Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu - Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Saigontourist - từ năm 2018 đến năm 2023

Luận văn được nghiên cứu với mục tiêu nhằm hoạch chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) giai đoạn 2018 – 2023. Đề xuất một số giải pháp nhằm tổ chức thực hiện chiến lƣợc một cách hiệu quả.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

BARIA VUNGTAU

UNIVERSITY CAr S AINT JACQUES

TẠ THỊ HẢI YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH TỈNH

BÀ RỊA - VŨNG TÀU - CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRUYỀN HÌNH CÁP

SAIGONTOURIST

TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 11 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

BARIA VUNGTAU

UNIVERSITY CAr S AINT JACQUES

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày 23 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Tạ Thị Hải Yến

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô Trường i h c à R a –

V ng Tàu, Viện ào t o Quốc tế và Sau đ i h c đã tận tình d y dỗ, truyền đ t và hướng dẫn cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn cuối khóa

Xin chân thành cảm ơn TS Võ Th Thu Hồng đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Th c sĩ này Xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đ o Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist - Chi nhánh Tỉnh Bà R a - V ng Tàu , các b n bè, đồng nghiệp và những chuyên gia đang công tác t i công ty c ng như trong lĩnh vực truyền hình trả tiền t i tỉnh Bà R a- V ng Tàu, đặc biệt những người thân trong gia đình đã t o điều kiện, hỗ trợ, đánh giá các thông tin khảo sát- nguồn dữ liệu cho việc phân tích để cho ra kết quả nghiên cứu trong luận văn

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày 23 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Tạ Thị Hải Yến

MỤC LỤC

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đề tài 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Quy trình nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa và kết quả nghiên cứu 4

7 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 1: 6 1.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.2 Quản trị chiến lược 6

1.2.1 hái ni m: 6

1.2.2 Nhi m vụ của quản trị chiến lược 7

1.3 Phân loại chiến lược 7

1.4 Giai đoạn hoạch định chiến lược 8

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến lược ( Vision ) 8

1.4.2 Xác định nhi m vụ chiến lược (Mission): 9

1.4.3 Xác định mục tiêu chiến lược (Objective) 10

1.4.3 Phân tích môi trường: 12

1.4.4 Lựa chọn chiến lược 13

1.5 Các cấp chiến lược 14

1.5.1 Chiến lược cấp Doanh nghi p ( cấp công ty) 15

1.5.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 16

1.5.3 Chiến lược cấp chức năng 17

1.6 Mô hình hoạch định chiến lược tổngquát 17

1.7 Các công cụ phân t ch, đánh giá được s dụng để hoach định chiến lược 20

1.7.1.Mô hình năm áp lực cạnh tranh 20

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường bên ngoài 22

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường nội bộ 24

1.7.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức – Ma trận SWOT 25

1.7.4 Ma trận GE (General Electric Matrix) 26

1.7.5 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix) 29

(Ma trận phát triển và tham gia thị trường) 29

1.7.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 32

2.1 Giới thiệu về công ty Truyền hình cáp SCTV và chi nhánh SCTV Bà Rịa – Vũng Tàu 35

2.1.1 i i thi u v công ty Truy n hình cáp SCTV 35

2.1.2 Giới thiệu về chi nhánh truyền hình cáp SCTV Bà Rịa-Vũng Tàu 45

2.2 Đánh giá, phân t ch môi trường của SCTV chi nhánh Vũng Tàu 50

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) 50

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 54

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 64

2.3 Phân t ch danh mục các lĩnh vực kinh doanh và lựa chọn chiến lược 64

2.3.1 Ma trậnGE 64

2.3.2 Ma trận BCG 67

2.3.3 Ma trận SWOT 69

2.3.4 Ma trận QSPM 72

CHƯƠNG 3 76 3.1.Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi 76

3.1.1 Tầm nhìn 76

3.1.2 Sứ m nh 76

3.1.3 iá trị cốt lõi 76

3.2 Chiến lược cấp công ty 77

3.2.1 Phương án chiến lược 1:Chiến lược tăng trưởng tập trung 77

3.2.2 Phương án chiến lược 2: Chiến lược hư ng ngoại: liên doanh, liên kết, mua bán , sát nhập 85

3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU) 86

3.3.1 Chiến lược đối v i SBU dịch vụ truy n hình cáp 86

3.3.2 Chiến lược kinh doanh SBU quảng cáo 87

3.3.3 Chiến lược kinh doanh SBU Internet (dịch vụ gia tăng trên mạng SCTV) 87

3.4 Chiến lược cấp chức năng 88

3.4.1 Xây dựng và phát triển thương hi u SCTV là nhà cung cấp dịch vụ truy n hình cáp chất lượng, công ngh cao 88

3.4.2 Chiến lược ngu n nhân lực- Đào tạo và phát triển ngu n nhân lực, nâng cao trình độ, năng lực của cán bộ, công nhân viên, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường trong thời đại công ngh 4.0 89

3.4.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng 90

3.4.4 Chiến lược Quản trị nguyên vật li u và muahàng 90

3.4.5 Chiến lược Quản trị tài chính 90

3.4.6 Chiến lược Nghiên cứu và phát triển ( R D) 91

3.4.7 Chiến lược công ngh , h thống thông tin 91

3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc 91

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1 EFE – External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2 IFE – Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

3 CPM – Competitive Profile Matrix – Ma trận hình ảnh c nh tranh

4 SWOT – Strengths ( iểm m nh) – Weaknesses ( iểm yếu) – Opportunities (Cơ hội) – Threats (Thách thức)

5 QSPM – Quatitative Strategic Planning Matrix – Ma trận ho ch đ nh chiến lƣợc có khả năng đ nh lƣợng

11 SCTV : Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

12 SCTV BR-VT: Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist chi nhánh Tỉnh Bà R a – V ng Tàu

13 CPM : Competitive Profile Matrix

14 CONAC : Coding system of CONAC Company

15 EFE : External Factor Evaluation

16 HD : High Definition television

17 HFC : Hybrid Fibre Coaxial

18 IFE : Internal Factor Evaluation

19 IPTV : Internet Protocal Television

20 OTT : Giải pháp cung cấp nội dung trên nền tảng Internet

21 QSPM : Ma trận ho ch đ nh chiến lƣợc có thể đ nh lƣợng

22 VoD : Truyền hình theo yêu cầu

23 VoIP : iện tho i trên h tầng m ng cáp

24 4K : Truyền hình siêu nét công nghệ 4K

25 KTS : Truyền hình Kỹ thuật số SD hoặc HD

2.10 Bảng doanh số và tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm d ch vụ

của 3 công ty dẫn đầu trong ngành truyền hình năm 2016

th trường BR-VT

67

2.11 Ma trận SWOT của SCTV chi nhánh BR-VT 69 2.12 Ma trận QSPM của SCTV chi nhánh BR-VT 72 2.13 Ma trận QSPM của SCTV chi nhánh BR-VT 74

1.6 Mô hình 5 áp lực c nh tranh của Michael Porter 23

2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức t i Công ty SCTV 42 2.3 Các trung tâm, chi nhánh trực thuộc công ty 44

2.5 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh SCTV BR-VT 50 2.6 V trí c nh tranh của công ty truyền hình cáp SCTV 67

2.1 iểu đồ doanh thu toàn công ty SCTV năm 2013-2017 41 2.2 Số lượng thuê bao d ch vụ truyền hình trả tiền SCTV 48

2.4 SCTV đứng đầu trong th trường truyền hình trả tiền t i

Việt Nam

61

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong thời đ i hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hiện nay, sự c nh tranh

giữa các doanh nghiệp trong vàngoài nước ngày càng khốc liệt Th trường truyền hình trả tiền c ng không n m ngoài môi trường c nh tranh khốc liệt đ Vấn đề đảm bảo

d ch vụ, sự thoải mái, sự hài l ng cho khách hàng ngày càng được các doanh nghiệp chú tr ng hơn ây c ng là điều khách hàng quan tâm tìm hiểu khi quyết đ nh lựa

ch n sử dụng d ch vụ của một doanh nghiệp nào đ Do vậy, các doanh nghiệp, nhất là truyền hình trả tiền l i cần c chiến lược kinh doanh ph hợp, nh y b n để đối ph với

sự biến động của th trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nh m đảm bảo sự phát triển ổn đ nh và bền vững

Truyền hình trả tiền ở Việt Nam đang được cung cấp theo các hình thức như Truyền hình kỹ thuật số Vệ tinh, Truyền hình kỹ thuật số mặt đất, truyền hình Cáp và Truyền hình Tương tác qua Internet Rõ ràng, khi nhu cầu và thu nhập của người dân ngày càng tăng thì chất lượng nội dung và hình ảnh của truyền hình là yếu tố quyết đ nh Truyền hình trả tiền là d ch vụ truyền hình mà người xem – khán giả sẽ trả một khoản phí cho các nhà cung cấp d ch vụ để được xem các kênh truyền hình mà h lựa ch n Trên thế giới, truyền hình trả tiền xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1982 t i Zurich, Thụy Sỹ Năm 1986, truyền hình trả tiền c mặt t i ức ến cuối năm 1987, t i Mỹ

c 30% số hộ gia đình sử dụng d ch vụ truyền hình trả tiền

Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) thành lập ngày 27/8/1992 là liên doanh giữa ài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng Công ty Du l ch Sài G n (Saigontourist) ến ngày 08/01/2010 được chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) theo quyết đ nh số 55/Q -U ND của Chủ

t ch U ND Thành phố Hồ Chí Minh

SCTV là doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên t i Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ cho ph p nghiên cứu, ứng dụng, thiết kế, đầu tư, thi công khai thác m ng truyền hình cáp hữu tuyến hai chiều (HFC), băng thông rộng, sử dụng đa d ch vụ

ến thời điểm hiện t i SCTV gần như đã phủ s ng 63 tỉnh thành và chi nhánh à R a

V ng Tàu thuộc top chi nhánh đứng đầu của Công ty với hơn 70.000 khách hàng đang

sử dụng d ch vụ truyền hình cáp, Internet và kỹ thuật số của SCTV

Thời gian gần đây, tình hình phát triển khách hàng t i Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Saigontourist (SCTV) đặc biệt trên đ a bàn tỉnh à R a V ng Tàu c sự biến động không nhẹ do sự c nh tranh với các nhà m ng khác như VNPT, FPT, Viettel khiến doanh thu và tình hình kinh doanh b ảnh hưởng Do đ , việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho chi nhánh SCTV à R a V ng Tàu là điều rất cần thiết

Xuất phát từ thực tế đ , tác giả ch n đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại

chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu - Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Saigontourist - từ năm 2018 đến năm 2023” nh m xác đ nh hướng đi ph hợp với

chiến lược tổng quát của công ty truyền hình cáp SCTV và đặc điểm của tỉnh à R a -

V ng Tàu

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đề tài

2.1 Mục tiêu tổng quát

Ho ch Chiến lược kinh doanh cho chi nhánh à R a V ng Tàu thuộc Công ty

TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) giai đo n 2018 – 2023

ề xuất một số giải pháp nh m tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống cơ sở l luận về chiến lược và ho ch đ nh chiến lược

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh từ các yếu tố môi trường bên trong , bên ngoài, môi trường c nh tranh để xác đ nh điểm m nh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

- Ho ch đ nh chiến lược kinh doanh hiệu quả cho chi nhánh R-VT, một

S U của công ty truyền hình cáp SCTV

- ề xuất một số giải pháp ph hợp nh m hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của chi nhánh một cách hiệu quả trong môi trường c nh tranh gay gắt này

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Tình hình ho t động kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist chi nhánh à R a V ng Tàu hiện nay như thế nào?

- Các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ của chi nhánh t o ra những cơ hội, thách thức, điểm m nh , điểm yếu gì đối với sự phát triển của chi nhánh trong thời gian tới?

- Chiến lược nào được đề xuất để áp dụng trong giai đo n đến năm 2023? Nội dung của chiến lược đ là gì?

- Giải pháp nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đ ?

3.1 Đối tượng nghiên cứu

ối tượng nghiên cứu của đề tài: Chiến lược kinh doanh cho chi nhánh à R

a-V ng Tàu giai đo n từ năm 2018 đến 2023

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu đ nh tính thông qua các phương pháp cụ thể sau:

Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu thứ cấp lấy từ năm 2013 đến năm 2017

Số liệu sơ cấp được khảo sát từ tháng 12/2017 đến tháng 06/2018

Phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp thống

kê mô tả và các công cụ ho ch đ nh chiến lược kinh doanh

5 Quy trình nghiên cứu

Luận văn được thực hiện theo quy trình như sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

6 Ý nghĩa và kết quả nghiên cứu

Về khoa học: Hệ thống h a về mặt l luận và thực tiễn chiến lược, ho ch đ nh

chiến lược và chiến lược kinh doanh của chi nhánh, phân tích môi trường kinh doanh của chi nhánh

Về thực tiễn: ề tài đánh giá thực tr ng, môi trường kinh doanh t i chi nhánh tỉnh

à R a–V ng Tàu - Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist Kết quả nghiên

Sử dụng công cụ phân tích SWOT hình thành chiến lược

Sử dụng công cụ phân tích ma trận GE, BCG,QSPM lựa ch n

Phân tích môi trường bên

trong của doanh nghiệp

cứu là đề xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp nh m tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, giúp ban lãnh đ o đưa ra những chính sách, bước đi ph hợp, giúp Doanh nghiệp phát triển bền vững

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau

Chương 1: Cơ sở l luận về chiến lược và ho ch đ nh chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường ho t động kinh doanh của Truyền hình cáp SCTV, chi nhánh R-VT

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của SCTV chi nhánh R-VT và một số giải pháp

nh m tổ chức thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Chiến lược c nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đ là phương cách để chiến thắng

trong một cuộc chiến tranh

Theo Alfred Chandler thì Chiến lược là sự xác đ nh các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của Doanh nghiệp, xác đ nh các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đ

Johnson và Scholes đ nh nghĩa “ Chiến lược là đ nh hướng và ph m vi của một

tổ chức về dài h n nh m giành lợi thế c nh tranh cho tổ chức thơng qua việc đ nh d ng các nguồn lực của n trong mơi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu th trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Theo Mizberg (1976): chiến lược được thể hiện dưới d ng 5P:

+ Plan: Kế ho ch

+ Ploy: Mưu mẹo, mưu lược, thủ đo n để vượt qua đối thủ c nh tranh

+ Pattern: Mơ thức, d ng thức Coi chiến lược kinh doanh là tập hợp các

hành vi c quan hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau theo thời gian

+ Possition: V trí Xác đ nh v trí nhất đ nh của doanh nghiệp trong mơi

trường kinh doanh

+ Perspective: Triển v ng Thể hiện viễn cảnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

trong tương lai

Như vậy c thể n i Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa ch n các phương tiện và phân bổ nguồn lực nh m đ t được mục tiêu

cơ bản, dài h n của Doanh nghiệp

1.2.1 hái ni m:

Theo Fred David, Quản tr chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện vàđánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

N i khác, Quản tr chiến lược là quá trình quản l việc thực hiện các chức năng nhiệm

vụ, mục tiêu dài h n của doanh nghiệp trong mối quan hệ của doanh nghiệp đ với môi trường ngoài, bao gồm việc chẩn đoán sự thay đổi của môi trường ngoài, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp, đưa ra các đ nh hướng chiến lược, các giải pháp thực thi chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, kiểm tra điều chỉnh khi c sự thay đổi của môi trường ngoài dự kiến

Quản tr chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản tr là ho ch đ nh, tổ chức, điều khiển và kiểm tra, kiểm soát

1.2.2 Nhi m vụ của quản trị chiến lược

Quản tr chiến lược c năm nhiệm vụ cơ bản, c quan hệ mật thiết với nhau, đ là:

- Xác lập tầm nhìn, viễn cảnh chiến lược, mô tả hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành một đơn v như

thế nào? (vision, mission) iều này cung cấp đ nh hướng dài h n, chỉ rõ hình

ảnh mà doanh nghiệp muốn trở thành, truyền cho doanh nghiệp cảm giác về hành động c mục đích

- Thiết lập các mục tiêu dài h n, chuyển h a viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đ t được

- Xây dựng các chiến lược để đ t được các mục tiêu mong muốn

- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa ch n một cách c hiệu lực và hiệu quả

- ánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, đ nh hướng dài h n, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các tưởng và các cơ hội mới

1.3 Phân loại chiến lược

Theo ph m vi, chiến lược được phân thành 3 cấp:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty (cấp doanh nghi p)

Chiến lược cấp công tylà chiến lược bao tr m toàn bộ ho t động của doanh nghiệpdo hội đồng quản tr ch u trách nhiệm xây dựng Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ v ng của các cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài h n, các

đ nh hướng phát triển của tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu

hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ ho t động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh (g i tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một ho t động kinh doanh của doanh nghiệp c thể c nh tranh thành công trên một th trường (hoặc một đo n th trường) cụ thể N liên quan nhiều hơn đến các quyết đ nh chiến lược về việc lựa ch n sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế c nh tranh so với các đối thủ, khai thác và t o ra được các cơ hội mới … Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp c nh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác đ nh v thế c nh tranh cho các đơn v kinh doanh chiến lược (S U) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất

1.3.3 Chiến lược chức năng (bộ phận)

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chứcnhư thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến lược kinh doanh Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn h n được các lĩnh vực chức năng sử dụng nh m đ t được các mục tiêu ngắn h n của các S U và mục tiêu dài h n của tổ chức ởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử l và con người

1.4 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Giai đo n này gồm các công việc sau:

Như vậy, một doanh nghiệp c tầm nhìn chiến lược đồng nghĩa một doanh nghiệp c đ nh hướng phát triển rõ ràng, thể hiện khát v ng hướng tới tương lai của toàn bộ tổ chức Về thực chất, xác đ nh tầm nhìn chiến lược là việc doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn đi về đâu? Hình dung được hình ảnh của doanh

nghiệp trong tương lai và từ đ xây dựng những chiến lược "con đường" để đi tới đ

M i ho t động, đ nh hướng phát triển của doanh nghiệp luôn phải tuân theo tầm nhìn

đ nh hướng này Mục tiêu của từng thời kỳ c thể thay đổi nhưng tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp phải mang tính dài h n và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn thực hiện

Tầm nhìn chiến lược trở thành yếu tố đ nh hướng của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho doanh nghiệp những giá tr cốt lõi cần duy trì và xác đ nh hướng phát triển trong tương lai

Do vậy, khi xây dựng tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp cần phải đảm bảo hai thành phần chính: các giá tr , năng lực cốt lõi và một tương lai c thể hình dung được

1.4.2 Xác định nhiệm vụ chiến lược (Mission):

Nhiệm vụ (sứ m ng) được hiểu là l do tồn t i và ho t động của doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi “ Công việc của chúng ta là gì?”

Nhiệm vụ hay Sứ m ng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, n chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Như vậy c thể n i chính bản tuyên bố về sứ m ng cho thấy nghĩa tồn t i của một tổ chức, những cái mà

h muốn trở thành, những khách hàng mà h muốn phục vụ, những phương thức mà

h ho t động, Thuật ngữ “sứ m ng” hay “nhiệm vụ” ít được sử dụng, nhưng trong các doanh nghiệp vẫn c những thuật ngữ tương đương như: “Tôn chỉ, mục đích” hay

“Chức năng, nhiệm vụ” Doanh nghiệp không c sứ m ng thì sẽ không c mục tiêu và

sẽ không đi được đến đích C sứ m ng rõ ràng thì các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ n t hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế ho ch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ m ng của doanh nghiệp Sau đây là một số vai tr của tuyên bố sứ m ng:

- Tuyên bố sứ m ng cho ph p phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác: Những điểm nêu ra trong mỗi bản tuyên bố sứ m ng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, bởi h c những mục tiêu, mục đích khác nhau là những triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những th trường hướng đến hay khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ

- Tuyên bố sứ m ng là khuôn khổ để đánh giá các ho t động hiện thời c ng như trong tương lai của doanh nghiệp: Sứ m ng là một phát biểu c giá tr lâu dài về mục đích N cho thấy những nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải làm trong hiện t i c ng như trong tương lai Do vậy, những ho t động kinh doanh hướng tới những mục tiêu

về khách hàng, th trường, … của doanh nghiệp ở thời điểm hiện t i hay tương lai c ng đều được đánh giá dựa vào bản tuyên bố sứ m ng của doanh nghiệp

- Tuyên bố sứ m ng là cơ sở để lựa ch n đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: “Không c sứ m ng, sẽ không c mục tiêu”, điều đ cho thấy sứ

m ng có vai trò hết sức quan tr ng trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc ch n

l c các chiến lược c thể được ch n lựa

Trong thực tiễn, sứ m ng kinh doanh của doanh nghiệp cần được thể hiện dưới

d ng văn bản c tên g i là bản tuyên bố sứ m ng kinh doanh T y thuộc vào mỗi tổ chức, tuyên bố về sứ m ng kinh doanh c thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ,

n t đặc trưng riêng biệt Tuy nhiên, vẫn c một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ

sở cho các doanh nghiệp dựa vào đ để viết bản sứ m ng kinh doanh cho mình Tuyên

bố về sứ m ng hay nhiệm vụ của doanh nghiệp thường phải đề cập đến sản phẩm, th trường, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, hình ảnh cộng đồng, nhân viên, triết l kinh doanh Các doanh nghiệp khi tuyên bố sứ mệnh nên dựa vào nguyên

lý 3C- c n g i là nguyên l Abell xác đ nh mối tương quan giữa 3 yếu tố:

- Customers ( Khách hàng ): H là ai? Nhu cầu của h là gì? Khả năng thanh toán ra sao?

- Competitors ( ối thủ c nh tranh): H là ai? H đã làm được gì? Tiềm lực của

h thế nào?

- Company itself: ( ản thân doanh nghiệp): Năng lực, lợi thế của chúng ta là gì?

1.4.3 Xác định mục tiêu chiến lược (Objective)

Mục tiêu chiến lược là: “những tr ng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đ t được trong khoảng thời gian nhất đ nh, đảm bảo sự thực

hiện thành công tầm nhìn và sứ m ng của doanh nghiệp” [Thompson & Strickland,

2001]

Mục tiêu chiến lược chỉ đ o hành động, cung cấp khuôn khổ để đ nh hướng nỗ lực của toàn doanh nghiệp, và c thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ hiệu quả của công việc kinh doanh

N i cách khác, mục tiêu chiến lược là những đích mà Doanh nghiệp phải đ t được trong từng thời kỳ, thường được thể hiện qua các chỉ tiêu đ nh lượng gắn với mốc thời gian cụ thể, gồm mục tiêu dài h n (từ 2 đến 3 năm) và mục tiêu ngắn h n ( từ 1 năm trở l i ) Ngoài ra, Doanh nghiệp c n phải xác đ nh mục tiêu cho từng cấp quản l như mục tiêu cho cấp Doanh nghiệp ( công ty ), mục tiêu cho cấp kinh doanh, mục tiêu cho các ph ng, đơn v chức năng và mục tiêu cho từng cá nhân trong Doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược cần được thể hiện theo nguyên tắc SMART : Specific : cụ thể , Measurable: o lường được , Attainable: đ t được, Relevant: thực tế, Timely: k p thời

Hai nh m mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là:

Mục tiêu tài chính hướng đến việc nâng cao kết quả tài chính, đ là các mục tiêu: Doanh thu tăng trưởng nhanh, Tăng trường lợi nhuận cao,Cổ tức cao, Lợi nhuận trên vốn đầu tư cao, D ng tiền lớn, Giá cổ phần tăng, ược đánh giá là công ty hiệu qủa, Nguồn doanh thu đa d ng, Lợi nhuận ổn đ nh trong những giai đo n suy thoái kinh tế

Mục tiêu chiến lược hướng đến việc nâng cao v thế của Doanh nghiệp, gồm các mục tiêu: Th phần lớn hơn, V thế trong ngành cao và ổn đ nh, Chất lượng sản phẩm cao, Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ chính, D ng sản phẩm đa d ng

và hấp dẫn, Danh tiếng tốt đối với khách hàng, Chất lượng d ch vụ tuyệt hảo, ược công nhận luôn đi đầu trong kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới, Nâng cao năng lực

c nh tranh trên th trường quốc tế

Hầu hết các chuyên gia chiến lược đều cho r ng khi đề ra sứ m ng kinh doanh

và mục tiêu chiến lược, Doanh nghiệp cần quan tâm và trả lời các câu hỏi sau đây:

- Khách hàng: Ai là khách hàng của doanh nghiệp?

 Sản phẩm/dịch vụ: Các sản phẩm hay d ch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung

cấp là gì?

 Thị trường: Doanh nghiệp c nh tranh ở đâu? Th trường mục tiêu (phân khúc

th trường) của doanh nghiệp ở đâu? Quy mô hiện t i và tiềm năng tăng trưởng tương lai?

 Công nghệ: Công nghệ c phải là yếu tố hàng đầu của doanh nghiệp trong việc

cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm/d ch vụ không?

 Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Công ty c cam kết đ t

được tăng trưởng và ổn đ nh tài chính không?

 Tự đánh giá: Lợi thế c nh tranh hay các năng lực c nh tranh của doanh nghiệp

là gì?

 Triết lý kinh doanh: Những khát v ng, giá tr và triết l kinh doanh của doanh

nghiệp là gì?

- Mối quan tâm đến nhân sự: Hành vi và thái độ của doanh nghiệp đối với công

tác nhân sự như thế nào? Công ty c xem nhân viên của mình là tài sản qu giá hay không?

 Hình ảnh đối với xã hội: Mối quan tâm của doanh nghiệp đến việc t o lập hình

ảnh với cộng đồng, xã hội

 Những giá trị cốt lõi giành ưu tiên cho cổ đông, nhân viên, khách hàng?

 Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng t o?

 Nhân viên của b n c cam kết giúp đỡ lẫn nhau?

 Tính bất đ nh của chiến lược kinh doanh là gì?

1.4.3 Phân tích môi trường:

Việc phân tích môi trường nh m điều tra, nghiên cứu để tìm ra những yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến Doanh nghiệp Việc phân tích môi trường đầy đủ, chính xác và chi tiết sẽ giúp Doanh nghiệp xác đ nh hướng đi và bước đi thích hợp cho doanh nghiệp trong từng giai đo n cụ thể

Phân tích môi trường gồm phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành

và môi trường nội bộ

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích những cơ hội, thách thức

bên ngoài mà doanh nghiệp khó hoặc không thể kiểm soát được như: kinh tế, văn h a ,

xã hội, nhân khẩu h c, chính tr ,chính phủ, luật pháp, công nghệ, c nh tranh, các xu hướng hoặc sự kiện quốc tế có thể tác động có lợi hoặc bất lợi cho doanh nghiệp Các

doanh nghiệp biết cách tận dụng các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu các mối đe d a từ môi trường bên ngoài là rất cần thiết cho sự thành công

1.4.3.2 Phân tích môi trường ngành là phân tích cấu trúc c nh tranh trong

ngành gồm v thế c nh tranh của các tổ chức trung tâm và các đối thủ c nh tranh chính; các giai đo n phát triển ngành ặc biệt trong thời đ i hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc phân tích môi trường ngành c ng cần đánh giá tác động của toàn cầu

h a đối với ngành của doanh nghiệp

1.4.3.3 Phân tích môi trường nội bộ là phân tích điểm m nh và điểm yếu

bên trong của doanh nghiệp ây là những ho t động có thể kiểm soát được trong nội

bộ doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), cơ cấu tổ chức, văn h a tổ chức, hệ thống thông tin Việc phân tích này giúp chúng ta xác đ nh năng lực cốt lõi ( sức m nh độc đáo), các nguồn lực

và khả năng t o dựng và duy trì bền vững lợi thế c nh tranh của doanh nghiệp

1.4.4 Lựa chọn chiến lược

Trong giai đo n này, người ta thường sử dụng các mô hình như SWOT: phân tích điểm m nh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, mô hình 5 áp lực c nh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường ngành, hoặc mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô, kết hợp với phân tích đ nh tính và đ nh lượng để ch n ra một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Các mô hình phân t ch môi trường

1.5 Các cấp chiến lược

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp, nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn v kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Các ho t động c ng như các quyết đ nh chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất

nh m đáp ứng với những thay đổi c nh tranh của môi trường bên ngoài

Hình1.2: Mô hình 3 cấp chiến lược

Sản xuất

Công ty đa ngành

Đơn vị kinh doanh chiến lược 2

Đơn vị kinh doanh chiến lược 1

Đơn vị kinh doanh chiến lược 3

1.5.1 Chiến lược cấp Doanh nghiệp ( cấp công ty)

Chiến lược cấp Doanh nghiệp do Hội đồng quản tr hoặc an Giám đốc ch u trách nhiệm xây dựng Chiến lược doanh nghiệp trình bày mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ v ng của các cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài h n, các đ nh hướng phát triển của tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ ho t động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào nh m cực đ i hóa khả năng sinh lời bền vững cho doanh nghiệp?”

Các chiến lược tổng quát cấp Doanh nghiệp ( cấp Công ty ) gồm :

• Chiến lược tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn đ nh, đa d ng hoá

• Chiến lược hướng ngo i: Sát nhập (Merger,) Mua l i ( uying), Liên doanh (Joint Venture)

• Chiến lược suy giảm Thu hẹp ho t động(Retrenchment), Từ bỏ bớt ho t động (Divestiture), Thanh l (Liquidation)

• Chiến lược điều chỉnh: iều chỉnh cơ cấu tổ chức , iều chỉnh mục tiêu

và các chiến lược hiện t i

• Chiến lược quốc tế

• Chiến lược i dương xanh

Hình 1.3 Mô hình các chiến lược cấp công ty

1.5.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn v kinh doanh (g i tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một ho t động kinh doanh của doanh nghiệp có

1 Chiến lược tăng trưởng

Tăng trưởng nhanh ( Tăng trưởng tập trung)

Thâm nhập th trường (Market Panetration) Phát triển th trường (Market Development) Phát triển sản phẩm ( Product Development)

Tăng trưởng ổn đ nh

Hội nhập d c về phía trước ( Forward Integration) Hội nhập d c về phía sau (Backward Integration) Hội nhập theo chiều ngang (Horizontal Integration)

a d ng h a

a d ng h a đồng tâm(concentric Diversification)

a d ng h a kết khối(congromerate Diversification)

a d ng h a theo chiều ngang(Horizontal Diversification)

3 Chiến lược suy giảm

• iều chỉnh cơ cấu tổ chức (Adjusting organizational structure)

• iều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện t i (Adjusting the targets and the current strategies)

4 Chiến lược điều chỉnh

5 Chiến lược đ i dương

xanh 6 Chiến lược quốc tế

thể c nh tranh thành công trên một th trường (hoặc một đo n th trường) cụ thể, đưa

ra các quyết đ nh chiến lược về việc lựa ch n sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế c nh tranh so với các đối thủ, khai thác và t o ra được các cơ hội mới … Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp c nh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác đ nh v thế c nh tranh cho các đơn v kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất Ba lo i chiến lược chính ở cấp đơn v kinh doanh là: chiến lược dẫn đ o về chi phí, chiến lược

t o sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở th trường

Hình1.4 Mô hình các chiến lược chức năng

1.6 Mô hình hoạch định chiến lược tổngquát

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ ho ch đ nh chiến lược thành 9 bước cụ thểsau:

Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanhnghiệp

ước này thực hiện việc nghiên cứu l i triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các

Các chiến lược chức năng

Chiến lược marketing

Chiến lược tài chính Chiến lược

quản tr tri thức Chiến lược đổi mới

Chiến lược thông tin

nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản tr h c cho r ng bên

c nh việc nghiên cứu triết l kinh doanh của doanh nghiệp c n phải thực hiện nhiệm

vụ hết sức quan tr ng nữa là nghiên cứu đồ, quan điểm c ng như những mong muốn của lãnh đ o doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2: Phân t ch môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác đ nh được m i cơ hội và đe do c thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác đ nh cơ hội, đe

do c chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa ch n chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3:Phân t ch môi trường bên trong

Phân tích bên trong nh m xác đ nh điểm m nh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ c nh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết

sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nh m xác đ nh chính xác doanh nghiệp m nh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá m nh, yếu c chính xác hay không c ng là một trong những nhân tố quyết đ nh đến chất lượng của bước tiếptheo

Với các phần trên Doanh nghiệp c thể tổng hợp được các kết quả phân tích

và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động của chúng Tuy nhiên, như thế chưa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm m nh, điểm yếu c thể xảy ra trong tương lai với độ chắc chắn khác nhau Vì thế ở phần này đề cập đến việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, m nh và yếu của bản thân Doanh nghiệp một cách cụ thể hơn, gắn các cơ hội, nguy cơ, m nh và yếu với khả năng xuất hiện chúng trong thời kì chiếnlược

Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiếnlược

ước này c nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trênmà đánh giá l i xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này c c n ph hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác đ nh khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết đ nh chiến lược kinh doanh chính là bước xác đ nh và lựa ch n chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết

đ nh chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác đ nh Tuy nhiên, sẽ c nhiều quan niệm về vấn đề này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá l i hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản tr

Sau khi đã c các kết luận về chúng, các nhà quản tr chiến lược sẽ phải lựa ch n xem liệu c cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/và hệ thống bộ máy quản tr cho ph hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không?

Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế ho ch ngắn h n hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở d ng tổng quát

Bước 7: Xây dựng các ch nh sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh ph hợp với các điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực ho t động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện c hiệu quả các kế ho ch kinh doanh trong thời kì chiến lược

ể xây dựng các chính sách kinh doanh ph hợp đ i hỏi phải nắm vững các kỹ năng,

kỹ thuật ho ch đ nh chính sách ở từng lĩnh vực ho t động cụ thể

Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế ho ch sản xuất - kinh doanh ngắn h n hơn cho thích hợp iều kiện cơ bản của các kế ho ch

này là phải c thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược

Khi các kế ho ch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn ho t động của m i nhà quản tr ở m i cấp, m i bộ phận là tổ chức thực hiện các kế ho ch đ

Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinhdoanh

Kiểm tra, đánh giá là ho t động không thể thiếu nh m xác đ nh xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đ thì c cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế ho ch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản tr sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đ quyết đ nh việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế ho ch kinh doanh hoặc quyết đ nh không cần điều chỉnh chúng

1.7.1.Mô hình năm áp lực cạnhtranh

Michael Porter, nhà quản tr chiến lược nổi tiếng của trường đ i h c Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy:Techniques Analyzing Industries and Competitors"

đã đưa ra Mô hình 5 áp lực c nh tranh trong ngành, cho ph p đánh giá cường độ c nh tranh, từ đ cho ph p xác đ nh tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm năng lợi nhuận được đo b ng lợi nhuận dài h n trên vốn đầu tư)

là một tài sản vô giá mà Doanh nghiệp cần phải bảo vệ và phát triển b ng m i giá Do

đ khi ho ch đ nh chiến lược kinh doanh thì Doanh nghiệp cần phải c những giải

pháp nh m t o mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lượng, d ch vụ

1.7.1.2 Nhà cungc p Nhà cung ng

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh thì Doanh nghiệp cần các nguồn cung cấp về nguyên vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thế một cách liên tục, đúng thời gian và giá cả hợp l Chính vì vậy, Doanh nghiệp cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp và ổn đ nh với các nhà cung cấp Ngoài ra Doanh nghiệp không nên duy trì một nhà cung cấp độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp nh m tránh b p giá, năng lực cung cấp c giới h n hoặc đơn phương chấm dứt hợpđồng

Sức m nh đàm phán của nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố: Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp vàthông tin về nhà cung cấp

1.7.1.3 Sản phẩm thay thế

Là sản phẩm của đối thủ trong c ng ngành hay thuộc các ngành c liên quan c thể làm h n chế tiềm năng lợi nhuận của Doanh nghiệp, thậm chí là lôi k o khách hàng e d a từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất lượng, giá cả, các yếu tố khác của môi trường như văn h a, chính tr , công nghệ tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng

sử dụng các sản phẩm thay thế, từ đ làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành

Nếu không quan tâm đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì Doanh nghiệp c thể b đối thủ c nh tranh vượt qua

1.7.1.4 Đối thủ cạnh tranh ti m ẩn Đối thủ cạnh tranh ti m ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện chưa c mặt trong ngành, nhưng c thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai ối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của h tới ngành m nh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố sau:

S c h p dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành kh khăn và tốn k m hơn

Những Doanh nghiệp này thường c ưu thế về công nghệ hay về tài chính Do đ ,

nếu h trực tiếp tham gia vào ngành thì khả năng h sẽ trở thành đối thủ c nh tranh đáng gờm Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các doanh nghiệp này nh m đưa ra các

cơ hội và thách thức khi h tham gia vàongành

1.7.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Sự c nh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ c nh tranh hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội c thể cải thiện v trí của mình trên th trường Trong hầu hết các ngành, hành vi c nh tranh của một doanh nghiệp c ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đ c thể kích động sự trả đ a hoặc những nỗ lực chống l i iều này có nghĩa là các đối thủ trong ngành c sự phụ thuộc lẫn nhau Cường độ c nh tranh trong

ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố: Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh trong ngành; M c tăng trưởng của ngành; Cấu trúc của ngành; Các rào cản

rút lui (Exit arries) như rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ hoặc các tổ chức liên quan (Stakeholder);

ặc trưng của sản phẩm; Khối lượng chi phí cố đ nh hoặc lưu kho cao; Những đối thủ

c nh tranh đa d ng

ình 1.7 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và t m tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình ho t động của doanh nghiệp Qua đ giúp nhà quản tr doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận đ nh về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay kh khăn cho công ty ể xây dựng được ma trận này, nhà quản tr cần thực hiện 05 bước sau:

- ước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà b n cho là c thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- ước 2: Phân lo i tầm quan tr ng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan tr ng) đến 1.0 ( Rất quan tr ng) cho từng yếu tố Tầm quan tr ng của mỗi yếu tố t y thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đ tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp b n đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan tr ng của tất các các yếu tố phải b ng 1,0

- ước 3: Xác đ nh tr ng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tr ng số của mỗi yếu tố

t y thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đ 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- ước 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của n để xác đ nh điểm số của các yếu tố

- ước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác đ nh tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố c

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

chủ yếu

Mức độ quan trọng

hiện 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , gồm những diểm m nh, điểm yếu cơ bản

c ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra

Bước 2: Phân lo i tầm quan tr ng từ 0,0 ( không quan tr ng ) đến 1,0 ( rất quan

tr ng) cho từng yếu tố Tầm quan tr ng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số tầm quan tr ng của tất cả các yếu tố phải b ng 1,0

Bước 3:Xác đ nh tr ng số cho từng yếu tố theo điểm từ 1 tới 4 , trong đ 4 là rất

m nh, 3 điểm là khá m nh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của n để xác đ nh số

điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác đ nh tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Đánh giá:

- Nếu tổng số điểm của ma trận n m trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan tr ng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty m nh về các yếu tố nội bộ

1.7.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức – Ma trận SWOT

Hình 1.8 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để phân tích điểm m nh điểm yếu của doanh nghiệp, phân tích cơ hội và thách thức bên ngoài Từ đ xây dựng chiến lược thông qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T

ể lập ma trận SWOT, nhà quản tr phải thực hiện qua 08 bước như sau:

 ước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

chủ yếu

Mức độ

Số điểm quan trọng

 ước 2: Liệt kê những đe d a chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

 ước 3: Liệt kê các điểm m nh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

 ước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

 ước 5: Kết hợp các điểm m nh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

 ước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

 ước 7: Kết hợp các diểm m nh với đe d a hình thành các chiến lược ( SO)

 ước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe do hình thành các chiến lược ( WT)

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

1.7.4 Ma trận GE (General Electric Matrix)

(Phương pháp m ng ho ch đ nh chiến lược kinh doanh của McKinsey)

GE là phương pháp xây dựng ma trận McKinsey nh m phân tích danh mục kinh doanh của một doanh nghiệp theo các đơn v kinh doanh chiến lược (S Us – Strategic usiness Units) của doanh nghiệp đ Một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các doanh nghiệp củng cố sức m nh c ng như khai thác tối đa th trường

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan tr ng O2:

O3:

Những nguy cơ ( T)

T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan tr ng T2:

Một S U c thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoặc

c thể là một bộ phận kinh doanh của một doanh nghiệp lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết đ nh chiến lược kinh doanh riêng biệt và c những mục tiêu riêng từ công ty mẹ

Phương pháp này sử dụng một ma trận c hai chiều:

- Chiều d c (trục tung) đặc trưng cho tính hấp dẫn của th trường ngành kinh doanh Mức độ hấp dẫn chia thành 3 mức: cao – trung bình – thấp

- Chiều ngang ( trục hoành) thể hiện v trí, khả năng c nh tranh của S U Khả năng c nh tranh c ng được chia thành 3 mức: m nh – trung bình – yếu

Ma trận GE được chia thành 9 ô, mỗi ô c một chiến lược cụ thể, ph hợp với v trí như sau:

Cao ầu tư để tăng

trưởng ầu tư để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui

Trung bình

ầu tư ch n l c

để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui Thu ho ch

Thấp Tăng trưởng hoặc rút lui Thu ho ch Lo i bỏ

Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính:

 Khu vực 1: Gồm 3 ô ở g c bên trái phía trên, các S U n m trên các ô này có

cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các S U này

 Khu vực 2: Gồm 3 ô n m ở trên đường ch o từ g c dưới bên trái lên g c bên phải phía trên, các S U cần cẩn thận khi ra quyết đ nh đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

 Khu vực 3: Gồm 3 ô n m ở g c bên phải phía dưới, các S U này yếu về v thế

c nh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu ho ch và lo i bỏ

ể xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với doanh nghiệp theo trình tự sau:

- Ch n ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của S U (Các yếu tố theo bảng dưới đây)

- Xác đ nh hệ thống cho tầm quan tr ng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan tr ng) đến 1 (Rất quan tr ng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá

là quan tr ng hơn sẽ c hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải b ng

1

- ánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan tr ng với điểm hấp dẫn để xác

đ nh điểm cho từng yếu tố đ

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác đ nh tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác đ nh v trí của ma trận này trên chiều d c của

ma trận GE

ánh giá: Tổng điểm h p dẫn là 3,38 cho thấy ngành kinh doanh của S U1 c mức độ hấp dẫn cao

Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh v thế c nh tranh

của S U trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

- Ch n khoảng 10 yếu tố thể hiện v thế c nh tranh của S U trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

- Xác đ nh hệ cho tầm quan tr ng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan

tr ng) đến 1 (Rất quan tr ng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan tr ng hơn sẽ c hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải b ng 1

- ánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan tr ng với điểm hấp dẫn để xác

đ nh điểm cho từng yếu tố đ

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác đ nh tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác đ nh v trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE

Bước 3: Xác định vị tr của SBU trên ma trận GE

V trí của S U trên ma trận GE được biểu hiện b ng một hình tr n , c tâm là giao điểm giữa v trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với v trí của ma trận v thế c nh tranh ộ lớn của v ng tr n phụ thuộc vào qui mô ngành, c n phần tô đậm là th phần của S U trong ngành kinh doanh

Bước 4: Căn cứ vào vị tr của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU

Ma trận GE c ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác đ nh v trí của S U nên tính linh ho t ở mức độ cao Tuy nhiên, ma trận GE c ng c nhược điểm là : Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ x t các S U ở thời điểm hiện

t i , không tính xem x t giai đo n phát triển của ngành

1.7.5 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)

(Ma trận phát triển và tham gia thị trường)

Nh m tư vấn oston ( CG), một công ty tư vấn về quản tr hàng đầu đã phát triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia th trường” Áp dụng cho các công

ty c nhiều SBU

Mục đích đánh giá ho t động của các S U (qua phân tích đ nh lượng) để nắm được tình hình tài chính và tương quan phát triển toàn công ty; đồng thờic

cơ sở đề ra các quyết đ nh đầu tư thích hợp cho từng S U

Mỗi v ng tr n trong ma trận đ i diện cho một S U của công ty Kích cỡ của mỗi v ng tr n tỷ lệ thuận với qui mô doanh số của S U mà n đ i diện

- 8 v ng tr n chỉ rõ tầm cỡ hiện t i và v trí của 8 h at động kinh doanh của doanh nghiệp Tầm cỡ từng h at động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tr n

- V trí của từng h at động chỉ ra sự phát triền về th trường và phần tham gia th trường của n

- Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới xuất hiện ở một th trường đang phát triển m nh, nhưng th phần của n c n thấp, do

đ lợi nhuận c n thấp Cần c chiến lược đầu tư trang b máy m c, vốn, nhân sự … để tăng th phần Nếu ho t động ở ô này thành công n sẽ thành một STAR

- Ô STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt, th phần cao, các STARS thường c khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW

ở tương lai Cần c chiến lược đầu tư chiếm lĩnh th trường

- Ô CASH COW (b sinh ra tiền): Sản phẩm tiêu thụ tốt, c th phần lớn, công

ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho n vì suất tăng trưởng của th trường đã giảm xuống Cần c chiến lược duy trì v thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp Khi mất dần phần tham gia th trường thì n sẽ trở thành một dog business (con ch )

- Ô DOGS: Sản phẩm ốm, kh bán, th phần thấp, cần c chiến lược từ bỏ đầu tư

và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới