Chương 6,7,8,9 - Đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực, công tác tiền lương, quan hệ lao động

Chương 6: Đánh giá thực hiện công việc Chương 7: Đào tạo và phát triển nhân lực Chương 8: Công tác quản lý tiền lương CHương 9: Quan hệ lao động

Cuộc đình công của 17000 công nhân Công ty TNHH Pouchen

Việt Nam, Biên Hòa, Đồng Nai (26/2/2016)

Nguyên nhân

- Công nhân không đồng ý với nội dung thông báo ngày 18.2 của Công ty về quy định thời gian thực hiện đánh giá hiệu quả công việc cho toàn thể người lao động năm 2016 Cụ thể:

+ Công ty quy định mỗi công nhân một năm có 100 điểm thưởng, hằng tháng căn cứ vào đó để đánh giá, xếp loại A,B,C, nếu sai phạm sẽ bị trừ điểm, tiền thưởng theo đó sẽ ít lại.

+ Nếu nghỉ phép hay nghỉ không phép hay nghỉ do bệnh cũng bị trừ điểm (đối chiếu quy định công ty đã ban hành thì công nhân nghỉ 1 ngày không phép là bị xếp loại C của tháng).

Chương 6 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC

Mục tiêu, yêu cầu của chương 6

• Hiểu được mục đích, tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thực hiên công việc

• Mô tả được nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá thực hiện công việc

• Nắm được các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

• Biết cách nâng cao chất lương hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Nội dung chương 6

1 Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của

ĐGTHCV

2 Nội dung, yêu cầu đối với công tác đánh giá thực

hiện công việc

3 Các PP Đánh giá Thực hiện công việc

4 Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

5 Vai trò của phòng Quản trị nhân lực

1 Khái niệm, mục đích tầm quan trọng của đánh giá

thực hiện công việc (ĐGTHCV)

1.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá

đó với người lao động.

1 Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá

thực hiện công việc

1.2 Mục đích

 Cung cấp TT phản hồi cho người LĐ về mức độ THCV của họ so với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng từ trước và so sánh với người LĐ khác.

 Cung cấp thông tin cho các chức năng, hoạt động khác của quản trị nhân lực Đặc biệt là công tác trả lương, đào tạo, khen thưởng.

 Đánh giá được kết quả, hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.

 Giúp cho công tác xây dựng môi trường làm việc và mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản trị và nhân viên.

Khuyến khích người quản lý đưa ra ý kiến cho cấp dưới điều chỉnh hoạt động THCV tốt hơn

Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá mình

1.3 Tầm quan trọng của ĐGTHCV

2 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức

Người lao động

Hệ thống tiêu chuẩn THCV

Quá trình THCV

Đánh giá,

đo lường

Thông tin phản hồi

2 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

q Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

q Tiến hành đo lường sự thực hiện công việc trong thực tế theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

q Thông tin phản hồi cho người lao động và các bộ phận

q Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công việc Tiêu chuẩn THCV

Tiêu thức

và tiêu chí THCV

Tiêu chuẩn Mức độ Tiêu thức và tiêu chí đánh giá

Chất lượng

thực hiện

công việc

Xuất sắc Không có sản phẩm hỏng Tốt Tỷ lệ sản phẩm hỏng ở mức dưới 5%

Khá Tỷ lệ sản phẩm hỏng ở mức 5 đến dưới 10%

Trung bình Tỷ lệ sản phẩm hỏng ở mức 10% đến dưới 15% Kém Tỷ lệ sản phẩm hỏng nhiều từ 15% trở lên

VD: Tiêu chuẩn chất lượng thực hiện công việc đối với công

nhân sản xuất

q Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

YÊU CẦU

vPhải cho người lao động thấy được

những gì cần làm trong công việc và

q Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quy trình thực hiện:

Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu thức hoặc tiêu chí đánh giá dựa vào kết quả PTCV

Thảo luận, thống nhất với người lao động

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

=>Yêu cầu đối với hoạt động đánh giá THCV

• Tính phù hợp: phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của DN

• Tính nhạy cảm: hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành công việc ở những mức độ khác nhau

• Tính tin cậy: đảm bảo sự nhất quán của kết quả đánh giá

• Tính được chấp nhận: phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người LĐ

• Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải cơ bản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý

VD: Một vài tiêu chuẩn trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công nhân sản xuất tại 1 công ty

vTiêu chuẩn 1: Số lượng công việc

=>Tiêu thức đánh giá: mỗi lần phát hiện công nhân không làm việc hoặc làm việc riêng tư thì bị trừ 0.5 điểm

vTiêu chuẩn 2: Chất lượng công việc

=>Tiêu thức đánh giá:

+ Mỗi công việc được giao mà không đảm bảo đúng chất lượng

theo yêu cầu bị trừ 0.5 điểm

+ Trường hợp không đảm bảo chất lượng ở mức nghiêm trọng

v Tiêu chuẩn 3: Ý thức kỷ luật

+ Tiêu thức 1: Mức độ chấp hành thời gian theo chế độ đi làm

=> Nếu đi muộn 10 phút trừ 0.25 điểm/1 lần

+ Tiêu thức 2: Hành vi ứng xử với đồng nghiệp và cấp trên

=> Nếu la lối, có lời lẽ không văn hoá trừ 0.25 điểm/lần

+ Tiêu thức 3: Số ngày nghỉ không có lý do

=> Nhân viên chỉ được nghỉ (có lý do) tối đa là 2 ngày/tháng Nếu quá thì có lý do hay không đều bị trừ 1 điểm/ngày; Nghỉ không lý do trừ 1 điểm/ngày

VD: Một vài tiêu chuẩn trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công nhân sản xuất tại 1 công ty

q Tiến hành đo lường sự thực hiện công việc theo các

tiêu thức trong tiêu chuẩn

=> Sử dụng các phương pháp đánh giá, công cụ đo lường để đo lường sự thực hiện công việc của người lao động theo những tiêu thức trong tiêu chuẩn

qThông tin phản hồi cho người lao động và các bộ phận quản lý về kết quả ĐGTHCV

Cuối kỳ đánh gía, cán bộ quản lý bộ phận hay tổ chức thông báo, thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá

Phỏng vấn

đánh giá

Lương Thưởng

Vị trí làm việc

Kỷ luật Đào tạo Phát triển

TỐT hay CHƯA TỐT?

NHẤT TRÍ hay KHÔNG NHẤT TRÍ?

ĐIỂM TỐT và ĐIỂM XẤU?

CÁCH KHẮC PHỤC???

3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

3.1 Phương pháp so sánh cặp

3.2 Phương pháp bảng điểm

3.3 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

3.4 Phương pháp xếp hạng luân phiên

3.5 Phương pháp cho điểm

3.6 Phương pháp bản tường thuật

3.7 Phương pháp sử dụng BSC (Balance Scored) và

3.1 Phương pháp so sánh cặp

So sánh sự THCV của từng người với những đồng nghiệp trong

bộ phận Tiêu thức đánh giá là quá trình thực hiện công việc tổng thể đối với mỗi người lao động

3.1 Phương pháp so sánh cặp

• Ưu điểm

+ Dễ thực hiện

+ Phù hợp với môi trường lao

động giản đơn, số lượng lao

động ít

• Nhược điểm

+ Tốn nhiều thời gian nếu số lượng người lao động nhiều (n x (n-1) lần so sánh)

+ Khó so sánh giữa những người lao động có nhiệm vụ, công việc khác nhau

+ Tiêu thức đánh giá khá tổng hợp

3.2 Phương pháp bảng điểm

Đánh giá kết quả THCV của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về chất lượng, số lượng công việc, tinh thần, thái độ, thực hiện nội quy và sắp xếp theo thứ tự

từ kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo thang điểm (10 hoặc 100)

3.3 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao

vCác tiêu thức đánh giá:

• Liên quan trực tiếp đến công việc

• Liên quan không trực tiếp đến công việc

3.4 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Sắp xếp nhân viên từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo một số điểm chính: thái độ làm việc, kết quả công việc

ü Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá

ü Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất.

VD: Phương pháp xếp hạng luân phiên

Số lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm làm việc Thái độ Ý thức kỷ luật Tổng hợp

3.5 Phương pháp cho điểm

Với tổng số điểm nào đó, người đánh giá thực hiện phân phối cho từng nhân viên trong bộ phận

3.6 Phương pháp bản tường thuật

Người đánh giá viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo chủ đề, mục tiêu nhất định gồm các thông tin như:

üĐiểm mạnh

üĐiểm yếu

üCác tiềm năng

üBiện pháp hoàn thiện sự thực hiện

công việc của nhân viên

3.7 Phương pháp sử dụng BSC và KPI

3.7 Phương pháp sử dụng BSC và KPI

Quy trình xây dựng KPI:

Bước 1 : Xác định bộ phận/người xây dựng KPI

Bước 2 : Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Bước 3 : Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Bước 4 : Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (chỉ số đánh giá)

3.8 Các phương pháp khác

q Danh mục kiểm tra

q Ghi chép sự kiện quan trọng (lưu giữ)

q Quan sát hành vi

4 Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Xác định tiêu chí

đánh giá Chuẩn bị đánh giá

Lựa chọn và thiết kế PP đánh

giá

Tiến hành đánh Phỏng vấn đánh

üXem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên

üXem lại quy trình đánh giá công việc chung

4.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Tùy thuộc mục đích của đánh giá, mục tiêu quản lý, tính chất công việc cụ thể => lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung đánh giá cho phù hợp

4.4 Tiến hành đánh giá

üQuan sát quá trình người LĐ thực hiện công việc

üKiểm tra mẫu công việc đã hoàn thành (sản phẩm, khối lượng công việc)

üXem lại sổ giao việc

Trao đổi trực tiếp với nhân viên

4.5 Phỏng vấn sau đánh giá

Quản lý bộ phận hoặc lãnh đạo của tổ chức trò chuyện, trao đổi với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc

ÞNhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

ÞGiải thích để người lao động biết đánh giá để hoàn thiện quá trình THCV chứ không nhằm kỷ luật

ÞThực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất

4.5 Phỏng vấn sau đánh giá…

ÞCác ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung, không mập mờ

ÞGiữ bình tĩnh, không tranh cãi

ÞChỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần thực hiện

ÞNhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn

4.6 Những khó khăn thường gặp trong đánh giá

a Phản kháng của nhân viên

• Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ

• Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá

4.6 Những khó khăn thường gặp trong đánh giá

b Phản ứng tiêu cực của người đánh giá

Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do:

• Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến

mối quan hệ của họ và nhân viên

• E ngại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ

• Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của NV là rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác

• Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận

4.6 Những khó khăn thường gặp trong đánh giá

c Do hạn chế của hệ thống đánh giá

• Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng

• Chuẩn mực đánh giá không tin cậy

• Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức

• Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên

Các lỗi thường gặp trong đánh giá

• Thiên vị/thiên kiến

• Tiêu chuẩn không rõ ràng

• Xu hướng thái quá (dễ dãi hoặc khắt khe)

• Khuynh hướng bình quân chủ nghĩa

• Định kiến

Anh Ngọc, công tác tại phòng Kế hoạch của xí nghiệp Cơ khí Bình Minh nói :

“Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn Sếp của mình đánh giá tất cả nhân viên trong phòng đều tốt cả Ngoại trừ có 1 bà con nhỏ, bị loại C còn lại ai cũng loại A hết Thực tế trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người khác chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đến, chiều cắp ô về thôi”

Anh Lâm công tác tại Phòng Kế hoạch công ty thực phẩm Hải Dương :

“Với mình, mọi thứ đều đơn giản Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt Hồi cuối năm công ty có đợt giảm biên chế Mình mới về, lẽ ra phải nằm trong danh sách nhưng người cho nghỉ việc, chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.”

•Tiến công tác tại phòng Kế hoạch Sở Y nói:

“Ở chỗ mình toàn các sĩ quan thi đua thôi chứ chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả Tất cả các sếp đều đạt thi đua xuất sắc cả, thưởng loại A, còn nhân viên dù tích cực mấy cũng chỉ được lao động tiên tiến và chỉ thưởng loại B thôi.”

Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty TNHH Xuân Mai nói:

Ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên Cuối năm, Ban GĐ họp bàn, tự quyết định vấn đề khen thưởng Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả THCV trong năm và nhận được 1 bao thư riêng Không ai được biết người khác được lĩnh tiền thưởng bao nhiêu Nếu ai thấy có điều gì không thỏa đáng thì phải đến gặp trực tiếp GĐ để trình bày, không được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ

5 Vai trò của phòng QTNL trong hoạt động ĐGTHCV

qTrách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình và thực hiện các

hoạt động đánh giá thuộc người lãnh đạo trực tiếp, người được giao trách nhiệm thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá

qVai trò phòng NL trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương

trình:

• Xác định người đánh giá

• Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp,

CHƯƠNG 7 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NỘI DUNG

1 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2 Nhu cầu đào tạo và phát triển NNL

3 Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL

4 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo nhân lực

Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

Giai đoạn phát triển (1 – 14 tuổi) Giai đoạn khám phá, thăm dò (15 – 24 tuổi) Giai đoạn thiết lập (25 – 44 tuổi)

Giai đoạn duy trì (40 đến nghỉ hưu) Giai đoạn suy tàn (tuổi nghỉ hưu, tuổi cao)

ü Kỹ sư üĐịa chất học

ü Toán học, lý học

ü Bác sỹ, tâm

lý học

ü Điều hành quảng cáo

ü Giáo viên nghệ thuật

ü Nghệ sỹ, nhạc sỹ

ü Họa sỹ

ü Phát thanh viên

ü Trang trí nội thất

ü Nhiếp ảnh

ü Cố vấn, tham tán

ü Quản lý trường học

ü Giáo viên khoa học xã hội

ü Hướng dẫn viên

ü Công tác xã hội

ü Quản trị, kinh doanh các ngành nghề khác nhau

ü Giảng viên kinh doanh

ü Đại lý bán hàng

ü Kế toán

ü Ngân hàng

ü Tín dụng üGiảng viên kinh doanh

ü Thư ký

ü Giáo viên toán

üSỹ quan quân đội

Động cơ nghề nghiệp

• Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật, chuyên môn

• Được làm công việc quản trị

• Được làm việc sáng tạo

• Được làm công việc độc lập

• Được làm các công việc có tính ổn định cao và an toàn

• Được phục vụ người khác

• Được có quyền hành, sự ảnh hưởng

và kiểm soát người khác

• Được làm công việc đa dạng phong phú

1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL

1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển NNL

1.2 Mục tiêu, vai trò của đào tạo và phát triển NNL

1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển

1.1 Khái niệm đào tào và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục/ đào tạo/ phát triển khác

nhau như thế nào???

Theo Cherrington David K, 1995, The Management of

Huamn Resources Prentice hall, New Jersey

(Dẫn theo PGS TS Trần Kim Dung – Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – ĐH Kinh tế TP HCM)

• Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.

• Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

• Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.

Theo quan điểm của Cerrel và cộng sự, 1995, Human

Resource Management Global Strategies for Managing a Diverse Work Force

(Dẫn theo PGS TS Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, ĐH Kinh tế TP HCM)

Có 2 loại đào tạo:

• Đào tạo chung : áp dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi VD: đọc, viết, tính

toán…

• Đào tạo chuyên : áp dụng cho nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc.