách sạn chuyên nghiệp hàng đầu trên thế giới và tại Việt Nam

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của khu nghỉ mát Ana Mandara Huế

 Hoạt động kinh doanh lưu trú: Với hệ thống 78 phòng nghỉ sang trọng,

tiện nghi tạo cho du khách cảm giác thoải mái như đang ở nhà Bao gồm các loạiphòng như sau:

(Nguồn: Phòng lễ tân khu nghỉ mát)

Với hệ thống phòng khá lớn như vậy, Ana

Mandara Huế cần rất đông đảo lực lượng lao động làm việc trong bộ phận buồngphòng Hơn nữa, để có thể làm vệ sinh các phòng theo quy cách quốc tế đảm bảo

sự sạch sẽ của các loại phòng nghỉ hạng sang như trên đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉtrong công việc dọn phòng và phải là những nhân viên đã qua đào tạo

 Hoạt động kinh doanh ăn uống

Đây là hoạt động góp phần đáp ứng nhu cầu ăn uống của du khách khi đếnnghỉ ngơi tại khu nghỉ mát Chính vì sự đa dạng của khách quốc tế đến từ các nướckhác nhau nên Ana Mandara Huế có hệ thống nhà hàng, quầy bar đa dạng cung cấpđầy đủ đáp ứng thị hiếu của nhiều loại khách

Nhà hàng Lagoon: Đây là nhà hàng lớn nhất tại khu nghỉ mát, có không gian

thoáng đãng hướng ra biển, với sức chứa 160 chỗ chuyên phục vụ các món ăn Âu,

Á với thực đơn đa dạng và nhiều loại thức uống như cooktail, cà phê, trà, rượuvang… cho cả ba bữa sáng, trưa và tối

Nhà hàng Hue Flavors: Nhà hàng Hue Flavors chính thức mở cửa đón khách

gian thưởng thức món ăn Huế hoàn toàn khác biệt Với thực đơn ẩm thực Huếphong phú với đầy đủ các đặc sản Huế như: Cơm hến, bánh bèo, bún thịt nướng,các loại chè Huế… Đến với Hue Flavors, quý khách sẽ được thưởng thức một buổi

ăn tối tuyệt vời nhất trong không gian tĩnh lặng bên cạnh bờ biển Thuận An

Aqua Pool Bar: Được thiết kế độc đáo, nằm ngày bên cạnh hồ bơi và sát

biển Mang lại cho quý khách một không gian thoángđáng, mát mẻ để thư giãn với một ly cocktail hoặc một

ly đồ uống có cồn mát lạnh với một ít đồ ăn nhẹ

Sky Terrace: Đây là không gian đặc trưng và ấn

tượng khi quý khách đến với Ana Mandara Huế Tạiđây quý khách có thể chiêm ngưỡng trọn vẹn vẻ đẹpđằm thắm của bãi biển Thuận An hoặc cũng có thể tĩnhtại để chiêm ngưỡng vẻ đẹp của buổi bình minh vàhoàng hôn trên biển đầy thơ mộng

In Villa Dining: Là dịch vụ đặc biệt dành cho những khách hàng có nhu cầu

được thưởng thức những bữa ăn trong ngày ngay

tại căn phòng sang trọng của mình hay ở ngay trên

bãi biển Thuận An tuyệt đẹp Với dịch vụ này,

quý khách sẽ có thêm những trải nghiệm thú vị về

một Ana Mandara Huế đầy chất thơ mộng

 Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung

Dịch vụ Spa cao cấp: Với thiết kế hiện đại

và hoàn toàn mới lạ sẽ đem lại cho du khách

những trải nghiệm thú vị Khu Spa của Ana

Mandara Huế được bố trí lần theo những con

đường rợp bóng cây xanh mát, với những bậc đá bao quanh hồ nước tuyệt đẹp vớinhững sala nổi theo kiểu Thái Mỗi phòng spa đều mang âm hưởng của văn hóa Ấn

Độ để tận hưởng những dịch vụ Spa từ thiên nhiên độc đáo Đặc biệt có liệu phápAjurveda được đưa vào sử dụng tại nhiều Spa sang trọng trên thế giới Ở Ana

Mandara liệu pháp này cùng các kỹ thuật massage hiệu quả sẽ giúp cơ thể đượcthanh lọc hoàn toàn để sẵn sàng tiếp thu nguồn năng lượng mới Ana Mandara sẽđưa bạn hòa mình vào không gian rộng mở của trời và biển, để tinh thần bạn thực

sự thoát khỏi cuộc sống bận rộn thường ngày và đón nhận tinh hoa mà thiên nhiênban tặng

Phòng thể thao và tập thể dục: Đây là dịch vụ bổ sung miễn phí dành cho

khách hàng tại Ana Mandara Huế Toàn bộ không gian này được bố trí nằm cạnhmột hồ nước nhân tạo tuyệt đẹp Quý khách có thể tự do lựa chọn các hình thứcluyện tập phù hợp với bản thân để có thể rèn luyện sức khỏe và có một cảm giácthoải mái với các phòng thể dục thẩm mĩ, phòng tắm hơi nước và khô

Phòng hội nghị: Có diện tích sàn hơn 1.320 m2, bao gồm 2 phòng hội nghị ,

với sức chứa khoảng 550 chỗ ngồi và được trang bị những thiết bị nghe nhìn hiệnđại nhất Đây là nơi lý tưởng để tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị hay họp báo cho các doanh nghiệp, tổ chức hay những sự kiện (event) đẳng cấp

Với hệ thống nhà hàng, quầy bar, phòng họp đa dạng và phong phú như trênthì cần sự đa dạng trong đội ngũ lao động phục vụ với nhiều kỹ năng liên quan để

có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Chính vì vậy cần phải đòi hỏi xây dựngđược một văn hóa giao tiếp nội bộ tốt để tạo nên sự đoàn kết, hoạt động nhịp nhànggiữa các bộ phận

2.1.3 Đặc điểm đội ngũ lao động tại Ana Mandara Huế

2.1.3.1 Số lượng và cơ cấu lao động của khu nghỉ mát

Tính đến thời điểm năm tháng 3 năm 2011, khu nghỉ mát Ana Mandara Huế Resort & Spa gồm có 207 cán bộ công nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau.Với quy mô 78 phòng chất lượng cao đòi hỏi phải có một lực lượng lao độngtương đối dồi dào để đáp ứng phục vụ Sự phân bố lao động giữa các bộ phận nhìnchung là hợp lý Chiếm lao động nhiều nhất là ở các bộ phận buồng, tiền sảnh, nhàhàng và bếp

-Bảng 1: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Ana Mandara Huế Resort năm 2011

(Nguồn: Phòng Nhân Sự Ana Mandara Huế Resort)

Bộ phận buồng có số lao động đông nhất với 40 người (21.6%) thể hiện sựhợp lý vì nó phù hợp với đặc điểm kinh doanh của khu nghỉ mát khi hoạt động kinhdoanh chính là hoạt động lưu trú Bộ phận lễ tân giữ một vị trí quan trọng là mặttiền của khách sạn, là nơi đón tiếp khách đầu tiên Do vậy sự đông đảo của laođộng tại khu vực này (13.5%) giúp cho việc đón tiếp khách trở nên chu đáo; Ngoài

ra, để đáp ứng nhu cầu ăn, uống của một số lượng khách lớn và đến từ nhiều quốcgia khác nhau, khu nghỉ mát cần sự đông đảo trong lực lượng lao động ở bộ phậnbếp (14.1%), nhà hàng (14.1%)

Qua bảng 1 ta cũng dễ thấy là đội ngũ lao động tại khu nghỉ mát nhìn chungtương đối trẻ, độ tuổi trung bình 31 (tuổi) Hầu hết lao động tại các bộ phận tácnghiệp như lễ tân, nhà hàng, spa còn khá trẻ, các bộ phận văn phòng (back ofhouse) như kế toán, nhân sự cũng có mức tuổi trung bình chung cũng tương đốithấp Điều này là hợp lý bởi trong kinh doanh khách sạn luôn cần lực lượng laođộng trẻ có sức khoẻ và sự nhanh nhẹn trong công việc Bộ phận an ninh có độtuổi trung bình cao nhất 35 tuổi Điều này cũng dễ hiểu vì công tác an ninh củamột khu nghỉ 5 sao cần đòi hỏi những người có đủ sự chững chạc, cẩn thận, cókinh nghiệm

2.1.3.2 Chất lượng lao động của khu nghỉ mát

Bảng 2: Chất lượng lao động tại Ana Mandara Huế

Chỉ tiêu Năm 2011

(Nguồn: Phòng Nhân Sự - Ana Mandara Huế Resort)

Với 207 lao động, khi phân chia theo các tiêu thức phân loại khác nhau thì

ta thấy:

- Theo giới tính: Trong 207 lao động thì có 130 lao động nữ (62.8%), có 77lao động nam (37.2%) Như vậy, ta thấy rõ ràng số lượng lao động nữ là lớn hơn.Bởi ở nhiều bộ phận có số lượng đông như lễ tân, spa , nhà hàng, buồng phòng thì

nữ là chiếm đại đa số Nam giới thì chủ yếu thuộc vào bộ phận bảo trì, an ninh(100% nam)

- Theo tính chất công việc: Tại khu nghỉ có 161 lao động trực tiếp (77.8) và 46lao động gián tiếp (22.2%) Điều này phù hợp với đặc điểm của hình thức kinh doanh

resort Bởi ngoài một lực lượng nhỏ là lao động gián tiếp (nhân sự, kế toán) thì hầunhư tất cả các bộ phận còn lại là lao động trực tiếp, như: Buồng phòng, sân vườn…

- Theo hình thức hợp đồng: Chiếm chủ yếu là các hợp đồng lao động chínhthức (86%), làm việc dài hạn cho khu nghỉ Số còn lại là các hợp đồng lao độngthời vụ, chiếm tỷ lệ nhỏ (14%), đối tượng này là lao động công nhật như: sân vườn,phụ bếp, giặt là Điều này cho thấy môi trường làm việc tại Ana Mandara Huế làtốt Vì vậy, người lao động có mong muốn được gắn bó, làm việc lâu dài

- Theo trình độ chuyên môn: Ở mức chuyên viên có 37 người (17.9%), chủ yếulàm công tác quản lý và văn phòng; Lao động phổ thông 42 người (20.3%), chủ yếu lànhững người chưa qua đào tạo được thuê làm một số công việc đơn giản như: giặt là,tưới cây, vệ sinh… Chiếm số lượng nhiều nhất là lao động tác nghiệp Hầu hết, họđược đào tạo qua trình độ trung cấp, sơ cấp nghề…và làm việc ở hầu hết các bộ phận

- Theo trình độ ngoại ngữ: Người lao động làm việc tại khu nghỉ mát AnaMandara Huế đều yêu cầu phải có một trình độ nhất định về ngoại ngữ Trong đólao động có trình độ đại học, cao đẳng- trung cấp chiếm gần 37%, chứng tỏ chấtlượng lao động tại Ana Mandara Huế có trình độ học vấn chưa thật sự cao, nhưngcác nhân viên ở đây được đào tạo nghiệp vụ tốt Hầu hết nhân viên trong

- Theo trình độ ngoại ngữ: Qua bảng ta thấy rằng, hầu hết người lao động tạiAna Mandara Huế đều có một trình độ ngoại ngữ nhất đinh Đây cũng là điều bắtbuộc đối với những ai hoạt động trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn, dulịch: Có 28 người (13.5%) có trình độ đại học và cao đẳng ngoại ngữ, 57 (27.5%)người có trình độ trung cấp, 86 người (41.5%) có tiếng anh ở trình độ sơ cấp Đặcbiệt, có hai người có chứng chỉ Toic Số còn lại, 34 người (16.5%), không sử dụngđược ngoại ngữ Đây chủ yếu là những người được thuê làm lao động công nhật ởnhững bộ phận ít tiếp xúc với bên ngoài như: Giặt là, làm vườn…

2.1.4 Môi trường văn hoá của khu nghỉ mát

Môi trường văn hoá tại Ana Mandara Huế ảnh hưởng rất lớn đến yếu tố tâm

lý của nhân viên Trước hết, chúng ta sẽ đánh giá về sự thực hiện văn hoá “làm” tạikhu nghỉ mát

2.1.4.1 Văn hoá làm việc

* Văn hóa vui vẻ và thân thiện

Ở khu nghỉ mát Ana Mandara Huế, bất cứ đâu khi du khách gặp nhân viên

luôn thấy nụ cười thường trực trên môi (Keep Smile Always), vẻ thân thiện, mến

khách luôn toả ra qua đôi mắt và những câu chào hỏi ấm áp, thân tình Hình ảnhnhân viên Ana Mandara Huế luôn thể hiện sự thoải mái, tươi vui

Trong công việc, nhân viên luôn thể hiện sự vui vẻ và hài hước do vậy khôngkhí làm việc tại Ana Mandara Huế tuy khẩn trương nhưng lúc nào cũng thật sự vui

vẻ Hơn nữa, luôn có sự chia sẻ, quan tâm lẫn nhau giữa mọi người trong khu nghỉmát, khiến cho các nhân viên thấy luôn thoải mái

Tất cả những điều như thái độ của nhân viên trong công việc, quan hệ giữacác đồng nghiệp đều được khu nghỉ mát quy định thành những chuẩn mực ngay từkhi nhân viên mới bắt đầu vào làm, và hình thành nên thói quen qua quá trình làmviệc và trở thành ý thức tự giác của mỗi nhân viên tại Ana Mandara Huế

* Văn hóa học hỏi

Chính sách đào tạo và phát triển liên tục tại khu nghỉ mát đã hình thành nênmột văn hoá không ngừng học hỏi, mở mang kiến thức, nâng cao trình độ nghiệp

vụ của nhân viên tại đây

Ở Ana Mandara Huế, trong tất cả các bộ phận luôn thấy được không khí họctập sôi nổi, chẳng hạn tại bộ phận nhà hàng, nhân viên khi mới vào làm đều cố gắngthành thạo các công việc như: lau ly thật sạch và vệ sinh theo đúng quy trình, xếpkhăn ăn và khăn lạnh theo đúng yêu cầu, cách bài trí bàn ăn vào các buổi khác nhaunhư thế nào, học cách bưng những ly rượu đầy, đi tự tin nhanh nhẹn mà không bị đổ.Sau đó họ sẽ học cách phục vụ khách một cách chu đáo, nhiệt tình, lịch sự và

để có thể phục vụ khách tốt họ phải không ngừng học hỏi quan sát những nhân viênlâu năm có kinh nghiệm Hơn nữa, để trở thành một nhân viên phục vụ xuất sắctrong nhà hàng, được khách yêu mến tin tưởng là cả một quá trình nỗ lực phấn đấunhiều năm không ngừng học hỏi và kinh nghiệm trong các tình huống ứng xử vớinhiều loại khách từ dễ tính đến khó tính

Tại bộ phận tiền sảnh, trong khu vực lễ tân nhân viên luôn vui vẻ, và thân thiện