Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực ở các công ty cơ khí thuộc tkv, áp dụng cho công ty cơ khí ô tô uông bí

Từ các quan điểm quản lý nguồnnhân lực trên ta cĩ thể đưa ra khái niệm: quản lý nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các cơng cụ, phương tiện, phương pháp và giải phá

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC CÔNG TY CƠ KHÍ THUỘC TKV -

ÁP DỤNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ ÔTÔ UÔNG BÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2010

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC CÔNG TY CƠ KHÍ THUỘC TKV -

ÁP DỤNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ ÔTÔ UÔNG BÍ

Chuyên ngành : Kinh tế công nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà

HÀ NỘI - 2010

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu tài liệu ñược nêu trong luận văn là trung thực Kết quả nghiên cứu chưa từng ñược công bố trong các công trình trước ñó

Hà Nội, ngày 02 tháng 11 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Thị Phương

Trang phụ bìa

Lời cam ựoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình vẽ

Mở ựầu 1

Chương I: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực, sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực của các công ty cơ khắ thuộc TKVẦẦẦ 5

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực 8

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Công tác tuyển dụng lao ựộng 10

1.2.2 Công tác duy trì và sử dụng nguồn nhân lực 19

1.2.3 Công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực 26

1.3 Chất lượng quản lý nguồn nhân lực 34

1.3.1 đánh giá kết quả quản lý nguồn nhân lực 34

1.3.2 định lượng ựánh giá mức ựộ chuyên nghiệp trong hoạt ựộng của bộ phận quản lý nguồn nhân lực 34

1.4 Quản lý nguồn nhân lực trong các công ty cổ phần cơ khắ thuộc TKV 35

1.4.1 Những ựặc ựiểm của công ty cổ phần cơ khắ liên quan thuộc TKV ựến công tác quản lý nguồn nhân lực 35

1.4.2 Những vấn ựề cấp thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực 37

Chương 2: Phân tắch thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cơ khắ Ôtô Uông BắẦẦẦ40

2.1 Những thành tựu và hạn chế về quản lý nguồn nhân lực của các công ty cổ phần cơ khắ thuộc TKV 40

ty cổ phần cơ khắ 42

2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty cổ phần cơ khắ Uông Bắ 45

2.2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần cơ khắ Ôtô Uông Bắ 45

2.2.2 Phân tắch thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cơ khắ Ôtô Uông Bắ 56

2.3 đánh giá chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khắ Ôtô Uông Bắ 72

2.3.1 đánh giá theo những quan ựiểm chỉ ựạo công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 72

2.3.2 đánh giá theo các chỉ tiêu ựịnh lượng 73

Chương 3: Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cơ khắ Ôtô Uông BắẦẦẦ 76

3.1 định hướng phát triển của công ty CP cơ khắ Ôtô Uông Bắ ựến năm 2015 76

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho các công ty cổ phần cơ khắ Ôtô Uông Bắ 78

3.2.1 Các giải pháp về cơ cấu tổ chức 78

3.2.2 Các giải pháp về thu hút, tuyển dụng lao ựộng 79

3.2.3 Các giải pháp về duy trì, sử dụng lao ựộng 86

3.2.4 Các giải pháp về ựào tạo, phát triên nguồn nhân lực 94

Kết luận và kiến nghịẦẦ.ẦẦẦ 99

Danh mục tài liệu tham khảo

Cơng nhân kỹ thuật

Cổ phần Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Kiểm tra chất lượng sản phẩm

Kế hoạch Phịng cháy chữa cháy Sản xuất kinh doanh Tiêu chuẩn Việt Nam Tập đồn than khống sản việt nam

Số TT Nội dung Trang

Bảng 1.1 đánh giá kết quả tuyển dụng 18

Bảng 2.1 Chỉ tiêu doanh thu của công ty từ năm 2006-2009 47

Bảng 2.3 Tổng hợp sự cố máy móc thiết bị 57

Bảng 2.4 Số lao ựộng ựược tuyển dụng năm 2006 Ờ 2009 62

Bảng 2.5 Thu nhập bình quân tại Công ty năm 2006 - 2009 68

Bảng 2.6 Kết quả thi giữ và nâng bậc năm 2006 Ờ 2009 73

Bảng 2.7 Thống kê doanh thu và tổng quỹ tiền lương công ty từ năm 2006 ựến năm 2009 74

Bảng 3.1 Mục tiêu về hiện vật 76

Bảng 3.2 Dự kiến nhu cầu cán bộ công nhân viên của công ty Cổ phần cơ khắ Ôtô Uông Bắ giai ựoạn 2010- 2015 như sau: 77

Số TT Nội dung Trang

Hình 2.1 : Sơ ñồ tổ chức bộ máy quản lý của C.ty CP Cơ khí ô tô UB 48

MỞ đẦU

1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực: vốn, khoa học Ờ công nghệ tài nguyên và nguồn nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện ựại

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Sự phát triển kinh tế Ờ xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều ựiều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người Nếu so sánh các nguồn nhân lực với nhau thù nguồn nhân lực có ưu thế hơn cả Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trắ trung tâm và ựóng vai trò quan trọng hàng ựầu trong phát triển kinh tế Ờ xã hội của ựất nước, nhất là giai ựoạn ựẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện ựại hoá và hội nhập kinh tế quốc tế

Việc khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là vấn ựề hết sức quan trọng, nguồn nhân lực cần phát huy tắnh ựa dạng, phong phuc về truyền thống văn hoá Phương đông như: hiếu học, trọng nhân tài, trọng tri thức, khoa họcẦTuy nhiên cho ựến nay, những tiềm năng quan trọng này vẫn chưa ựược chú ý khai thác ựầy ựủ, ựúng mức và có thể sử dụng chưa hiệu quả về nguồn nhân lực

Ngày nay, khi thế giới bước vào nền kinh tế tri thức thì vấn ựề nhân tài ựang thực sự là vấn ựề cấp thiết, vì nhân tài là hạt nhân của nền kinh tế tri thức Tuy rằng, nhân tài thời nào cũng quý trọng nhưng ngày nay lại càng quan trọng hơn Muốn ựi tắt, ựón ựầu trong phát triển thì phải có nguồn nhân lực tiên tiế, không thể lãng quên nhân tài và không thể lãng phắ nguồn nhân lực Do vậy, các quốc gia cần phải chủ ựộng quy hoạch, tạo nguồn, ựào tạo và bồi dưỡng ựể nguồn nhân lực phát huy ựạt hiệu quả cao nhất

Có thể nói nhân lực là yếu tố ựầu vào quan trọng trong mọi hoạt ựộng sản xuất và cung cấp dịch vụ Một tổ chức dù có nguồn tài chắnh dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện ựại ựến ựâu cũng sẽ trở lên vô nghĩa nếu không có nhân lực quản trị nhân sự không hiệu quả

Có nhiều nguyên nhân dẫn ñến sự bất cập giữa nhu cầu thực tiễn về nguồn nhân lực tại các công ty với khả năng ñáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực, song có thể nói nguyên nhân mấu chốt là do thực trạng tại các công ty cổ phần cơ khí vai trò của nguồn nhân lực chưa ñược nhận thức ñúng ñắn, do vậy các công ty vẫn chưa có

kế sách và sự ñầu tư thỏa ñáng cho việc quản lý nguồn nhân lực này về bề lâu, bề dài Hầu hết các công ty mới chỉ có khả năng ñảm bảo nhân lực cho ngắn hạn mà chưa có giải pháp ñảm bảo nhân lực cho dài hạn Kết quả là các công ty không ñạt ñược mục tiêu phát triển do không ñảm bảo ñược nhu cầu nhân lực

Từ ñó có thể thấy, lời giải cho bài toán nhân lực tại các công ty cổ phần cơ khí không chỉ là việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực trong ngắn hạn mà còn ñòi hỏi các công ty cần có những giải pháp và chính sách nhân lực có hiệu quả nhằm chủ ñộng về nhân lực trong dài hạn Có như vậy các công ty mới hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất của công ty hiện nay cũng như trong nhiều năm tiếp theo

Trên ñây chính là lý do tác giả xin chọn ñề tài: “Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực ở các công ty cơ khí thuộc TKV- áp dụng cho công ty cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí” ñể nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của

mình

2 Mục ñích nghiên cứu của luận văn

Trên cơ sở hệ thống hoá những vấn ñề lý luận cơ bản của quản lý nguồn nhân lực, ñề tài ñi sâu nghiên cứu ñánh giá thực trạng số lượng, chất lượng nguồn nhân lực hiện có, cùng các chính sách quản lý nguồn nhân lực liên quan Từ ñó ñề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm ñáp ứng nhu cầu nhân lực có chất lượng cho hoạt ñộng làm việc tại các công ty cơ khí thuộc TKV - Áp dụng cho Công ty cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí

3 ðối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

- ðối tượng nghiên cứu: Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực ở các công ty cơ khí thuộc TKV nói chung - Áp dụng cho công ty cổ phần cơ khí Ôtô

Uông Bí nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại một

số công ty cơ khí thuộc TKV trong ñó có Công ty cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực, sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực của các công ty cơ khí thuộc TKV

- Phân tích ñánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí

- Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty cổ phần

cơ khí Ôtô Uông Bí

5 Phương pháp nghiên cứu

ðể thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ trên, trong quá trình nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo sát, thu thập các tài liệu liên quan ñến nội dung nghiên cứu của ñề tài, sau ñó sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, khảo sát, thu thập các tài liệu có liên quan ñến thực trạng nhân lực và quản trị nhân lực tại các Công ty cổ phần cơ khí ñể giải quyết các nhiệm vụ ñặt ra

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài

Ý nghĩa khoa học: kết quả nghiên cứu của luận văn góp phần vào việc hoàn thiện phương pháp luận quản lý nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực của các công ty cơ khí thuộc TKV

Ý nghĩa thực tiễn: Các kết quả phân tích lựa chọn giải pháp hoàn thiện thêm

về công tác quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa tham khảo ñối với các công ty cơ khí thuộc TKV

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục Luận văn ñược kết cấu thành 3 chương, luận văn ñã hoàn thành với 100 trang ñánh máy,

11 bảng biểu và 14 danh mục tài liệu tham khảo

Chương 1: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực, sự cần thiết phải quản

lý nguồn nhân lực của các công ty cơ khí thuộc TKV

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty

cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí

Chương 3: Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí

Tác giả ñề nghị ñược bảo vệ luận văn này trước Hội ñồng chấm luận văn Thạc sỹ kinh tế Trường ðại học Mỏ ðịa Chất

Luận văn tốt nghiệp ñược hoàn thành tại Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh Trường ðại học Mỏ ðịa Chất dưới sự hướng dẫn tận tình của GS.TS khoa học Nguyễn Hữu Hà Trong quá trình làm luận văn, tác giả ñã nhận ñược sự giúp ñỡ

và và những ý kiến ñóng góp quý báu của GS.TS Khoa học Nguyễn Hữu Hà, qua ñây tác giả xin ñược gửi tới GS.TS khoa học Nguyễn Hữu Hà lời cảm ơn sâu sắc

Nhân dịp này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các nhà khoa

học, các cán bộ giảng dạy của Khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh, Ban chủ nhiệm Khoa Sau ñại học - Trường ðại học Mỏ ðịa Chất, Công ty Cổ phần cơ khí Ôtô Uông Bí ñã giúp ñỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Xin gửi tới các Thầy Cô, các ñồng nghiệp cùng gia ñình lời chúc sức khỏe và lời chào trân trọng!

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC,

SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÁC CÔNG TY CƠ KHÍ THUỘC TKV

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

a Nguồn nhân lực

Trong thực tế thuật ngữ nguồn lực thường ñược ñịnh nghĩa là ñầu vào (như công

cụ, cơ sở vật chất, tiền bạc hoặc con người) cần thiết cho một tổ chức ñể sản xuất ra của cải hoặc dịch vụ Các nguồn lực có thể có thuộc tính về thể chất, vật chất, tài chính hoặc về con người Các nguồn lực có thuộc tính về con người ñược gọi là nguồn nhân lực Như vậy, nguồn nhân lực là toàn bộ những con người mà một tổ chức sử dụng (ñầu vào) ñể sản xuất ra của cải vật chất hoặc ñể cung cấp các dịch vụ [2, tr.147]

Theo ñịnh nghĩa của Liên hiệp quốc, thì nguồn nhân lực là trình ñộ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng ñể phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng ñồng [2, tr.147] Trong quan ñiểm này, ñiểm ñược ñánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực, khả năng ñể từ ñó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng

Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng

và cơ cấu phát triển người lao ñộng nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi ñịa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

Từ những phân tích kể trên ta có thể khái quát hoá ñưa ra ñịnh nghĩa chung nhất

về nguồn nhân lực nguồn nhân lực là toàn bộ số lượng và chất lượng những người

có quan hệ lao ñộng với tổ chức, trực tiếp tham gia vào các hoạt ñộng cơ bản cũng như các hoạt ñộng quản lý, ñiều hành của tổ chức Nhân lực là yếu tố cấu thành nên

tổ chức, quyết ñịnh ñến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao ñộng làm việc cho tổ chức ñó Nguồn

nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh ở doanh nghiệp, nhân lực là tài sản ñầu tiên, là tài nguyên quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh Hệ thống sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố ñầu vào: nguyên vật liệu, lao ñộng, thiết bị, kỹ năng quản lý, qua một quá trình sản xuất, kinh doanh biến ñổi thành ñầu ra là hàng hoá, dịch vụ Yếu

tố con người có ảnh hưởng quyết ñịnh ñến trình ñộ quản lý và trình ñộ sử dụng các yếu tố kinh doanh, con người là yếu tố năng ñộng nhất, tích cực nhất của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Con người trở thành một nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ

b Quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn lực con người, ñây là nguồn lực ñóng vai trò cực kỳ quan trọng quyết ñịnh ñến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào Vì vậy vấn ñề quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực quản lý ñược các nhà quản lý trong tổ chức ñặc biệt coi trọng

Xuất phát từ việc có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về nguồn lực con người trong

tổ chức như thuật ngữ nguồn nhân lực Do vậy cũng có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là việc hoạch ñịnh, phát triển và ñiều khiển của một mạng lưới các mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan ñến tất cả các thành phần của tổ chức Nói cách khác nếu xem xét theo quan ñiểm hệ thống thì quản lý nguồn nhân lực là việc xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, vấn ñề tuyển chọn, sắp xếp ñề bạt, ñào tạo và phát triển, ñánh giá nhân viên v.v cần ñược ñặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn ñề và chức năng khác của quản lý

Quan ñiểm khác lại cho rằng: quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2, tr.4]

Từ các quan điểm quản lý nguồnnhân lực trên ta cĩ thể đưa ra khái niệm: quản

lý nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các cơng cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và cĩ hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

và từng người lao động trong doanh nghiệp

Thực chất của quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động

Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên cĩ các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cĩ tiềm năng phát triển, cĩ khả năng hình thành các nhĩm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo

vệ quyền lợi của họ, cĩ thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cĩ thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh Do đĩ, quản lý nguồn nhân lực khĩ khăn phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản lý con người trong phạm vi các tổ chức, các doanh nghiệp đã được phát triển theo ba cách tiếp cận chủ yếu, đĩ là quản lý trên cơ sở khoa học, quản lý theo các mối quan hệ của con người và quản lý nguồn nhân lực Quản lý trên cơ sở khoa học (hay quản lý lao động) coi trọng việc kiểm tra, kiểm sốt, hướng dẫn cơng việc chặt chẽ và các khuyến khích về kinh tế (tiền lương, tiền thưởng) để nâng cao năng suất lao động, giải phĩng cơng nhân khỏi chức năng quản lý, cơng nhân chỉ là người thực hiện các cơng việc và nhất thiết phải hồn thành cơng việc trong phạm vi trách nhiệm Quản lý trên cơ sở khoa học thể hiện một triết lý coi thường, hạ thấp con người, coi con người ngang với máy mĩc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Quản lý theo các mối quan hệ con người (1930 - 1940) quan tâm tới các yếu tố tâm lý xã hội của người lao động, chủ trương tác động tới hành vi của con người thơng qua nhân đạo hố cơng việc như điều kiện vệ sinh lao động, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ nghỉ ngơi, sự thoải mái của cơng nhân nơi làm việc, ảnh hưởng của tập thể cũng như phong cách lãnh đạo… đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm nhiệt

tình của người lao ựộng và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc Quản lý theo các mối quan hệ con người thể hiện một triết lý ựề cao con người, ựặt nền móng cho các lý thuyết quản lý hiện ựại Tuy nhiên, nó chỉ ựạt ựược hiệu quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao ựộng do ựơn giản hoá hành vị con người, không quan tâm ựến sự khác biệt của các cá nhân, không ựánh giá ựược yêu cầu công việc, không chú ý ựến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ựạt ựược mục tiêu của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực ( bắt ựầu từ 1970) chủ trương phát triển và sử dụng các tiềm năng của cá nhân thông qua việc tạo ra môi trường lao ựộng thuận lợi cho con người Con người không còn ựơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất, kinh doanh mà còn là tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phắ lao ựộng ựể giảm giá thành sang ựầu tư vào nguồn nhân lực ựể có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn Chi phắ cho giáo dục, ựào tạo, chăm lo cho sức khoẻ nhân viên ựược xem như một hình thức ựầu tư Quản lý nguồn nhân lực thể hiện một triết lý hiện ựại, tôn trọng và ựánh giá cao vai trò của con người trong các tổ chức

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

a Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nằm trong hệ

thống mục tiêu của doanh nghiệp đó là:

- Mục tiêu kinh tế

Quản lý nguồn nhân lực nhằm mục ựắch sử dụng có hiệu quản nhất sức lao ựộng nhằm tăng năng suất lao ựộng, tạo ựiều kiện làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, giảm thiểu chi phắ kinh doanh sử dụng lao ựộng, ựảm bảo chất lượng hàng hoá và dịch vụ nhằm tăng khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, tăng hiệu quả của hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, doanh nghiệp phải ựảm bảo thoả mãn lợi ắch của người lao ựộng

- Mục tiêu xã hội

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội Doanh nghiệp phải tạo cơng ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ của xã hội Hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ pháp luật Doanh nghiệp phải xác lập và giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức cơng đồn và các cấp quản trị doanh nghiệp, bảo vệ và thoả mãn nhu cầu và quyền lợi của mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng như quyền lợi của bạn hàng, của người tiêu dùng trong xã hội

- Mục tiêu tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ mơi trường

Tài nguyên đang dần cạn kiệt, mơi trường sống đang ngày càng xấu đi và vấn đề mang tính tồn cầu, là mối quan tâm chung của tồn nhân loại Nhiều quốc gia trên thế giới đã thể chế hố vấn đề này thành luật Vì vậy, tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ mơi trường là một mục tiêu mà các doanh nghiệp ngày nay phải quan tâm

- Mục tiêu chính trị

Doanh nghiệp phải xây dựng được đội ngũ những người lao động cĩ kỷ luật, cĩ trình độ khoa học cao, cĩ phẩm chất đạo đức tốt đáp ứng yêu cầu cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước

b Vai trị của quản lý nguồn nhân lực

Vai trị của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trị

quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và là nhân tố đĩng vai trị sáng tạo Lao động luơn được coi là nhân tố cĩ ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo ra và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất Vì vậy, quản

lý nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong doanh nghiệp,

cĩ vai trị quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực gồm 3 nhĩm chức năng

chính: Tuyển dụng lao ñộng; duy trì và sử dụng nguồn lực; ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Công tác tuyển dụng lao ñộng

a Phân tích và thiết kế công việc

* Phân tích công việc

- Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình ñánh giá nội dung công việc bằng cách xác ñịnh các thông tin liên quan ñến từng bước công việc ñược phân tích Bước công việc là một ñơn vị nhỏ nhất của tổ chức lao ñộng ñược chia ra từ những nhiệm vụ cụ thể Bước công việc do một (một số) người thực hiện trên một (một số) máy móc, thiết

bị hoặc dụng cụ sản xuất nhất ñịnh Công việc cụ thể bao gồm một loạt các bước công việc khác nhau

- Nội dung của phân tích công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê

các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt ñược khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như

trình ñộ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ñề, các kỹ năng khác và các ñặc ñiểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu ñược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào ñể thực hiện công việc tốt nhất

Bản mô tả công việc

Do ñặc thù về quy mô, trình ñộ và cách tổ chức của mỗi doanh nghiệp nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Tuy nhiên, bản mô tả công việc nên gồm các thông tin dưới ñây:

+ Dữ kiện tổng quát: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh ñạo, giám sát, mức tiền lượng, người lập và người duyệt bản mô tả công việc

+ Bản chất cơng việc: Mơ tả tĩm tắt thực chất đĩ là cơng việc gì? Mức độ quan trọng của cơng việc trong mối tương quan với các cơng việc khác

+ Các mối quan hệ trong thực hiện cơng việc với những người khác trong và ngồi doanh nghiệp

+ Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: Liệt kê từng chức năng nhiệm vụ, giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đĩ

+ Quyền hành của người thực hiện cơng việc: Xác định rõ giới hạn hay phạm

vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự

+ Tiêu chuẩn mẫu đánh giá thực hiện cơng việc: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng, doanh số, mức tiêu hao nguyên vật liệu… cần đạt được

+ ðiều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, độc hại, mức độ rủi ro…

+ ðiều khoản huấn luyện và cơ hội thăng thưởng: cần chỉ rõ nhân viên thực hiện cơng việc được huấn luyện ở đâu, trong bao lâu, các lý do thăng

thưởng và các tuyến thăng thưởng

Bản tiêu chuẩn cơng việc

Do các yêu cầu cơng việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cơng việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn cơng việc thường là: Trình độ văn hố, chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ và các chức năng khác cĩ liên quan; kinh nghiệm cơng tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính, hồn cảnh gia đình, các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện cơng việc như tính trung thực, khả năng hồ đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đốn, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận;…

- Thơng tin phục vụ trong phân tích cơng việc

ðể phân tích cơng việc được chính xác, cần phải thu thập được loại

thơng tin sau đây: các thơng tin về cơng việc cụ thể như đối tượng thực hiện, cơng việc cần thực hiện, độ phức tạp của cơng việc, các yêu cầu kỹ thuật, các thơng tin về quy trình cơng nghệ để thực hiện cơng việc như các thức tiến hành, máy mĩc thiết

bị, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng, thơng tin về tiêu chuẩn đánh giá, các định mức

cần thiết về lao ñộng, vật tư, sử dụng máy móc, thiết bị, các thông tin về ñiều kiện làm việc như tính chất ñộc hại, trang bị bảo hộ lao ñộng, tiền lương, chế ñộ làm việc, các thông tin về người lao ñộng thực hiện công việc như ñòi hỏi về sức khoẻ, trình ñộ tay nghề, học vấn, kinh nghiệm

- Phương pháp phân tích công việc

Các phương pháp phân tích công việc

+ Phương pháp tổng hợp: công việc ñược phân tích theo trật tự ñẳng cấp

Các thao tác khác nhau ñược sắp xếp theo một dãy từ ñơn giản ñến phức tạp Các thao tác có cùng mức ñộ phức tạp sẽ ñược xếp vào cùng một bậc Phương pháp này tuy ñơn giản song chỉ có thể ñánh giá ñược ở dạng khái quát, chưa chú ý ñến ñặc ñiểm riêng của từng doanh nghiệp, chưa xác ñịnh ñược khoảng cách giữa các mức ñộ phức tạp khác nhau

+ Phương pháp phân tích: ñánh giá cụ thể mức ñộ phức tạp công việc thông qua ñánh giá ñộ phức tạp của từng bộ phận công việc Muốn vây, có thể cho ñiểm cụ thể cho mỗi loại ñòi hỏi của công việc Tổng số ñiểm của mỗi loại ñòi hỏi của công việc cho biết yêu cầu khác nhau về các kiến thức chuyên môn cần thiết, về

sự khéo léo, về trách nhiệm,…Tổng số ñiểm có thể khác biệt lớn ñối với mỗi loại ñòi hỏi cụ thể Các thang bậc ñiểm không nhất thiết phải tăng theo tỷ lệ mà có thể tăng trên hoặc dưới tỷ lệ

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau ñây là

một số phương pháp phổ biến: Bảng câu hỏi; quan sát tại nơi làm việc; phỏng vấn;

bảng danh sách kiểm tra; phương pháp chuyên gia; phối hợp các phương pháp.Thông thường, các nhà phân tích không dùng một phương pháp ñơn thuần Họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳng hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn

và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát…

* Thiết kế công việc

- Khái niệm thiết kế công việc

Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt ñộng xác ñịnh nội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các yếu tố cần thiết khác ñể thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm việc xác ñịnh

- Mục ñích của thiết kế công việc

Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: mục tiêu phải ñạt là gì?

các thao tác cụ thể là gì? cần có các ñiều kiện cụ thể gì ñể thực hiện công việc một cách có hiệu quả?

ðể thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý ñến những nhân tố ảnh hưởng ñến nó như:

cơ cấu sản xuất và nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất, mức ñộ chuyên môn hoá cần ñạt, máy móc thiết bị và phương tiện ñược trang bị tại nơi làm việc, trình ñộ, năng lực của người lao ñộng ñược ñào tạo ở thị trường lao ñộng,…

* Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay ñổi công việc theo những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố làm việc của người lao ñộng Qua phân tích công việc sẽ ñánh giá ñược những bất hợp lý của công việc cũng như sức ỳ của người lao ñộng khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng xấu ñến sức khoẻ và sự an toàn của người lao ñộng; xác ñịnh những bất cập của công việc với trình ñộ lao ñộng và trang thiết bị ñã thay ñổi… ñể thiết kế lại công việc một cách hợp lý, khoa học ðây chính là ñiều kiện ñể không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức lao ñộng khoa học trong doanh nghiệp

b Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

* Khái niệm và mục ñích của hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược, ñể thực hiện các mục tiêu ñó cần phải có con người Nói một cách ñơn giản, hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách khỏi hoạch ñịnh chiến lược nguồn nhân lực ñể ñáp ứng các mục tiêu của chiến lược kinh doanh Hoạch

ñịnh nguồn nhân lực là quá trình xác ñịnh một cách có hệ thống những yêu cầu về

số lượng, chất lượng lao ñộng theo cơ cấu ngành nghề ñáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh

* Những nội dung chủ yếu của hoạch ñịnh nguồn nhân lực

+ Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp Khả năng nhân lực hiện tại chủ yếu ñược xác ñịnh dựa vào việc thống kê, ñánh giá lại nguồn nhân lực hiện có, loại trừ những biến ñộng có thể dự kiến trước, như cho ñi ñào tạo, thuyên chuyển, hưu trí,…Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực phải ñánh giá ñược các yếu tố số lượng, cơ cấu, trình ñộ, kỹ năng của ñội ngũ lao ñộng hiện tại của doanh nghiệp

+ Dự báo nhu cầu lao ñộng

Nhu cầu lao ñộng ñược xác ñịnh cả về số lượng và chất lượng không chỉ thoả mãn cho hiện tại mà phải dự tính việc ñáp ứng cho cả tương lai Nhu cầu phải ñược xác ñịnh theo một cơ cấu lao ñộng tối ưu

Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, kết quả phân tích, ñánh giá nguồn nhân lực hiện tại ñể dự báo nhu cầu lao ñộng của doanh nghiệp

Dự báo nhu cầu lao ñộng của doanh nghiệp dựa trên cơ sở các thông tin: khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình ñộ trang bị kỹ thuật và khả năng thay ñổi về công nghệ, sự thay ñổi về cơ cấu tổ chức cơ cấu ngành nghề, yêu cầu chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình trạng nguồn nhân lực hiện tại,…

+ Xây dựng chính sách, chương trình, kế hoạch thu hút lao ñộng

Các chính sách ñược áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ

chức, sắp xếp, bố trí hợp lý lao ñộng, các chính sách về xã hội ñối với người lao ñộng như: bồi thường, ñào tạo, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển,

Kế hoạch thực hiện chia làm hai trường hợp: thiếu lao ñộng và thừa lao ñộng Trường hợp thiếu lao ñộng, nếu thiếu về số lượng thì cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển, ñào tạo bồi dưỡng thêm Trường hợp thừa lao ñộng, có thế áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm,…

c Tổ chức kiểm tra và tuyển chọn lao ñộng

* Mục ñích của việc kiểm tra

ðây là một bước quan trọng nhằm kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội dung ñã ñược hoạch ñịnh trong kế hoạch nguồn nhân lực, ñánh giá tiến trình, mức ñộ ñạt ñược ở mỗi giai ñoạn, các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện từ

ñó ñiều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

* Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn

+ Nguồn tuyển chọn

Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp

thấp nhất của họ cho ñến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc ñó thường ñược tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp Việc tuyển chọn

tự nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có ñược ñội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp,

có ñầy ñủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm ñược chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút ñược những người có trình ñộ cao ngoài doanh nghiệp, có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm việc cũ, thiếu sáng tạo

Nguồn bên ngoài: Nguồn lao ñộng ở thị trường bên ngoài có các dạng sau:

những người tự ñến doanh nghiệp ñể xin việc, những người do các trung tâm ñào tạo như các trường dạy nghề, cao ñẳng, ñại học giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác,…

+ Phương pháp tuyển chọn

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao ñộng từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin ñại chúng,

cử chuyên viên ñến các trường ñào tạo chuyên ngành phù hợp, thông qua các cơ quan tuyển dụng lao ñộng, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, nhờ nhân viên trong giới thiệu…

- Quy trình tuyển chọn

- Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường ñược tiến hành theocác bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này phải tiến hành theo việc sau:

- Thành lập hội ñồng tuyển dụng, quy ñịnh rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội ñồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy ñịnh của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan ñến tuyển dụng

- Xác ñịnh tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung ñối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban, bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn ñối với

cá nhân thực hiện côngviệc Tiêu chuẩn ñối với cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn ñã ñược liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin ñại chúng, thông qua các trung tâm dịch vụ lao ñộng, yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các trung tâm ñào tạo

Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và ñầy ñủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình ñộ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, ñặc ñiểm cá nhân Riêng với hình thức quảng cáo, cần lưu ý các nội dung: quảng cáo về doanh nghiệp, công việc ñể người xin việc hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và tính hấp dẫn của công việc, các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng ñãi ngộ, cơ hội ñược ñào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc ñều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết ñể sử dụng sau này ðể có thể chuyên nghiệp hoá hoạt ñộng tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên

có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu ứng viên, bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức ñộ lành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, ñạo ñức, tình cảm, nguyện vọng…

Nghiên cứu hồ sơ ñể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không ñáp ứng ñược yêu cầu công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 -> 10 phút, ñược sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không ñủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn

những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không thể nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn ñược các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường ñược sử dụng ñể ñánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn ñược sử dụng ñể tìm hiểu, ñánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình ñộ, các ñặc ñiểm cá nhân như ti nhs cách, khí chất, khả năng hoà ñồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, ñiều tra

Xác minh, ñiều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những ñiều chưa rõ ñối với ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với ñồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh ñạo cũ của ứng viên Công tác xác minh, ñiều tra sẽ cho biết thêm về trình ñộ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên ðối với một số công việc ñòi hỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia ñịnh của ứng viên

Bước 8: Khám phá sức khoẻ

Dù có ựáp ứng ựầy ựủ các yếu tố về trình ựộ học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách, nhưng nếu sức khoẻ không ựảm bảo thì không nên tuyển dụng Nhận một bệnh nhân vào doanh nghiệp không những không ựảm bảo về chất lượng công việc, hiệu quả

về kinh tế mà còn gây ra rất nhiều phiền toái về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết ựịnh tuyển dụng

Ra quyết ựịnh tuyển chọn hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất để nâng cao mức ựộ chắnh xác của các quyết ựịnh tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thôing tin về ứng viên Cách thức ra quyết ựịnh tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức ựộ chắnh xác của tuyển chọn Do ựó hội ựồng tuyển chon cần thống nhất trước cách thức ra quyết ựịnh tuyển chọn

Bước 10: Ký hợp ựồng lao ựộng

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên ựược tuyển chọn ựã thống nhất các ựiều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, ựãi ngộ, ựào tạo, huấn luyệnẦ sẽ ựi ựến bước tiếp theo là ký hợp ựồng lao ựộng Doanh nghiệp cần có biện pháp ựể người lao ựộng mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay ựổi linh hoạt, thậm chắ có thể thêm hoặt bớt vài bước điều này phụ thuộc vào yêu cầu, ựặc ựiểm của doanh nghiệp, trình ựộ của hội ựồng tuyển chọn

- đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên theo bảng sau:

Bảng 1.1 đánh giá kết quả tuyển dụng

Quyết ựịnh tuyển chọn Năng lực hoàn thành công

( ựánh giá quá thấp)

(1) Chắnh xác

Chắnh xác

(4) Sai lầm (ựánh giá quá cao)

Trong ô số (1) và (3), quyết ñịnh tuyển dụng là chính xác: loại bỏ ứng viên không ñủ tiêu chuẩn, tiếp nhận ứng viên ñủ năng lực Trong ô số (2), ứng viên bị ñánh giá thấp hơn khả năng thực tế, dẫn ñến doanh nghiệp không tuyển ñược ứng viên giỏi Sai lầm này khó ñánh giá, có thể ứng viên ñó trở thành nổi tiếng sau này Trong ô số (4), ứng viên ñược ñánh giá quá cao so với khả năng thực tế, thu nhận vào doanh nghiệp, thực hiện công việc ở mức yếu kém Thiệt hại do sai lầm trong tuyển chọn có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển chọn nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt về ñạo ñức, tác phong, kỷ luật lao ñộng của nhân viên mới ñối với nhân viên cũ trong doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập những thông tin sau ñây:

+ Chi phí cho các hoạt ñộng tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan ñến tuyển dụng như dịch vụ tuyển, quảng cáo…

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số ñược ñề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất ñịnh

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới ñược tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau Mỗi nguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức ñộ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển ñối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp ñề ra ñược các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt ñộng tuyển dụng sau này

1.2.2 Công tác duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

a Phân công và hiệp tác lao ñộng

* Khái niệm và yêu cầu của phân công và hiệp tác lao ñộng

- Khái niệm

Phân công lao ñộng là quá trình tách riêng các loại lao ñộng khác nhau theo một tiêu thức nhất ñịnh phù hợp với các ñiều kiện nhất ñịnh Kết quả của quá trình phân công lao ñộng là chia quá trình lao ñộng ở trình ñộ chuyên môn hoá nhất ñịnh thành nhiều công việc bộ phận cụ thể và giao cho mỗi cá nhân ñảm nhận phù hợp với năng lực sở trường và tay nghề họ ñược ñào tạo và phát triển

Hịêp tác lao ñộng là quá trình thiết lập mối liên hệ mật thiết, chặt chẽ giữa những người lao ñộng ñã ñược phân công ñảm nhận những công việc nhất ñịnh nhằm phối hợp ăn ý giữa họ, nâng cao hiệu quả hoạt ñộng chung của tập thể

Phân công lao ñộng tất yếu sẽ dẫn ñến hiệp tác lao ñộng Phân công và hiệp tác lao ñộng là hai mặt của một quá trình sử dụng lao ñộng trong doanh nghiệp: phân công trên cơ sở tính ñến khả năng hiệp tác và hiệp tác dựa trên cơ sở phân công; phân công lao ñộng càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao ñộng càng phải tỉ mỉ, chặt chẽ bấy nhiêu

+ Yêu cầu của việc phân công và hiệp tác lao ñộng

Phân công và hiệp tác lao ñộng trong doanh nghiệp phải ñảm bảo ñược các yêu cầu: ñảm bảo phù hợp với trình ñộ phân công lao ñộng chung trong nền kinh tế quôc dân; ñảm bảo tính chuyên môn hoá cao nhất có thế; ñảm bảo phát huy ñược năng lực, sở trường của mỗi người lao ñộng; ñảm bảo cho người lao ñộng có ñủ việc làm trên cơ sở ñịnh mức lao ñộng kho học; ñảm bảo sử dụng có hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực cũng như các nguồ lực khác trong doanh nghiệp

- Các hình thức phân công lao ñộng

+ Phân công lao ñộng theo tính chất hoạt ñộng

Một cách chung nhất, người ta phân công lao ñộng theo tính chất hoạt

ñộng của lao ñộng Theo ñó, lao ñộng của doanh nghiệp ñược phân chia làm hai loại: lao ñộng lãnh ñạo và lao ñộng thừa hành Phân chia lao ñộng thành lao ñộng lãnh ñạo và lao ñộng thừa hành nhằm tạo ra một cơ cấu lao ñộng cân ñối giữa lao ñộng quản trị và lao ñộng sản xuất

+ Phân công lao ñộng theo chức năng

Tiếp ñó, có thể phân công lao ñộng theo chức năng: chức năng tiêu thụ,

chức năng sản xuất, chức năng mua sắm và dự trữ, chức năng tài chính, chức năng tính toán và chức năng quản trị doanh nghiệp Cách phân công này ñã cho phép xác ñịnh cơ cấu lao ñộng cân ñối, cụ thể hơn – cân ñối lao ñộng theo chức năng

+ Phân công lao ñộng theo nghề và theo ñộ phức tạp của công việc

Với mỗi chức năng hoạt ñộng của doanh nghiệp, người ta lại tiếp tục

chia lao ñộng theo các tiêu thức khác nhau: phân chia lao ñộng theo nghề và theo ñộ phức tạp của công việc

Phân chia lao ñộng theo nghề là quá trình tách riêng các loại lao ñộng

theo tính chất công nghệ thực hiện chúng ðây là hình thức phân công lao ñộng quan trọng nhất, hình thức này cho phép hình thành các nghề chuyên môn hoá ở trình ñộ nhất ñịnh

Phân công lao ñộng theo tính chất phức tạp chính là dựa vào ñộ phức

tạp của công việc từng nghề mà phân chia lao ñộng sẽ ñảm nhận công việc thành các cấp ñộ phức tạp khác nhau Nhìn chung, sự phân chia lao ñộng theo mức ñộ phức tạp thường ñược tiêu chuẩn hoá theo từng ngành nghề Các doanh nghiệp thường dựa vào thang bậc phức tạp của từng nghề mà Nhà nước ñã quy ñịnh ñể phân công lao ñộng cụ thể ở doanh nghiệp mình Hình thức này cho phép tạo ra cơ cấu lao ñộng hợp lý nhằm vừa sử dụng tối ña năng lực của từng lao ñộng, vừa tạo ñiều kiện cho người lao ñộng nâng cao trình ñộ lành nghề của mình cũng như trả công lao ñộng một cách hợp lý

- Các hình thức hiệp tác lao ñộng

Hiệp tác lao ñộng về không gian

Có nhiều hình thức hiệp tác lao ñộng Ở ñây chỉ nghiên cứu hình thức

hiệp tác giữa những người lao ñộng trong một tổ (ñội) sản xuất

Căn cứ vào tính chất công nghệ có thể xây dựng hai loại tổ sản xuất là

tổ sản xuất chuyên môn hoá và tổ sản xuất tổng hợp Tổ sản xuất chuyên môn hoá bao gồm các công nhân cùng nghề ñể thực hiện nhiệm vụ có quy trình công nghệ

giống nhau Tổ sản xuất tổng hợp bao gồm các công nhân ở các nghề khác nhau ñể thực hiện nhiệm vụ có quy trình công nghệ khác nhau

Căn cứ vào thời gian chia tổ sản xuất làm hai loại: tổ sản xuất theo ca và

tổ sản xuất không theo ca Tổ sản xuất theo ca bao gồm các thành viên cùng làm việc trong một ca Tổ sản xuất không theo ca gồm các thành viên làm việc ở các ca khác nhau nhưng cùng thực hiện trên một hệ thống máy móc, thiết bị sản xuất

Hiệp tác lao ñộng về thời gian

Hiệp tác lao ñộng về thời gian là sự phối hợp thực hiện nhiệm vụ theo

thời gian Ngoài hình thức tổ chức không theo ca thực hiện sự phối hợp lao ñộng giữa các ca khác nhau ngay trong cùng một tổ sản xuất người ta còn chú ý ñến hình thức hiệp tác giữa các tổ, các bộ phận sản xuất khác nhau trong một khoảng thời gian cần thiết ñể hoàn thành một nhiệm vụ nào ñó Hình thức hiệp tác này thường xuyên diễn ra ở phạm vi rộng và ñược thực hiện thông qua việc xây dựng kế hoạch tiến ñộ và ñiều ñộ sản xuất

b Xây dựng và hoàn thiện ñịnh mức lao ñộng

Khái niệm và yêu cầu xây dựng và hoàn thiện ñịnh mức lao ñộng

ðịnh mức lao ñộng là lượng lao ñộng hao phí lớn nhất ñược quy ñịnh ñể chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào ñó ñúng tiêu chuẩn chất lượng trong các ñiều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất ñịnh Có các loại ñịnh mức lao ñộng sau:

ðịnh mức thời gian: ðịnh mức thời gian quy ñịnh thời gian tối ña cần thiết

ñể hoàn thành việc chế tạo một sản phẩm trong các ñiều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh

tế và tâm sinh lý nhất ñịnh

ðịnh mức sản lượng: ðịnh mức sản lượng quy ñịnh số lượng sản phẩm tối thiểu phải hoàn thành trong một ñơn vị thời gian với các ñiều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý nhất ñịnh

ðịnh mức phục vụ: ðịnh mức phục vụ là quy mô tối thiểu của một hoạt ñộng chính cụ thể ñược quy ñịnh cho một (một số) lao ñộng ñảm nhận nhiệm vụ phục vụ

ñể hoạt ñộng chính diễn ra bình thường

Các yêu cầu khi xây dựng ñịnh mức

Xây dựng ñịnh mức lao ñộng phải thoả mãn các yêu cầu sau:

Thứ nhất, về mặt kỹ thuật công nghệ ðịnh mức lao ñộng khoa học phải ñảm

bảo sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị sản xuất trên cơ sở trình ñộ tổ chức sản xuất và tổ chức lao ñộng tiên tiến, khai thác ñược tiềm năng vốn có của người lao ñộng

Thứ hai, về mặt kinh tế ðịnh mức lao ñộng khoa học phải ñảm bảo sử dụng

hợp lý lực lượng lao ñộng cũng như các nguồn lực khác với chi phí kinh doanh và giá thành hạ nhất

Thứ ba, về mặt tâm sinh lý ðịnh mức lao ñộng khoa học phải ñảm bảo các

thao tác của người lao ñộng hợp lý nhất, phù hợp nhất với khả năng tâm sinh lý của người lao ñộng, có tính ñến chế ñộ dinh dưỡng và nghỉ ngơi hợp lý

Thứ tư, vể mặt xã hội ðịnh mức lao ñộng khoa học phải ñảm bảo tính hấp

dẫn của công việc, góp phần phát triển người lao ñộng một cách toàn diện

Các phương pháp xây dựng ñịnh mức

+ Phương pháp thống kê kinh nghiệm

Phương pháp thống kê kinh nghiệm là phương pháp xây dựng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở phân tích chuỗi số liệu thống kê kết hợp với kinh nghiệm của cán

bộ xây dựng ñịnh mức Phương pháp này tuy ñơn giản, ñỡ tốn kém nhưng có hạn chế là thiếu chính xác, dễ mang tính chủ quan và có thể chứa ñựng cả nhân tố lạc hậu trong ñịnh mức

+ Phương pháp phân tích

Phương pháp phân tích xây dựng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở phân tích

một cách khoa học các ñiều kiện sản xuất, kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và

xã hội có tính ñến kinh nghiệm và phương pháp ñiều tra phân tích hoặc tính toán phân tích

+ Phương pháp xây dựng ñịnh mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn

Theo phương pháp này các doanh nghiệp nhanh chóng xây dựng ñịnh

mức các loại dựa vào các tiêu chuẩn mức tương ứng ựã có Phương pháp này ựơn giản, ựảm bảo ựịnh mức tiên tiến và thực hiện nhưng phải có ựiều kiện là ựã có sẵn các bộ ựịnh mức chuẩn phù hợp với từng ngành nghề

c Tổ chức phục vụ nơi làm việc, công tác an toàn, bảo hộ lao ựộng và vệ sinh công nghiệp

Mục ựắch, ý nghĩa

Ngoài lương thưởng, người lao ựộng còn mong muốn ựược hưởng thêm những sự quan tâm khác đó chắnh là lợi ắch của người lao ựộng, các lợi ắch này có tác dụng ựộng viên, khắch lệ, giữ nhân viên cho tổ chức, tăng cường kỷ luật lao ựộng Người lao ựộng cần: một việc làm an toàn; việc làm không buồn chán, người công nhân có thể phát huy ựược năng lực của mình, một khung cảnh làm việc thắch hợp với cơ sở vật chất và trang bị thắch hợp với cơ sở vật chất và trang bị thắch hợp, giờ giấc làm việc hợp lýẦ Vì vậy, cần phải tổ chức nơi làm việc một cách khoa học hợp lý, quan tâm ựến các lợi ắch khác của người lao ựộng như an toàn bảo hộ lao ựộng, vệ sinh công nghiệp, y tếẦ

Các nội dung chủ yếu

An toàn lao ựộng

Mục ựắch của an toàn lao ựộng là phòng ngừa, hạn chế tới mức tối ựa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo ựảm tắnh mạng, sức khoẻ người lao ựộng Nội dung của công tác an toàn lao ựộng là: tạo môi trường làm việc hợp lý: không gian, không khắ, khắ hậu, ánh sángẦ; trang bị và bố trắ nơi làm việc hợp lý; tăng cường hoạt ựộng tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin, tổ chức huấn luyện

lý thuyết và thực hành về an toàn lao ựộng cho người lao ựộng; xây dựng các văn bản, nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao ựộng; ựộng viên tinh thần, vật chất và phạt vật chất

Bảo hộ lao ựộng

Là trang bị trước cho người lao ựộng những dụng cụ cá nhân cần thiết

phù hợp với việc chống lại những tác ựộng của môi trường làm việc có ảnh hưởng tới tắnh mạng và sức khoẻ con người

Vệ sinh công nghiệp

Các vấn ñề ñảm bảo vệ sinh nơi làm việc: thoát nước, thoát khói, bụi, xử

lý chất thải, chống ồn,…

Bảo hiểm y tế

Lợi ích này ñược thiết lập ñể cho người thuộc diện bảo hiểm ñược

hưởng các chế ñộ khi ốm ñau, thương tật…

d Thù lao lao ñộng

Cơ cấu hệ thống thù lao lao ñộng trong doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường thuê mướn và sử dụng lao ñộng ñược thực hiện trên cơ sở hợp ñồng lao ñộng kỹ kết giữa người sử dụng lao ñộng và người lao ñộng Mọi ñiều khoản hai bên ký kết phải phù hợp với Bộ luật lao ñộng Thông thường trong các ñiều khoản ñó có các quy ñịnh về việc doanh nghiệp thực hiện chế

ñộ thù lao lao ñộng ñối với người lao ñộng Thù lao lao ñộng thường ñược biểu hiện

ở các hình thức tiền lương và tiền thưởng

Tiền lương

Trên thực tế, Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất ña dạng ở các nước trên

thế giới Ở Việt Nam, “tiền lương là giá cả sức lao ñộng, ñược hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao ñộng và người lao ñộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao ñộng trong nền kinh tế thị trường” “Tiền lương của người lao ñộng do hai bên thoả thuận trogn hợp ñồng lao ñộng và ñược trả theo năng suất lao ñộng, chất lượng và hiệu quả công việc” Ngoài ra, các chế ñộ khuyến khích khác

có thể ñược thoả thuận trong hợp ñồng lao ñộng, thoả ước lao ñộng tập thể hoặc quy chế của doanh nghiệp

Trả công lao ñộng luôn luôn là một trong những vấn ñề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có quan ñiểm, mục tiêu khác nhau khi xếp ñặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp hướng tới bốn mục tiêu cơ bản ñó là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích ñộng viên nhân viên và ñáp ứng yêu cầu của luật pháp

Một số hình thức trả lương như trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một bộ phận thù lao lao ựộng bổ sung cho tiền lương Về nguyên tắc, công cụ thưởng bị giới hạn bởi quy mô của nó khá nhỏ với quy mô tiền lương Nhìn chung sử dụng khen thưởng dưới hình thức tiền thưởng phải ựem lại tác dụng khuyến khắch người lao ựộng làm việc tốt hơn với năng suất lao ựộng cao hơn, ý thức trách nhiệm hơn ựối với tập thể để ựạt tới mục ựắch kắch thắch người lao ựộng, các tiêu thức thưởng phải gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao ựộng thực hiện

Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao ựộng ựược hưởng rất ựa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy ựịnh của Chắnh phủ, mức ựộ phát triển kinh tế, khả năng tài chắnh và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trắ, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa do doanh nghiệp ựài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp nhân dịp cưới hỏiẦ

1.2.3 Công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục ựắch của việc ựánh giá

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ựược sử dụng trong nhiều mục ựắch khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức ựộ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên ựiều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kắch thắch, ựộng viên nhân viên thông qua các ựiều khoản về ựánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn ựề ựào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chứcẦ

- Tăng cường quan hệ tốt ựẹp giữa cấp trên và cấp dưới

1.2.3.2 đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm

+ đào tạo

đào tạo là mộit quá trình học tập lý luận kinh nghiệm ựể tìm kiếm một sự biến ựối về chất tương ựối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ ựào tạo người lao ựộng tăng thêm hiểu biết, ựối mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái ựộ làm việc và thái ựộ ựối với cộng sự

+ Phát triển

Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần ựào tạo, giữa ựào tạo và ựào tạo phát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục ựắch nâng cao trình ựộ lao ựộng và ựề gắn với học tập Song khác nhau ở chỗ: ựào tạo ựịnh hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng

và khả năng ựặc biệt ựể thực hiện công việc; ựào tạo cho phát triển nguồn nhân lực

là sự ựào tạo ựịnh hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và ựáp ứng mục tiêu chiến lược con người

Những nội dung chủ yếu của ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phân tắch và xác ựịnh nhu cầu ựào tạo

Phân tắch nhu cầu ựào tạo

Nhu cầu ựào tạo chỉ ựược ựặt ra khi nhân viên không có ựủ các kỹ năng cần thiết ựể thực hiện công việc để xác ựịnh chắnh xác nhu cầu ựào tạo cần thực hiện các phân tắch sau:

* Phân tắch doanh ngiệp: doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức ựộ

nào? Phân tắch doanh nghiệp cần ựánh giá ựược chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn vị ựội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tắch tổ chức lao ựộng bao gồm việc phân tắch các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phắ lao ựộng, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao ựộngẦ sẽ giúp cho các nhà quản lý xác ựịnh những vấn ựề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải ựào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị ựội ngũ kế cận, cần xác ựịnh ựược những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng ựề bạt nội

bộ, cần có sự dự kiến chương trình ñào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao ñộng và các biện pháp ñể có thể tuyển ñược nhân viên mong ñợi Trong phân tích cần ñánh giá tác ñộng của vấn ñề ñào tạo không ñầy ñủ ñến môi trường tổ chức

* Phân tích tác nghiệp: nhân viên cần có những kỹ năng gì ñể thực hiện tốt

công việc? phân tích tác nghiệp xác ñịnh loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường ñược sử dụng ñể xác ñịnh nhu cầu ñào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới ñược thực hiện lần ñầu ñối với nhân viên

*Phân tích nhân viên: Xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu của nhân viên

Loại phân tích này chú trọng ñến năng lực và ñặc tính cá nhân của nhân viên ñể xác ñịnh xem ai là người cần ñược ñào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần ñược lĩnh hội trong quá trình ñào tạo

Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo

ðối với công nhân kỹ thuật: thường áp dụng các phương pháp xác ñịnh nhu

cầu ñào tạo sau ñây:

*Phương pháp trực tiếp căn cứ vào bảng phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức ñể xác ñịnh số lượng công nhân từng nghề cần thiết, tổng hợp thành nhu cầu toàn doanh nghiệp Phương pháp này lâu nhưng chính xác

*Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao ñộng kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao ñộng tương ứng của từng loại công nhân kỹ thuật theo công thức:

Ti

Kti =

Qi x Hi Trong ñó: Kti: là nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i

Ti: tổng hao phí thời gian lao ñộng kỹ thuật hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai

Qi : quỹ thời gian lao ựộng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

nhu cầu ựào tạo sẽ ựược xác ựịnh như sau:

Nhu cầu tăng

bổ sung =

Nhu cầu Cần có -

Số hiện

có +

Nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế: số nghỉ hưu, mất sức, nghỉ việc, chuyển công tácẦ

Trong quá trình tuyển sinh ựào tạo, thường có một tỷ lệ nhất ựịnh không ựáp ứng yêu cầu hoặc rơi rớt Do ựó, nhu cầu thực tế sẽ là:

Nhu cầu ựào tạo Nhu cầu tuyển sinh ựào tạo =

1 - % rơi rớt trong ựào tạo

Xác ựịnh nhu cầu phát triển cho các nhà quản trị

Các phương pháp xác ựịnh nhu cầu ựào tạo nói chung ựều có thể sử

dụng ựể xác ựịnh nhu cầu ựào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên, xác ựịnh nhu cầu phát triển năng lực quản lý có một số ựiểm ựặc thù do tắnh chất của công việc quản trị Nhu cầu ựào tạo các nhà quản trị phụ thuộc vào chiến lược, chắnh sách quản lý nguồn nhân lực trọng doanh nghiệp, ựặc biệt là chắnh sách tuyển dụng, ựào tạo, kắch thắch nhân viên Doanh nghiệp cần xác ựịnh những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ựiểm manh, ựiểm yếu của họ, dự ựoán khả năng thăng tiến, mức

ựộ hoàn thành nhiệm vụ khi ựựơc ựề bạt lên chức vụ cao hơn đồng thời xác ựịnh các kỹ năng, kiến thức cần thiết, cần ựào tạo thêm

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức ựào tạo

Các hình thức ựào tạo

đào tạo trong công việc

đào tạo trong công việc là hình thức ựào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

ựó người học sẽ ựược học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế hiện thực công việc dưới sự giám sát của những người lao ựộng lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: ựào tạo theo kiểu chỉ dẫn công

việc; ựào tạo theo kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc

đào tạo ngoài công việc

đào tạo ngoài công việc là hình thức ựào tạo trong ựó có người học ựược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp: tổ chức các lớp tại doanh nghiệp; cử ựi học ở các trường chắnh quy; các bài giảng; các hội nghị hoặc các buổi thảo luận; ựào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tắnh; ựào tạo với sự giúp ựỡ của phương tiện nghe nhìn; ựào tạo theo kiểu phòng thắ nghiệm; mô hình hoá hành vi; ựào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Tổ chức ựào tạo

đào tạo trong công việc

đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng ựể

dậy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình ựao tạo bắt ựầu bằng sự giới thiệu và giải thắch của người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm ựược kỹ năng công việc qua quan sát, trao ựổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dậy

đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình ựào tạo

bắt ựầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau ựó học viên ựược ựưa ựến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; ựược thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng ựể dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này dùng ựể giúp các cán bộ quản lý và

các nhân viên giám sát có thể học ựược các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trước và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh ựạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác ựể nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu ựược qua quá trình ựó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

đào tạo ngoài công việc

Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: đối với những nghề tương ựối phức

tạp hoặc các công việc có tắnh ựặc thù, thì việc ựào tạo bằng kem cặp không ựáp ứng ựược yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp ựào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình ựào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần

lý thuyết ựược giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành ựựơc tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Cử ựi học ở các trường chắnh quy: Các doanh nghiệp có thể cử người lao

ựộng ựến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽ ựược trang bị tương ựối ựầy ựủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phắ ựào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các buổi thảo luận: Các buổi giảng bài hay

hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một số cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình ựào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ ựể dưới sự hướng dẫn của người lãnh ựạo nhóm và qua, ựó họ học ựược kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

+ đánh giá hiệu quả ựào tạo

Hiệu quả của chương trình ựào tạo thường ựược ựánh giá qua hai giai ựoạn:

Giai ựoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi ựược gì sau khoá ựào tạo?

Giai ựoạn 2: Học viên ựã áp dụng kiến thức kỹ năng ựã học vào thực tế công

việc như thế nào?

Việc ựánh giá kết quả ựào tạo là hết sức quan trọng, nhằm ựưa ra những hiệu chỉnh thắch hợp cho lần ựào tạo sau Có thể áp dụng các cách ựánh giá hiệu quả sau

ựây: phân tắch thực nghiệm, ựánh giá những thay ựổi của học viên theo các tiêu thức phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu, ựánh giá ựịnh lượng hiệu quả

Phân tắch thực nghiệm: chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình ựào tạo Chọn một nhóm tham gia vào quá trình ựào tạo Sau thời gian ựào tạo, ghi lại kết quả ựào tạo

cả về số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm Phân tắch so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phắ ựào tạo sẽ cho phép ựánh giá mức ựộ hiệu quả của chương trình ựào tạo

đánh giá những thay ựổi của học viên theo các tiêu thức phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu: học viên có thắch chương trình ựào tạo không? Nội dung ựào tạo có phù hợp với công việc thực tế của học viên không? có xứng ựáng với chi phắ thời gian và tiền bạc không? Liệu các học viên có nắm vững các kỹ năng, nguyên tắc, các vấn ựề theo yêu cầu của khóa ựào tạo chưa? Hành vi có thay ựổi gì

do kết quả của khoá học không? Học viên có ựạt ựược các mục tiêu của ựào tạo hay không?

đánh giá ựịnh lượng hiệu quả: ựào tạo là một hình thức ựầu tư, do ựó khi thực hiện chương trình ựào tạo, doanh nghiệp cần ựánh giá hiệu quả về mặt ựịnh lượng thông qua so sánh tổng chi phắ và tổng lợi ắch do ựào tạo mang lại

Chi phắ vật chất cho ựào tạo bao gồm: chi phắ cho các phương tiện vật chất như trường sở, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình ựào tạo, chi phắ cho cán bộ giảng dạy, học bổng hoặc tiền lương trả cho người

ựi học, chi phắ cơ hội do học viên dự khoá học, không thực hiện ựược các công việc hàng ngày

Khi chương trình ựào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phắ ựào tạo cần quy về giá trị hiện thời Lợi ắch bằng tiền do ựào tạo mang lại ựược xác ựịnh bằng khoản chênh lệch giữa lợi ắch hàng năm do nhân viên mang lại lúc trước và sau khi ựào tạo Thông thường có thể sử dụng hai cách tắnh chi phắ hiệu quả ựào tạo là theo tổng giá trị hiện thời (NPV) và theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) Tuy nhiên, trong thực

tế, các doanh nghiệp thường rất dễ xác ựịnh ựược chi phắ trong ựào tạo, nhưng lại