Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato

Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato nhằm giúp các nhà quản lý tại Công ty Viguato có cái nhìn toàn diện hơn về công cụ BSC và KPI. Hệ thống công cụ BSC được xây dựng trong đề tài này có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Công ty Viguato trong thời gian tới.

NGUYỄN HỒNG QUANG

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH

VIGUATO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

NGUYỄN HỒNG QUANG

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH

VIGUATO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ NHẬT HẠNH

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Ngày 18 tháng 01 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Hồng Quang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Chương 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.4 DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.4.1 Dữ liệu 4

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 7

1.6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 7

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 9

2.1 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 9

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC 9

2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 10

2.1.3 Cấu trúc của hệ thống BSC 10

2.1.4 Các mô hình thẻ điểm cân bằng 16

2.1.5 Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC 18

2.1.6 Ứng dụng của BSC 19

2.2 CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 21

2.2.1 Khái niệm và phân loại 21

2.2.2 Đặc điểm của các KPI 23

2.2.3 Nguyên tắc thành lập KPI 24

2.3.1 Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lược đến hành động 26

2.3.2 Hệ thống truyền thông hiệu quả 27

2.3.3 Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên 28

2.3.4 Là một hệ thống quản lý “cân bằng” 28

2.3.5 Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt 28

2.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC 29

2.4.1 Kinh nghiệm của thế giới 29

2.4.2 Kinh nghiệm của Việt Nam 33

Chương 3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO 36

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIGUATO 36

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 37

3.1.3 Sản phẩm, thị trường và kết quả hoạt động kinh doanh 39

3.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO 41

3.2.1 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Công ty đến năm 2020 41

3.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại 42

3.2.3 Nhận xét hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato theo khía cạnh thẻ điểm cân bằng 47

3.2.4 Các bước xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Công ty Viguato 52

Chương 4 ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO 52

4.1 ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 52

4.1.1 Phát triển bản đồ chiến lược 56

4.1.3 Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Viguato 68

4.1.4 Xác định sự đồng thuận bằng phương pháp chuyên gia Delphi 72

4.2 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO 80

4.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC 80

4.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường, đánh giá BSC 81

4.2.3 Giải pháp về nhân sự 82

4.2.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC 83

4.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin 84

4.3 ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH SẢN PHẨM CÔNG TY VIGUATO

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 1)

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 1)

PHỤ LỤC 5: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 2)

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 2)

PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 3)

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 3)

PHỤ LỤC 9: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

PHỤ LỤC 10: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (HOÀN THIỆN)

CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard)

KPI Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator)

PMS Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance

Measurement Systems) ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2012 - 2015 và 6 tháng đầu năm 2016 41

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh của Công ty Viguato 43

Bảng 3.3: Thu nhập bình quân và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Công ty Viguato 45

Bảng 3.4: Số giờ đào tạo trung bình của nhân viên Công ty Viguato 46

Bảng 4.1: Thước đo mục tiêu khía cạnh tài chính cho Công ty Viguato 61

Bảng 4.2: Thước đo mục tiêu khía cạnh khách hàng cho Công ty Viguato 63

Bảng 4.3: Thước đo mục tiêu khía cạnh quy trình nội bộ cho Công ty Viguato 65

Bảng 4.3: Thước đo mục tiêu khía cạnh học hỏi & phát triển cho Công ty Viguato67 Bảng 4.5: Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato 69

Bảng 4.6: Những yêu cầu cho việc phân tích những đánh giá từ các chuyên gia bằng phương pháp Delphi 73

Bảng 4.7: Thẻ điểm Cân bằng hoàn thiện cho Công ty Viguato 77

Bảng 4.8: Phân công triển khai Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato giai đoạn 1 85 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 5

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC 11

Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng 13

Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 14

Hình 2.4: Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển 15

Hình 2.5: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter 16

Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Cheng 17

Hình 2.7: Bản đồ chiến lược 20

Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 22

Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC 23

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty 37

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược Công ty Viguato 60

Chương 1 GIỚI THIỆU

Chương này giới thiệu sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu Sau cùng là trình bày bố cục của đề tài

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp Những thước đo tài chính (lợi nhuận trên vốn đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên giá trị cổ phiếu, lợi nhuận trên doanh thu, …), thước đo truyền thống, đã bộc lộ những hạn chế của nó như là không cung cấp đầy

đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ định hướng ngắn hạn, chỉ tập trung vào các tài sản hữu hình, không có sức mạnh dự báo, không liên kết với các cấp trong doanh nghiệp (Singh & Kumar, 2007)

Theo Monica và cộng sự (2007), các thước đo phi tài chính (nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ, …) khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững Do đó, thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi Kaplan và Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một công cụ quản trị khá mới mẻ về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược Từ khi được giới thiệu lần đầu vào năm 1992, BSC đã được rất nhiều Công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ưu điểm vượt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Theo CIMA (2005) thì trong số các công cụ được xây dựng nhằm cải thiện, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thì BSC là một công cụ phổ biến nhất Trong thời gian đầu, công cụ này dùng để đo lường hiệu quả hoạt động, cho đến nay, nó đã nhanh chóng trở thành công cụ để thực hiện chiến lược phát triển BSC đã đóng vai trò là một khung quản lý với tiềm năng xác định và khám phá những động lực mang lại giá trị chính yếu của các tổ chức theo lợi thế về chiến lược tốt nhất

Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (Key Performance Indicators - KPI) trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả họat động của doanh nghiệp, cũng như chuyển tải và thông tin chiến lược đến mọi cấp hoạt động trong Công ty Có thể kể tên một số doanh nghiệp tại Việt Nam như: Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên

1, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung

Hiện nay, BSC đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều nước trên thế giới Các trường hợp điển hình và thành công trong việc áp dụng BSC được biết đến đều xuất phát từ các công ty lớn Chính vì vậy, đã có một số ngộ nhận rằng BSC không phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc áp dụng đòi hỏi quá nhiều thời gian và nguồn lực, thậm chí, BSC không liên quan gì đến loại hình doanh nghiệp này Alan Fell, một chuyên gia với 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC, cho rằng, công

cụ quản trị này hoàn toàn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa1

Công ty TNHH Sản xuất nông dược vi sinh Viguato (gọi tắt là Công ty Viguato) là một công ty liên doanh giữa Công ty cổ phần thuốc sát trùng Việt Nam

và Công ty công nghệ sinh học Đồng Lô (Trung Quốc) Sản phẩm chính của Công

1 H ội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa”

do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011.

ty Viguato là chế phẩm sinh học Validamycin A, một loại thuốc trừ nấm bệnh cây trồng, được sản xuất bằng công nghệ sinh học

Công ty Viguato thuộc quy mô doanh nghiệp nhỏ với vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng, lao động dao động từ 50 - 70 người Để đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động, hiện tại Công ty Viguato chủ yếu sử dụng thước đo tài chính như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE, ROS), vòng quay vốn lưu động (Phòng

Kế toán Công ty Viguato, 2015) Công ty chưa có công cụ hiệu quả để thực hiện việc truyền tải thông tin về chiến lược phát triển của công ty, xây dựng mục tiêu của công ty và các bộ phận, cũng như việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, các phòng ban và cá nhân một cách khoa học, công bằng

Theo định hướng phát triển, đến năm 2020, Công ty Viguato sẽ chuyển đổi địa điểm sản xuất và đầu tư công nghệ sản xuất mới để phù hợp với quy hoạch sản xuất của địa phương, đáp ứng nhu cầu của thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng và áp dụng BSC ở cả cấp Công ty và cấp các phòng ban trong Công ty nhằm đo lường hiệu quả hoạt động và thiết lập mối liên kết giữa tầm nhìn chiến lược với mục tiêu hoạt động của Công ty là rất cấp thiết Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu trên, với mong muốn đóng góp cho sự

phát triển lâu dài của Công ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

(BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato” để làm luận văn thạc sĩ

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC)

và công cụ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPI), đề tài được thực hiện nhằm tới mục tiêu cụ thể là:

(1) Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng

(2) Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp Công ty để đo lường hiệu quả hoạt động Công ty Viguato trong thời gian tới;

(3) Đề xuất các giải pháp để triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động bằng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC)

Giới hạn nghiên cứu: Đề tài chỉ xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp độ Công ty

mà không xây dựng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ phòng ban và nhân viên

Đối tượng khảo sát: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc, các Trưởng Phòng, ban tại Công ty Viguato

Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung chủ yếu vào việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 Hệ thống KPI được xây dựng tới cấp độ các Phòng ban trong Công ty

1.4 DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân

sự, tài chính kế toán của Công ty Viguato được xác định thông qua phương pháp thu thập, thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Công ty

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát được thiết lập Đối tượng điều tra, phỏng vấn, khảo sát Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Ban Tổng Giám đốc, các Trưởng Phòng, ban tại Công ty Viguato để nhằm bổ sung, khám phá và xác định các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động và KPI

Về thời gian của dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp là số liệu nội bộ của Công ty Viguato được sử dụng để phân tích chủ yếu từ năm 2012 - 2015 Số liệu sơ cấp được thu thập trong tháng 9 năm 2016

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện ở hình 1.1, gồm các bước chủ yếu sau: Bước một, tổng hợp các lý thuyết về lĩnh vực đo lường hiệu suất Mục đích là

để phân tích các hệ thống đo lường hiệu suất có sẵn, để xác định các chỉ số hiệu suất chính sẽ được sử dụng trong Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

Kết quả của bước này là một bộ tiêu chí có thể đo lường được để đánh giá hiệu suất doanh nghiệp Đồng thời, các tài liệu sẵn có trong công ty được tìm hiểu để

Cơ sở lý thuyết

p mô hình nghiên cứu và thang đo

Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty Viguato

Đề xuất các chỉ số đo lường BSC cho Công ty Viguato

Thảo luận chỉ số đo lường cho Công ty Viguato Chiến lược phát triển của Công ty Viguato Mục tiêu nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu

Khẳng định lại sự phù hợp chỉ số đo lường BSC

cho Công ty Viguato

Báo cáo kết quả và hàm ý chính sách

Hệ thống chỉ tiêu theo lý thuyết

cung cấp thông tin nền tảng về hiện trạng Công ty Chiến lược công ty được tìm hiểu thông qua phỏng vấn Ban Lãnh đạo

Bước hai, bản đồ chiến lược được phác thảo để thấy các phương diện nào và mục tiêu nào là phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với từng thành viên trong Ban Lãnh đạo được thực hiện để phát hiện các phương diện và mục tiêu phù hợp Các thành viên trong Ban Lãnh đạo lần lượt được phỏng vấn riêng lẻ Sau khi tập hợp kết quả các cuộc phỏng vấn, tác giả, đóng vai trò người điều phối, sẽ điều chỉnh bảng câu hỏi và xác nhận lại với Ban Lãnh đạo Công ty để đi đến mục tiêu cuối cùng được thống nhất giữa các thành viên Bước ba, bộ thước đo được xác định thông qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ thuật Delphi Ở bước này, bộ thước đo đề xuất từ lý thuyết và phỏng vấn Ban Lãnh đạo sẽ được đưa vào bảng câu hỏi để khảo sát trong nhóm chuyên gia Các chuyên gia cũng được yêu cầu bổ sung các thước đo khác mà họ cho là quan trọng Sau đó, người điều khiển sẽ sàng lọc để loại các thước đo được đánh giá là không phù hợp

và bổ sung các thước đo mới được các chuyên gia đề xuất vào bảng câu hỏi để thảo luận trong vòng tiếp theo Việc sàng lọc và thảo luận để lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng dựa trên các chỉ số đo lường kết quả thực hiện (PI) và các chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI) đề xuất bởi các tác giả Kaplan & Norton (2003), Parmenter (2007), Niven (2006) để hình thành sơ bộ danh mục các chỉ số đo lường sát với các mục tiêu chiến lược Công ty, mỗi thước đo được đánh giá điểm số theo thang điểm

từ 1 đến 5

Cuối cùng, dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia, đề tài đề xuất Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho Công ty và đề xuất các giải pháp thực hiện

Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như là phương pháp thống kê

mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phương pháp điều tra và phương pháp chuyên gia Delphi Cụ thể:

Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty

Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) dựa trên 4 khía cạnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển) do hai nhà kinh tế học Đại học Harvard là Kaplan và Norton phát triển năm 1992

Phương pháp chuyên gia Delphi để xác định sự đồng thuận các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng Nhóm chuyên gia được thiết lập để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đặt ra trong luận văn này dựa vào kinh nghiệm công tác và vai trò của

họ trong Công ty Với nghiên cứu này, những tiêu chuẩn chung được yêu cầu: kinh nghiệm công tác tối thiểu là mười năm; làm việc tại Công ty tối thiểu là 3 năm; có

sự hiểu biết nhất định về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tầm nhìn, chiến lược phát triển Công ty, tiềm năng thị trường trong thời gian tới Trên cơ sở đó, tác giả đã quyết định nhóm 10 chuyên gia bao gồm: Chủ tịch Hội đồng thành viên, thành viên Ban Tổng Giám đốc, Trưởng các Phòng, Phân xưởng

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato nhằm giúp các nhà quản lý tại Công

ty Viguato có cái nhìn toàn diện hơn về công cụ BSC và KPI Hệ thống công cụ BSC được xây dựng trong đề tài này có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Công ty Viguato trong thời gian tới

Ngoài ra, bộ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu được xây dựng trong đề tài này có thể được dùng để tham khảo cho các Công ty trong lĩnh vực sản xuất lựa chọn để xây dựng hệ thống đo lường riêng

1.6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài được kết cấu thành 4 chương với các nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng

Chương 3: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty

Viguato

Chương 4: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng Giới thiệu tổng quan về thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Kaplan & Norton (1996), các chỉ số

đo lường hiệu suất chủ yếu và ưu, nhược điểm của thẻ điểm cân bằng cũng như kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước làm cơ sở phân tích cho các chương tiếp theo

2.1 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) được phát triển

từ những năm đầu thập niên 1990, bởi các giáo sư Trường Đại học Harvard là Robert Kaplan và David Norton (CIMA, 2005)

Phương pháp BSC là một mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh Phương pháp này ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu

từ những năm 20 của thế kỷ trước

Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản

lý các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai, điều này đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống

đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính

mà cả thước đo phi tài chính

Thước đo tài chính là phương pháp đo lường truyền thống song chúng mới chỉ tái hiện kết quả tài chính trong quá khứ, không chỉ ra được kết quả tài chính trong tương lai, không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách

hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hay cơ hội, … do đó, chưa đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) thực

sự cần thiết cho các tổ chức, những gì mà BSC mang lại chính là phương pháp cân bằng chính xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng

về kết quả tài chính tương lai của tổ chức

Do vậy, mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới đó là: thiết lập các mục tiêu về kết quả tài chính một cách cân đối hài hòa nhằm gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động, từ đó là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân, giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững

Thực tế cho thấy, phương pháp BSC đã được khoảng 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận (Dearden, 2007)

2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lược chung thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng như những sáng kiến trong bốn thành phần cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ cùng Học hỏi và phát triển nhân viên, qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả

sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức (Kaplan và Norton, 1996)

Theo Niven (2006) thì thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức, đại diện cho các công cụ, bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

2.1.3 Cấu trúc của hệ thống BSC

Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh

phục, và cả những con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc Do vậy, để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt về triển vọng, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Niven, 2006) Phương pháp BSC là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản

lý hiệu quả, cho phép chuyển tải tầm nhìn và chiến lược của công ty/tổ chức vào trên bốn thành phần (Kaplan & Norton, 1996): Tài chính; Khách hàng; Quy trình kinh doanh nội bộ; Học hỏi và phát triển (hình 2.1)

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC

Nguồn: Kaplan & Norton (1996)

Thành phần tài chính:

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu Như vậy, hai lý do chính của việc sử

dụng phổ biến thước đo tài chính đó là: thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấpcái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức Trong thực tế, việc phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường được tập trung và tự động hóa dựa trên ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các thành phần khác Chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong thành phần này

Thành phần Khách hàng:

Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ, nhưng vẫn chưa thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng Dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng Do vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng

Khi lựa chọn những thước đo cho thành phần khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là: (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì? (3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Phương diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lược như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng là tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp

Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản

đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong hình 2.2

Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành

phần khách hàng

Nguồn: Kaplan & Norton (1996)

Để tối đa hóa lợi nhuận hay đúng hơn là tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn được giá trị khách hàng Giá trị khách hàng bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và quan hệ khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng thu hút khách hàng và biện pháp để giữ chân khách hàng của từng doanh nghiệp Qua đó làm tăng thị phần và hơn tất cả là nâng cao lợi nhuận từ khách hàng

Thành phần Quy trình kinh doanh nội bộ:

Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ thay vì tập trung nỗ lực vào những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại Trong một doanh nghiệp, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình (hình 2.3):

Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ (SP/DV) theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức

Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ

Nguồn: Kaplan & Norton (1996)

Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai vấn đề sau: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu; Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Thành phần Học hỏi và phát triển:

Mục tiêu và thước đo trong thành phần học hỏi và phát triển là những yếu tố

hỗ trợ cho ba thành phần trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Trong doanh nghiệp, con người là nguồn lực quan trọng nhất

Khía cạnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là: Năng lực của nhân viên; Năng lực

hệ thống thông tin; Động lực và phân quyền

Mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực của nhân viên; Cải tiến năng lực hệ thống thông tin; Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức Thước đo đo lường khía cạnh học hỏi và phát triển: Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát; Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt; Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức; Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên, Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc Mối quan hệ giữa các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển được minh họa trong hình 2.4

Hình 2.4: Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển

Nguồn: Kaplan & Norton (1996)

Tích hợp bốn thành phần thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học Như vậy, bốn thành phần trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức

2.1.4 Các mô hình thẻ điểm cân bằng

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau Nhưng bốn khía cạnh/thành phần này nên được coi như một mô hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt (Kaplan & Norton, 1996) Tuỳ theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể người ta

sử dụng thêm một hay vài khía cạnh nữa Thẻ điểm cân bằng rõ ràng thừa nhận những lợi ích của cổ đông và khách hàng, nhưng nó chưa kết hợp được những lợi ích của các bên liên quan quan trọng khác như nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng

Do đó khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh, thì chúng có thể được tích hợp trong một thẻ điểm cân bằng Tuy nhiên, không nên gắn những mục tiêu của các bên liên quan vào thẻ điểm thông qua một tập hợp các thước đo rời rạc, mà những thước đo xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng cần phải được tích hợp đầy đủ trong chuỗi liên kết các

sự kiện nhân quả

Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu xã hội và các chiến lược kinh doanh, chiến lược thu hút nhân tài của các tổ chức, Parmenter (2007) đã phát triển 4 khía cạnh/thành phần của Kaplan và Norton (1996) thành 6 khía cạnh (hình 2.5)

Tài chính

Tính hữu dụng của tài sản,

tối ưu hoá nguồn vốn lưu

động

Khách hàng

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

Môi trường/Cộng đồng

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan hệ với nhân viên trong tương lai

Quy trình nội bộ

Giao hàng đầy đủ, đúng thời

gian, tối ưu hoá công nghệ,

có các mối quan hệ hiệu quả

với các bên liên quan

Sự hài lòng của nhân viên

Văn hoá tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược và Mục tiêu trách nhiệm với cộng đồng & môi trường - Đánh giá sự liên kết dài hạn giữa tổ chức với cộng đồng, gắn vấn đề kinh doanh với trách nhiệm xã hội, từ đó tác động tích cực đến nhìn nhận của khách hàng gián tiếp làm tăng hiệu quả tài chính

Chang (2007) giới thiệu thẻ điểm cân bằng 6 khía cạnh hay còn gọi là thẻ điểm cân bằng bền vững (SBSC - Sustainability Balanced Scorecard) 6 khía cạnh, gồm 4 khía cạnh được giới thiệu bởi Kaplan & Norton (2003) và thêm 2 khía cạnh là môi trường và xã hội (hình 2.6)

Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Cheng

Nguồn: Chang (2007)

Ngoài ra, trong thẻ điểm cân bằng còn có các nội dung khác như sau:

Mục tiêu: Mục tiêu phải được thiết lập cho mỗi khía cạnh của thẻ điểm cân

bằng Nếu một mục tiêu không hỗ trợ và liên kết với chiến lược kinh doanh, nó nên được loại bỏ hoặc chiến lược nên được thay đổi để nó bao trùm các mục tiêu Ví dụ: tăng lợi nhuận là mục tiêu trong khía cạnh tài chính

Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường

sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra Ví dụ mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận

Chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo Ví dụ tăng 20% lợi

nhuận

Sáng kiến/Hành động: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu

chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm chi phí

2.1.5 Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC

2.1.5.1 Ưu điểm

BSC là một công cụ quản trị hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối công việc của từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của doanh nghiệp Quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện mục tiêu chung

Sự đột phá trong công cụ BSC chính là sự chuyển đổi từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua bản đồ chiến lược nhằm diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược

BSC giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

BSC giúp doanh nghiệp đánh giá chiến lược chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh được hành động phù hợp

2.1.5.2 Nhược điểm

BSC cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới do đó khó để áp dụng, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực Hệ thống KPI giúp điều chỉnh quá trình hoạt động, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động song không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có Nó chỉ là một công cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển Do đó, các công cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình

và vẫn được sử dụng trong doanh nghiệp

Theo Niven (2006) BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Theo thời gian, chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh, làm cho hệ thống BSC cũng sẽ thay đổi theo, không còn giống như trước nữa Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp

có các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch bởi lẽ đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động Như vậy, hệ thống BSC kém sự linh hoạt và tính mềm dẻo

2.1.6 Ứng dụng của BSC

Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, sự thiếu vắng chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược chỉ dựa vào cá nhân sẽ không còn phù hợp và khó pháp huy hiệu quả Do vậy, các doanh nghiệp cần phải thay đổi tư duy chiến lược để thích nghi với môi trường mới, và hướng đi mới cho doanh nghiệp đó là ứng dụng mô hình quản lý mới và tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

Công cụ giao tiếp: BSC đã chứng tỏ được việc tạo ra kết quả cho hàng nghìn

tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới các quy trình như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự

Sự đột phá trong công cụ BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn thành phần nhằm thực thi chiến lược một cách thành công (hình 2.7)

Hình 2.7: Bản đồ chiến lƣợc

Nguồn: Niven (2006)

Việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc là một trong những nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đặt ra cho ban lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình triển khai chiến lƣợc thông qua hệ thống BSC Mặc dù trong bản đồ chiến lƣợc không thực hiện bất kỳ

phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, song nó truyền đạt đến tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều mong muốn làm tốt để đạt mục tiêu cuối cùng Chính vì vậy, bản đồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, và là một công cụ trực quan thể hiện toàn bộ mục tiêu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh Bản đồ chiến lược còn thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu cốt lõi với nhau

Hệ thống đo lường: Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lược Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi những thước đo xuất hiện bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta thực hiện đúng hướng chương trình hành động (Niven, 2006) Hệ thống đo lường được Kaplan và Norton (1996) xây dựng trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các quy trình nội

bộ, Đào tạo & Phát triển nhân viên Trong đó, các chỉ tiêu tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải được cân bằng bởi những chỉ số khác

Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo lường, BSC còn được coi như là hệ thống quản lý chiến lược Kaplan và Norton đã từng mô tả mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, do vậy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược

2.2 CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT

2.2.1 Khái niệm và phân loại

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performance Indicators- KPI) là cách thức đo lường hiệu suất (hoặc gọi là kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức, điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiên tại cũng như tương lai của tổ chức (Parmenter, 2007)

Như vậy, các chỉ số đo lường hiệu suất dùng để gọi một hệ thống giới hạn các thông số quan trọng, được sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi và chẩn đoán hiệu quả hoạt động của công ty và trên cơ sở đó ra quyết định tiếp theo KPI cần phải phản ánh tất cả các thông tin quan trọng nhất đối với quản lý kinh doanh Theo Parmenter (2007), KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ

số đo lường hiệu suất là: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu):

Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Nguồn: Parmenter (2007)

Chỉ số kết quả chủ yếu (Key Result Indicator - KRI): cho biết doanh nghiệp đã đạt được những gì của từng hoạt động Thước đo này cho thấy tổ chức có đạt được mục tiêu hay không, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó Ví dụ như: doanh thu, thị phần,

Chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicator - KPI): cho biết phải làm gì

để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Nó cho biết sự tương quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng Thước đo này cho doanh nghiệp nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, doanh nghiệp phải làm gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động Ví dụ: Chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên,

Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI): cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến

độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phân, tổ chức về một hoạt động Ví dụ: mức

độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh

2.2.2 Đặc điểm của các KPI

KPI và BSC đều có chức năng đo lường và kiểm soát hiệu quả hoạt động nhưng KPI sử dụng để đo lường cho từng khía cạnh cụ thể, và KPI có các đặc điểm sau (Parmenter, 2007): (1) Là chỉ tiêu phi tài chính: không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đô la, bảng Anh … nhưng đo bằng số tương đối thể hiện cụ thể bao nhiêu %; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3) Chịu sự chi phối của các lãnh đạo doanh nghiệp; (4) Gắn trách nhiệm với từng cá nhân hoặc từng nhóm; (5) Đòi hỏi nhân viên phải am hiểu các chỉ số và có hành động điều chỉnh; (6) Chỉ tiêu có ảnh hưởng đáng kể tới BSC; (7) Chỉ tiêu có tác động tích cực đến công ty

Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC

Nguồn: Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên (2015)

KPI giữ vị trí quan trọng trong mô hình hệ thống BSC & KPI và được trình bày trong hình 2.9

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành Với KPI, ưu tiên không phải là

để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều

Các chỉ số đo lường hiệu suất, với sự kết hợp của thẻ điểm cân bằng, là một công cụ hữu ích được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất

2.2.3 Nguyên tắc thành lập KPI

Đối với công ty khác nhau, tại thời điểm và trong các điều kiện khác nhau, KPI sẽ thay đổi Nó được thể hiện bằng những con số chỉ ra mức độ hiệu quả của công ty trong những mảng kinh doanh quan trọng nhất Dựa trên phân tích thực tế các doanh nghiệp thành đạt chỉ ra rằng có một số nguyên tắc chung cho việc thành lập hệ thống KPI Có năm nguyên tắc như sau:

Nguyên tắc 1 - Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của công ty

Hệ thống KPI gồm một tập hợp các chỉ số của các loại khác nhau, cho phép giám sát các tham số tài chính và hoạt động của công ty trong những khoảng thời gian khác nhau Vốn hoá công ty được xác định không chỉ bằng hoạt động hiện tại của nó, mà còn dựa vào kỳ vọng của nhà đầu tư liên quan đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp KPI cần phải theo dõi các thông số xác định sự

thay đổi trong vốn hoá của công ty

Điều này có thể có cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính mang đặc điểm của các thông số hoạt động quan trọng của doanh nghiệp Đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn và trung hạn của chỉ số theo dõi

sự phát triển kinh doanh tiềm năng KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ số hàng đầu để giúp nhà quản lý dự đoán kết quả hoạt động của công ty, cũng như các chỉ

hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt đầu với các thông số chung nhất ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt động rất cụ thể và bằng quyết định ở mức độ phòng ban trực tuyến

Nguyên tắc 3 - KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của từng phòng ban

Thị trường cụ thể và điều kiện thực tế trong nội bộ công ty của mỗi đơn vị kinh doanh là khác nhau Vì vậy, yếu tố thành công của các lĩnh vực kinh doanh cần phải có chỉ số hoạt động phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp

Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu

Hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức cần xác định một cách rõ ràng và chính thức các nhân tố cơ bản xác định kết quả kinh doanh, chúng được chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho các nhà quản lý cụ thể để đảm bảo thực hiện chúng Hoàn toàn vô nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhưng họ không

hiểu, khi đó họ không biết những gì được mong đợi từ họ và những gì họ nên làm Nhưng thậm chí còn vô nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho đơn vị, nếu như đơn vị không có khả năng làm ảnh hưởng đến giá trị của tham số được theo dõi Càng đơn giản, càng dễ hiểu cho nhân viên, hệ thống KPI càng hiệu quả

Vì vậy, số lượng KPI cho từng cấp của tổ chức nên không quá 50-100 Số lượng KPI tương đối nhỏ cho từng cấp quản lý cho phép các nhà quản lý tập trung vào những điều thực sự quan trọng

Nguyên tắc 5 - Sự lặp lại

Theo mức độ thay đổi của môi trường bên ngoài và các ưu tiên, cũng như theo mức độ phát triển bên trong của doanh nghiệp, KPI được sử dụng và tính ưu tiên tương đối của chúng cần phải thay đổi Các chỉ số cụ thể phụ thuộc vào thời điểm

cụ thể, cho nên xây dựng hệ thống KPI hiệu quả một lần và mãi mãi là không thể Như vậy, cần một cách tiếp cận tích hợp vào toàn bộ hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm cả KPI, lập kế hoạch, và thiết lập nhiệm vụ dựa trên cơ sở của chúng, và quy trình quản lý, dựa trên các dữ liệu đầu vào đó

2.3 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Theo Monica (2007); và Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên (2015) thì việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu: Quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động; Truyền thông hiệu quả; Đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên; Quản lý cân bằng; Tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt

2.3.1 Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lược đến hành động

Đây là công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược, thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó

Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện thẻ điểm cân

bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

Khi xây dựng được hệ thống thẻ điểm cân bằng, chúng ta sẽ có được hệ thống các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức được phân tầng tới các cấp

độ và cá nhân Biến chiến lược chung của Công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên hay chính hệ thống thẻ điểm cân bằng sẽ giúp cho việc thực thi chiến lược trở thành một quá trình liên tục

2.3.2 Hệ thống truyền thông hiệu quả

Thẻ điểm cân bằng là phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Hơn nữa, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược

từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược

Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn là công cụ trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của doanh nghiệp

có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, nhân viên có thể nhận biết được tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào

Từ đó, mỗi nhân viên trong Công ty sẽ nắm rõ được công việc cụ thể cần làm, lên kế hoạch hành động và thực hiện theo đúng chiến lược của ban lãnh đạo đã đề

ra Hay nói cách khác hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược

2.3.3 Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên

Cũng thông qua hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhân viên biết được mình có thể đóng góp những gì cho tổ chức Ngược lại, về phần tổ chức thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng sẽ đánh giá được chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp động viên thích đáng

Các nhà quản lý thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những

nỗ lực thực hiện Theo cách đó, tất cả người lao động giờ đây có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các quyết định

và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

2.3.4 Là một hệ thống quản lý “cân bằng”

Đây là một chiến lược cung cấp nguồn lực, khi chưa xây dựng thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau

Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được trình bày rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét

Đây là một yếu tố rất quan trọng và chưa từng có ở bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động nào trước đây Thay vì chỉ chú trọng vào quản lý theo mục tiêu chỉ thiên

về tài chính và khách hàng thôi, hệ thống Thẻ điểm sẽ tạo sự “cân bằng” vững chắc dựa trên nền tảng các khía cạnh được xác định với trật tự là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

2.3.5 Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt

Ngày nay, doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo

cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

Ngoài ra trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu các doanh nghiệp chỉ theo đuổi các mục tiêu tài chính thì không thể phát triển bền vững được Việc quản trị chỉ dựa vào yếu tố tài chính là chưa đủ, mà còn phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị dài hạn trong tương lai thông qua việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ, học tập, nghiên cứu, cải tiến và phát triển Chính nhờ hệ thống thẻ điểm cân bằng mà nhà quản trị có thể hướng doanh nghiệp

và nhân viên mình hướng đến việc đầu tư vào những giá trị dài hạn, từ đó tạo ra sự khác biệt giúp công ty sở hữu những lợi thế cạnh tranh riêng

2.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC

2.4.1 Kinh nghiệm của thế giới

BSC là một trong các công cụ quản lý hiện đại có mặt tại hơn 100 nước trên thế giới, và đã có rất nhiều công ty gặt hái được những thành công nhờ vận dụng BSC như: Mobil trong ngành kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, và nhiều trường đại học danh tiếng Theo chuyên gia BSC, ông Alan Fell đã đưa ra kết quả nghiên cứu: 70% số doanh nghiệp

áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn

công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”

Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Mobil xác định được tâm điểm chiến lược 2

Mobil là doanh nghiệp có lợi nhuận kém nhất trong ngành, nhưng chỉ một năm sau vận dụng BSC (1995), Mobil đã nhảy vọt lên vị trí số 1 về lợi nhuận và giữ vững vị trí đó trong 5 năm tiếp theo, trong khi Mobil là hãng tính giá xăng cao nhất Dịch vụ mà Mobil đưa ra cực kỳ tốt để phục vụ khách hàng, tạo ra sự tiện nghi, thuận lợi nhất tại các trạm xăng dầu như nhân viên bán hàng phải thân thiện, hòa đồng, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ, dịch vụ thanh toán bằng thẻ, Mobil còn rất quan tâm đến việc làm hài lòng các cửa hàng, các trạm xăng dầu của mình bởi Mobil xác định các cửa hàng mới chính là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng đơn lẻ

Công ty xác định tâm điểm chiến lược là nâng cao hiệu suất, giảm chi phí để tăng giá trị cho khách hàng Sau đó, công ty xác định khách hàng mục tiêu là 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ là những người khá giả và sẵn sàng trả tiền với mức cao hơn cho sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo cho họ sự tiện nghi và hài lòng hơn so với các doanh nghiệp khác Bài học kinh nghiệm: Mobil đã vận dụng sáng tạo BSC từ việc xác định tâm điểm chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng đến sự truyền thông chiến lược đến từng nhân viên và làm hài lòng nhân viên của công ty nhằm hiện thực hóa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS nhờ BSC để kéo khách hàng trở lại 3

Áp lực cạnh tranh trong ngành đã khiến UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20 mất dần đi khách hàng vào tay những công ty mới có quy

mô nhỏ hơn Nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại

2 http://www.executivemanagementskills.com/pdf/mobil.pdf , tải về ngày 10/10/2016

3 https://hbr.org/product/united-parcel-service-the-balanced-scorecard-deliv/an/B0003B-PDF-ENG

hoạt động kinh doanh của công ty

Nhờ áp dụng BSC, đã chỉ ra nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi, đó là những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sau đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các quy trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng Bên cạnh đó mỗi công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và hiểu được những đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và kết quả hoạt động cuối cùng của công ty

Cuối cùng thì UPS cũng đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn

Bài học kinh nghiệm: Vận dụng BSC kịp thời và sáng tạo giúp UPS vượt qua khó khăn Công ty biết điều chỉnh quá trình, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức, kết hợp với việc nâng cao nhận thức của nhân viên, làm cho họ cảm thấy giá trị của mình đối với công ty

Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC 4

Tập đoàn khách sạn sạn Hilton là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế đã áp dụng BCS từ năm 1997 và họ coi đây là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngày từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng

Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính Chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi

4 http://www.bscdesigner.com/bsc-for-hotel-top-management.htm

ích cho tầm nhìn hay không Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC Nhờ vào áp dụng và cải thiện liên tục BSC, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu Chỉ sau một năm khi áp dụng BSC, Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác Trong những năm 2000 - 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn

Bài học kinh nghiệm: Thành công trong việc áp dụng BSC của Tập đoàn Hilton là chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn, đặc biệt chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng

Công ty sản xuất ôtô Volkswagen thiết kế bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đi đến thành công (Milad Abdelnabi Salem, 2012)

Volkswagen - Công ty sản xuất ôtô đứng trên bờ vực thẳm sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần Nhưng nhờ có bước đột phá khi áp dụng BSC mà năm

2006, Volkswagen đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình

Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên Mục tiêu của họ đặt ra là khôi phục lại vị trí số một tại Đức vào năm 2009 Thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe và nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và

dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược

Nhờ vào sự quyết tâm thực hiện đó mà chỉ sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm

2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010