Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group

Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group.

2 Giáo viên hướng dẫn: Th.S Đào Thị Phương Mai

3 Sinh viên thực tập: Đặng Thị Thương

- Nghiên cứu một số vấn đề lý thuyết về đánh giá lực lượng bán hàng

- Phân tích thực trạng đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Nafoods Group

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty

Cổ phần Nafoods Group

6 Nội dung chính

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về đánh giá lực lượng bán hàng tại doanh

nghiệp Trong chương này trình bày lý thuyết liên quan đến đánh giá lực lượng bánhàng, các nội dung nghiên cứu về đánh giá lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp vàcác nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng đánh giá lực lượng bán hàng tạo

Công ty Cổ phần Nafoods Group Trong chương 2 tập trung phân tích thực trạng vềđánh giá lực lượng bán hàng dựa trên các số liệu thu thập được trong quá trình thực tậpthực tế tại doanh nghiệp Trên cơ sở đó tìm ra những mặt thành công, hạn chế cùng vớinguyên nhân của thành công, hạn chế đó

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán

hàng tại Công ty Cổ phần Nafoods Group Nội dung chương 3 trình bày định hướng vàmục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá lực lượng bán hàng tại công ty, đưa ranhững hướng đề xuất nhằm nâng cao công tác đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty

Cổ phần Nafoods Group

7 Kết quả thu được

Khóa luận hoàn chỉnh

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài: “Hoàn thiệncông tác đánh giá lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Nafoods Group” là kết quảcủa quá trình cố gắng không ngừng nghỉ của bản thân và được sự giúp đỡ tận tình,động viên khích lệ của thầy cô, bạn bè

Qua đây em xin gửi đến cô Đào Thị Phương Mai - Người đã trực tiếp tận tìnhhướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu, thông tin khoa học cần thiết cho khóa luận nàylời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất

Em xin chân thành cảm ơn Quý Công ty Cổ phần Nafoods Group cùng các anhchị trong phòng Kinh doanh truyền thống của Quý Công ty đã giúp đỡ em trong thờigian em thực tập tại đây và cung cấp các thông tin, tài liệu cần thiết để giúp em hoànthành khóa luận

Xin cảm ơn ban lãnh đạo, ban giám hiệu cùng toàn thể các thầy cô giáo trườngĐại học Thương mại khoa Quản trị kinh doanh và bộ môn Quản trị tác nghiệp kinhdoanh đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt khóa luận

Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót vàhạn chế, kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các thầy, cô để khóa luận của em đượchoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 6

1.1 Các khái niệm có liên quan 6

1.1.1 Bán hàng 6

1.1.2 Quản trị bán hàng 6

1.1.3 Lực lượng bán hàng 7

1.1.4 Quản trị lực lượng bán hàng 7

1.1.5 Đánh giá lực lượng bán hàng 7

1.1.6 Các khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc 7

1.2 Nội dung đánh giá lực lượng bán hàng 8

1.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng 8

1.2.2 Phương pháp đánh giá lực lượng bán hàng 9

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới vấn đề hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng 13

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ 16

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAFOODS GROUP 16

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nafoods Group 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 17

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 17

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 17

2.1.5 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nafoods Group trong 3 năm 2017, 2018 và 2019 21

2.2 Phân tích thực trạng đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Nafoods Group 23

2.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc 23

2.2.2 Thực trạng lựa chọn phương pháp đánh giá lực lượng bán hàng 26

2.2.3 Thực trạng thiết lập quy trình đánh giá lực lượng bán hàng 30

2.3 Đánh giá chung về hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần Nafoods Group 32

2.3.1 Ưu điểm 32

2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân 34

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAFOODS GROUP 36

3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Nafoods trong thời gian tới 36

3.1.1 Chiến lược tăng trưởng: Thông qua liên minh, liên kết, M&A 36

3.1.2 Các đề xuất điều chỉnh ưu tiên triển khai chiến lược 2020 - 2021 37

3.1.3 Định hướng ưu tiên triển khai chiến lược 2021 40

3.1.4 Ảnh hưởng của dịch covid-19 đến hoạt động kinh doanh và triển khai chiến lược của Công ty Cổ phần Nafoods Group 42

3.2 Quan điểm giải quyết thực trạng công tác đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Nafoods 43

3.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Nafoods 44

3.3.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán 44

3.3.2 Xác định đúng đắn mục tiêu của công tác đánh giá lực lượng bán hàng 49

3.3.3 Hoàn thiện quy trình đánh giá nhân viên bán hàng 50

KẾT LUẬN 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ

phần Nafoods Group trong 3 năm 2017,2018 và 2019

21

Bảng 2.3 Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng 24

Bảng 2.5 Điều kiện áp dụng khen thưởng cho nhân viên bán hàng 31Bảng 3.1 Các đề xuất điều chỉnh ưu tiên triển khai chiến lược

2020 - 2021

44Bảng 3.2 Kế hoạch kinh doanh 3 năm 2020 - 2022 38

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang ở trong thời kì hội nhập và phát triển nền kinh tế với nhiều cơ hội,thách thức và khó khăn Bên cạnh các cơ hội thì các doanh nghiệp Việt Nam cũngđang đứng trước nhiều khó khăn, thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt củacác doanh nghiệp cùng ngành, khác ngành trong nước và doanh nghiệp nước ngoài.Vậy nên cần phải tìm kiếm, tiếp cận các nhóm khách hàng đang có nhu cầu lớn về mặthàng của công ty và khẳng định được ưu điểm sản phẩm của công ty so với các mặthàng khác trên thị trường hiện nay Đặc biệt là trong thời điểm hiện nay nền kinh tếtrong nước và thế giới đang gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng nghiêm trọng củađại dịch Covid-19 Các cửa khẩu giao thương giữa các nước hầu như bị đóng, hànghóa bị đình trệ Trong tình hình đó, các nhà quản trị và lực lượng bán hàng giữ vai tròquan trọng và quyết định hơn bao giờ hết với việc tồn tại của công ty Vậy nên việcđánh giá nâng cao năng lực cũng như khích lệ động viên lực lượng bán hàng là vôcùng quan trọng ở giai đoạn này

Nafoods là một trong những Công ty trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả lớnnhất tại Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây, xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái câytươi Các sản phẩm của công ty chủ yếu được phân phối tại hơn 70 nước trên thế giới,thị trường lớn nhất là ở Châu Âu, Hoa Kỳ, tiếp đến là Châu Úc ,Trung Đông, NhậtBản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan và các nước châu Á khác Do là công ty xuấtkhẩu và đối tượng khách hàng là các công ty nước ngoài nên lực lượng bán hàng củacông ty được quan sát, đánh giá rất chặt chẽ trong quá trình chào hàng, bán hàng, chămsóc khách hàng

Năm 2020, dịch Covid-19 ảnh hưởng rất nhiều đến việc kinh doanh của công ty.Chính vì vậy việc hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng của công ty đểnâng cao năng lực của lực lượng bán hàng là vô cùng cấp thiết

Trong quá trình thực tập tại phòng kinh doanh truyền thống của công ty NafoodsGroup em nhận thấy công tác đánh giá lực lượng bán hàng còn một số tồn tại Mỗinhân viên bán hàng phụ trách từng thị trường tại các đất nước khác nhau và từng loạisản phẩm khác nhau vậy nên việc đánh giá chưa được công bằng , đúng với tình hìnhthực tế Công ty chưa đặt ra mục tiêu và đánh giá hoàn thành mục tiêu cụ thể phù hợpvới năng lực của từng nhân viên Việc đánh giá hoàn thành mục tiêu còn dựa vào mục

tiêu chung của cả phòng kinh doanh.Vậy nên em chọn đề tài: Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng công ty CP Nafoods Group để làm khóa luận của

mình, từ đó tìm ra hạn chế và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá lực lượngbán hàng của công ty CP Nafoods Group

2 Tổng quan nghiên cứu

Thấy rằng, đề tài hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên bán hàng là một vấn đềrất quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp Vì thế, trong những năm trở lạiđây đã có nhiều đề tài khóa luận nghiên cứu liên quan đến công tác đánh giá lực lượngbán hàng như:

Hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần công nghệ Enuy Việt Nam - Phạm Thùy Dung - Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Thương

Mại - 2018 Khóa luận đã hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về quản trị, quản trịbán hàng Nêu lên những đặc thù công việc nhân viên bán hàng trong ngành công nghệ

và thương mại điện tử Từ các nội dung về công tác quản trị lực lượng bán hàng trongdoanh nghiệp tác giả đã nêu ra thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công táckiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần công nghệ Enuy

Đẩy mạnh công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thép

Mê Lin Đàm Thị Ngọc Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Thương Mại

-2012 Đề tài đã làm rõ vấn đề Công ty trách nhiệm hữu hạn thép Mê Lin đang gặp phảiqua phân tích thực trạng trong công tác kiếm soát hoạt động bán hàng Từ đó đề xuấtmột số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty trách nhiệmhữu hạn thép Mê Lin

Hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần Khang Vinh - Lê

Đình Vương - Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Thương Mại - 2011 Đề tài

đã nêu ra một số lý thuyết cơ bản về bán hàng, quản trị bán hàng và đặc biệt là kiểmsoát bán hàng Làm rõ vấn đề Công ty Công ty Cổ phần Khang Vinh gặp phải quaphân tích thực trang kiểm soát bán hàng Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnhhoạt động kiểm soát bán hàng tại Công ty Cổ phần Khang Vinh

Hoàn thiện công tác kiểm soát hoạt động bán hàng sản phẩm khuôn mẫu xốp

mũ bảo hiểm tại Công ty Cổ phần Cúc Phương - Nguyễn Thị Huệ - Khoa Quản trị

kinh doanh - Trường Đại học Thương Mại - 2011 Luận văn đã trình bày một số vấn

đề quản trị nhân viên bán hàng trong phạm vi một sản phẩm của công ty từ đó nêu ra

thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát hoạt động bán hàng sảnphẩm khuôn mẫu xốp mũ bảo hiểm tại Công ty Cổ phần Cúc Phương.

Những đề tài nghiên cứu ở trên cơ bản làm rõ được những lý luận chung và thựctrạng về công tác kiểm soát bán hàng tạo công ty thực tập, từ đó đưa ra các giải phápnhằm hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng tại công ty Tuy nhiên chưa có công

trình nào nghiên cứu về công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần

Nafoods Group, vậy nên em xin nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác đánh giá lực

lượng bán hàng Công ty Cổ phần Nafoods Group.”

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng ởcông ty CP Nafoods Group

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa các và tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về công tác

đánh giá lực lượng bán hàng

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề đánh giá lực lượng bán hàng tại

công ty Cổ phần Nafoods Group

Thứ ba, trên cơ sở lý luận so sánh với tình hình thực tế tại Cồn ty Cổ phần

Nafoods Group là căn cứ đề đưa ra một số đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tácđánh giá lực lượng bán hàng của công ty

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian nghiên cứu : công ty CP Nafoods Group tại thành phố Vinh tỉnhNghệ An

- Về thời gian nghiên cứu: 2017- 2019, giải pháp cho giai đoạn 2020 - 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp phỏng vấn :

Thông qua quá trình thực tập tại công ty, tác giả đã có cơ hội trao đổi trực tiếpthông qua phỏng vấn quản trị bán hàng của công ty Đối tượng phỏng vấn là Trưởngphòng Kinh doanh truyền thống- Hồ Thị Loan Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu tậptrung vào mức độ ảnh hưởng của công tác đánh giá đến nhân viên bán hàng, hiệu quả

của việc đánh giá và những khó khăn trong quá trình đánh giá nhân viên bán hàng.

- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi : đối với 6 nhân viên bán hàng củacông ty

Lê Danh Hạnh: phụ trách thị trường Châu Á, Úc , Trung Quốc

Đinh Thị Quyên: phụ trách thị trường Mỹ là chính

Nguyễn Công Hương Giang: phụ trách thị trường Châu Âu và Mỹ

Nguyễn Thị Hương: phụ trách thị trường Nhật Bản và Hàn Quốc

Ngô Thị Thu Hà: phụ trách thị trường Nga và các thị trường khác

Trần Thị Thoa: phụ trách thị trường Nga là chính

Các sản phẩm mà nhân viên phòng kinh doanh bán chủ yếu là: Nước ép cô đặc,nước ép Puree/NFC, sản phẩm đông lạnh IQF, trái cây tươi

Nội dung phiếu khảo sát tập trung chủ yếu vào nội dung, phương pháp đánh giánhân viên của công ty trong thời gian qua

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Tham khảo từ nguồn dữ liệu từ sách, giáo trình, các đề tài nghiên cứu trước đó

để làm cơ sở lý luận cho khóa luận

- Nghiên cứu các tài liệu về đánh giá lực lượng bán hàng trong các năm trướccũng như các quyết định trong đánh giá năng lực, thành tích nhân viên bán hàng củaCông ty Cổ phần Nafoods Group

- Các số liệu, thông tin qua báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, chiến lượcphát triển và báo cáo về kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty Cổ phầnNafoods Group

6 Kết cấu đề tài

Đề tài: Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng Công ty Cổ phầnNafoods Group có kết cấu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá lực lượng bán hàng

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng đánh giá lực lượng bán hàng tạiCông ty Cổ phần Nafoods Group

Chương 3: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá lực lượngbán hàng tại Công ty Cổ phần Nafoods Group

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Bán hàng

Theo Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh (2018):

Bán hàng là quá trình trao đổi, tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách, đồngthời xây dựng mối quan hệ lâu dài đôi bên cùng có lợi với khách hàng

Bán hàng còn là quá trình người bán hàng tư vấn hỗ trợ, hướng dẫn khách, pháttriển và hoàn thành quyết định mua của họ

Vai trò của hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp:

- Là chức năng quan trọng thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, thựchiện chiến lược kinh doanh

- Là hoạt động tác nghiệp tạo ra kết quả cụ thể như doanh số, lợi nhuận

- Trực tiếp giải quyết mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, nâng cao uytín doanh nghiệp, giữ chân khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

- Là chức năng chi phối chức năng khác của doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị bán hàng

Theo Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh (2018):

Quản trị bán hàng là một quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch tổchức thực hiện và kiểm soát công tác bán hàng của doanh nghiệp nhằm đạt được cácmục tiêu bán hàng của doanh nghiệp

Vai trò của quản trị bán hàng trong doanh nghiệp:

- Góp phần thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Góp phần chủ yếu vào việc xây dựng và củng cố mối quan hệ với khách hàng

- Góp phần tạo ra hệ thống quản trị doanh nghiệp đồng bộ

- Đảm bảo việc xây dựng và thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanhnghiệp

- Đảm bảo lựa chọn, xây dựng và phát triển mạng lưới bán hàng phù hợp với mụctiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo cho việc xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và điều chỉnh các hoạt động bán hàng sát với tìnhhình biến động của môi trường kinh tế

1.1.3 Lực lượng bán hàng

Theo Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh (2018):

Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân viên tham gia quảng cáo, vận chuyển, phânphối và bán hàng cho doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là cầu nói cơ bản của doanhnghiệp với khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng

1.1.4 Quản trị lực lượng bán hàng

Theo Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh (2018):

Khái niệm: Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi

và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm thiết kế chiến lược và cấutrúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giánhân viên bán hàng của công ty

1.1.5 Đánh giá lực lượng bán hàng

Đánh giá nhân viên bán hàng được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin

để đưa ra được những nhận định về những giá trị của một nhân viên bán hàng so vớinhững tiêu chuẩn tham chiếu chức danh công việc nhằm tiến hành các hoạt động quảntrị nhân lực có liên quan

Theo Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh (2018):

Đánh giá kết quả công việc của đội ngũ bán hàng là cần thiết cho cả doanhnghiệp và bản thân nhân viên bán hàng Tuy nhiên việc đánh giá này không phải làcông việc đơn giản Trong phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá này không phải làcông việc đơn giản Trong phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá đội ngũ bán hàngđược thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên bởi vì quá trình đánh giá

có thể tạo điều kiện để cải thiện quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bá hàng, hơn nữaqua hoạt động này vai trò của giám đốc bán hàng cũng được tăng cường Thông quaviệc đánh giá, ngoài việc nắm bắt được hiệu quả của đội ngũ bán hàng còn cung cấpcho các nhà quản trị những thông tin cần thiết để có kế hoạch về nhân sự cho đội ngũnày

1.1.6 Các khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Theo tiếp cận của Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010):

Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của lựclượng bán hàng Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, vì

đây là các con số đơn giản và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các nhân viên bán hàngvới nhau.

Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bánhàng Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiếnthức, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng và qua đó có thể đưa ra những giảipháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng,

1.2 Nội dung đánh giá lực lượng bán hàng

1.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng

1.2.1.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng

Theo tiếp cận của Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010):

Các đơn vị đo lường kết quả được chia làm hai loại: Đơn vị đo trực tiếp và tỷ lệĐơn vị đo trực tiếp là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bánhàng của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách hàngnhư: doanh số bán cho khách hàng mới, tổng doanh số bán theo sản phẩm, lợi nhuậnbán hàng, số lượng khách hàng mới,

Đơn vị tỷ lệ : Là những đơn vị được xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phầntrăm giữ doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng Cácđơn vị tỷ lệ bao gồm

Thị phần: bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối

Thị phần tuyệt đối bằng doanh số bán của doanh nghiệp/ doanh số bán củangành Thị phần tương đối bằng doanh số bán của doanh nghiệp/ doanh số của đối thủcạnh tranh lớn nhất

Tỷ lệ thực hiện định mức: được xác định bằng doanh số bán thực hiện/ doanh sốtheo định mức x 100%

Tỷ lệ luân chuyển bán hàng: bằng dự trữ bằng tiền/ doanh số bán x 100%

Doanh số bán trên một khách hàng bằng doanh số bán/ tổng doanh số khách hànghoặc các loại khách hàng

Tỷ số trùng đích bằng số đơn đặt hàng/ số thư chào hàng hoặc số hồ sơ thầuthành công / tổng số hồ sơ thầu tham gia

Trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng bằng doanh sô/ tổng số đơn đặt hàng

Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng bằng số khách hàng mới/ số lượngkhách hàng đã tiếp xúc

Vòng quay của tài sản.

1.2.1.2 Các tiêu chuẩn nền tảng (năng lực bán hàng)

Theo tiếp cận của Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010):

Một số tiêu chuẩn định tính cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bánhàng thường tập trung vào các yếu tố sau: Hình thức, trang phục , ý thức tổ chức kỷluật , giao tiếp ứng xử,

Với quản lí bán hàng, một số tiêu chuẩn được sử dụng như sau: Khả năng lập kếhoạch bán hàng, khả năng tổ chức công việc , phân công công việc, khả năng tư duy,giải quyết vấn đề

Ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thì đại lý bán hàng theo hợp đồngcũng là một bộ phận tạm thời hay lâu dài trong hệ thống kênh phân phối của doanhnghiệp Các đại lý là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi

có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người ủy thác)trên cơ sở một hợp đồng đại lý Thu nhập của các đại lý bán hàng là một khoản thù laotính trên phần trăm doanh số, hoa hồng bán hàng (đại lý hoa hồng) hay tiền chênh lệchbán hàng (đại lý kinh tiêu) Đối với lực lượng đại lý doanh nghiệp cũng cần phải cónhững tiêu chuẩn kiểm soát phù hợp như: quy định về gian hàng mẫu, quy định về tỷ

lệ hàng trưng bày, quy định mức chiết khấu được hưởng, quy định về mức doanh thutối thiểu

1.2.2 Phương pháp đánh giá lực lượng bán hàng

1.2.2.1 Phương pháp mức thang điểm

Theo tiếp cận của Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010):

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là bảng điểm được đánh giá thông quamột đồ thị hay thông qua một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối vớinhân viên bán hàng khi thực hiện công việc

Các yếu tố đánh giá thường bao gồm hai loại:

- Đặc tính liên quan đến công việc như: Khối lượng, chất lượng công việc

- Đặc tính liên quan đến các nhân gồm: độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thíchnghi, khả năng phối hợp,

Người đáng giá điền vào mẫu in sẵn sàng bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ củamỗi yếu tố và ghi lời nhận xét

1.2.2.2 Phương pháp xếp hạng

Theo tiếp cận của Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010):

Có thể thực hiện so sánh cặp hay xếp hạng luân phiên Đây là những phươngpháp đơn giản, được sử dụng tương đối phổ biến Phương pháp so sánh cặp được tiếnhành để so sánh lần lượt từng cặp nhân viên bán hàng theo yêu cầu chính, người đượcđánh giá tốt hơn sẽ có điểm cao hơn, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung

về tình hình thực hiện công việc của nhân viên bán hàng đó Phương pháp xếp hạngluân phiên được tiến hành đánh giá theo từng yếu tố tiêu chuẩn, ở mỗi yếu tố ngườiđánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên bán hàng theo tiêu chuẩn với thứ tự từ thấp đếncao, các tiêu chuẩn được luân phiên sử dụng để đánh giá, Phương pháp này giúp nhàquản trị dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh những thái cực giỏi nhất, tồi nhất

1.2.2.3 Phương pháp ghi chép- lưu trữ

Theo tiếp cận của Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010):

Nhà quản trị ghi lại những biểu hiện quan trọng của nhân viên: tích cực và tiêucực trong quá trình thực hiện công việc (bình thường không ghi lại) Vào thời điểmcần thiết khi đánh giá nhân viên những thông tin đó sẽ được sử dụng Phương phápnày cũng có ý nghĩa lớn khi phát hiện những sai sót của nhân viên thì có thể giúp họkhắc phục và sửa chữa kịp thời

1.2.3 Quy trình đánh giá lực lượng bán hàng

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Sơ đồ 1.1 : Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

bán hàng

(Nguồn: Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh 2018)

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá

Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá trên các khíacạnh :

+ Công việc cần đánh giá?

+ Các kỹ năng nào cần đánh giá ?

+ Kết quả nào cần đánh giá?

+ Mối liên quan giữ chúng với các mục tiêu trong doanh nghiệp?

Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc

Đây là việc xác định có hệ thống các mục tiêu, kỹ năng cần thiết để thực hiệncông việc của nhân viên bán hàng Mục tiêu đối với nhân viên bán hàng là mức độthực hiện công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy đủ

có thể đạt được khi thực hiện ở vị trí công việc đó Thực ra những vấn đề này đã được

đề cập trong bản mô tả công việc và đặc biệt là trong bản tiêu chuẩn công việc mà các

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định mục tiêu công việc

Xem xét thực hiện công việc

nhà quản trị nhân sự đã xây dựng Các mục tiêu về kết quả công việc là thước đo đánhgiá mức độ hoàn thành công việc Đối với hầu hết các vị trí, các mục tiêu được thểhiện ở ba phạm trù: chất lượng, số lượng hoặc năng suất lao động, thời hạn.

Bước 3: Xem xét thực hiện công việc

Trên cơ sở các tiêu chuẩn và mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lường côngviệc thực hiện của nhân viên Điều quan trọng trong bước này là nhà quản trị phải lựachọn được phương pháp xem xét phù hợp Không có phương pháp tốt nhất nào chomọi đối tượng trong mỗi tổ chức Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụngnhiều phương pháp khác nhau đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như: nhânviên bán hàng, nhân viên tiếp thị, nhân viên hành chính

Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành

Việc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá Tiến hành sosánh giữ kết quả với các tiêu chuẩn qua đó cho phép nhà quản trị bán hàng đánh giáđược mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các mức như: điểm tốt, tiềmnăng, tồn tại,

Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá

Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độhoàn thành của đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển, đãingộ, kỷ luật, đào tạo bồi dưỡng, Một số kịch bản sau có thể được sử dụng:

Thỏa mãn- thăng tiến: Áp dụng đối với những cán bộ và nhân viên có tiềm năng,được đánh giá là mức độ hoàn thành công việc tốt Doanh nghiệp có thể xây dựng kếhoạch phát triển nghề nghiệp, các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độchuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, tạo điều kiện để các cán bộ nhân viên thựchiện những công việc hoặc chức vụ cao hơn

Thỏa mãn- không thăng tiến: Áp dụng đối với những cán bộ nhân viên đã hoànthành tốt công việc hiện tại nhưng không có điều kiện thăng tiến do các nguyên nhânnhư: doanh nghiệp không có chức vụ trống, nhân viên bị hạn chế bởi trình độ giáo dục,bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến, Doanh nghiệp cần tìm ra cácbiện pháp khuyến khích nhân viên để họ tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiệncông việc bằng cách tạo môi trường làm việc thuận lợi, khen thưởng, tặng quà,

Không thỏa mãn- thay đổi: Áp dụng đối với những cán bộ nhân viên không đápứng được các tiêu chuẩn mà phân tích công việc đã nêu, không thực hiện được hạnngạch, khả năng tiếp xúc khách hàng kém, Doanh nghiệp có các giải quyết như:

Hướng dẫn nhân viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót.

Đào tạo lại, đào tạo bổ sung kiến thức cho nhân viên

Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư thời gian nhiều hơn

Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác có tiêu chuẩn thấp hơn

Cho nghỉ việc nếu họ không thể sửa chữa điều chỉnh các yếu kém trong khi thựchiện công việc

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới vấn đề hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Chính sách nhân sự

Chính sách đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật: Trong công ty chính sách đãi ngộđược chia thành nhiều mức độ khác nhau tương ứng với mức độ hoàn thành công việc,cống hiến và thành tích của từng nhân viên cụ thể Vậy nên trong quá trình đánh giánhà quản trị phải đánh giá một cách chi tiết và cụ thể cho từng nhân viên từ đó đưa rakết quả đánh giá tương ứng với từng mức độ đãi ngộ, khen thưởng hay kỷ luật củacông ty

- Văn hóa doanh nghiệp

Tùy mỗi doanh nghiệp mà văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách đánh giáthành tích khác nhau.Các mối quan hệ phức tạp trong công ty cũng có ảnh hưởng đếnhoạt động đánh giá thành tích lực lượng bán hàng Một công ty cũng giống một xã hộithu nhỏ, có người hợp và cũng có người không hợp với người khác, rất khó để tất cảmọi người đều thân thiết như nhau Mặt khác, môi trường làm việc là một môi trường

có sự ganh đua nhau gay gắt, ganh đua về địa vị, chức vụ, lương thưởng

- Nhà quản trị bán hàng

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương thức phổ biếnnhất Vì vậy đánh giá thành tích có kết quả tốt hay không phụ thuộc rất lớn vào ngườiđánh giá Nhà quản trị là người trực tiếp quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng vậy nên

họ cần nắm rõ năng lực, thế mạnh, điểm yếu của mỗi người để đưa ra những đánh giámang tính chất khách quan nhất Nhà quản trị cũng cần lựa chọn ra phương thức đánhgiá phù hợp với nhân viên bán hàng và tình hình hoạt động của công ty Họ cũng cầnthảo luận với nhân viên của mình để tìm ra cách đánh giá thỏa đáng

- Nguồn lực tài chính

Đánh giá thành tích phụ thuộc nhiều vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp,nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đã bỏ qua đánh giá thành tích vì họ nghĩ không cầnthiết hơn thế nữa họ không muốn mất thêm chi phí cho công tác này Với nhữngphương pháp đánh giá cần không chỉ thời gian, nhà quản trị chuyên nghiệp mà còn cầnđầu tư tài chính

- Bản chất công việc

Bản chất công việc của nhân viên bán hàng là hoạt động thực hiện việc trao đổisản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để nhận lại từ người muatiền hay vật phẩm, hoặc giá trị trao đổi đã thỏa thuận Bán được hàng hay không là phụthuộc vào các kĩ năng của từng nhân viên bán hàng như: giao tiếp, thuyết phục, độ amhiểu về sản phẩm, Vậy nên giữa các nhân viên sẽ có sự chênh lệch về kết quả bánhàng (doanh thu) và mức độ hoàn thành mục tiêu đề ra là khác nhau Nhà quản trị cần

đề ra mục tiêu doanh số cụ thể phù hợp với năng lực của từng nhân viên dể có nhữngđánh giá chính xác và khách quan nhất

1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế

Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽ vậy nên yêu cầu của các nhàquản trị bán hàng đặt ra cho các nhân viên ngày càng cao và khắt khe hơn Trong côngtác đánh giá nhân viên bán hàng được chú trọng, tiêu chí đánh giá trên nhiều phươngdiện khác nhau nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng cho công ty

- Môi trường văn hóa - xã hội

Ở các nước có nền văn hóa khác nhau thì công tác đánh giá thành tích cũng khácnhau Đối với các nước phát triển ở phương Tây như Mỹ, Anh,…việc đánh giá thànhtích được diễn ra công bằng khách quan, thẳng thắn và họ thường xuyên cập nhậtnhững phương pháp đánh giá thành tích khoa học để có thể áp dụng mang lại hiệu quảcao nhất Các doanh nghiệp ở các nước này họ đánh giá thành tích một cách công khai,

cả nhân viên và cấp trên đều tham gia vào đánh giá thành tích và nhân viên góp ý chonhững đánh giá của nhà quản trị Trong khi đó với các doanh nghiệp ở Việt Nam thìdoanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm phần lớn và doanh nghiệp gia đình cũng chiếm phầnkhông nhỏ, vì vậy việc doanh nghiệp không coi trọng đánh giá thành tích và sợ làmmất lòng người này hay mất lòng người khác khi đánh giá thành tích, hoặc nếu có

đánh giá thì chỉ là qua loa cho có mà không đánh giá cách chính xác là điều phổ biếntrong hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam Khi có những việc cần sử dụng kết quảcủa việc đánh giá nhân viên thì họ chỉ dựa trên những đánh giá chủ quan của nhà quảntrị mà không sử dụng một phương pháp khoa học nào để đánh giá và nhân viên thậmchí không biết được rằng họ được đánh giá

- Môi trường chính trị pháp luật

Sự ổn định chính trị ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích, khi chính trị bất ổnthì kinh tế không thể phát triển tốt từ đó doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều, từ đó

để tồn tại thì doanh nghiệp yêu cầu cao từ nhân viên của mình để có thể có kết quảkinh doanh tốt Ví dụ như sự bất ổn chính trị ở thị trường nước ngoài sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến sự phát triển kinh tế từ đó gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, cácdoanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn như các đối tác nước ngoài ngại làm ăncùng hay các nhà đầu tư đòi rút vốn về để đảm bảo tính an toàn do đó gây nhiều khókhăn cho doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên của mình cao hơn, và

họ cũng khắt khe hơn trong việc đánh giá và từ đó ra những quyết định như thuyênchuyển hay cắt giảm

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, kháchhàng hay sản phẩm mà còn cạnh tranh nhau về đội ngũ lực lượng bán hàng- nhữngngười tạo nên lợi nhuận cho công ty Chính vì vậy trong quá trình đánh giá nhân viênbán hàng cần chính xác và có chính sách đãi ngộ kịp thời để tránh tình trạng bỏ sótnhân tài và bị đối thủ cạnh tranh thu hút nhân viên bán hàng bên mình bằng nhữngđiều kiện tốt hơn

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAFOODS GROUP 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nafoods Group

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nafoods Group

Nafoods là một trong những Công ty trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả lớnnhất tại Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây, xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái câytươi Công ty cung cấp hơn 13.300 tấn trái cây tươi và chế biến hàng năm từ nông dân

ở các vùng khác nhau ở Việt Nam bao gồm Tây Nguyên, Tây Bắc, đồng bằng sôngCửu Long và các vùng duyên hải Trung Bộ Các sản phẩm của công ty chủ yếu đượcphân phối tại hơn 70 nước trên thế giới, thị trường lớn nhất là ở Châu Âu, Hoa Kỳ, tiếpđến là Châu Úc , Trung Đông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan và cácnước châu Á khác Tập đoàn Nafoods là một trong những công ty hàng đầu ở châu Átrong lĩnh vực chế biến nông sản tích hợp Nafoods kiểm soát hoàn toàn chuỗi giá trịcủa mình bao gồm các vùng nguyên liệu (cây giống, trồng trọt), thu hoạch (trái câytươi), chế biến và sản xuất, xuất khẩu và phân phối để mang lại giá trị gia tăng caonhất cho khách hàng

Tên quốc tế: NAFOODS GROUP JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: NAFOODS GROUP

Địa chỉ: Số 47, Nguyễn Cảnh Hoan, Phường Quán Bàu, Thành phố Vinh, Nghệ AnNgười đại diện: Ông Nguyễn Mạnh Hùng

Loại hình tố chức: Tổ chức kinh tế SXKD dịch vụ hàng hóa

2.1.1.2 Giai đoạn thành lập và phát triển của Nafoods Group

Công ty Cổ phần Nafoods Group tiền thân là Công ty trách nhiệm hữu hạn ThànhVinh được thành lập vào ngày 26 tháng 8 năm 1995 với vốn điều lệ ban đầu là150.000.000 đồng, ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất, dịch vụ kinh doanh nướcgiải khát có ga và chế biến kinh doanh hàng nông sản, thực phẩm Đến ngày29/6/2010, Công ty chuyển đổi sang mô hình hoạt động Công ty Cổ phần, đổi tên

thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Choa Việt Sau đó, Công ty được đổi tên thànhCông ty Cổ phần Nafoods Group.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Nafoods Group

(Nguồn: https://nafoods.com/)

Hội đồng cổ đông: Hiện tại Công ty có 85 cổ đông sở hữu và đại diện uỷ quyền

cho 42.084.819 cổ phần

Ban kiểm soát: Hiện tại ông Hồ Quốc Công, bà Nguyễn Thị Phương Hồng, bà

Nguyễn Thị Thủy là thành viên Ban kiểm soát nhiệm kỳ 2020 - 2025

Hội đồng Quản trị: Kết quả sau bỏ phiếu 100% cổ đông thống nhất với kế hoạch

2020 được thông qua tại đại hội đồng cổ đông thường niên Đồng thời đồng ý bầu Hộiđồng quản trị giai đoạn 2020 -2025 gồm 9 thành viên: ông Nguyễn Mạnh Hùng, ôngDung Tấn Trung, ông Phạm Duy Thái, ông Ryan Galloway, bà Phan Thị Minh Châu,ông Nguyễn Tiến Chinh, ông Nguyễn Văn Bộ, ông Johan De Geer, ông Johan Nyvene

Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Mạnh Hùng

Phó giám đốc:

Phó tổng Giám đốc kiêm Giám đốc tài chính : Bà Diệp Thị Mỹ Hảo

Phó tổng Giám đốc Kinh doanh: Ông Ryan Walter Galloway

Phó tổng Giám đốc Nông nghiệp: Ông Phạm Duy Thái

Phó tổng Giám đốc Tài chính: Nguyễn Thị Trang

Viện nghiên cứu và phát triển Nông nghiệp Nafoods:

Đứng đầu là Ông Nguyễn Văn Viết Viện nghiên cứu và phát triển nông nghiệpNafoods làm hạt nhân chủ trì và điều phối các hoạt động Khoa học và Công nghệ vớicác phòng, ban/bộ phận Nghiên cứu và Phát triển tại các công ty con và nhà máy

Khối sản xuất nông nghiệp: Viện cây giống Nafoods: Phối hợp với đại học

Chung Hsing Đài Loan, viện nghiên cứu và nhân giống cây trồng được thành lập vớicông suất 6 triệu cây giống/ năm Viện giống cây trồng Nafoods đáp ứng nhu cầu trongnước, xuất khẩu sang Lào , Trung Quốc

Khối kinh doanh: Gồm hai phòng/ban là Phòng Kinh doanh Truyền thống và

Phòng Kinh doanh thương mại Mỗi phòng đảm nhận kinh doanh theo từng nhóm sảnphẩm của công ty:

Phòng Kinh doanh Truyền thống: Kinh doanh các sản phẩm chủ lực của côngty: : Nước ép cô đặc, nước ép Puree/NFC, sản phẩm đông lạnh IQF, trái cây tươi.Phòng Kinh doanh Thương mại: Kinh doanh các sản phẩm giá trị giá trị gia tăngcủa công ty: sản phẩm trái cây sấy khô, quả hạch, bơ hạt, cơm dừa nạo sấy

Chuỗi cung ứng:

Tại Việt Nam: Nhà máy cây giống Quế Phong: diện tích nhà kính là 6 ha vớicông suất 6 triệu cây giống/năm

Bên cạnh đó có 3 000 ha trồng chanh leo tại Tây Nguyên,10.000 ha trồng thanhlong tại Bình Thuận, 10.000 trồng dừa tại Bến Tre, 10.000 ha trồng chuối và cây cómúi tại Tây Ninh, 10.000 ha Thanh long và chanh chua tại Long An.

Tại Lào: có 400 ha trồng chanh leo tại tỉnh Paksong và 300 ha trồng chuối tạiMuang Nong

Tại Campuchia: có 650 ha trồng chuối tại tỉnh Strungtreng

Khối nhân sự:

Phòng Kế hoạch- Chiến lược: Dựa trên tình hình chính trị, pháp luật, văn hóa xãhội, thị trường…đưa ra các chiến lược phát triển, thực hiện các dự án khác nhau trongtừng thời điểm khác nhau

Phòng hành chính nhân sự: Xây dựng tổ chức bộ máy hoạt động của cơ quan theoquy định của Nhà nước, phù hợp với tình hình phát triển chung của doanh nghiệp Quyhoạch, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo từng giai đoạn trung hạn, dàihạn Sắp xếp, bố trí, tiếp nhận, điều động cán bộ, công nhân viên phù hợp với chứcnăng, nhiệm vụ và quy mô phát triển của từng bộ phận Thực hiện chế độ chính sáchcho cán bộ, công nhân viên như: nâng lương, chuyển xếp ngạch, nâng ngạch, nghỉhưu, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, độc hại, nghỉ ốm, thai sản và phụ cấp khác theoquy định của Nhà nước

Phòng Logistic: Là bộ phận tiếp nhận đơn hàng và làm thủ tục giao hàng vì vậy

bộ phận này chịu trách nhiệm cập nhật thông tin liên quan đến giao nhận hàng hóa, cácđiều kiên thương mại như Incoterms, các quy định về Thuế, thủ tục hải quan để hoànthiện các bộ chứng từ xuất khẩu bao gồm hợp đồng, invoice, packing list ; giấy chứngnhận xuất xứ hàng hóa, giấy kiểm dịch thực vật,

Phòng Marketing: Phòng Marketing của Công ty là bộ phận chịu trách nhiệmnghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng mục tiêu, sau đó sẽ định hướng sản phùhợp với thị hiếu của người tiêu dùng và cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường Xâydựng và phát triển hình ảnh thương hiệu

Phòng quản lý chất lượng: Nắm bắt các quy định, yêu cầu về chất lượng của sảnphẩm đối với từng thị trường từng quốc gia khác nhau để có những thay đổi điều chỉnhcho phù hợp Quản lý về liều lượng của từng thành phần trong sản phẩm có đạt chuẩn

và đúng theo quy định hay không

Phòng thu mua chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn cung nguyên liệu cho bộ phậnsản xuất Tìm kiếm và chọn lựa những nguồn thu mua nguyên liệu uy tín, chất lượng.

Sản xuất chế biến:

Nhà máy Naprod ở Nghệ An: Bao gồm 1 dây chuyền sản xuất nước trái cây côđặc và 1 dây chuyền sản xuất IQF (đông lạnh nhanh) Diện tích là 5 ha với công suất5.000 tấn nước ép cô đặc/ năm và 2.900 tấn sản phẩm IQF/năm

Nhà máy Nasoco ở Long An: Bao gồm 1 dây chuyển sản xuất nước trái cây côđặc và 2 dây chuyền sản xuất IQF Diện tích là 6.5 ha với công suất là 7,000 tấn nước

ép cô đặc/ năm và 5.000 tấn sản phẩm IQF/ năm

Nhà máy đóng gói Tây Bắc: Sơ chế, đóng gói và bảo quản trái cây xuất khẩu, hệthống phân loại, bảo quản Diện tích là 2 ha với mức tiêu thụ 50.000 tấn nguyên liệutrái cây/năm

Tổ hợp nông nghiệp công nghệ cao ở Tây Nguyên: gồm Trung tâm nghiên cứunhân giống cây trồng công nghệ cao, nhà máy sản xuất để phân loại, tách, đóng gói vàbảo quản trái cây xuất khẩu và khu nông nghiệp công nghệ cao với tổng diện tích là

13 ha

Tổ hợp bao bì trái cây Nafoods ở Bình Thuận: gồm nhà máy đóng gói và hệthống kho lạnh với diện tích 2 ha

Văn phòng đại diện:

Văn phòng đại diện tại Hà Nội có trụ sở tại Số 162A Nguyễn Tuân, Phường NhânChính, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

Văn Phòng đại Diện Công Ty Cp Nafoods Group Tại Thành Phố Hồ Chí Minh cótrụ sở 195/10/2 Đường Điện Biên Phủ, Phường 15, Quận Bình Thạnh, TP Hồ ChíMinh

2.1.5 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nafoods Group trong 3 năm 2017, 2018 và 2019

Bảng 2.1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Nafoods Group trong 3 năm 2017,2018 và 2019

Trong đó:Chi phí lãi vay 6.975.508.501 17.224.616.261 31.981.881.757

Phần lãi, lỗ trong công ty

liên doanh, liên kết (1.385.926.657) (195.565.645) 1.212.310.523

Lợi nhuận sau thuế thu

nhập doanh nghiệp 65.478.793.486 40.434.495.914 47.918.613.288

Lợi nhuận sau thuế của

Lợi nhuận sau thuế của cổ

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Nafoods Group)

Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty trong năm2017:Doanh thu thuần đạt 519 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2016 và đạt 98% kế hoạch;Lợi nhuận sau thuế đạt 65 tỷ đồng,tăng 9% so với năm 2016 và đạt 94% kế hoạch Đây

là kết quả đạt khá sát so với mức kế hoạch và rất đáng ghi nhận trong bối cảnh hoạtđộng sản xuất kinh doanh chung gặp nhiều khó khăn và sự cạnh tranh đến từ các đối

thủ trên thị trường, đặc biệt sựtăng trưởng doanh thu các dòng sản phẩm chủ đạo là rấtđáng khích lệ Cụ thể:

• Nước quả chanh leo cô đặc đông lạnh: mặc dù doanh thu năm 2017 giảm 4% sovới năm 2016, nhưng lợi nhuận gộp lại tăng trưởng khá tốt với mức tăng 27% so vớinăm 2016;

• Rau củ quả IQF: mức tăng doanh thu đáng ghi nhận, tăng 53% so với năm2016;

• Cây giống chanh leo đạt được sự tăng trưởng vững chắc cả về doanh thu và lợinhuận gộp, doanh thu cây giống chanh leo năm 2017 tăng 13% so vớinăm 2016, lợinhuận gộp tăng 20% so với năm 2016

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2018 gặp nhiều khó khăn do (1)tình trạng cạnh tranh gay gắt khiến sản phẩm chủ lực là chanh leo cô đặc có giá sụtgiảm mạnh; (2) dự án trọng điểm Tổ hợp sản xuất và chế biến hoa quả xuất khẩu tạiLong An vì một số lý do khách quan dẫn đến hoàn thành chậm hơn so với tiến độ 2tháng; và (3) Công ty có nhiều biến động nhân sự chủ chốt, các thành viên Ban TổngGiám đốc mới cần có thời gian hoà nhập và nắm bắt tình hình Công ty Kết quả Tổngdoanh thu và Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2018 chỉ đạt 607.6 tỷ đồng và 40.4

tỷ đồng, lần lượt bằng 81% và 54% kế hoạch đặt ra đầu năm

Năm 2019, kết quả kinh doanh của Công ty cơ bản hoàn thành kế hoạch Đại hộiđồng cổ đông thường niên năm 2019 giao phó, với doanh thu đạt 1.069,74 tỷ đồng,tăng 76% so với năm trước, vượt 17,38% kế hoạch; lợi nhuận sau thuế đạt 47,92 tỷđồng, tăng 19% so với năm trước, bằng 94,81% kế hoạch

Doanh thu của Công ty Cổ phần Nafoods ngày càng tăng qua các năm Doanh thutăng 15,57% trong năm 2018 so với năm 2017 lên thành 600 triệu đồng Doanh thutăng 73,59% trong năm 2019 so với năm 2018 lên thành 1,04 tỷ đồng

2.2 Phân tích thực trạng đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Nafoods Group

2.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc

2.2.1.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng

Bảng 2.2 Chỉ tiêu BSC/KPI năm

Logistics, Lưu kho, Tài chính, Cước biển)

Bảng 2.3 : Các tiêu chuẩn nền tảng đánh giá lực lượng bán hàng

I Nhiệm vụ- tinh thần trách nhiệm

1 Nghiên cứu thị trường

2 Phát triển thị trường, thực hiện tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường xuất khẩu theo chiến lược công ty đề ra

3 Thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chứclịch công tác hằng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác

4 Tiếp nhận nhu cầu của khách hàng , thu thập đầy đủ thông tin về sản phẩm mà khách hàng muốn mua để lên đơn hàng và tiến hành soạn hợp đồng cho tiết

5 Đốc thúc các bộ phận liên quan để thực hiện hợp đồng kinh doanh và các thủ tục kinh doanh xuất nhập khẩu, giao hàng để đảm bảo chất lượng sản phẩm giao cho khách hàng

6 Làm việc với các đại diện thương mại tại thị trường phụ trách, cung cấp thông tin, hỗ trợ và theo sát để khai thác đại diện thương mại một cách tối ưu nhất

7 Đề xuất chính sách bán hàng, chương trình khuyến mãi áp dụng

8 Thực hiện các chế độ lập kế hoạch, báo cáo công việc định kỳ với Cấp quản lý trực tiếp

9 Tích cực phối hợp với các phòng ban liên quan trong quá trình bán hàng và chăm sóc khách hàng

10 Tinh thần trách nhiệm cao trong công việc:

- Số liệu cập nhật phải chính xác, đầy đủ, không xảy ra sai sót nhầm lẫn

- Chứng từ phải hợp lệ, hợp lý, đúng quy định của công ty và nhà nước

- Các báo cáo phải đúng mẫu, đúng quy định

II Văn hóa công ty

11 Quan hệ cơ bản

Đối với bản thân

Đối với đồng nghiệp

Quan hệ giữ nhân viên với cấp trưởng phòng nói chung

Năng động, nhiệt tình, trung thực, công tác phòng ban

III Tuân thủ nội quy- trật tự Công ty

12 Tuân thủ các nội quy chung của Công ty

13 Bảo vệ quản lý tài sản của Công ty

( Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)

Các tiêu chuẩn nền tảng đánh giá lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phầnNafoods Group được xây dựng chủ yếu dựa vào những đặc thù công việc của nhânviên bán hàng Các nhiệm vụ và công việc cụ thể mà nhân viên bán hàng cần thực hiệnkhi đảm nhận vị trí này được đưa ra một cách chi tiết để đánh giá nhân viên Các tiêu

chuẩn về nhiệm vụ - tinh thần trách nhiệm nhằm mục đích đánh giá năng lực, hiệu quảcông việc của nhân viên trong quá trình làm việc.

Văn hóa trong công ty cũng ảnh hưởng một phần không nhỏ đến kết quả côngviệc vậy nên công ty đã đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá về các mối quan hệ, cáchứng xử của nhân viên tại công ty

Công ty có những quy định, quy chế riêng để quản lý nhân viên trong công tynên việc chấp hành nội quy của công ty cũng được đưa vào làm tiêu chuẩn để đánh giánhân viên bán hàng

Hiện nay, tiêu chí đánh giá thực hiện tại công ty do cán bộ Phòng Hành Nhân sự đảm nhận, tác giả đã điều tra về mong muốn xây dựng tiêu chuẩn đánh giáthực hiện công việc của nhân viên bán hàng

chính-Theo kết quả điều tra khảo sát thu được có 3/6 nhân viên mong muốn tham giavào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của mình, 2/6 nhânviên không có ý kiến và 1 nhân viên không muốn tham gia Nhân viên bán hàng nhữngngười không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất nhưng vai trò của họ rất lớntrong sự phát triển của công ty Bản thân họ ngoài việc mong muốn có khoản tiềnthưởng tương xứng với những gì mình đã thực hiện trong 1 năm đó thì còn có mongmuốn góp phần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng, bởi vì chính bảnthân họ hiểu rõ công việc mình đang đảm nhận và mong muốn xây dựng một bản tiêuchuẩn đánh giá chính xác hơn nhằm đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc Bêncạnh đó có nhân viên không ý kiến về việc có hay không muốn góp phần xây dựngtiêu chuẩn đánh giá cũng cho thấy một số bộ phận người lao động khá bàng quan vớicông tác này tại Công ty Phòng Tổ chức – Nhân sự cần quan tâm hơn nữa đến côngtác truyền thông đến người lao động để chính họ hiểu được tầm quan trọng của côngtác này trong quá trình làm việc của nhân viên tại công ty hiện nay

Ngoài ra, để công tác đánh giá lực lượng bán hàng đạt hiệu quả cao hơn nữa thìPhòng Hành chính– Nhân sự nên chú ý đến việc tham gia vào quá trình đánh giá củanhân viên Đây là nguồn lực cung cấp thông tin chính xác và tin cậy nhất cho công tácđánh giá lực lượng bán hàng đồng thời là tài liệu để cán bộ quản lý nhân sự có thêmthông tin trong việc tiến hành phân tích công việc – một công tác quản trị nhân sựquan trọng chưa được triển khai tại công ty

Như có thể thấy ở trên, các tiêu chuẩn đánh giá của Công ty Cổ phần NafoodsGroup khá đầy đủ Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là các tiêu chí đó đã thực sự rõ ràng vàphù hợp với tính chất công việc của nhân viên bán hàng hay chưa? Để trả lời được câuhỏi này tác giả đã điều tra xem các nhân viên bán hàng tại đánh giá như thế nào vềmức độ phù hợp của tiêu chuẩn đánh giá và thu được kết quả như sau:

Theo kết quả điều tra khảo sát thu được có 4/6 số nhân viên được hỏi đánh giácác tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng hiện tại là phù hợp, 2/6 số nhân viên đượchỏi đánh giá là phù hợp nhưng cần quy củ và bổ sung thêm và không có nhân viên nàođánh giá các tiêu chuẩn là không hợp lý Qua kết quả điều tra cho thấy các tiêu chuẩnđánh giá mà công ty đã xây dựng ở trên là khá hợp lý đối với tính chất công việc củamột nhân viên bán hàng Tuy nhiên vẫn còn nhiều tiêu chẩn cần bổ sung để hoàn thiệnhơn Để hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá Phòng Hành chính nhân sự cũng như Ban lãnhđạo cần tổng hợp ý kiến đóng góp của các nhân viên bán hàng từ đó thảo luận và hoànthiện các tiêu chuẩn

2.2.2 Thực trạng lựa chọn phương pháp đánh giá lực lượng bán hàng

Hiện tại Công ty Cổ phần Nafoods Group đang sử dụng phương pháp thang điểm

để đánh giá nhân viên bán hàng

Bảng 2.4 Bảng đánh giá nhân viên bán hàng BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Phòng Kinh doanh Truyền thống

Bộ phận Nhân viên bán hàng

I - Nhiệm vụ- tinh thần trách nhiệm

(điểm tối đa 80)

Mức đánh giá

TP.

Đánh giá

Phòng

HC-NS Nhận xét

2

Phát triển thị trường, thực hiện tìm kiếm

khách hàng mới, mở rộng thị trường xuất

khẩu theo chiến lược công ty đề ra

3

Thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới

bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công

tác hằng ngày đối với những quan hệ kinh

doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh

tiềm năng khác

Tiếp nhận nhu cầu của khách hàng , thu thập

đầy đủ thông tin về sản phẩm mà khách hàng

muốn mua để lên đơn hàng và tiến hành soạn

hợp đồng cho tiết

5

- Đốc thúc các bộ phận liên quan để thực

hiện hợp đồng kinh doanh và các thủ tục

kinh doanh xuất nhập khẩu, giao hàng để

đảm bảo chất lượng sản phẩm giao cho

khách hàng

6

Làm việc với các đại diện thương mại tại thị

trường phụ trách, cung cấp thông tin, hỗ trợ

và theo sát để khai thác đại diện thương mại

một cách tối ưu nhất

7 Đề xuất chính sách bán hàng, chương trình

8 Thực hiện các chế độ lập kế hoạch, báo cáo

công việc định kỳ với Cấp quản lý trực tiếp 5 59

Tích cực phối hợp với các phòng ban liên

quan trong quá trình bán hàng và chăm sóc

khách hàng

10

Tinh thần trách nhiệm cao trong công việc:

- Số liệu cập nhật phải chính xác, đầy đủ,

không xảy ra sai sót nhầm lẫn

- Chứng từ phải hợp lệ, hợp lý, đúng quy

định của công ty và nhà nước

- Các bão cáo phải đúng mẫu, đúng quy định

II Văn hóa công ty (điểm tối đa 5)

1

Quan hệ cơ bản

Đối với bản thân (1 điểm)

Đối với đồng nghiệp (1 điểm)

Quan hệ giữ nhân viên với cấp trưởng phòng

nói chung ( 2 điểm )

Năng động, nhiệt tình, trung thực, công tác

phòng ban ( 1 điểm)