Quản lý nhân lực tại tổng công ty điện lực dầu khí việt nam – công ty cổ phần

Trong quá trình hình thành và phát triển, công tác quản lý nhân lực tại PV Power đã đạt được một số thành công nhưng vẫn còn những hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGHIÊM THỊ PHƯỢNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM - CÔNG TY CỔ PHẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI, 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGHIÊM THỊ PHƯỢNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM - CÔNG TY CỔ PHẦN

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của tác giả nào Luận văn này được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Lê Thị Hồng Điệp Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Học viên thực hiện

Nghiêm Thị Phượng

LỜI CẢM ƠN

Tôi tên là Nghiêm Thị Phượng xin được bày tỏ sự biết ơn sâu sắc và kính trọng đến Tiến sĩ Lê Thị Hồng Điệp - ngư i đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị thuộc trư ng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và các thầy, cô giáo trong trư ng đã truyền đạt thông tin, kiến thức trong suốt th i gian học tập vừa qua để tôi tích lũy thêm được nhiều kiến thức cũng như hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em CBNV Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi

để tôi hoàn thành luận văn này

Những ý kiến đóng góp quý báu của thầy cô và bạn bè đồng nghiệp sẽ giúp cho luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Tác giả Luận văn

Nghiêm Thị Phượng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIÊM THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài 5

1.1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan và khoảng trống nghiên cứu của luận văn 7

1.2 Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản, đặc điểm quản lý nhân lực 8

1.2.2 Nội dung Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.3 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp 34

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp 36

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho công tác QLNL cho Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – Công ty cổ phẩn 39

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tập đoàn Điện lực Nhật Bản: 40

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam 41

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho quản lý nhân lực tại PV Power 43

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44

2.1 Các phương pháp thu thập thông tin, số liệu 44

2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu thứ cấp 44

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu sơ cấp 46

2.2 Các phương pháp xử lý số liệu 47

2.2.1 Phương pháp phân tích - tổng hợp 47

2.2.2 Phương pháp thống kê, so sánh, mô tả 48

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ - TỔNG

CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM – CÔNG TY CỔ PHẦN 49

3.1 Khái quát về Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 49

3.1.1 Thông tin khái quát 49

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 49

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 52

3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 55

3.1.5 Khái quát tình hình nhân lực tại Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 57

3.2 Thực trạng Quản lý nhân lực tại Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam- Công ty cổ phần giai đoạn 2015-2019 65

3.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân lực 65

3.2.2 Thực trạng công tác tác phân tích công việc 66

3.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực 67

3.2.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 70

3.2.5 Thực trạng công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 74

3.2.6 Thực trạng chính sách đãi ngộ và quan hệ lao động 77

3.2.7 Thực trạng công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá công tác quản lý nhân lực 83 3.3 Đánh giá chung về Quản lý nhân lực tại Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 85

3.3.1 Những kết quả đạt được 85

3.3.2 Những hạn chế 88

Chương 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM - CÔNG TY CỔ PHẦN TỪ NĂM 2020-2035 92

4.1 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 92

4.1.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - CTCP

trong những năm sắp tới – giai đoạn 2020-2035 92

4.1.2 Định hướng Quản lý nhân lực tại Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 95

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần trong th i gian tới năm 2035 96

4.2.1 Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác hoạch định nhân lực 96

4.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế công việc 97

4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng theo hướng bám sát phù hợp với vị trí việc làm 98

4.2.4 Đổi mới công tác đào tạo phát triển nhân lực 99

4.2.5 Thay đổi công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân lực 101

4.2.6 Nâng cao hơn nữa chính sách đãi ngộ đối với nhân viên 104

4.2.7 Cơ cấu lại bộ máy quản lý 105

4.2.8 Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực 106

KẾT LUẬN 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 PHỤ LỤC

8 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

9 Tổng công ty Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - CTCP

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển 21

2 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty mẹ -

TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam (2015-2019) 56

3 Bảng 3.2

Quy mô nhân lực Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần giai đoạn 2015-2019

59

6 Bảng 3.5

Cơ cấu nhân lực theo hợp đồng lao động tại Công ty

mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần giai đoạn 2015-2019

61

7 Bảng 3.6

Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo tại Công ty

mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần giai đoạn 2015-2019

10 Bảng 3.9 Quy trình tuyển dụng tại Công ty mẹ - Tổng công ty

Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần 68

11 Bảng 3.10 Tổng hợp tuyển dụng mới của công ty trong giai 68

STT Bảng Nội dung Trang

đoạn từ 2015 đến 2019

12 Bảng 3.11 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác tuyển

13 Bảng 3.12

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công

ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – Công ty cổ phần

70

14 Bảng 3.13 Đánh giá của cán bộ, nhân viên về hoạt động đào

15 Bảng 3.14 Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá năng

lực thực hiện công việc của công ty 76

16 Bảng 3.15 Tình hình tài chính cho hoạt động đãi ngộ của Công ty

mẹ - TCT cho cán bộ nhân viên giai đoạn 2015 -2019 78

17 Bảng 3.16 Đánh giá của cán bộ, nhân viên về chế độ đãi ngộ

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 18

4 Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp 28

5 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam – CTCP 52

6 Hình 3.2 Thu nhập bình quân theo tháng của cán bộ, nhân viên

LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, công nghệ…thì nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Nhân lực là cốt lõi tạo nên sự khác biệt, xây dựng uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp trong khách hàng Nhân lực là yếu tố duy nhất có khả năng thay đổi công nghệ và nâng cao trình độ tổ chức quản lý nhằm tạo ra hiệu suất tốt nhất cho doanh nghiệp

Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, những biến động nhanh chóng của thị trư ng cùng với sự tác động mạnh mẽ và sâu rộng của cuộc cách mạng khoa học công nghiệp 4.0 đã làm tạo nên sự cạnh.tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm ra lợi thế cạnh tranh tối ưu của mình để tạo.ra sự khác biệt vượt trội, đã làm nảy sinh những vấn

đề trong công tác quản lý nhân lực: quản lý nhân lực như.thế nào để tận dụng tốt nhân.lực mà phù hợp với xu hướng.phát triển của thế giới

Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần (PV Power) tiền thân là Công ty TNHH MTV do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đầu tư 100% vốn điều

lệ, được thành lập theo quyết định số 1468/QĐ-DKVN ngày 17/05/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (nay là Hội đồng thành viên Tập đoàn Dầu khí Việt Nam), chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động sang Công ty cổ phần

từ ngày 01/07/2018 (theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0102276173 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 01/07/2018) với vốn điều lệ 23.418,716 tỷ đồng và chức năng, nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh điện năng, tham gia xây dựng phát triển các nguồn điện, góp phần bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của đất nước PV Power ngày càng khẳng định sự trưởng thành và phát triển khi vươn lên trở thành nhà cung cấp điện năng lớn thứ hai của đất nước, năm 2019 đạt tổng công suất nguồn điện hơn

22,54 tỷ kWh, tổng doanh thu đạt hơn 35.948 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trước thuế hơn 3.165 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước hơn 1.525 tỷ đồng PV Power có vai trò

chiến lược trong việc phát triển điện lưới quốc gia Trong quá trình hình thành và phát triển, công tác quản lý nhân lực tại PV Power đã đạt được một số thành công nhưng vẫn còn những hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, đặc biệt là từ tháng 7/2018 khi Tổng công ty đã chính thức chuyển đổi hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần Đây là bước ngoặt quan trọng,

có ý nghĩa quyết định đến chiến lược phát triển của PV Power đặt ra những thách thức lớn trong công tác quản lý nhân sự Sự thay đổi mô hình hoạt động dẫn đến chiến lược phát triển thay đổi đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nhân lực của PV Power

Do tính chất đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh có ảnh hưởng đến an ninh năng lượng và sự phát triển của quốc gia, PV Power đã xây dựng kế hoạch nhân lực, thu hút, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty Tuy nhiên, nhân lực hiện nay của PV Power vẫn còn có những hạn chế, yếu kém chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và cạnh tranh trên thị trư ng ngày càng gay gắt

Trước đòi hỏi thực tế và khách quan nói trên, việc quản lý nhân lực phải đặc biệt được chú trọng và là yếu tố sống còn của DN nói chung và của PV Power nói riêng Chính vì vậy, với mong muốn được vận dụng những kiến thức đã được học

về quản lý kinh tế học viên chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện

lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu của luận văn:

Luận văn được nghiên cứu nhằm trả l i câu hỏi:

-Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần hiện nay như thế nào?

- Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần cần phải làm gì

để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong th i gian tới?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

*Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở hệ thống lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động quản lý nhân lực của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần, từ đó chỉ ra những tồn tại và hạn chế nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty

Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần trong th i gian tới

*Nhiệm vụ nghiên cứu:

Thứ nhất: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận nói chung về quản lý nhân lực Thứ hai: Tìm hiểu kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp Tập đoàn cùng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, khác lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó rút ra bài học

Thứ ba: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần

Thứ tƣ: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Mẹ - Tổng

công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần theo cách tiếp cận của khoa học quản lý kinh tế Nghiên cứu quản lý nhân lực gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển của Công ty

Lý do chọn đối tƣợng nghiên cứu là công tác quản lý nhân lực tại Công ty mẹ

- PV Power: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Công ty Mẹ bao gồm Cơ quan Tổng công

ty và các chi nhánh Các công ty con gồm các công ty do PV Power góp vốn và nắm quyền chi phối Các công ty con của PV Power hoạt động độc lập theo điều lệ

và quy chế tài chính của mình

Do điều kiện th i gian nghiên cứu có hạn nên trong luận văn này tác giả đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty mẹ - PV Power

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty mẹ - Tổng công ty

Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần

Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản lý nhân lực

trong khoảng th i gian từ năm 2015 đến 2019, và đề xuất các giải pháp quản lý nhân lực trong th i gian tới (giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2035) đối với Công ty

mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - CTCP

Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào đánh giá việc thực hiện và đề xuất

các giải pháp quản lý nhân lực cho Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần trên góc độ quản lý kinh tế bao gồm: Lập kế hoạch (hoạch định) nhân lực, tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát quản lý nhân lực

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, l i cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu - hình, luận văn bao gồm 4 chương sau:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận, kinh nghiệm thực tiễn về quản lý về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - CTCP

- Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam - CTCP

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIÊM THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài

Quản lý nhân lực là đề tài nghiên cứu tương đối quen thuộc từ trước đến nay bởi vì nhân lực là nhân tố quan trọng then chốt cho sự phát triển của Doanh nghiệp Việc quản lý nhân lực như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất và phù hợp với sự phát triển của kinh tế, xã hội, khoa học - công nghệ hiện đại như hiện nay đã thu hút nhiều tổ chức, cá nhân tham gia nghên cứu ( ) Đã có nhiều công trình nghiên cứu, luận giải về nguồn nhân lực, nhân lực và quản lý nhân lực, vai trò của quản lý nhân lực trong việc phát triển của Doanh nghiệp, tổ chức đã được công bố như:

Đinh Văn Toàn (2011) “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015” - Luận án tiến sĩ tại Trư ng Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội Luận án đã phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện, đưa ra các đánh giá

về đóng góp của nguồn nhân lực vào tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh

Trần Xuân Tuấn (2015) “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc” - Luận văn thạc sĩ tại Trư ng Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc, phân tích, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoan từ (2009 - 2013)

Nguyễn Thị Huế (2015) “Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại trung tâm giao dịch Công nghệ thông tin và Truyền thông Hà Nội” – Luận văn thạc sỹ tại

Trư ng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã tìm ra các giải pháp chủ yếu tạo động lực cho cán bộ nhân viên Trung tâm giao dịch Công nghệ thông tin và Truyền thông Hà Nội, góp phần đạt được các mục tiêu phát triển trong

giai đoạn mới 2015-2020 Đưa ra mô hình nghiên cứu về tạo động lực áp dụng cho Trung tâm giao dịch Công nghệ thông tin và Truyền thông Hà Nội Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng, luận văn đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán

bộ nhân viên Trung tâm

Đỗ Thị Ngọc Thúy (2015) “Phát triển nguồn nhân lực tại TCT truyền tải điện Quốc gia” - Luận văn thạc sĩ tại Trư ng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội Luận văn nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực giai đoạn

2010-2014 của Cơ quan TCT truyền tải điện Quốc gia, qua phân tích, đánh giá nội dung nghiên cứu tác giá đưa ra các ý kiến đề xuất các giải pháp chủ yếu có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh tới năm 2020 để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực trong TCT truyền tải điện Quốc gia

Nguyễn Đức Phương (2016) “Quản lý nhân lực tại TCT Hàng Hải Việt Nam”

- Luận văn thạc sĩ tại Trư ng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại TCT Hàng hải Việt Nam giai đoạn 2012 -

2015, nghiên cứu chỉ ra những thành công, những hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó tác giả đưa ra quan điểm và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại TCT Hàng hải Việt Nam phù hợp với yêu cầu công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước theo đề án tái cơ cấu Tổng công ty Hàng hải Việt Nam trong giai đoạn tới

Đặng Hoài Nam (2016) “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xăng dầu Dầu khí Hà Nội” - Luận văn thạc sĩ tại Trư ng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội Luận văn đã đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xăng dầu Dầu khí Hà Nội giai đoạn 2013 -2015 và đưa ra một số giải pháp trong nhằm đổi mới công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xăng dầu Dầu khí Hà Nội

Vũ Văn Minh (2016) “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện lực Ninh Bình” - Luận văn thạc sỹ tại Trư ng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội Luận văn đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện, tiến hành đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình, tác giả đã đưa ra đề xuất

các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020

Lê Văn Kỳ (2018) “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành công nghiệp của tỉnh Thanh Hóa” – Luận án tiến sỹ tại Trư ng Học viện Chính trị Quốc

gia Hồ Chí Minh, Hà Nội Luận án đã đánh giá thực trạng và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành công nghiệp, từ

đó đưa ra đề xuất phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành công nghiệp của tỉnh Thanh Hóa đến năm 2030

Trần Xuân Hải (2019) “Tạo nguồn nhân lực kỹ thuật của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt nam - CTCP” - Luận văn thạc sĩ tại Trư ng Đại học Kinh tế - Đại

học Quốc gia Hà Nội Trong luận văn tác giả đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận

và thực tiễn về tạo nguồn nhân lực kỹ thuật trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tạo nguồn nhân lực kỹ thuật của PV Power trong giai đoạn 2014 –

2018 từ đó đề xuất quan điểm và giải pháp nâng cao hiệu quả tạo nguồn nhân lực kỹ thuật của PV Power đến năm 2025

Bùi Thị Minh Thơm (2020) “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Lâm nghiệp Tháng Năm” - Luận văn thạc sĩ tại Trư ng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Trong luận văn tác giả đã đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Lâm nghiệp Tháng Năm, phân tích những điểm vướng mắc, còn bất cập trong công tác quản lý nhân lực tại công ty đồng th i đưa ra các giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty này

1.1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan và khoảng trống nghiên cứu của luận văn

Nhận xét 1: Các tác giả thực hiện nghiên cứu đều nhằm mục tiêu hệ thống lý luận

về nhân lực và Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, nhưng do khác nhau về tđối tượng, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và th i gian nghiên cứu nên chưa thống nhất được những nội dung về Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Nhận xét 2: Các nghiên cứu được thực hiện ở các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau

do đó chưa chỉ hết các yếu tố tác động đến công tác Quản lý nhân lực và chưa đưa ra

đầy đủ tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Nhận xét 3: Các công trình nghiên cứu chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa

ngư i sử dụng lao động và ngư i lao động, các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Các nghiên cứu chưa đề cập đến công tác Quản lý nhân lực cho một doanh nghiệp điện lực Dầu khí cụ thể

Trong quá trình tổng hợp các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, tác giả nhận thấy các công trình được thực hiện trong bối cảnh khác nhau Tuy nhiên, mỗi bối cảnh khác nhau tính chất, hoạt động, sự việc sẽ có những thay đổi đòi hỏi

có những nghiên cứu được thực hiện với đối tượng cụ thể, từ đó làm sáng tỏ những

lý luận, kết luận từ những công trình nghiên cứu trước Đặc biệt trong các công trình nghiên cứu chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam - Công ty cổ phần Vậy nên đề tài nghiên cứu của luận văn là thực sự cần thiết bởi tác giả sẽ tiếp cận công tác quản lý tại PV Power ở các khâu: lập kế hoạch (dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nhân lực, quyết định tang giảm nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện kế hoạch), triển khai thực hiện (việc phân tích mô tả công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, chính sách đãi ngộ), kiểm tra đánh giá, giám sát hoạt động quản lý Công ty từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty trong th i gian tới (giai đoạn 2020-2035)

1.2 Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản, đặc điểm quản lý nhân lực

Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu

*Nhân lực: là nguồn lực con ngư i bao gồm trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng,

hành vi, thái độ ứng xử và giá trị đạo đức để thực hiện công việc trong doanh nghiệp, cơ quan

Nhân lực: là những tiềm năng của con ngư i đã được lượng hóa bằng những tiêu chuẩn nhất định giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu trong từng

th i kỳ Nhân lực cũng đƣợc hiểu là toàn bộ kiến thức chuyên môn, kỹ năng, hiểu biết mà con ngƣ i tích lũy sau một khoảng th i gian nhằm vận dụng vào thực hiện công việc đƣợc giao trong doanh nghiệp Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): Nguồn nhân lực của một quốc gia đƣợc hiểu là toàn bộ con ngƣ i trong độ có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho doanh nghiệp và xã hội, là nguồn lực con ngƣ i đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong môi trƣ ng cụ thể Nguồn nhân lực cũng có thể đƣợc hiểu là khả năng lao động của xã hội bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia hoạt động lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội

Tuy nhiên, đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực

trong DN, Vậy nên trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm: “nhân lực trong

DN là tất cả con người đang làm việc trong DN bao gồm cả số lượng và chất lượng

thể hiện việc sử dụng thể lực và trí lực của nhân lực để duy trì và phát triển DN”

*Quản lý nhân lực (QLNL): là tổng thể chính sách, mục tiêu quản lý cấu thành

nên mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó Đây chính là nền tảng để các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp vận hành và phát triển bộ máy của doanh nghiệp nhằm giảm tối đa tính lãng phí nguồn nhân lực, qua đó phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mỗi con ngƣ i trong tổ chức

Có nhiều cách hiểu về Quản lý nhân lực và khái niệm Quản lý nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức thì Quản lý nhân lực (QLNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con ngƣ i để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức hay nói cách khác quản lý nhân

sự là sự khai.thác và sử dụng nguồn.nhân lực của một tổ chức hay công ty một cách hợp lý và hiệu quả

Đi sâu vào việc làm của QLNL, ngƣ i ta còn có thể hiểu QLNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì QLNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực

lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển và hội nhập với thế giới đã

mở ra nhiều cơ hội việc làm ở các lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp Việc tuyển được nhân viên liên quan đến quản lý nhân lực tài năng chính là then chốt đón đầu tương lai thành công của các công ty, doanh nghiệp

Dưới góc độ nghiên cứu của luận văn là QLNL tại DN, tác giả sử dụng khái

niệm: “Quản lý nhân lực trong DN là tất cả các hoạt động quản lý về con người của

DN nhằm xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện việc sử dụng, duy trì, phát triển nhân lực cả về số lượng, chất lượng để phù hợp với chiến lược phát triển và đạt được mục tiêu của DN”

Từ đó có thể nhận định:

Chủ thể quản lý nhân lực trong DN là Ngư i đại diện theo pháp luật của DN hoặc Ngư i được ủy quyền của Ngư i đại diện theo pháp luật của DN Cấp dưới thực hiện triển khai nhiệm vụ quản lý nhân lực trong DN thư ng là Ban/Phòng Tổ chức nhân sự

Đối tượng của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là ngư i lao động và các vấn

đề liên quan đến họ như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp

* Đặc điểm của nhân lực trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, nhân lực là cá.nhân có đặc điểm và phẩm chất khác nhau, phù hợp với mỗi tính chất công việc khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra trong từng th i kỳ Ngày nay, mặc dù khoa học, kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, máy móc thiết bị hiện đại thì vẫn cần đến nhân tố con ngư i để vận hành và điều khiển Nhân lực trong doanh nghiệp có một số các đặc điểm sau:

Thứ nhất, nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong tổng thể nguồn

nhân lực của vùng lãnh thổ và quốc gia Do đó, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp căn cứ trên chiến lược phát triển nhân lực của vùng lãnh thổ, quốc gia đó

Thứ hai, nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cá nhân riêng biệt

gắn với mỗi con ngư i cụ thể Do đó, khi tiến hành Quản lý nhân lực cần bố trí, sắp xếp và phối hợp những cá thể riêng biệt thành một tập thể vững mạnh Vì vậy, cần

xây dựng môi trƣ ng làm việc, chế độ đãi ngộ đáp ứng nhu cầu cá nhân và tập thể mới nâng cao đƣợc hiệu quả của công tác Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ ba, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cần gắn với mục tiêu phát triển

của doanh nghiệp trong từng th i kỳ, hoạch định nhân lực từ mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra Vì vậy, nâng cao chất lƣợng nhân lực phải là mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp và cần có chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu đó

Thứ tư, nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc đặt bên cạnh các nguồn lực khác nhƣ

công nghệ, vốn, máy móc, thiết bị…nhƣng nhân lực là nguồn lực có tính chất và vai trò khác hoàn toàn với các nguồn lực khác của doanh nghiệp Do đó, Quản lý nhân lực hoàn toàn khác với các công tác quản trị vốn, công nghệ…Nhân lực là con ngƣ i nên ngoài việc bị chi phối bởi các yêu tố giống các nguồn lực khác trong doanh nghiệp thì nhân lực chịu sự chi phối mạnh mẽ của các yếu tố tâm sinh lý Vì vậy, quá trình sử dụng nhân lực sẽ đặc thù hơn sử dụng các nguồn lực khác Đồng th i nhân lực là trung tâm điều phối và vận hành các nguồn lực khác của doanh nghiệp

* Vai trò của Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, tiến bộ khoa học kỹ thuật, ngƣ i lao động, cơ sở vật chất, các yếu tố này tác động lại và có mối quan hệ mật thiết với nhau Tuy nhiên, những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ

kỹ thuật đều, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, hoặc có thể mua đƣợc nhƣng yếu tố con ngƣ i thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân lực có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp Quản lý nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp Về cơ bản, Quản lý nhân lực có một số vai trò sau:

Thứ nhất, Quản lý nhân lực tăng cƣ ng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, Thông qua hoạt động Quản lý nhân lực, doanh nghiệp có

kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực Từ đó góp phần phát huy năng lực làm việc của con ngƣ i ở mức độ triệt để và hiệu quả nhất

Thứ hai, Quản lý nhân lực có vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lƣợng chất xám thì yếu tố con ngƣ i ngày càng đƣợc đặt vào

một vị trí quan trọng Con ngư i - với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ lao động, tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho

xã hội Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con ngư i Con ngư i thiết

kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán thị trư ng, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu cho tổ chức Không có những con ngư i làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình

Thứ ba, Quản lý nhân lực là hoạt động nền tảng và trung tâm nhằm phối hợp

các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp: Tầm quan trọng.của Quản lý nhân lực trong tổ chức.xuất phát từ vai trò.quan trọng của con ngư i Con ngư i là yếu tố cấu thành.nên tổ chức, vận hành tổ chức và.quyết định sự thành bại.của tổ chức Bên cạnh đó, Quản lý nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một doanh nghiệp như: giúp nhà quản lý nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của yếu tố con ngư i trong hoạt động của doanh nghiệp; Nhà quản lý biết cách ứng xử với ngư i lao động, đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên.; Thiết lập hệ thống thù lao lao động hợp lý; Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội; Tạo ra môi trư ng làm việc và văn hóa doanh nghiệp gìn giữ và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp…

* Mục tiêu và nguyên tắc Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Mục tiêu: Nhân lực là một trong những nguồn đầu vào quan trọng, là một bộ

phận không thể thiếu trong doanh nghiệp Quản lý nhân lực là khoa học và nghệ thuật về quản lý con ngư i trong doanh nghiệp Quản lý nhân lực hiệu quả đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Doanh nghiệp

có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngư i lao động một cách tối ưu, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã

đề ra Quản lý nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những ngư i có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ Đồng th i sử dụng nhân lực để nâng cao hiệu quả và năng suất lao động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, công tác

Quản lý nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Khuyến khích, động viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực, phẩm chất cá nhân, củng cố lòng trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Nguyên tắc: Nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là yếu tố của quá trình

sản xuất mà còn là nguồn tài sản vô giá quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hoạt động Quản lý nhân lực muốn đạt hiệu quả cần đảm bảo thực hiện những nguyên tắc cơ bản sau đây:

Một là, doanh nghiệp cần đầu tư đúng mức đối với việc nâng cao năng lực

của nhân viên nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao, đóng góp tích cực vào việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng th i phải thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

Hai là, các kế hoạch, chính sách và chương trình Quản lý nhân lực cần thiết

lập theo hướng có thể đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của ngư i lao động một cách tốt nhất

Ba là, doanh nghiệp cần xây dựng môi trư ng làm việc thân thiện, văn minh

nhằm kích thích, động viên nhân viên phát huy tối đa và hiệu quả các kỹ năng và phẩm chất cá nhân

Bốn là, quản lý nhận lực cần được xem xét như nhiệm vụ thư ng kỳ của bộ

máy quản lý của doanh nghiệp Đồng th i phải coi Quản lý nhân lực là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Năm là, doanh nghiệp cần phối hợp nhịp nhàng thực hiện chức năng Quản lý

nhân lực giữa các cấp quản lý Mỗi bộ phần cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ trong việc tham gia hỗ trợ Quản lý nhân lực của doanh nghiệp đạt kết quả cao trong mỗi giai đoạn nhất định, tùy thuộc vào đặc thù công việc

1.2.2 Nội dung Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

Hoạch định nhân lực có vai trò quan trọng nhằm xác định rõ khoảng cách về nhu cầu nhân lực giữa hiện tại và định hướng tương lai; giúp doanh nghiệp chủ động trước những biến động về nhân lực và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng th i, hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp phân tích những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà doanh nghiệp hiện có

Các bước hoạch định nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể, sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách

và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trư ng sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của

DN Phân tích thực trạng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Phân tích mức cung nội bộ; Xác định những quá trình phát triển dự kiến; Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực; Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với

các yêu cầu mới

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…)

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thư ng có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;

tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

1.2.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình doanh nghiệp thu thập tư liệu và hệ thống các thông tin để đánh giá một cách cụ thể các thông tin quan trọng liên quan đến từng công việc trong doanh nghiệp, từ đó làm rõ bản chất của nó

Trong công tác Quản lý nhân lực, phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân lực liên quan đến phạm vi công việc Nhà quản lý muốn có đấy đủ thông tin liên quan đến công việc của đội ngũ nhân lực cần trả l i các câu hỏi như: Ngư i lao động sẽ thực hiện những công việc gì? Tại sao họ lại phải thực hiện những công việc đó? Họ sẽ thực hiện công việc đó như thế nào? Họ cần thực hiện những công việc gì? Họ sẽ thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào họ phải hoàn thành công việc đó? Các loại máy móc, công cụ, thiết bị

họ sẽ sử dụng như thế nào? Những mối quan hệ cần thực hiện trong quá trình thực hiện công việc là gì? Điều kiện cụ thể diễn ra như thế nào? Những yêu cầu về kỹ năng và trình độ chuyên môn nào cần phải đáp ứng?

Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong công tác Quản lý nhân lực

Đây là hoạt động giúp nhà quản lý phối hợp đồng bộ giữa những bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu rõ lợi ích, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong khi thực hiện công việc được giao, là căn cứ giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, tinh giảm biên chế, đề bạt, xây dựng chế độ thù lao lao động….Phân tích công việc giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh

Hình 1.1 Lợi ích của phân tích công việc

( Nguồn: Trần Kim Dung, 2011 “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống kê)

Trình tự của phân tích công việc:

Bước 1: Doanh nghiệp xác định mục đích sử dụng những dữ liệu để phân tích

công việc, từ đó xây dựng các phương pháp nhằm thu thập dữ liệu hiệu quả

Bước 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu cơ bản như: những văn

bản về mục đích, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, sơ đồ cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp, sơ đồ quy trình công nghệ,…

Bước 3: Xác định những công việc đặc thù, then chốt, quan trọng để thực hiện

phân tích nhằm tiết kiệm th i gian, nhất là đối với những công việc tương tự nhau

Bước 4: Sử dụng các phương pháp khác nhau để thu thập dữ liệu sơ cấp để

phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chi tiết và chính xác của thông tin cần thu thập, tùy theo khả năng tài chính và tính chất công việc mà có thể sử dụng

một hay nhiều phương pháp để thu thập dữ liệu như: quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn, ghi chép, nhật ký công việc, thử nghiệm…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại các dữ liệu đã thu thập về mức độ chính xác và

đầy đủ thông qua các nhân viên, lãnh đạo của doanh nghiệp

Bước 6: Xây dựng bản mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: Là một văn bản được sử dụng nhằm giải thích trách

nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện hoạt động và những vấn đề liên quan đến từng công việc cụ thể của ngư i lao động

Bản mô tả công việc giúp nhà quản trị và ngư i lao động hiểu rõ nội dung và yêu cầu công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc là căn cứ để doanh nghiệp áp dụng chế độ đãi ngộ, xây dựng hệ thống đánh giá thành tích Nội dung của bản mô tả công việc gồm: xác định công việc; tóm tắt công việc; chức năng và nhiệm vụ thực hiện công việc; quyền hạn của ngư i thực hiện công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc; điều kiện làm việc

Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản được sử dụng để liệt kê những yêu cầu

đối với ngư i lao động khi thực hiện công việc trên các mặt như kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ chuyên môn cần thiết, những đặc trưng về trí lực, thể lực

và tâm lực, các yêu cầu cụ thể khác

Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản trị nhận định ngư i lao động nào để thực hiện công việc hiệu quả nhất, là căn cứ quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích của ngư i lao động Những yếu tố chính đề cập đến trong bản mô tả công việc là: trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa học đã qua đào tao; kỹ năng

và kinh nghiệm; trình độ ngoại ngữ và vi tính; tuổi đ i, sức khỏe và tinh thần; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc…

1.2.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình doanh nghiệp tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn phù hợp với công việc và những chức danh cần ngư i trong doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực được xem như nhiệm vụ then chốt trong Quản lý nhân lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động

sau này của doanh nghiệp, tránh phải những rủi ro, thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc

Hình 1.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013 “Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính)

Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng như tình hình cung cầu trên thị trư ng lao động, các quy định pháp lý về lao động, hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh nghiệp, chính sách sử dụng lao động, chính sách đề bạt, thăng chức, quan điểm và thái độ của nhà quản trị

Các nguồn tuyển dụng nhân lực bao gồm: nguồn ứng viên từ nội bộ DN và nguồn ứng viên ngoài DN (tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trư ng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp; tuyển dụng bạn bè, ngư i thân của nhân viên trong DN; tuyển dụng nhân viên cũ của DN; tuyển nhân viên của DN khác; tuyển dụng những ngư i chưa có việc làm, thất nghiệp…)

Các hình thức thu hút ứng viên như thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm

tư vấn và giới thiệu việc làm, đăng tuyển tại các cơ sở đào tạo, thu hút sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, thu hút qua sự giới thiệu của nhân viên…

Quá trình tuyển dụng trong DN thư ng được tiến hành theo 10 bước cơ bản

như: Chuẩn bị tuyển dụng -> Thông báo tuyển dụng ->Thu nhận và nghiên cứu hồ

sơ -> Phỏng vấn sơ bộ -> Kiểm tra, trắc nghiệm -> Phỏng vấn lần hai ->Xác minh, điều tra -> Khám sức khỏe -> Ra quyết định tuyển dụng -> Bố trí công việc

Các phương pháp tuyển dụng nhân lực trong DN: Trong Quản lý nhân lực có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho kết quả tuyệt đối chính xác Tùy vào mục đích và yêu cầu đối với mỗi vị trí tuyển dụng mà doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau Thông thư ng, doanh nghiệp sẽ sử dụng một số phương pháp tuyển dụng cơ bản sau đây:

Phương pháp sàng lọc hồ sơ: Đây là phương pháp mà doanh nghiệp thư ng sử

dụng để loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu của quá trình tuyển dụng Về cơ bản thì hồ sơ dự tuyển của ứng viên sẽ cung cấp các thông tin cơ bản về trình độ chuyên môn, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính, ) Tuy nhiên, các thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên ứng tuyển

Phương pháp kiểm tra, trắc nghiệm: Phương pháp tuyển dụng này sẽ được

doanh nghiệp sử dụng trong những trư ng hợp muốn loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng Thông thư ng kiểm tra hoặc trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý…

Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng: Phương pháp tuyển dụng giúp doanh

nghiệp trao đổi thông tin trực tiếp với ứng viên Phỏng vấn tuyển dụng được thiết kế

để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không Khi tiến hành phỏng vấn DN sẽ có cơ hội để

tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ

Phương pháp điều tra xác minh: Phương pháp này thư ng được thực hiện khi

nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn ứng viên vào vị trí tuyển dụng Khi đó phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp củng cố cho quyết định lựa chọn Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số ngư i giới thiệu, những ngư i có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên Một trong những ngư i giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khi m i ứng viên nhận việc

Sử dụng lao động: Là quá trình doanh nghiệp sắp xếp và bố trí, phân công lao

động vào các vị trí khác nhau trong doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng lao động trong doanh nghiệp Khi phân công lao động cần chú ý sắp xếp và bố trí cho phù hợp với nghề nghiệp nhân lực đã được đào tạo, nguyện vọng và mong muốn của họ Bố trí công việc phù hợp với kinh nghiệm và khả năng tích lũy được kinh nghiệm của họ Bố trí và sắp xếp công việc sao cho tận dụng được những ưu điểm

mà ngư i lao động có, hạn chế tối đa những nhược điểm của họ

1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp đứng vững và giành thắng lợi trong cạnh tranh Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho nhân viên đạt kết quả mong muốn khi thực hiện chức năng và nhiệm

vụ Thông qua quá trình học tập nhân viên sẽ có kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc đạt hiệu quả cao Phát triển là những hoạt động vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt, từ đó hướng tới các nhiệm vụ mới của nhân viên trên cơ sở định hướng tương lai của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển cho phép nhân viên học hỏi và tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới Từ đó giúp họ thay đổi hành vi

và thái độ, nâng cao năng lực thực hiện công việc

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển

Tập trung Những công việc hiện tại Những công việc tương lai

Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013 “Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính)

Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực: Thông qua hoạt động đào tạo và

phát triển sẽ đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cách cải tiến năng lực cho đội ngũ nhân viên Quá trình đào tạo và phát triển hỗ trợ nhân viện cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới, huấn luyện cho nhân viên những phương pháp làm việc mới, cải thiện kiến thức và thích nghi nhanh chóng sự thay đổi kỹ thuật công nghệ mới Đồng th i, phát huy tinh thần trách nhiệm và tính chủ động tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với sự biến đổi của môi trư ng, giải quyết xung đột trong doanh nghiệp, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên trong DN

Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực: Đào tạo và phát triển nhân lực sẽ

tạo ra một đội ngũ nhân lực cho chất lượng cao tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trư ng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Hiện nay, đào tạo nhân lực được coi là một chiến lược hiệu quả của doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực:

Thứ nhất, đào tạo tại nơi làm việc: Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại

nơi làm việc Theo phương pháp này những nhân viên lành nghề hơn, có kỹ năng hơn sẽ hướng dẫn cho nhân viên có trình độ thấp hơn những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc đang triển khai tại doanh nghiệp Một số dạng đào tạo tại nơi làm việc như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; luân phiên thay đổi công việc

Thứ hai, đào tạo ngoài nơi làm việc: Phương pháp đào tạo này giúp ngư i học

được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế để có thể tập trung tham gia quá trình học tập Một số phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc thư ng được sử dụng như: phương pháp liên kết với các trư ng đại học, phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu, phương pháp hội thảo, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị…

Xác định quá trình đào tạo và phát triển nhân lực:

Một là, xác định nhu cầu đào tạo: Là giải pháp giúp DN nâng cao hiệu quả và

khả năng làm việc của cán bộ, nhân viên Vì vậy, DN phải thư ng xuyên tiến hành thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo của từng CBNV một cách cụ thể

Hai là, xác định mục tiêu đào tạo: Việc xác định mục tiêu đào tạo đúng đắn sẽ

góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực Bởi vì đây là quá trình giúp xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp sau khi đươc đào tạo Do đó, các mục tiêu đào tạo phải cụ thể, rõ ràng và có thể đánh giá được

Ba là, lựa chọn đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo muốn đạt

được hiệu quả trước hết cần nghiên cứu nhu cầu, mong muốn và động cơ đào tạo của cán bộ, nhân viên, và triển vọng phát triển nghề nghiệp của từng ngư i Sau đó căn cứ vào chiến lược nhân lực của doanh nghiệp trong từng th i kỳ để lựa chọn đúng đắn đối tượng đào tạo

Khi lựa chọn đối tượng đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng ngư i, đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về th i gian và chi phí không cần thiết

Bốn là, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống những kiến thức, kỹ năng sẽ đào tạo cho cán bộ nhân viên trong một khoảng th i gian nhất định Chương trình đào tạo muốn đạt được hiệu quả cao cần phải được xây dựng thật cụ thể về: lượng kiến thức sẽ cung cấp trong

chương trình, kết cấu chương trình, số gi học, tiết họ, chi phí cho mỗi chương trình, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,… Chương trình đào tạo được xác định dựa trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất,…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Năm là, xác định chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo sẽ căn cứ vào quy mô, mục

tiêu và khả năng của doanh nghiệp khi thực hiện chương trình đào tạo Chi phí đào

tạo bao gồm chi phí học tập và chi phí khác

Những chi phí về học tập: Là những chi phí phải trả trong quá trình cán bộ nhân viên học tập, bao gồm: lương, chi phí đi lại, chi phí đồ dùng học tập…

Những chi phí về đào tạo: Lương của những ngư i quản lý trong th i gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và

bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

Sáu là, đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo: xem xét mức độ đáp ứng

mục tiêu của học viên và những kỹ năng, kinh nghiệm họ học hỏi được sau khi đào tạo Việc đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kịp th i điều chỉnh chương trình đào tạo, giảm tối đa các tổn thất về vật chất và th i gian cho quá trình đào tạo Các phương pháp đánh giá hiệu quả sau chương trình đào tạo như: đánh giá chất lượng của khóa đào tạo (đánh giá từ những ngư i tổ chức và thực hiện khóa đào tạo, đánh giá từ chính học viên của khóa đào tạo, đánh giá từ chuyên giá), đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo (phương pháp khảo sát, phân tích thực nghiệm), đánh giá định lượng

hiệu quả đào tạo

1.2.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên có vị trí quan trọng trong Quản lý nhân lực vì đây là hoạt động giúp doanh nghiệp có thể thẩm định lại mức tiền lương

đã trả cho nhân viên và công nhận năng lực, đóng góp của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là căn cứ giúp doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ, đền bù, đào tạo và phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân

sự Hiệu quả của công tác QLNL phụ thuộc rất nhiều vào việc đánh giá năng lực

thực hiện của nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện muốn đạt hiệu quả cao cần được tiến hành thư ng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngư i Đây được coi là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá trong công tác Quản lý nhân lực

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là một công việc rất khó khăn, vì vậy, việc này đòi hỏi sự chính xác và công bằng Khi đó doanh nghiệp mới nắm được năng lực và triển vọng của mỗi nhân viên nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngư i đó

- Mục đích đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên: cung cấp thông tin

phản hồi về những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, hướng dẫn họ phát huy năng lực cá nhân tốt nhất để thực hiện công việc; dựa vào kết quả đánh giá nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định tăng lương, khen thưởng phù hợp; là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các quyết định điều động nhân sự hợp lý, là cơ sở xem xét sự phù hợp giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc; …

- Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bao gồm: các tiêu chuẩn

thực hiện công việc, đo lư ng quá trình thực hiện công việc theo những tiêu thức trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi cho ngư i lao động và bộ phận Quản lý nhân lực

- Nội dung và trình tự đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên: xác định

yêu cầu cơ bản cần đánh giá->lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp->huấn luyện những ngư i làm công tác đánh giá->thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá->tiến hành đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc-

>thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

Thứ nhất, phương pháp mức thang điểm: nhà quản lý ghi lại kết quả lao động

của nhân viên trên bảng điểm, Những vấn đề được chọn sẽ liên quan đến công việc như khối lượng, chất lượng, hành vi, tác phong… theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Thứ hai, các phương pháp so sánh: phương pháp này sẽ giúp so sánh kết quả

của từng ngư i với những ngư i khác trong cùng bộ phận về khối lượng công việc

hoàn thành, chất lượng công việc, Phương pháp này bao gồm phương pháp xếp hạng và phương pháp so sánh cặp Phương pháp xếp hạng sẽ đưa ra một số khía cạnh cơ bản, liệt kê danh sách những ngư i cần được đánh giá sau đó lần lượt những ngư i giỏi nhất đến những ngư i kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, không được chính xác và mang nặng cảm tính Phương pháp so sánh cặp các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi Mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn so với phương pháp xếp hạng luân phiên

Thứ ba, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này ghi

chép lại những hành vi có hiệu quả và không hiệu quả trong khi thực hiện công việc của nhân viên Từ đó, giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, hạn chế những sai lầm trong thực hiện công việc của mình

Thứ tư, phương pháp quan sát hành vi: đây là phương pháp kết hợp giưa

phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Nhà quản trị trên cơ sở quan sát các hành vi trong thực hiện công việc của nhân viên sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

Thứ năm, phương pháp quản trị bằng mục tiêu: theo phương pháp này nhà quản trị

và nhân viên tiến hành xây dựng mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai Nhà quản trị sẽ sử dụng mục tiêu đó đánh giá nỗ lực thực hiện công việc của nhân viên

1.2.2.6 Chính sách đãi ngộ và các quan hệ lao động

+Chính sách đãi ngộ

Muốn tạo ra động lực làm việc của ngư i lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp Chính sách đãi ngộ được xây dựng dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu của ngư i lao động như các học thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Frederick Herzberg Động cơ là một nhu cầu đã có đủ sức mạnh để thôi thúc ngư i ta hành động Tại bất kỳ một th i điểm nhất định nào con ngư i cũng có nhiều nhu cầu Một số nhu cầu có nguồn gốc sinh học Chúng nảy sinh từ những trạng thái căng thẳng về sinh lý như đói, khát, khó chịu Những nhu cầu này là những nhu cầu cơ bản của con ngư i Chúng là bản năng của con ngư i và thông thư ng chúng tạo nên những động cơ rất mãnh liệt buộc phải thoả mãn Một số nhu cầu khác có nguồn gốc tâm

lý Chúng nảy sinh từ những trạng thái căng thẳng về tâm lý, như nhu cầu được thừa nhận, được kính trọng hay được gần gũi về tinh thần Phần lớn những nhu cầu có nguồn gốc tâm lý đều không đủ mạnh để thúc đẩy con ngư i hành động theo chúng ngay lập tức Động cơ của các nhu cầu này kém mãnh liệt hơn các nhu cầu sinh lý Các nhu cầu tâm lý sẽ trở nên mãnh liệt hơn, thúc đẩy ngư i tiêu dùng đi đến hành động nếu có thêm sự tác động của marketing

Các nhà tâm lý học đã phát triển những lý thuyết về động cơ của con ngư i Trong số những lý thuyết nổi tiếng nhất có ba lý thuyết là lý thuyết của Sigmund Freud, của Abraham Maslow và của Frederick Herzberg Những lý thuyết này chứa đựng những hàm ý hoàn toàn khác nhau đối với việc phân tích ngư i tiêu dùng và

chiến lược Marketing

- Lý thuyết động cơ của Sigmund Freud: Freud cho rằng những lực lượng tâm

lý định hình hành vi của con ngư i phần lớn là vô thức Freud thấy rằng con ngư i

đã phải kìm nén biết bao nhiều ham muốn trong quá trình lớn lên và chấp nhận những quy tắc xã hội Những ham muốn này không bao gi biến mất hay bị kiểm soát hoàn toàn Chúng xuất hiện trong giấc mơ, khi lỡ l i, trong hành vi bột phát Trong quá trình tìm kiếm, mua, sử dụng sản phẩm ngư i tiêu dùng thư ng quên hoặc cố tình quên những ham muốn này Những động cơ tiêu dùng này bị kìm nén hoặc tạm th i mất đi Nhưng khi sử dụng sản phẩm, ngư i tiêu dùng sẽ không thực

sự thoả mãn nếu sản phẩm không có những yếu tố thoả mãn những ham muốn này Hoặc có ý thức hoặc vô thức, ngư i tiêu dùng thư ng không thể hiện đầy đủ những động cơ của chính mình Họ thư ng biểu hiện những mong muốn theo cách

mà những ngư i khác trong xã hội thư ng biểu hiện Những mong muốn này nhằm thoả mãn những động cơ thông thư ng, được những quy tắc xã hội ủng hộ Tuy nhiên, trong sâu thẳm vô thức ngư i tiêu dùng vẫn mong muốn được thoả mãn những động cơ xuất hiện từ vô thức

- Lý thuyết động cơ của Abraham Maslow: Theo Maslow, tại những th i điểm

khác nhau, ngư i ta bị thôi thúc bởi những nhu cầu khác nhau Con ngư i sẽ cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất Khi ngư i ta đã thoả mãn được một nhu cầu quan trọng nào đó thì nó sẽ không còn là động cơ hiện th i

nữa Ngư i ta lại tiếp tục cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo và như vậy sẽ xuất hiện động cơ tiêu dùng mới Theo thứ tự tầm quan trọng từ cấp thiết nhất đến ít cấp thiết hơn các nhu cầu đó được sắp xếp như sau: Những nhu cầu sinh lý, những nhu cầu an toàn, những nhu cầu xã hội, những nhu cầu được tôn trọng và những nhu cầu tự khẳng định mình (Hình 1.3)

Hình 1.3 Thứ bậc của nhu cầu theo Maslow

(Nguồn: Ngô Minh Cách, Đào Thị Minh Thanh, 2010)

Khi một ngư i đang sắp chết đói, nhu cầu ăn bản năng sẽ nổi lên hàng đầu, họ

sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn Khi đó họ sẽ không quan tâm đến những ngư i chung quanh nhìn mình hay tôn trọng mình như thế nào Theo thứ tự của tháp nhu cầu này thì khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo sẽ nổi lên hàng đầu

- Lý thuyết động cơ của Frederick Herzberg: Herzberg đã xây dựng một lý

thuyết động cơ "hai yếu tố" để phân biệt những yếu tố không hài lòng và những yếu

tố hài lòng Những yếu tố hài lòng là những yếu tố ngư i tiêu dùng tìm kiếm khi mua sản phẩm Nó sẽ tạo ra sự hài lòng cho khách hàng khi mua, sử dụng sản phẩm

đó Đây là những yếu tố doanh nghiệp nhất thiết phải đưa vào sản phẩm Những yếu

tố không hài lòng là những yếu tố làm cho ngư i tiêu dùng có thể không mua sản phẩm vì thiếu nó Thiếu yếu tố này làm cho khách hàng không thoải mái nếu mua sản phẩm Nhóm yếu tố này chỉ ảnh hưởng mang tính phụ trợ thêm cho sản phẩm Nếu sản phẩm có đủ các yếu tố này và yếu tố này được thiết kế rất tốt thì chưa chắc khách hàng đã mua sản phẩm

Chính sách đãi ngộ nhân lực sẽ kích thích nhân viên nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu tốt các mục tiêu của doanh nghiệp, mong muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Mỗi nhân viên đến làm việc trong doanh nghiệp với mong muốn và mục tiêu khác nhau Do đó, việc xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng lao động trong doanh nghiệp là

vô cùng khó khăn Đãi ngộ với đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013 “Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính)

Thứ nhất, đãi ngộ về vật chất: Đãi ngộ vật chất nhằm thúc đẩy nhân viên làm

việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm cao, là động lực giúp nhân viên phấn đấu hết mình để nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất bao gồm tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng,…

Tiền lương: Tiền lương là số tiền mà ngư i lao động được hưởng một cách cố định, thư ng xuyên theo đơn vị th i gian (tuần, tháng, năm) Đây được coi là cốt lõi trong chính sách nhân lực của doanh nghiệp Tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa vị của nhân viên, vừa thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh

nghiệp phải trả cho nhân viên, do đó khi xây dựng hệ thống tiền lương cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

Một là, cách tính tiền lương phải dễ hiểu, rõ ràng, đơn giản để nhân viên có

thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

Hai là, cách tính lương phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là

mức lương tối thiểu, làm thêm ngoài gi , phụ cấp cho những công việc đặc thù,…

Ba là, cách tính lương phải tương xứng với sự đóng góp và năng lực của mối

cá nhân, thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trư ng lao động Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động), đặc biệt hệ thống tính lương có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Các hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: trả lương theo th i gian

và trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo thời gian: doanh nghiệp sẽ căn cứ vào th i gian tham gia công

việc của mỗi ngư i để trả lương Doanh nghiệp có thể trả lương theo ngày, gi , tháng, năm Hình thức trả lương theo th i gian thư ng áp dụng cho các cấp quản lý

và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Trả lương theo th i gian có ưu điểm là khuyến khích ngư i lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, vì vậy không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của nhân viên và xuất hiện tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Trả lương theo sản phẩm: doanh nghiệp sẽ dựa vào kết quả làm ra trong th i

gian đó để tính lương cho nhân viên Đây là hình thức trả lương cho ngư i lao động trực tiếp làm ra sản phẩm, gắn thu nhập của ngư i lao động với kết quả làm việc của họ Hình thức trả lương này là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngư i nâng cao năng suất lao động của mình Doanh nghiệp có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập tăng thêm mà doanh nghiệp trả cho nhân

viên nhằm mục đích đền bù cho một số công việc có tính chất đặc biệt hoặc những