LÝ DO CH N Đ TÀI
Sự phát triển của kinh tế toàn cầu và quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần tìm cách giảm chi phí, nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm Tuy nhiên, việc đạt được những mục tiêu này còn phụ thuộc vào quản trị nguồn nhân lực trong từng công ty.
Nguồn nhân lực được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay Theo lý thuyết tăng trưởng nội sinh, nguồn nhân lực đóng vai trò chính cho sự phát triển kinh tế vĩ mô Ở cấp độ vi mô, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp lớn cho sự duy trì lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân Sự gia tăng tầm quan trọng của nguồn nhân lực thể hiện qua hai yếu tố: cung và cầu của thị trường lao động Trước sự phát triển của kinh tế tri thức, các công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc đào tạo nhân viên cho một thị trường lao động thiếu trình độ Bên cạnh đó, nền kinh tế tri thức cũng đang chịu ảnh hưởng bởi sự phát triển và cạnh tranh ngày càng tăng của các doanh nghiệp Do đó, việc tăng cường công tác quản trị nhân lực trở thành yêu cầu cần thiết và cấp bách trong các doanh nghiệp hiện nay.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng hiệu quả tài sản của công ty, tạo ra khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu mong muốn Doanh nghiệp cần hiểu rõ mong đợi của lực lượng lao động, bao gồm quyền lợi, sự hợp tác với nhà quản trị và giữa các nhân viên, cũng như việc phát huy kỹ năng, sự hài lòng và cam kết của họ Quản trị hiệu quả cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp với năng suất cao, nơi cá nhân và tập thể có trách nhiệm trong quá trình kinh doanh Đồng thời, hoạt động quản trị cần liên kết mục tiêu của nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức, cung cấp kỳ vọng rõ ràng về những gì cần thực hiện, kỹ năng cần có và hành vi dự kiến (Armstrong, 2014).
Nghiên cứu của Theriou & Chatzoglou (2009) chỉ ra rằng nguồn lực con người là một tài sản vô hình quan trọng, không thể thay thế, đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy kết quả kinh doanh Nhân lực chất lượng cao, với kỹ năng, tâm huyết và năng lực thực hiện công việc, có khả năng kích thích sự sáng tạo và phát triển kiến thức Tuy nhiên, kiến thức cần được duy trì thông qua quản lý hiệu quả, bao gồm việc tích lũy, chia sẻ và sử dụng tài sản trí tuệ Quá trình này không chỉ tạo ra năng lực quý giá mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu suất làm việc.
Nhân viên trong doanh nghiệp là những thành viên tiềm năng, và việc đào tạo cũng như phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng để nâng cao hiệu suất công ty Hoạt động phát triển nguồn nhân lực được thể hiện qua việc gia tăng kỹ năng, thái độ và động lực của nhân viên Sự gia tăng các yếu tố này sẽ góp phần nâng cao năng suất, từ đó thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, điều này được coi là sức khỏe tài chính của doanh nghiệp (Gamage, 2007).
Tài nguyên nhân lực (QTNNL) được coi là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, nhưng ít có tổ chức nào khai thác tiềm năng của nguồn tài sản này Theo Lado & Wilson (1994), QTNNL là một hệ thống liên quan đến các hoạt động, chức năng và quy trình nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của công ty Để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị trong doanh nghiệp, cần kết hợp giữa quản trị nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ Các tổ chức cần đánh giá thực tiễn QTNNL hiện có và tiến hành cải tiến liên tục để nâng cao hiệu suất hoạt động Bên cạnh việc chú trọng đến nguồn nhân lực, các tổ chức cũng cần quan tâm đến trách nhiệm xã hội (TNXH) đối với các bên liên quan như khách hàng, cộng đồng và môi trường Hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ dựa vào chất lượng, giá cả hay quảng cáo mà còn phụ thuộc vào kết quả thực hiện TNXH của tổ chức.
Theo Carroll (1991), trách nhiệm xã hội (TNXH) của doanh nghiệp liên quan đến lợi ích kinh tế, tuân thủ pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã hội TNXH yêu cầu doanh nghiệp phải tuân thủ pháp luật và đảm bảo trách nhiệm xã hội với các bên liên quan Carroll (2008) nhấn mạnh rằng nhân viên là yếu tố quan trọng kết nối quản trị nguồn nhân lực và TNXH, thực hiện trách nhiệm xã hội cho các bên liên quan Wilcox (2006) phân tích TNXH từ hai khía cạnh bên trong và bên ngoài tổ chức; khía cạnh bên trong giải quyết vấn đề đạo đức và tinh thần của người lao động Doanh nghiệp cần có cách làm việc có trách nhiệm xã hội, chú trọng đến chất lượng công việc, sự công bằng và an toàn lao động, đồng thời đảm bảo phúc lợi cho nhân viên (Shen và cộng sự, 2009) TNXH tác động tích cực đến kết quả hoạt động bằng cách thúc đẩy trách nhiệm xã hội giữa các nhân viên, cải thiện thái độ và hành vi của họ theo định hướng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực trở thành phương tiện cần thiết để nâng cao sự gắn bó và cam kết của nhân viên trong việc thực hiện các chính sách và thực hành TNXH (Baptiste, 2008 trích từ Buciuniene và Kazlauskaite, 2012).
Thách thức lớn nhất hiện nay đối với các doanh nghiệp là yêu cầu tuân thủ các tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội (TNXH) như ISO 14000, SA8000 và gần đây nhất là ISO 26000 Để xâm nhập thành công vào các thị trường khó tính như Nhật Bản, Hoa Kỳ và Châu Âu, doanh nghiệp cần tăng cường nghiên cứu và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế này, nhằm thể hiện trách nhiệm của mình đối với xã hội.
Quy tắc ứng xử (Code of Conduct - COC) đã đề ra các quy định liên quan đến an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường, bình đẳng giới, an toàn lao động và quyền của người lao động Tuy nhiên, nhận thức về trách nhiệm xã hội (TNXH) của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là một số doanh nghiệp chế biến, vẫn còn hạn chế Nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ bản chất và lợi ích của TNXH, dẫn đến việc coi đây chỉ là hoạt động từ thiện Điều này ảnh hưởng đến các lợi ích trong công việc như giảm chi phí, tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, cũng như tăng doanh thu, xây dựng uy tín và nâng cao danh tiếng cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Buciuniene và Kazlauskaite (2012) chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), trách nhiệm xã hội (TNXH) và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Qua khảo sát 119 doanh nghiệp tại Lithuania, nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp có chức năng quản trị nguồn nhân lực phát triển tốt thường có chính sách thực hiện TNXH hiệu quả, từ đó ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động và tài chính Bài viết cũng đề cập đến ảnh hưởng của các chức năng QTNNL trong việc thực hiện TNXH Hơn nữa, nghiên cứu khám phá vai trò của QTNNL trong thực hiện TNXH thông qua mô hình tổng quan QTNNL và TNXH của Jamali và cộng sự (2015), cho thấy QTNNL đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chương trình TNXH của tổ chức, giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cũng như giá trị mong đợi thông qua việc thực hiện TNXH nội bộ.
Ambagahawella và cộng sự (2010) đã nghiên cứu trách nhiệm xã hội thông qua việc thực hiện quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng ở Sri Lanka, dựa trên khảo sát 104 nhân viên từ cả ngân hàng quốc doanh và ngoài quốc doanh Kết quả phân tích cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa thực hiện trách nhiệm xã hội và việc duy trì nhân viên trong ngân hàng Thêm vào đó, Mathis và Jackson cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc phát triển trách nhiệm xã hội.
Năm 2011, một mối quan hệ tích cực giữa việc làm và sự gắn bó của nhân viên đã được xác lập, trong đó trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thực hiện thông qua quản lý nhân sự, trở thành yếu tố quan trọng thúc đẩy sự hài lòng của người lao động.
Nghiên cứu của Cooke và He (2010) về trách nhiệm xã hội và quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dệt và may mặc ở Trung Quốc cho thấy có mối quan hệ hai chiều giữa trách nhiệm xã hội và quản trị nguồn nhân lực, trong đó quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ hoàn thành các hoạt động của trách nhiệm xã hội Hơn nữa, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng lý do chính để thực hiện trách nhiệm xã hội tại các doanh nghiệp là nhằm nâng cao danh tiếng, tăng sự hài lòng của khách hàng và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường có xu hướng xem nhẹ trách nhiệm xã hội trong khía cạnh môi trường và luật pháp.
Vazifeh và cộng sự (2016) đã nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đối với thành công hoạt động của nhân viên tại Đại học Y khoa Zabol, thông qua khảo sát 102 nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị nhân lực tập trung vào các chính sách, phương pháp và hệ thống quản lý ảnh hưởng đến hành vi và kết quả hoạt động của nhân viên Kết quả cho thấy thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, với việc thực hiện thành công nhiệm vụ của nhân viên là yếu tố trung gian quan trọng.
Voegtlin và Greenwood (2016) đã tổng hợp các nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và trách nhiệm xã hội (TNXH) của các tác giả như Becker (2011), Cooke và He (2010), Davies và Crane (2010), Pless và cộng sự (2012) Nghiên cứu cho thấy các hoạt động của thực tiễn QTNNL như tuyển dụng và đào tạo, đánh giá và thúc đẩy, lương và đãi ngộ, đào tạo và phát triển, góp phần nâng cao thực tiễn TNXH trong doanh nghiệp và hỗ trợ hoàn thành mục tiêu của TNXH.
M C TIÊU NGHIÊN C U
M c tiêu chung
Nghiên cứu mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và cam kết tổ chức trong hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp chế biến thực phẩm, nhằm rút ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
M c tiêu nghiên c u c th
Xác định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và cam kết tổ chức là rất quan trọng trong việc đánh giá và phát triển thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Điều này giúp doanh nghiệp chế biến thực phẩm nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo trách nhiệm xã hội trong quá trình sản xuất.
Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm cần được hoàn thiện Việc này nhằm nâng cao sự cam kết của tổ chức và cải thiện kết quả hoạt động, đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị liên quan đến trách nhiệm xã hội trong quản trị nguồn nhân lực.
Câu h i nghiên c u
Các thành ph n nào đo l ng th c ti n QTNNL, TNXH, cam k t t ch c và k t qu kinh doanh c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m?
Có s khác bi t nh th nào v thang đo th c ti n QTNNL, TNXH c a các nghiên c u tr c và th c t t i các doanh nghi p ch bi n th c ph m?
Làm th nào đ đ nh l ng m i quan h gi a các khái ni m th c ti n QTNNL, TNXH, cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng doanh nghi p ra sao?
C n làm gì đ hoàn thi n các ho t đ ng th c ti n QTNNL, TNXH nh m nâng cao s cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m?
Đ I T NG NGHIÊN C U
Đ i t ng nghiên c u
Lu n án nghiên c u v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, m c đ th c hi n trách nhi m xã h i, cam k t t ch c và tình hình ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p ch bi n th c ph m.
Đ i t ng kh o sát
th c ph m đang ho t đ ng t i khu v c ĐBSCL.
PH M VI NGHIÊN C U
Thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) và trách nhiệm xã hội (TNXH) là hai khái niệm có mối liên hệ chặt chẽ Do đó, nghiên cứu trong lĩnh vực này cần tập trung vào các hoạt động chính của QTNNL, cũng như đánh giá từ phía nhân viên về những hoạt động này và mức độ thực hiện TNXH của doanh nghiệp Phân tích mối quan hệ giữa QTNNL và TNXH sẽ giúp cam kết nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong các lĩnh vực sản xuất và chế biến thực phẩm.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích góc nhìn của nhân viên có chức vụ và những người có hơn 5 năm kinh nghiệm làm việc trong ngành chế biến thực phẩm Khảo sát được thực hiện nhằm kiểm chứng các yếu tố liên quan đến tình hình phát triển tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL).
Thời gian của đề tài nghiên cứu được thực hiện trong 5 năm, từ năm 2012 đến năm 2016, khi mà một số ngành quan trọng liên quan đến chế biến thực phẩm như chế biến thủy sản, chế biến thực ăn đang đối mặt với những quy định ngày càng cao và tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt hơn Hơn nữa, xã hội cũng đòi hỏi các tiêu chuẩn khắt khe hơn trong việc thực thi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với các bên liên quan.
S li u s c p đ c s d ng đ phân tích trong lu n án đ c thu th p tr c ti p t các đ i t ng đ c kh o sát cu i năm 2016.
PH NG PHÁP NGHIÊN C U
Nghiên c u đ c ti p c n d a trên ph ng pháp nghiên c u đnh tính, k t h p v i ph ng v n chuyên gia và phân tích đ nh l ng
Trong nghiên cứu, tác giả thực hiện lược khảo tài liệu liên quan để xác định khoảng trống nghiên cứu, đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu cũng áp dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia và người quản lý để xây dựng và phát triển thang đo Các yếu tố thành phần đo lường khái niệm nghiên cứu được dựa trên các nghiên cứu trước đây trong và ngoài Việt Nam, nhưng do tính phức tạp và lĩnh vực ngành nghề nghiên cứu kéo dài, việc sử dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia cho phép điều chỉnh lại thang đo một cách hợp lý.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm khảo sát quy mô nhỏ, cho phép tác giả điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi để triển khai điều tra hiệu quả Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin quý giá cho việc cải thiện phương pháp thu thập dữ liệu.
Phương pháp định lượng: Khảo sát định lượng được tiến hành với thang đo chuẩn (đã được điều chỉnh sau khi nghiên cứu sơ bộ) trên quy mô lớn đối với tổng thể là nhân viên và người quản lý đang làm việc tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm ở các tỉnh trong khu vực ĐBSCL Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích nhằm xác định các thành phần cũng như các giá trị, độ tin cậy và các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; trách nhiệm xã hội; cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, tiếp theo là kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
C U TRÚC C A LU N ÁN
C u trúc c a lu n án đ c phân b thành năm ch ng, trình t s p x p và n i dung chính c a t ng ch ng đ c th hi n nh sau:
Chương 1 trình bày sự cần thiết của luận án, nêu bật những điểm mới so với các nghiên cứu trước đây Nó cũng xác định các mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát, đồng thời mô tả phạm vi nghiên cứu và số lượng phương pháp nghiên cứu được sử dụng, cùng với cấu trúc của luận án.
Ch ng 2 Trình bày c s lý thuy t c a lu n án g m: lý thuy t v th c ti n
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là cam kết tạo ra kết quả tích cực cho hoạt động kinh doanh Các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực xanh và lý thuyết nền tảng xã hội sẽ được xem xét, đồng thời phân tích đặc điểm nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam Nghiên cứu sẽ tập trung vào việc hình thành các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp.
Chương 3 tập trung vào việc xây dựng thiết kế nghiên cứu, bao gồm việc phác thảo thang đo nháp dựa trên các nghiên cứu trước đây và nghiên cứu định tính Quá trình này hình thành thang đo cho biến số nghiên cứu, đồng thời thực hiện phân tích độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), nhằm hoàn thiện thang đo cho nghiên cứu chính thức.
Chương 4 tập trung vào việc thảo luận và nghiên cứu chính thức, phân tích mô hình định lượng nghiên cứu, cũng như phân tích các yếu tố không định hình (CFA) cho các khái niệm thành phần và mô hình tài chính Nội dung bao gồm việc phân tích độ tin cậy và tổng phương sai trích, kiểm định mô hình lý thuyết, kiểm định mô hình cạnh tranh, và phân tích Bootstrap Cuối cùng, chương kết luận và thảo luận về kết quả của các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5 trình bày kết luận về những kết quả đạt được, mô tả ý nghĩa và những đúc kết rút ra từ luận án, cũng như những đóng góp của luận án vào một khoa học Đồng thời, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua quản trị nguồn nhân lực, cũng như thực hiện trách nhiệm xã hội đối với các bên liên quan, góp phần nâng cao cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh Thảo luận về những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.
CH NG 2 - C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U
Chương này sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng và lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, bao gồm quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh Đồng thời, chương cũng sẽ phân tích các nghiên cứu trước đây để xác định mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu và đặc điểm địa bàn nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu phù hợp.
C S LÝ THUY T V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C 11
Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực sẽ tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường Theo Frederick W Taylor, cha đẻ của khoa học quản lý, nguyên tắc quản lý khoa học bao gồm: khoa học thay vì kinh nghiệm, thống nhất thay vì bất hòa, hợp tác thay vì cá nhân hóa, và sản lượng đầu ra tối đa không phải là đầu ra hạn chế Cải thiện quản trị nguồn nhân lực cần phải đáp ứng các yêu cầu này để xây dựng chiến lược hợp lý và hiệu quả, tối ưu hóa hoạt động của các bộ phận nhân viên Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (HRM) xuất phát từ Mỹ vào những năm 1950 và đã phát triển rộng rãi tại nhiều quốc gia Quản lý nguồn nhân lực được xác định là một chức năng quan trọng trong hoạt động của tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đãi ngộ, phát triển, an toàn, thúc đẩy nhân viên, chăm sóc sức khỏe, chia sẻ thông tin, đào tạo và quản lý hiệu quả tất cả các hoạt động liên quan đến nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
QTNNL là một tập hợp các hoạt động chức năng và quá trình riêng biệt liên quan đến việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp QTNNL trở nên rõ ràng khi một công ty bắt đầu hình thành một cấu trúc phân cấp, với cách tiếp cận theo hướng phân công lao động và cải thiện quy trình hành chính.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc của người lao động, khi mà cả người sử dụng lao động và người lao động đều được hưởng lợi Chức năng chính của QTNNL là làm thế nào để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực nhằm phục vụ lợi ích của tổ chức QTNNL được định nghĩa là một phương pháp tiếp cận chiến lược và mục tiêu trong việc quản lý các tài sản quý giá nhất - nhân viên.
(ho c nhân tài) đang làm vi c cho t ch c, t ng cá nhân và t p th đóng góp vào vi c đ t đ c các m c tiêu c a t ch c (Bohlander and Snell, 2011; Armstrong, 2014)
Quản trị nhân lực (QTNNL) đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, với nhiều nghiên cứu gần đây nhấn mạnh tầm ảnh hưởng của nó đến quản lý nhân sự, chiến lược QTNNL, và hiệu suất làm việc Các mục tiêu chính của QTNNL trong những năm gần đây tập trung vào việc cải thiện các chính sách và thực hành, nhằm tác động tích cực đến hành vi và thái độ của nhân viên Sự chú trọng vào chiến lược và vai trò nhân văn của QTNNL đã tạo ra một xu hướng phát triển bền vững cho các tổ chức (Noe và các cộng sự, 2016, trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017).
Dựa trên các nghiên cứu trước đây, quản trị nhân lực (QTNNL) có thể hiểu là tổng thể các hoạt động liên quan đến việc quản lý con người trong doanh nghiệp Các hoạt động này thường được gọi là chính sách nhân sự, bao gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo nhân viên và sự tham gia của họ, cùng với các chính sách thiết kế để tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức.
Khái ni m v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa là quá trình thu hút, phát triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu của tổ chức (Schuler & Jackson, 1987) Đồng thời, QTNNL còn bao gồm các chính sách được thiết kế và thực hiện để đảm bảo nguồn nhân lực đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức (Delery & Doty, 1996).
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được hiểu là hoạt động quản lý nhân viên, trong đó có thể chia thành hai khía cạnh: thực hành và kỹ thuật Việc lựa chọn nhân viên (thực hành) liên quan đến kiểm tra tâm lý, phỏng vấn và đánh giá (kỹ thuật) Hệ thống lương thưởng (thực hành) có thể bao gồm chia sẻ lợi nhuận và thưởng dựa trên kết quả hoạt động (kỹ thuật) Thực tiễn QTNNL có thể kỳ vọng thúc đẩy những thuộc tính không thể tách rời trong nguồn nhân lực, giúp tổ chức có được lợi thế cạnh tranh và tăng cường hiệu suất hoạt động.
Theo nghiên cứu của Theriou và Chatzoglou (2008), các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất và chất lượng sản phẩm Nhiều định nghĩa liên quan đến sự tham gia cao, tính tự thân của các hoạt động QTNNL, cam kết thực hành mạnh mẽ và năng suất cao đã được trình bày Đặc biệt, tất cả các định nghĩa về QTNNL đều có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh nghiên cứu (Guest và cộng sự, 2003).
Thuật ngữ “Thực hành Quản trị Nhân lực tự nhiên” thường được sử dụng để chỉ các phương thức quản trị nhân lực và các chính sách đã được xác định là có hiệu quả trong việc cải thiện hiệu suất (Marchington, 1995) Mô hình thực hành này nhấn mạnh ba yếu tố: (1) chú trọng nâng cao năng lực và kiến thức, kỹ năng của nhân viên thông qua tuyển dụng hiệu quả và đào tạo tốt; (2) nhấn mạnh vào động cơ thúc đẩy hành vi mong muốn thông qua những động viên tích cực; (3) tạo cơ hội cho người lao động có trình độ và giúp họ được đào tạo tốt hơn để đóng góp những kiến thức và kỹ năng vào công việc cùng các hình thức tham gia gián tiếp khác (Wright và cộng sự, 2003).
Các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
Trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), có nhiều chức năng quan trọng, nhưng những chức năng cốt lõi cần thiết cho hoạt động quản lý bao gồm lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng, lựa chọn và đánh giá, đào tạo, xã hội hóa và hội nhập, thực hiện và quản lý nghiệp vụ, chế độ đãi ngộ nhân viên, cũng như chia sẻ thông tin (Schuler & Jackson, 1999).
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình quan trọng, diễn ra song song với chiến lược của tổ chức Kế hoạch này cần xác định rõ các quyết định của tổ chức về mục tiêu cần thực hiện và cách thức hoàn thành những mục tiêu đó Nó liên quan đến hai quyết định chính là phát triển chiến lược và thực hiện chiến lược Trong phát triển chiến lược, cần dự báo nhu cầu, phân tích công việc và nguồn cung lao động Còn trong thực hiện chiến lược, điều này giúp phân tích các thành phần của lực lượng lao động và tính toán sự thiếu hụt hoặc thừa lao động trong tổ chức Việc lập kế hoạch thường bao gồm các bước như phân tích thực trạng, rà soát môi trường làm việc, dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, phân tích việc cung cấp nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch hành động.
Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự là quá trình quan trọng, trong đó các công ty thường xây dựng đội ngũ ứng viên cho các vị trí bằng cách tuyển dụng từ nguồn nội bộ và bên ngoài Nguồn nội bộ bao gồm việc thuyên chuyển hoặc thay thế nhân viên đã nghỉ việc, trong khi nguồn bên ngoài thường là các tổ chức giáo dục, đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm Đối với thị trường việc làm trong xã hội công nghiệp, có nhiều trung tâm và đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng với mức độ chuyên nghiệp cao.
Lãnh đạo cần xác định nhân viên phù hợp với kiến thức, kỹ năng và khả năng để đạt được mục tiêu tổ chức (Kramar & De Cieri, 2008) Bộ phận quản lý nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng đúng người, đúng việc, phát triển nguồn lao động thông qua đào tạo định hướng tương lai Đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc, với mục đích thu hẹp khoảng cách giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên Các chương trình đào tạo đa dạng như đào tạo định hướng, đào tạo nghề, và đào tạo nâng cao kỹ năng nhằm cải thiện hiệu suất nhân lực Nhiều công ty thành công nhận thấy rằng quy trình đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên (Bassi và Van Buren, 1999) Đào tạo phù hợp giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và phát triển giá trị cá nhân (Kyndt và cộng sự, 2009) Đánh giá kết quả là quá trình thiết yếu, bao gồm xác định tiêu chí thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi.
Tổ chức có thể quan sát sự phát triển về thái độ, mong muốn và hành vi của nhân viên thông qua việc sử dụng các cách đánh giá Đánh giá hiệu quả là một quá trình có hệ thống và định kỳ, giúp xác định những điểm mạnh và yếu, từ đó cải thiện năng suất làm việc Để nâng cao hiệu suất cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp, đánh giá cần phải là một trong những ưu tiên hàng đầu của tổ chức hoạt động hiện đại.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hệ thống quản lý nhân sự, giúp tổ chức xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhằm nâng cao hiệu suất cho đội ngũ nhân viên.
Chế độ lương, thưởng: Tr l ng là m t ch c năng quan tr ng c a QTNNL
Tiền lương là một yếu tố quan trọng mà người lao động có thể dùng để đo lường thời gian và sức lực mà họ cống hiến vào công việc Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương của mình nếu mức lương đó tương xứng với thời gian, năng lực và nỗ lực mà họ đóng góp, điều này cũng ảnh hưởng đến mối quan hệ với các nhân viên khác trong tổ chức Nếu năng lực và đóng góp của họ không được công nhận một cách công bằng, sự không hài lòng có thể xảy ra Tuy nhiên, tiền lương, tiền thưởng và các hình thức đãi ngộ nhân viên trong doanh nghiệp đều trở thành chi phí vận hành Do đó, một tổ chức cần thực hiện các biện pháp thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên có trình độ, đạt năng suất cao, phải cân nhắc để xây dựng mức lương hợp lý cho người lao động.
Việc sử dụng nhân viên có tay nghề cao trong công việc là rất quan trọng để tối ưu hóa hiệu suất làm việc Doanh nghiệp cần áp dụng các công cụ đãi ng đúng cách để phát triển tiềm năng của người lao động, từ đó tạo ra năng lực và sự sáng tạo Đề bạt và thuyên chuyển nhân viên không chỉ mang lại sự tin tưởng mà còn khuyến khích họ phát triển kỹ năng và kiến thức Thuyên chuyển ngang giữa các vị trí trong cùng một tổ chức giúp duy trì sự linh hoạt và cải thiện năng suất lao động mà không gây ra sự xáo trộn lớn trong tiền lương Mục đích của việc thuyên chuyển này là đáp ứng nhu cầu của tổ chức và người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) chỉ ra rằng thực hành quản trị nhân lực bao gồm việc lựa chọn nhân viên dựa trên sự phù hợp với văn hóa công ty, chú trọng vào hành vi, thái độ và kỹ năng Điều này không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân viên thông qua chế độ đãi ngộ hợp lý, khuyến khích họ làm việc theo nhóm và trao quyền cho họ trong quá trình làm việc.
Năm 1998, việc đảm bảo ổn định công việc cho nhân viên đã góp phần tăng cường hiệu suất hoạt động của tổ chức Đảm bảo công việc giúp nhân viên an tâm, tạo môi trường làm việc thoải mái và khuyến khích họ gắn bó với công việc Theo định nghĩa của ILO, bảo đảm ổn định công việc có nghĩa là người lao động được bảo vệ khỏi việc sa thải tùy ý và có hợp đồng dài hạn, điều này thể hiện trách nhiệm và sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động Sự ổn định này không chỉ giúp nhân viên yên tâm cống hiến mà còn nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh Bên cạnh đó, việc tự quản lý và phân cấp ra quyết định trong tổ chức giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động và đóng góp ý kiến, từ đó phát triển kỹ năng và nâng cao tiềm năng của từng thành viên trong nhóm.
Chếđộđãi ngộlương, thưởng tương đối cao trên kết qu ho t động: nhân viên đ c chia ph n l i nhu n, ph n tăng thêm c a công ty
Mở rộng đào t o: T o đi u ki n cho nhân viên có nhi u c h i h c t p nâng cao kỹ năng, đáp ng yêu c u công vi c, g n m c tiêu gi nhân viên g n bó v i doanh nghi p
Gi m tình tr ng phân biệt và các rào c n, bao gồm: Trang ph c, ngôn ng , s p x p b trí văn phòng, và s khác bi t ti n l ng gi a các c p
Chia sẻ thông tin tài chính và hoạt động của tổ chức một cách rộng rãi, bao gồm sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hoạt động của công ty và quy trình đào tạo, giúp tạo sự tin tưởng cho nhân viên trong quá trình làm việc.
Các nghiên cứu của các tác giả cho thấy các hoạt động chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm: quy hoạch nhân sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ Điều này cũng được thể hiện trong các nghiên cứu của Jackson & Schuler (1995) và Drucker (1998).
Singh (2004) nghiên cứu mối quan hệ giữa sáu thực tiễn quản trị nhân lực đối với các công ty tại Ấn Độ, cho thấy mối quan hệ này có ý nghĩa quan trọng đối với chính sách nhân sự, đặc biệt là đào tạo và chế độ đãi ngộ, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các hoạt động tuyển dụng, lựa chọn dựa trên phẩm chất và công bằng trong đánh giá thực hiện, đào tạo và phát triển định hướng theo kỹ năng, cùng với hệ thống đãi ngộ hợp lý, có tác động tích cực đáng kể đến năng lực hoạt động của tổ chức.
Liu và cộng sự (2007) cho rằng thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) làm tăng giá trị đáng kể cho tổ chức Việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên, cùng với sự tham gia tích cực trong công việc, góp phần cải thiện chương trình hội nhập và đánh giá công việc Đồng thời, việc tăng cường quyền hạn, chế độ đãi ngộ và thăng tiến cũng nâng cao động lực cho nhân viên Nghiên cứu của Abdalkrim (2012) chỉ ra tác động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng tại Saudi Arabia.
Nghiên cứu cho thấy rằng việc sử dụng tài nguyên nhân lực có hiệu quả trong ngành ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả kinh doanh Các yếu tố như đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả, trao quyền, và luân chuyển công việc đều góp phần vào quá trình ra quyết định và hệ thống lãnh đạo Đặc biệt, việc tăng cường thực tiễn quản trị nhân lực giúp nâng cao hiệu suất hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng.
Lý thuy t v qu n tr ngu n nhân l c xanh
Ngu n nhân l c đ c xem nh tài s n quý giá nh t trong t ch c Mampra
Quản trị nguồn nhân lực xanh là việc áp dụng chính sách quản lý nguồn nhân lực nhằm khuyến khích sử dụng bền vững các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều này không chỉ thúc đẩy bảo vệ môi trường mà còn nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
QTNNL xanh được thúc đẩy thông qua việc áp dụng các chính sách, triết lý và thực tiễn nhằm khuyến khích sử dụng bền vững các nguồn lực kinh doanh, đồng thời ngăn chặn những tác động tiêu cực đến môi trường trong tổ chức (Zoogah, 2011).
Zoogah (2011) đã tổng hợp hai quan điểm lý thuyết chính để xây dựng một mô hình năng động của Quản trị Nguồn Nhân lực xanh, bao gồm việc xử lý thông tin và hành vi, cũng như nhận thức về xã hội Đầu tiên, góc độ xử lý thông tin và hành vi được thể hiện thông qua nhận thức cảm xúc.
Mischel và Shoda (1995) đã phát triển lý thuyết về tính năng động của nhân cách liên quan đến hành vi Hoạt động xanh trong doanh nghiệp không chỉ thể hiện trách nhiệm xã hội mà còn được thực hiện thông qua sự thân thiện với môi trường và duy trì giá trị bền vững Quản trị nguồn nhân lực xanh đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi các chính sách nhân sự xanh thành hoạt động thực tiễn (Mandip, 2012) Điều này không chỉ liên quan đến nhận thức về các vấn đề môi trường mà còn thể hiện qua phúc lợi kinh tế của tổ chức và nhân viên, cũng như trong việc thu hút khách hàng tiềm năng.
1 Lý thuy ế t gi i thích v ề s ự ngh ị ch bi ế n c ủ a s ự nh ấ t quán v ề tính cách và s ự thay đổ i v ề hành vi trong các tình hu ố ng
Trách nhiệm trong quản trị nguồn nhân lực xanh bao gồm việc tạo ra một lực lượng lao động hiệu quả, đánh giá và thực hiện các hoạt động xanh, đồng thời duy trì các mục tiêu bền vững trong suốt quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển Các chính sách cần bảo vệ quyền lợi của nhân viên không chỉ vì lợi ích cá nhân hay doanh nghiệp mà còn vì cộng đồng và môi trường Vai trò của người quản lý là tạo ra nhận thức về tầm quan trọng của các hoạt động xanh, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên và giúp doanh nghiệp duy trì môi trường bền vững cho tương lai Lý thuyết này cung cấp cơ sở cho việc thực hiện quản trị nguồn nhân lực hướng đến các khía cạnh xã hội và môi trường.
2.2 C S LÝ THUY T V TRÁCH NHI M XÃ H I C A DOANH NGHI P
Khái niệm về trách nhiệm xã hội được trình bày bởi Abrams (1951) trong một bài viết trên Tạp chí kinh doanh của Đại học Harvard, nhấn mạnh vai trò của trách nhiệm quản lý trong một thế giới phức tạp Tiếp theo, Howard Bowen, một doanh nhân người Mỹ, đã xuất bản một quyển sách về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vào năm 1953, trong đó nhấn mạnh trách nhiệm của doanh nghiệp đối với quyền lợi và lợi ích của các bên liên quan Khái niệm này đã tiếp tục được phát triển bởi nhiều tác giả sau đó và được hiểu theo nhiều giác độ khác nhau.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) theo Carroll (1991) liên quan đến việc thực hiện các hoạt động có lợi cho kinh tế, tuân thủ pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã hội CSR không chỉ là nghĩa vụ tuân thủ pháp luật mà còn là cam kết đóng góp tích cực vào xã hội thông qua nhiều hình thức khác nhau.
Trong bối cảnh hiện nay, mặc dù mô hình bán thành phần của Carroll có giá trị đáng kể, việc sử dụng một khung kim tự tháp để mô tả các lĩnh vực trách nhiệm xã hội có thể dẫn đến hiểu lầm về các ưu tiên trong bối cảnh này Chúng ta cần nhận thức rằng trách nhiệm xã hội là lĩnh vực quan trọng nhất và có giá trị cao, nên cần đầu tư cho tất cả các công ty theo mô hình này, trong khi các lĩnh vực kinh tế nằm trong phần dưới của kim tự tháp lại có giá trị thấp hơn trong trách nhiệm xã hội.
Hình 2.3 Mô hình kim t tháp TNXH
Mô hình kim t tháp của Robin & Reidenbach (1987) mô tả phát triển đạo đức của công ty, cho rằng trách nhiệm xã hội (TNXH) có thể được xem như là tầng cao nhất trong kim t tháp, trong khi các khía cạnh kinh tế và pháp lý lại là nền tảng Điều này trái ngược với quan điểm của Carroll (1991), khi ông coi các khía cạnh kinh tế và pháp lý là quan trọng nhất, trong khi trách nhiệm xã hội lại ít được ưu tiên hơn Theo định nghĩa của Ủy ban Châu Âu (2011), TNXH là khái niệm mà doanh nghiệp tích hợp các vấn đề xã hội và môi trường vào hoạt động kinh doanh, nhằm tương tác với các bên liên quan Việc áp dụng TNXH trong các tổ chức kinh doanh nhằm mục tiêu tập trung vào khía cạnh kinh tế, phát triển các sáng kiến xã hội, và tổ chức các hoạt động tài trợ.
Theo T ng t, Leonard & Mcadam (2003), trách nhiệm xã hội doanh nghiệp là cam kết của doanh nghiệp nhằm nâng cao hạnh phúc cộng đồng thông qua hoạt động kinh doanh có đạo đức và đóng góp vào các nguồn lực của công ty Đồng quan điểm, Williams & Aguilera (2007) nhấn mạnh rằng trách nhiệm xã hội không chỉ là sự tham gia đơn thuần mà còn là một phần thiết yếu trong chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trách nhi m đ o đ c Trách nhi m pháp lý
Tuân thủ pháp luật là yêu cầu cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo lợi ích xã hội Doanh nghiệp có thể cam kết nâng cao phúc lợi cho người lao động và đóng góp cho xã hội thông qua các hoạt động kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện Carroll (1999) nhấn mạnh rằng khía cạnh kinh tế là trách nhiệm chính của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội Khía cạnh này không chỉ là chức năng cơ bản mà còn là lý do chính cho sự tồn tại của doanh nghiệp Trong trường hợp này, yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc xác định trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, với mục tiêu tác động tích cực đến các bên liên quan và vượt xa lợi ích kinh tế đơn thuần.
Theo lý thuyết về các bên liên quan, trách nhiệm xã hội (TNXH) bao gồm hai khía cạnh chính: bên ngoài và bên trong Khía cạnh bên ngoài của TNXH phản ánh mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các bên liên quan bên ngoài thông qua hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, thực hiện nghĩa vụ thuế, đầu tư tại địa phương, ký kết hợp đồng với nhà phân phối địa phương, tôn trọng nhân quyền và khuyến khích bảo vệ môi trường Trong khi đó, khía cạnh bên trong của TNXH tập trung vào đối tượng nhân viên, nhằm tìm kiếm lợi ích chức năng, kinh tế, tâm lý và đạo đức trong việc sử dụng lao động (Mason & Simmons, 2014).
Freeman (2004) đã đưa ra cái nhìn toàn diện về trách nhiệm của các tổ chức đối với các nhóm có thể ảnh hưởng đến xã hội (Carroll, 1991) Ông định nghĩa các bên liên quan là bất kỳ cá nhân hay nhóm nào có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi khả năng đạt mục tiêu của tổ chức Freeman cũng nhấn mạnh rằng các bên liên quan bao gồm cả những đối tượng bên trong và bên ngoài tổ chức Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các bên trong (nhân viên) và bên ngoài (khách hàng, môi trường, cộng đồng, nhà cung cấp), do đó trách nhiệm của doanh nghiệp cần bao gồm cả nội bộ và bên ngoài Doanh nghiệp nên xem xét lợi ích của các bên liên quan khác nhau, chẳng hạn như nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng khi đưa ra các quyết định kinh doanh.
TNXH không chỉ tập trung vào việc phát triển kinh tế mà còn chú trọng đến nhân viên, gia đình, cộng đồng địa phương và phúc lợi quốc gia, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống theo quan điểm bền vững trong mối quan hệ với xã hội và môi trường.
Peterson (2004) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp công dân, cùng với cam kết tổ chức Thang đo doanh nghiệp công dân được xây dựng dựa trên các khía cạnh trách nhiệm xã hội của Carroll (1979), bao gồm kinh tế, luật pháp, đạo đức và từ thiện.