GIỚI THIỆU CHUNG
Đặt vấn đề nghiên cứu
Các dự án nhà cao tầng, đặc biệt là chung cư, đang phát triển mạnh mẽ tại các khu đô thị hiện đại Nhiều chủ đầu tư và nhà thầu xây dựng tại Việt Nam đang tập trung vào việc phát triển các dự án cao tầng để đáp ứng nhu cầu nhà ở của người dân.
Nguồn: Dự án Centrosa Granden (2018)
Hình 1.Một dự án chung cư cao tầng đang được triển khai thi công ngay tại trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh dự kiến hoàn thành năm 2020
Tính đến tháng 3/2018, sự phát triển nhanh chóng của các dự án bất động sản đã được ghi nhận theo số liệu từ Công ty CP Báo cáo Đánh giá Việt Nam.
Vingroup Điểm tài chính Điểm Media coding Điểm Survey
Hình 2 Top 10 Chủ đầu tư Bất động sản uy tín 2018 (Nguồn: Báo Vietnamnet, 13/3/2018)
Coteccons Điểm tài chính Điểm Media coding Điểm Survey
Hình 3 Top 10 Nhà thầu xây dựng uy tín 2018 (Nguồn: Báo Vietnamnet, 13/3/2018)
Để hoàn thành một dự án đưa vào sử dụng, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bên liên quan như Chủ đầu tư, Cơ quan nhà nước, Ban quản lý dự án, các đơn vị Tư vấn, Nhà thầu và Nhà cung cấp là rất quan trọng Giai đoạn thi công hoàn thiện, khi nhiều Nhà thầu cùng triển khai các hạng mục khác nhau, là thời điểm quyết định hiệu quả của dự án Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều dự án cao tầng gặp phải vấn đề như chậm tiến độ, vượt chi phí và chất lượng không đảm bảo, phần lớn là do sự phối hợp chưa đồng bộ và nhịp nhàng giữa các đơn vị.
Hình 4 Bảng mô tả tiến độ và biểu đồ huy động nhân lực trong quá trình thi công dự án.
TIẾN ĐỘ THI CÔNG DỰ ÁN CAO TẦNG
BẮT ĐẦU BIỂU ĐỒ NHÂN LỰC THI CÔNG KẾT THÚC
GIAI ĐOẠN PHỨC TẠP CỦA DỰ ÁN
Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp giữa các bên trong giai đoạn hoàn thiện dự án cao tầng là cần thiết để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Để cải thiện tình hình, cần thực hiện giải pháp quản lý đồng bộ từ giai đoạn nhận bàn giao mặt bằng đến triển khai thi công, lập thành quy trình cụ thể giúp các đơn vị xác định rõ nghĩa vụ và trách nhiệm Việc này sẽ hạn chế rủi ro và đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bên liên quan Đồng thời, cần xác định rõ nguyên nhân dẫn đến thiếu hiệu quả để đề xuất giải pháp ngăn ngừa Sử dụng mô hình SEM (Structural Equation Model) để phân tích mối liên hệ giữa các nguyên nhân là một trong những cách tốt nhất nhằm xây dựng quy trình phối hợp hiệu quả cho các dự án cao tầng.
Một số câu hỏi đặt ra:
Sự phối hợp giữa các đơn vị tham gia dự án trong giai đoạn thi công hoàn thiện có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân Đầu tiên, sự thiếu hụt thông tin và giao tiếp kém giữa các bên có thể dẫn đến hiểu lầm và sai sót trong quá trình thực hiện Thứ hai, sự khác biệt trong mục tiêu và phương pháp làm việc của các đơn vị cũng có thể gây ra xung đột và giảm hiệu quả Thêm vào đó, việc quản lý thời gian và nguồn lực không hiệu quả có thể làm chậm tiến độ và tăng chi phí Cuối cùng, sự thiếu hụt sự hỗ trợ từ ban quản lý dự án có thể dẫn đến sự không đồng bộ trong công việc, ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của dự án.
Các nguyên nhân này ảnh hưởng đến sự phối hợp giữa các đơn vị tham gia dự án bằng cách tạo ra những thách thức và cơ hội giao tiếp Sự hiểu biết về mối liên hệ giữa các yếu tố này giúp tăng cường sự hợp tác và tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả của dự án.
+ Giải pháp nào để cải thiện sự phối hợp của các đơn vị tham gia dự án ?
Mục tiêu của đề tài
- Xác định các nguyên nhân gây ra ảnh hưởng đến sự phối hợp của các đơn vị tham gia dự án giai đoạn hoàn thiện.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng và xếp hạng các nguyên nhân này, xác định mối liên hệ giữa chúng với nhau.
Đề xuất quy trình phối hợp và thi công các hạng mục công việc liên quan nhằm giảm thiểu nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp trong giai đoạn hoàn thiện, từ đó nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
- Đề xuất các chiến lược, giải pháp nhằm tăng cường được sự phối hợp của các đơn vị tham gia dự án.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi như sau:
- Dữ liệu được lấy, khảo sát tại các dự án chung cư cao tầng khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các Tỉnh lân cận.
- Các đối tượng khảo sát, gồm: những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công và quản lý dự án cao tầng.
+ Ban quản lý dự án.
+ Nhà thầu chính, nhà thầu phụ, nhà cung cấp.
+ Các đối tượng liên quan đến dự án.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các nguyên nhân dẫn đến giảm hiệu quả trong sự phối hợp giữa các bên liên quan như Chủ đầu tư, Ban quản lý dự án, Tư vấn giám sát, Nhà thầu chính và Nhà thầu phụ trong giai đoạn hoàn thiện dự án Việc cải thiện quy trình phối hợp và thực hiện nhằm hạn chế rủi ro sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả dự án, từ đó mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp.
Nghiên cứu này hệ thống hóa các rủi ro trong giai đoạn hoàn thiện của các bên liên quan Áp dụng mô hình SEM, nghiên cứu giúp làm rõ nguyên nhân, rủi ro và sự phức tạp trong thi công hoàn thiện chung cư cao tầng, đồng thời phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố này.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Các định nghĩa và khái niệm
1.1 Khái niệm về dự án:
Theo Clark A Campbell (2009), dự án bao gồm các hoạt động được xác định rõ ràng với thời gian và mục tiêu cụ thể Những đặc điểm nổi bật của một dự án là tính độc nhất, có thời hạn và mục tiêu rõ ràng.
1.2 Khái niệm nhà cao tầng:
Theo tiêu chuẩn Nhà cao tầng công tác địa kỹ thuật (TCXDVN 194:2006)
Nhà cao tầng là nhà ở và các công trình công cộng có số tầng lớn hơn 9.
2 Chi trả đúng chi phí
2 Lợi ích tạo ra (cộng đồng, bản thân)
A.1 Định nghĩa nhà cao tầng theo Uỷ ban Nhà cao tầng Quốc tế:
Nhà cao tầng là loại công trình có chiều cao quyết định các yếu tố thiết kế, thi công và sử dụng khác biệt so với những ngôi nhà thông thường.
A.2 Căn cứ vào chiều cao và số tầng nhà, Uỷ ban Nhà cao tầng Quốc tế phân nhà cao tầng ra 4 loại như sau:
- Nhà cao tầng loại 1: từ 9 đến 16 tầng (cao nhất 50m)
- Nhà cao tầng loại 2: từ 17 đến 25 tầng (cao nhất 75m)
- Nhà cao tầng loại 3: từ 26 đến 40 tầng (cao nhất 100m)
- Nhà cao tầng loại 4: từ 40 tầng trở lên (gọi là nhà siêu cao tầng)
A.3 Về độ cao khởi đầu của nhà cao tầng, các nước có những qui định khác nhau Dựa vào yêu cầu phòng cháy, tiêu chuẩn độ cao khởi đầu nhà cao tầng được trình bày ở bảng A.
Bảng A - Độ cao khởi đầu nhà cao tầng của một số nước
Tên nước Độ cao khởi đầu
Trung Quốc Nhà ở 10 tầng và 10 tầng trở lên, kiến trúc khác ≥ 28m
Liên Xô (cũ) Nhà ở 10 tầng và 10 tầng trở lên, kiến trúc khác 7 tầng
Pháp Nhà ở > 50m, kiến trúc khác > 28m
Tây Đức ≥ 22m (từ mặt nền nhà)
Bỉ 25m (từ mặt đất ngoài nhà)
1.3 Khái niệm về sự phối hợp:
Theo L Edelman et al (1991), phối hợp là mối quan hệ giữa chủ đầu tư, tư vấn và nhà thầu nhằm đạt được lợi ích chung Nó bao gồm các thỏa thuận nguyên tắc để chia sẻ rủi ro trong quá trình thực hiện dự án, từ đó cải thiện môi trường hợp tác Phối hợp không phải là thỏa thuận hợp đồng và không tạo ra quyền và nghĩa vụ pháp lý, mà là nỗ lực tìm kiếm sự hợp tác mới trong dự án xây dựng Để đạt được điều này, các bên cần hiểu rõ mục tiêu và nhu cầu của nhau, cũng như tìm kiếm sự chồng chéo giữa các mục tiêu đó.
Sự phối hợp giữa các bên trong dự án là phương thức quản lý quan trọng nhằm đạt được mục tiêu cụ thể, bắt đầu từ giai đoạn lựa chọn nhà thầu như tư vấn, thiết kế và thi công Đối với nhà đầu tư, khả năng phối hợp tốt của nhà thầu là yếu tố then chốt quyết định thành công của dự án, trong khi giá dự thầu chỉ là một trong nhiều tiêu chí đánh giá cuối cùng.
Theo Cheung (2003), sự phối hợp yếu giữa các bên là nguyên nhân chính gây ra hiệu quả kém trong ngành xây dựng ở Hồng Kông Tuy nhiên, khi có sự phối hợp chặt chẽ và các hợp đồng hợp tác được ký kết một cách toàn diện, tình hình có thể cải thiện đáng kể Nghiên cứu này tập trung vào cách hành xử của các bên liên quan trong quá trình hợp tác.
Theo nghiên cứu của Shah et al (2011), hợp đồng đóng vai trò quan trọng trong các dự án lớn và phức tạp Mặc dù các dự án thường có hợp đồng cụ thể và quy định ràng buộc, nhưng nhiều dự án vẫn thất bại do hợp đồng không đầy đủ, thiếu sót về phạm vi, chất lượng, chi phí và thời gian Điều này dẫn đến sự không hài lòng giữa các bên, kiện tụng và tranh chấp Sự thành công trong các hợp đồng xây dựng phụ thuộc vào lòng tin và sự phối hợp tốt giữa các bên liên quan.
1.4 Đặc điểm dự án giai đoạn hoàn thiện:
- Cùng lúc triển khai thi công kết cấu, hoàn thiện và cơ điện.
Nhiều đơn vị tham gia đồng bộ vào dự án, bao gồm cơ quan quản lý nhà nước, chủ đầu tư, tư vấn quản lý dự án, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, nhà thầu chính, nhà thầu phụ và nhà cung cấp.
- Phức tạp trong công tác phối hợp.
- Nhân lực, vật tư, máy móc thiết bị được huy động, tập trung cao nhất.
- Chi phí tập trung cao.
- Giao thoa giữa giai đoạn thực hiện và kết thúc dự án rủi ro cao nhất.
Nguồn: Bài giảng PGS.TS Lương Đức Long
Hình 5.Chu kỳ của một dự án
Phát triển kế hoạch, thiết kế
Sự g ia tă ng rủ i r o
Thời kỳ rủi ro gây tác động cao nhất
Sự g ia tă ng g iá tr ị
Kế hoạch Thực hiện, hoàn thành
1.5 Các đơn vị liên quan tham gia vào dự án:
Hình 6 Các đơn vị liên quan tham gia vào dự án
CÁC ĐƠN VỊ THAM GIA VÀO DỰ ÁN
TƯ VẤN GIÁM SÁT TƯ VẤN THIẾT KẾ NHÀ THẦU CHÍNH
NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG
Các nghiên cứu liên quan
Tổng hợp một số nghiên cứu trước liên quan:
Stt Tác giả Tên đề tài Phương pháp nghiên cứu Mục tiêu, kết quả nghiên cứu
Causes of delay in large construction projects.
- Bảng câu hỏi đưa ra để đánh giá tần suất xuất hiện, mức độ nghiêm trọng các nhân tố.
-Dùng chỉ số phân tích là IMP.1=F.I
X S.I để xếp hạng các nhân tố.
-Hệ số tương quan hạng Spearman để xem mức độ tương quan các nhóm.
- Xác định nguyên nhân chậm trễ các tỉnh miền Đông của Ả Rập.
- Đánh giá tầm quan trọng của các nguyên nhân.
- Nghiên cứu nhận thức của các bên tham gia dự án.
Long Le-Hoai, Young Dai Lee, and Jun Yong Lee.
Delay and Cost Overruns in Vietnam Large Construction Projects: A Comparison with Other Selected Countries.
- Khảo sát các nhân tố nguyên nhân của sự chậm trễ tiến độ và vượt chi phí
- Sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố Analysis Factor để phân nhóm
- Dùng hệ số tương quan xếp hạng tương quan các nhóm nhân tố.
- Để xác định và xếp hạng nguyên nhân của sự chậm trễ và chi phí vượt chi phí,mức độ xuất hiện và mức độ nghiêm trọng.
- Để kiểm tra tầm quan trọng của nguyên nhân gây chậm trễ và vượt chi phí.
- Để phân tích, đánh giá các nhân tố
Stt Tác giả Tên đề tài Phương pháp nghiên cứu Mục tiêu, kết quả nghiên cứu
- Để so sánh tình hình Việt Nam với một số quốc gia.
Causes of delays in Saudi Arabian public sector construction projects.
- Khảo sát các nguyên nhân ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng.
- Hệ số tương quan Pearman để kiểm định tương quan.
- Xác định nguyên nhân chính gây chậm trễ tiến độ dự án tại Ả Rập.
- Phân tích, đánh giá các nguyên nhân.
Delay in building construction project in Ghana.
- Khảo sát mức độ quan trọng của các nguyên nhân với 3 đối tượng: nhà thầu, tư vấn & chù đầu tư
- Dùng chỉ số RII (giá trị mean) để xếp hạng các nhân tố
- Kiểm định T-test để kiềm định trị trung bình giữa các nhóm khảo sát
-Xác định các nhân tố ảnh hường đến chậm trễ tiến độ của dự án xây đựng ở Ghana
- xếp hạng mức độ quan trọng của các nhân tố
- Sự nhất quán về trị trung bình các nhân tố đối với 3 đói tượng kháo sát.
Analysing factors affect ing delays in Indian construction projects.
- Sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố Analysis Factor để phân nhóm
- Dùng hệ số tương quan xếp hạng, tương quan các nhóm nhân tố.
- Xác định nguyên nhân chính gây chậm trêc tiến độ dự án tại Ấn Độ
- Phân tích, đánh giá các nguyên nhân.
Stt Tác giả Tên đề tài Phương pháp nghiên cứu Mục tiêu, kết quả nghiên cứu
Identification of Risk Paths in International Construction Projects Using Structural Equation Modeling.
- Khảo sát các rủi ro ảnh hưởng dự án Quốc tế.
- Sử dụng mô hình SEM để xác định mối liên hệ giữa các nhân tố rủi ro.
- Xác định rủi ro ảnh hưởng nhiều nhất đến chi phí thực hiện các dự án xây dựng quốc tế.
- Phân tích tác động chéo của sự kết hợp của các rủi ro về vượt chi phí.
- Mối quan hệ giữa các điều kiện đã biết ban đầu và các rủi ro tiềm ẩn.
Identifying the critical factors affecting schedule performance of public housing projects, Singapore.
- Lập bảng khảo sát các nhân tố ảnh hưởng, tiến hành phỏng vấn khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng.
- Sử dụng hệ số tương quan Spearman để kiểm định mức độ tường quan.
- Xác định nguyên nhân chính gây chậm trêc tiến độ dự án công công tại Singapore
- Phân tích, đánh giá các nguyên nhân.
Tâm ,2014 (Luận văn thạc sỹ) Ứng dụng Social Network Analysis (SNA) để phân tích sự phối hợp
- Phân tích thông kê mô tả
- Phân tích phương sai 1 yếu tố để
- Xem xét những nguyên nhân dẫn đến sự phối hợp giữa các bên trước khi thực hiện 1 dự án
Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành đánh giá sự khác biệt về trị trung bình giữa các nhóm trả lời trong các câu hỏi liên quan đến sự hợp tác giữa các bên trong một dự án xây dựng Mục tiêu chính là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự tương tác và hiệu quả làm việc chung, từ đó đưa ra những kết luận có giá trị cho việc cải thiện quy trình quản lý dự án Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm, góp phần nâng cao hiểu biết về động lực làm việc và sự phối hợp trong ngành xây dựng.
- Xem xét sự đồng thuận giữa các nhóm trả lời về xắp hạng mức độ đồng ý các nguyên nhân và yếu tố
- Phân tích mạng xã hội (Social Network analysis) xây dựng.
- Xem xét yếu tố quyết định sự phối hợp của các bên trong quá trình thực hiện dự án xây dựng.
- Phân tích cấu trúc mạng phối hợp trao đổi thông tin và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện 1 dự án cụ thể.
Phân tích nguyên nhân gây chậm trễ tiến độ do nhà thầu thi công và biện pháp khắc phục hạn chế.
- Khảo sát với 2 nội dung về chậm trễ tiến độ: khả năng xày ra & mức độ ảnh hưởng.
- Kiểm định thang đo, giá trị mean.
-Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Phân tích nhân tố khẳng định CFA
- Mô hỉnh SEM để xác định mối liên hệ giữa các nhân tố.
- Xác định các nhân tố gây ra chậm trễ tiến độ thi công do Nhà thầu.
- Phân tích, đánh giá mức độ ảnh hường và phân loại các nhân tố này
- Xác định mối liên hệ giữa các nhân tố gây ra việc chậm trễ với nhau.
- Nhận xét và đề xuất các biện
Stt Tác giả Tên đề tài Phương pháp nghiên cứu Mục tiêu, kết quả nghiên cứu pháp hạn chế, khắc phục cho
Impacts of risk factor on the performance of Public-Private
Partnership transportation projects in Viet Nam.
- Khảo sát các rủi ro ảnh hưởng và tần xuất, mức độ ảnh hưởng.
- Xếp hạng các rủi ro về tần xuất, mức độ ảnh hưởng.
- Xác định rủi ro các dự án giao thông PPP ở Việt Nam.
- Đánh giá phân tích các nhóm rủi ro ảnh hưởng đến dự án giao thông PPP.
Trình tự thực hiện nghiên cứu
TRÌNH TỰ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Xác định vấn đề nghiên cứu:
Các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp và đề xuất quy trình phối hợp trong giai đoạn hoàn thiện nhà cao tầng
Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp trong dự án xây dựng
Tham khảo tài liệu và các nghiên cứu trước
Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp trong giai đoạn hoàn thiện cao tầng Ý kiến chuyên gia, những người có kinh nghiệm
Sắp xếp các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, thu thập số liệu
Phân nhóm được các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phối hợp
Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố
Phân tích được mối tương quan của các nguyên nhân với nhau
Sử dụng mô hình SEM
- Nguyên nhân có mức độ ảnh hưởng lớn Đề xuất quy trình phối hợp giai đoạn hoàn thiện
Tổng hợp các nguyên nhân gây ảnh hưởng trong công tác phối hợp
Tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trước đây và ý kiến của các chuyên gia để chỉ ra những nguyên nhân gây rủi ro và ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác phối hợp trong dự án.
Bảng 4.1 tổng hợp các nguyên nhân gây rủi ro trong công tác phối hợp
Các nguyên nhân gây rủi ro trong công tác phối hợp giữa các đơn vị ảnh hưởng hiệu quả dự án
1 Năng lực ban quản lý dự án kém Long Le-Hoai et al.(2008);
Bon-Gang Hwang et al (2012)
2 Thay đổi thiết kế từ yêu cầu của Chủ đầu tư Frank D.K Fugar et al
(2010); Matineh Eybpoosh et al.(2011); Bon-Gang Hwang et al.(2012);
3 Thay đổi, điều chỉnh phạm vi công việc của Nhà thầu
Hemanta Doloi et al.(2011); Matineh Eybpoosh et al (2011); Do Tien Sy et al (2016);
4 Chậm trễ trong việc phê duyệt hồ sơ Hemanta Doloi et al.(2011);
Do Tien Sy et al.(2016); Frank D.K Fugar et al (2010)
5 Thiết kế không chuẩn xác, không rõ ràng, không đồng bộ
Long Le-Hoai et al.(2008); Matineh Eybpoosh et al
6 Bản vẽ thiết kế không đầy đủ các đặc điểm kỹ thuật Long Le-Hoai et al.(2008)
7 Năng lực tư vấn giám sát kém Hemanta Doloi et al.(2011);
Bon-Gang Hwang et al
(2012) ; Long Le-Hoai et al (2008);Frank D.K Fugar et al.(2010)
8 Năng lực, kinh nghiệm Nhà thầu kém Hemanta Doloi et al.(2011);
(2011) ; Matineh Eybpoosh et al.(2011) ; Frank D.K Fugar et al.(2010)
9 Sự không xác định rõ được phạm vi công việc Sadi A.Assaf et al.(2011)
10 Sự cam kết kém Mới
11 Hợp đồng không quy định cụ thể trách nhiệm, nghĩa vụ
Long Le-Hoai et al.(2008);
12 Sự giải quyết vấn đề thiếu linh hoạt, rập khuôn, cứng nhắc
13 Tai nạn lao động, sự cố không lường trước được Hemanta Doloi et al.(2011);
Nguyễn Tấn Duy (2015); Frank D.K Fugar et al (2010)
14 Xử lý công việc không dứt điểm Mới
15 Làm lại các công việc không đạt yêu cầu Nguyễn Tấn Duy (2015);
Adel Al-Kharashi et al (2009); Sadi A.Assaf et al (2011)
16 Lập tiến độ, kế hoạch không hợp lý Nguyễn Tấn Duy (2015);
Adel Al-Kharashi et al (2009).
17 Biện pháp thi công không phù hợp Nguyễn Tấn Duy (2015);
Long Le-Hoai et al.(2008); ;
Adel Al-Kharashi et al (20090; Frank D.K Fugar et al.(2010)
18 Thi công chồng lấn không theo trình tự thực hiện Mới
19 Sự trao đổi thông tin kém Adel Al-Kharashi et al
20 Bàn giao mặt bằng không đảm bảo thi công Hemanta Doloi et al.(2011) ;
21 Chậm trễ trong giải quyết vướng mắc, phát sinh Bon-Gang Hwang et al
22 Không quy được trách nhiệm khi xảy ra sự cố Mới
23 Sự thiếu tôn trọng giữa các bên Matineh Eybpoosh et al
24 Sự thiếu tin tưởng giữa các bên Nguyễn Minh Tâm (2014)
25 Thường xuyên điều chuyển nhân sự chủ chốt Adel Al-Kharashi et al
26 Thủ tục quy trình, quy định rườm rà, phức tạp Nguyễn Tấn Duy (2015);
27 Bất đồng quan điểm giữa các bên Mới
28 Sự tạo áp lực không đáng có Mới
29 Tranh chấp giữa các bên Hemanta Doloi et al.(2011);
Frank D.K Fugar et al (2010); Nguyễn Tấn Duy (2015); Sadi A.Assaf et al (2011)
30 Chính sách riêng của các Bên Mới
DỰ BÁO KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả phân tích nhân tố
- Phân thành 6 nhóm như sau
Hình 7 Kết quả phân tích nhan tố
2.Mô hình SEM thể hiện mối liên hệ của các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến sự phối hợp.
+ Giả thiết 1 (H1): “ Các nguyên nhân quy trình thực hiện” ảnh hưởng đến “ Sự phối hợp”
N hậ n th ứ c tr ác h nh iệ m Ph áp lý Công tác thi công
Các nguyên nhân liên quan quy trình thực hiện
Các nguyên nhân liên quan năng lực quản lý
Các nguyên nhân liên quan nhận thức, trách nhiệm
Các nguyên nhân liên quan công tác chuẩn bị
Các nguyên nhân liên quan công tác thi công
Các nguyên nhân liên quan pháp lý Hợp đồng
Thi công chồng lấn không theo trình tự Thủ tục, quy trình rườm rà, phức tạp
Trao đổi thông tin kém
Chậm trễ giải quyết vướng mắc, phát sinh
Năng lực Ban quản lý dự án kém Năng lực Tư vấn giám sát kém Năng lực Nhà thầu kém
Sự thiếu tôn trọng giữa các bên
Sự thiếu tin tưởng giữa các bên Tranh chấp giữa các bên
Thiết kế không chuẩn xác đồng bộ
Thiết kê không đầy đủ đặc điểm kỹ thuật Điều chỉnh thiết kế từ Chủ đầu tư
Tai nạn lao động, sự cố không lường trước
Làm lại các công việc không đạt yêu cầu Lập tiến độ, kế hoạch không hợp lý
Biện pháp thi công không phù hợp
Thay đổi phạm vi công việc của Nhà thầu Hợp đồng không quy định rõ trách nhiệm
Xác định trách nhiệm khi có sự cố
+ Giả thiết 2 (H2): “Các nguyên nhân liên quan pháp lý Hợp đồng ” ảnh hưởng đến “ Sự phối hợp”
+ Giả thiết 3 (H3): “Các nguyên nhân liên quan công tác thi công ” ảnh hưởng đến “ Sự phối hợp”
+ Giả thiết 4 (H4): “Các nguyên nhân liên quan nhận thức, trách nhiệm ” ảnh hưởng đến “ Sự phối hợp”
+ Giả thiết 5 (H5): “Các nguyên nhân liên quan công tác chuẩn bị ” ảnh hưởng đến “ Sự phối hợp”
+ Giả thiết 6 (H6): “Các nguyên nhân liên quan năng lực quản lý ” ảnh hưởng đến “ Sự phối hợp”.
+ Giả thiết 7 (H7): “ Các nguyên nhân quy trình thực hiện” ảnh hưởng đến “Các nguyên nhân liên quan công tác thi công”
Các nguyên nhân liên quan quy trình thực hiện (QT)
Các nguyên nhân liên quan năng lực quản lý (NL)
Các nguyên nhân liên quan nhận thức, trách nhiệm (TN)
Các nguyên nhân liên quan công tác chuẩn bị (CB)
Các nguyên nhân liên quan công tác thi công (TC)
Các nguyên nhân liên quan pháp lý
Mô hình SEM cho thấy sự cần thiết phải cải thiện sự phối hợp giữa các nguyên nhân liên quan đến quy trình thực hiện Đề xuất quy trình trao đổi thông tin giữa các bên là một giải pháp tiêu biểu nhằm nâng cao hiệu quả trong việc này.
3 Đề xuất quy trình để phối hợp.
QUY TRÌNH TRAO ĐỔI THÔNG TIN
I CƠ SỞ LẬP QUY TRÌNH:
Hợp đồng Tư vấn Quản Lý Dự Án
Hợp đồng thi công: giữa Chủ đầu tư với các Nhà thầu.
Hợp đồng Tư vấn Giám Sát giữa Chủ đầu tư.
Quy định pháp luật liên quan hiện hành của Nhà nước Việt Nam và các tiêu chuẩn, quy phạm quốc tế được chấp nhận áp dụng cho Dự án.
II MỤC ĐÍCH QUY TRÌNH:
Đảm bảo việc trao đổi thông tin, hồ sơ tài liệu được hiệu quả, xuyên suốt đến đúng nơi, đúng người, đúng đơn vị.
Thể hiện rõ hơn trách nhiệm, mối quan hệ của các bên liên quan tham gia
Dự án này nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các bên thực hiện vai trò và nhiệm vụ của mình, đảm bảo việc triển khai diễn ra đồng bộ và nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo trong quá trình thực hiện.
III PHẠM VI ÁP DỤNG: T t c đ n v tham gia d án ấ ả ơ ị ự
Ghi chú: Các từ viết tắt trong quy trình
TV QLDA: Tư vấn Quản lý dự án
TVTK : Tư vấn thiết kế
TVGS : Tư vấn giám sát ĐVTC : Các nhà thầu tham gia thi công dự án
Ngôn ngữ tiếng Việt được sử dụng làm ngôn ngữ chính để trao đổi với các đối tác trong quá trình triển khai thực hiện của Dự án.
2 Phương tiện trao đổi thông tin:
Trong quá trình thực hiện dự án, việc trao đổi thư từ, công văn và tài liệu giữa các bên phải được thực hiện thông qua các đại diện có thẩm quyền Các bên tham gia cần gửi danh sách đăng ký đại diện của mình cho TV QLDA hoặc Chủ đầu tư, trong đó nêu rõ tên đại diện, số điện thoại, fax và địa chỉ văn phòng liên lạc Danh sách này sẽ được phân phối đến tất cả các bên liên quan trong dự án để đảm bảo thông tin liên lạc rõ ràng và hiệu quả.
Trao đổi đột xuất và cấp thời có thể thực hiện qua nhiều hình thức như miệng, email, điện thoại hoặc ghi chép vào Nhật ký công trường Tuy nhiên, nếu thông tin đó quan trọng và cần thiết, cần phải xác nhận bằng văn bản và được ký bởi người có thẩm quyền.
Trao đổi chính thức là bằng văn bản gửi tay, bưu điện, fax.
Tất cả các văn bản, tài liệu và báo cáo cần phải ghi rõ ngày tháng năm Đối với quy trình, cần chỉ rõ lần ban hành, ngày ban hành và các thông tin về chỉnh sửa.
3 Trao đổi công văn, thư từ giao dịch:
Trong quá trình thực hiện dự án, thư từ và công văn nội bộ giữa các bên sẽ được thực hiện theo hệ thống quy định thông thường của từng đơn vị.
Trao đổi công văn giữa các bên tham gia Dự án được thực hiện theo nguyên tắc sau:
Chỉ có các công văn được đóng dấu mới được xem là chính thức
Tất cả các vấn đề trao đổi giữa các bên bằng công văn có khả năng dẫn đến thay đổi trong Hợp đồng liên quan cần phải được phê duyệt bởi đại diện có thẩm quyền của Chủ đầu tư trước khi gửi cho các bên khác.
Các bên duy trì hệ thống theo dõi các công văn đi, đến trong quá trình thực hiện dự án.
Các thông tin sau đây sẽ được lưu trữ để theo dõi việc trao đổi tài liệu:
Số lượng bản copy được gửi đi.
Số thứ tự tài liệu.
Các bên phải duy trì hệ thống theo dõi các tài liệu nhận/ gửi trong quá trình thực hiện dự án.
5 Tài liệu, báo cáo thông thường giữa các bên:
STT Tên tài liệu/ báo cáo
Trách nhiệm giữa các bên ĐVTC TVGS TVTK TV
1 Tiến độ thi công tổng thể/ lập lại.
Xem xét & phê duyệt sau cùng
2 Báo cáo tuần, BC công trường của
3 Báo cáo tuần của ĐVTC
Kế hoạch kiểm tra, thí nghiệm
Thực hiện Kiểm tra Nhận b/c Nhận b/c
6 Kế hoạch (Phiếu yêu cầu) kiểm tra nghiệm thu
7 Giám sát, kiểm tra nghiệm thu.
Giám sát, Kiểm tra nghiệm thu
8 Báo cáo công việc không phù hợp
9 Biện pháp khắc phục công việc không phù hợp
Kiểm tra đánh giá chấp thuận
STT Tên tài liệu/ báo cáo
Trách nhiệm giữa các bên ĐVTC TVGS TVTK TV
10 Báo cáo giải tỏa công việc không phù hợp Đệ trình để đóng NCR
Ban hành thư chấp thuận
11 Phiếu thông tin hoặc yêu cầu thông tin từ NT
12 Trả lời yêu cầu thông tin
Nhận Nhận Phối hợp trả lời
13 Chỉ thị công trường (Tính chất cảnh báo quan trọng,yêu cầu bên nhận phối hợp thực hiện)
Nhận , phối hợp thực hiện
14 Thư tay công trường (Trao đổi thông thường)
Nhận , phối hợp thực hiện
15 Báo cáo tuần , tháng của TV
Nhận Nhận Nhận Lập và phát hành
Nhận /CC thay báo cáo
17 Phiếu yêu cầu thông tin TV
Nhận Nhận Trả lời Lập và phát hành
18 Phiếu yêu cầu thông tin TVGS
Trả lời Nhận/Trả lời
19 Công văn từ CĐT Nhận/Trả lời
STT Tên tài liệu/ báo cáo
Trách nhiệm giữa các bên ĐVTC TVGS TVTK TV
6 Tổ chức Họp trên công trường:
Kỳ họp Nội dung Chủ trì
Triển khai quy trình phối hợp chung
Giao ban tuần với Tư vấn
- Kiểm điểm tình hình công việc tuần, kế hoạch tuần tới
Giao ban tuần với nhà thầu
- Kiểm điểm công việc tuần, kế hoạch tuần tới + Chất lượng, khối lượng + Tiến độ
+ An toàn lao đông và vệ sinh môi trường
- Giải quyết khó khăn vướng mắc (nếu có).
9h00 Sáng Thứ tư hàng tuần
Họp xử lý kỹ thuật ,phối hợp
- Xử lý các vướng mắc về kỹ thuật, tiến độ, phối hợp giữa các bên
Đề xuất quy trình để phối hợp
QUY TRÌNH TRAO ĐỔI THÔNG TIN
I CƠ SỞ LẬP QUY TRÌNH:
Hợp đồng Tư vấn Quản Lý Dự Án
Hợp đồng thi công: giữa Chủ đầu tư với các Nhà thầu.
Hợp đồng Tư vấn Giám Sát giữa Chủ đầu tư.
Quy định pháp luật liên quan hiện hành của Nhà nước Việt Nam và các tiêu chuẩn, quy phạm quốc tế được chấp nhận áp dụng cho Dự án.
II MỤC ĐÍCH QUY TRÌNH:
Đảm bảo việc trao đổi thông tin, hồ sơ tài liệu được hiệu quả, xuyên suốt đến đúng nơi, đúng người, đúng đơn vị.
Thể hiện rõ hơn trách nhiệm, mối quan hệ của các bên liên quan tham gia
Dự án được triển khai đồng bộ và nhịp nhàng, tạo điều kiện thuận lợi cho các bên thực hiện đúng vai trò và nhiệm vụ của mình, đồng thời tránh tình trạng chồng chéo trong quá trình thực hiện.
III PHẠM VI ÁP DỤNG: T t c đ n v tham gia d án ấ ả ơ ị ự
Ghi chú: Các từ viết tắt trong quy trình
TV QLDA: Tư vấn Quản lý dự án
TVTK : Tư vấn thiết kế
TVGS : Tư vấn giám sát ĐVTC : Các nhà thầu tham gia thi công dự án
Ngôn ngữ tiếng Việt được sử dụng làm ngôn ngữ chính để trao đổi với các đối tác trong quá trình triển khai thực hiện của Dự án.
2 Phương tiện trao đổi thông tin:
Trao đổi thư từ, công văn và tài liệu giữa các bên tham gia dự án cần thông qua đại diện có thẩm quyền Mỗi bên phải gửi danh sách đăng ký đại diện có thẩm quyền cho TV QLDA hoặc Chủ đầu tư, trong đó nêu rõ tên người đại diện, số điện thoại, fax và địa chỉ văn phòng liên lạc Danh sách này sẽ được phân phối đến tất cả các bên tham gia dự án.
Trao đổi đột xuất và cấp thời có thể thực hiện qua nhiều hình thức như miệng, e-mail, điện thoại hoặc ghi vào Nhật ký công trường Tuy nhiên, nếu thông tin đó quan trọng và cần thiết, cần xác nhận bằng văn bản và được ký bởi người có thẩm quyền.
Trao đổi chính thức là bằng văn bản gửi tay, bưu điện, fax.
Tất cả các văn bản, tài liệu và báo cáo cần phải được ghi rõ ngày tháng năm Đối với quy trình, cần phải chỉ rõ lần ban hành, ngày ban hành và các chỉnh sửa liên quan.
3 Trao đổi công văn, thư từ giao dịch:
Trong quá trình thực hiện dự án, các bên sẽ sử dụng thư từ và công văn nội bộ theo hệ thống quy định thông thường của từng đơn vị.
Trao đổi công văn giữa các bên tham gia Dự án được thực hiện theo nguyên tắc sau:
Chỉ có các công văn được đóng dấu mới được xem là chính thức
Tất cả các vấn đề trao đổi giữa các bên thông qua công văn, có khả năng dẫn đến thay đổi trong Hợp đồng liên quan, cần được phê duyệt bởi đại diện có thẩm quyền của Chủ đầu tư trước khi gửi đến các bên khác.
Các bên duy trì hệ thống theo dõi các công văn đi, đến trong quá trình thực hiện dự án.
Các thông tin sau đây sẽ được lưu trữ để theo dõi việc trao đổi tài liệu:
Số lượng bản copy được gửi đi.
Số thứ tự tài liệu.
Các bên phải duy trì hệ thống theo dõi các tài liệu nhận/ gửi trong quá trình thực hiện dự án.
5 Tài liệu, báo cáo thông thường giữa các bên:
STT Tên tài liệu/ báo cáo
Trách nhiệm giữa các bên ĐVTC TVGS TVTK TV
1 Tiến độ thi công tổng thể/ lập lại.
Xem xét & phê duyệt sau cùng
2 Báo cáo tuần, BC công trường của
3 Báo cáo tuần của ĐVTC
Kế hoạch kiểm tra, thí nghiệm
Thực hiện Kiểm tra Nhận b/c Nhận b/c
6 Kế hoạch (Phiếu yêu cầu) kiểm tra nghiệm thu
7 Giám sát, kiểm tra nghiệm thu.
Giám sát, Kiểm tra nghiệm thu
8 Báo cáo công việc không phù hợp
9 Biện pháp khắc phục công việc không phù hợp
Kiểm tra đánh giá chấp thuận
STT Tên tài liệu/ báo cáo
Trách nhiệm giữa các bên ĐVTC TVGS TVTK TV
10 Báo cáo giải tỏa công việc không phù hợp Đệ trình để đóng NCR
Ban hành thư chấp thuận
11 Phiếu thông tin hoặc yêu cầu thông tin từ NT
12 Trả lời yêu cầu thông tin
Nhận Nhận Phối hợp trả lời
13 Chỉ thị công trường (Tính chất cảnh báo quan trọng,yêu cầu bên nhận phối hợp thực hiện)
Nhận , phối hợp thực hiện
14 Thư tay công trường (Trao đổi thông thường)
Nhận , phối hợp thực hiện
15 Báo cáo tuần , tháng của TV
Nhận Nhận Nhận Lập và phát hành
Nhận /CC thay báo cáo
17 Phiếu yêu cầu thông tin TV
Nhận Nhận Trả lời Lập và phát hành
18 Phiếu yêu cầu thông tin TVGS
Trả lời Nhận/Trả lời
19 Công văn từ CĐT Nhận/Trả lời
STT Tên tài liệu/ báo cáo
Trách nhiệm giữa các bên ĐVTC TVGS TVTK TV
6 Tổ chức Họp trên công trường:
Kỳ họp Nội dung Chủ trì
Triển khai quy trình phối hợp chung
Giao ban tuần với Tư vấn
- Kiểm điểm tình hình công việc tuần, kế hoạch tuần tới
Giao ban tuần với nhà thầu
- Kiểm điểm công việc tuần, kế hoạch tuần tới + Chất lượng, khối lượng + Tiến độ
+ An toàn lao đông và vệ sinh môi trường
- Giải quyết khó khăn vướng mắc (nếu có).
9h00 Sáng Thứ tư hàng tuần
Họp xử lý kỹ thuật ,phối hợp
- Xử lý các vướng mắc về kỹ thuật, tiến độ, phối hợp giữa các bên
Văn phòng CĐT khác tư hàng Thường kỳ tuần
- Xử lý các vướng mắc về chất lượng.
- Các vấn đề liên quan về ATLĐ- VSMT – Phòng chống cháy nổ, An ninh Công trường
- Hoặc giải quyết khó khăn vướng mắc.
- Hoặc sự cố công trình
TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
St t Nội dung thực hiện Số ngày Bắt đầu Kết thúc
Năm 2018 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12
Tiến độ thực hiện nghiên cứu 157 16/7/2018 20/12/2018
2 Nghiên cứu tài liệu các lý thuyết 7 6/8/2018 13/8/2018
2 Đưa ra phương pháp nghiên cứu 7 13/8/2018 20/8/2018
2 Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát 14 20/8/2018 3/9/2018
3 Thực hiện khảo sát, xử lý số liệu 59 3/9/2018 1/11/2018
4 Đưa ra kết quả thảo luận 14 1/11/2018 15/11/2018
5 Đề xuất các quy trình phối hợp 14 15/11/2018 29/11/2018
6 Hoàn chỉnh luận văn, viết báo(*) 21 29/11/2018 20/12/2018