Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty xây dựng.
TỒNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và những khó khăn của nền kinh tế thế giới, sự cạnh tranh giữa các công ty xây dựng ngày càng trở nên khốc liệt Các doanh nghiệp đang nỗ lực nâng cao năng lực, cải thiện quản lý và tiết kiệm chi phí để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Đặc biệt, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần vào việc đạt được mục tiêu chung của công ty Do đó, việc xây dựng mối quan hệ gắn bó này là điều mà các doanh nghiệp luôn hướng tới.
Hiện nay, nhiều công ty xây dựng đang đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám, khi nhân viên chuyển sang làm việc cho các công ty khác, đặc biệt là các công ty nước ngoài, để tìm kiếm thu nhập và chế độ đãi ngộ tốt hơn Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các nhà quản trị trong ngành xây dựng phải phát triển đội ngũ nhân sự bền vững và có năng lực cao, nhằm nắm bắt cơ hội phục hồi và tăng trưởng của nền kinh tế toàn cầu Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty không chỉ diễn ra trên phương diện kinh tế mà còn trong quản lý nguồn nhân lực Trong bối cảnh hiện nay, khi mà cạnh tranh chủ yếu dựa vào tri thức và tài nguyên con người, việc nâng cao năng lực nhân lực trở thành yếu tố quyết định để đánh giá sức mạnh của tổ chức.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, các công ty xây dựng cần đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết để nâng cao hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên, sự thay đổi thường xuyên của lực lượng lao động trẻ đã tạo ra thách thức lớn trong quản lý nguồn nhân lực Do đó, việc xây dựng chính sách nhân sự nhằm tạo môi trường làm việc tốt và thu hút nhân tài trở nên cần thiết Đặc biệt, văn hóa công ty đang được chú trọng, với nhiều công ty, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đã thành công trong việc gắn kết nhân viên thông qua văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu văn hóa công ty trong môi trường xây dựng tại TP Hồ Chí Minh là cần thiết để xác định các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ các nhà quản trị trong việc xây dựng và điều chỉnh văn hóa công ty, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Đề tài này mang tên: “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên các công ty xây dựng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố thuộc văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- Đánh giá mức độ tác động của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Nghiên cứu cho thấy, để phát triển văn hóa công ty hiệu quả, cần tập trung vào các yếu tố văn hóa ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Việc này sẽ hỗ trợ xây dựng các chính sách nhân sự thành công, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty xây dựng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết với tổ chức và các thành phần của văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết
- Phạm vi nghiên cứu: được giới hạn ở nhân viên làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh
- Đối tượng khảo sát: là các nhân viên làm việc tại các công ty xây dựng tại TP.Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính đã được thực hiện tại TP Hồ Chí Minh nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn Kỹ thuật thảo luận nhóm được áp dụng để điều chỉnh thang đo và các khái niệm, đảm bảo phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp xây dựng tại địa phương.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại TP Hồ Chí Minh thông qua phương pháp định lượng và kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn Mục tiêu của nghiên cứu là thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá để phân tích và khẳng định các thành phần, giá trị cũng như độ tin cậy của thang đo Để đánh giá thang đo, phương pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng Phân tích mô hình hồi quy bội được thực hiện bằng phần mềm SPSS, kết hợp với các kỹ thuật kiểm định như T Test và Anova để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.5 Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài Giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và đề xuất Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất ứng dụng thực tiễn, hàm ý chính sách cho doanh nghiệp Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo
Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài, xác định vấn đề nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu được xác định rõ ràng sẽ làm cơ sở cho lý do hình thành đề tài Chương này cũng làm rõ mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Qua đó đưa ra phương pháp nghiên cứu nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Kết cấu đề tài
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này giới thiệu các khái niệm và lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu, đồng thời phân tích các nghiên cứu thực nghiệm trước đây để rút ra kết luận Mục tiêu là xây dựng mô hình lý thuyết hỗ trợ thiết kế nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đối với sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng.
2.1 Khái niệm văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tập hợp các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí trong môi trường làm việc, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và tương tác của nhân viên (Luthans 1992).
Theo Schein (1992), văn hóa được định nghĩa là tập hợp các giả thuyết cơ bản mà một nhóm phát minh, khám phá và phát triển để ứng phó với các thách thức trong việc thích nghi với môi trường bên ngoài và hòa nhập bên trong Những giả thuyết này trở nên hiệu quả và được truyền đạt cho các thành viên mới để họ noi theo.
Theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa công ty là tập hợp các giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức Nền văn hóa này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi ứng xử và các chính sách của tổ chức.
Văn hóa công ty là một hệ thống giá trị, niềm tin và khuôn mẫu hành vi, tạo nên các đặc tính cốt lõi của tổ chức và định hình hành vi của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000).
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009) văn hóa công ty được định nghĩa như sau:
Văn hóa công ty là tập hợp các giá trị, niềm tin và cách tư duy mà mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận, tạo nên ảnh hưởng lớn đến hành động của từng cá nhân.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tổng hòa các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí làm việc trong tổ chức (Luthans 1992).
Theo Schein (1992), văn hóa được hiểu là tập hợp các giả thuyết cơ bản mà một nhóm phát triển để giải quyết các vấn đề liên quan đến thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong Những giả thuyết này, khi được chứng minh hiệu quả, sẽ được truyền đạt cho các thành viên mới để họ noi theo.
Theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa công ty là tập hợp các giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức Nền văn hóa này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi và quyết định các chính sách của tổ chức.
Văn hóa công ty là một hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử, tạo nên những đặc trưng cốt lõi của tổ chức và ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000).
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009) văn hóa công ty được định nghĩa như sau:
Văn hóa công ty là tập hợp các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy chung mà tất cả thành viên đều đồng thuận Nó ảnh hưởng sâu rộng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, từ đó hình thành bản sắc riêng của công ty.
Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi và hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức, đồng thời là sản phẩm và tài sản quý giá của doanh nghiệp.
Các thành phần văn hóa công ty
O'Reilly et al (1991) published the Organizational Culture Profile (OCP) model in "The Academy of Management Journal," which comprises seven cultural components and 54 variables.
Tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc đo lường sự công bằng và tôn trọng con người tại nơi làm việc Nó bao gồm các hành vi và giao tiếp giữa nhân viên, công ty, cũng như mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên Đặc biệt, sự công nhận, đào tạo và phát triển nhân viên là những khía cạnh thiết yếu để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và công bằng.
Định hướng nhóm là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và trong công ty, thể hiện tinh thần đồng đội cũng như sự hỗ trợ và hợp tác trong quá trình làm việc.
Cẩn thận (Attention to detail) là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự chính xác và tỉ mỉ trong công việc, đồng thời yêu cầu sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và luật lệ của công ty.
- Ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc
Đổi mới là yếu tố quan trọng phản ánh sự khao khát cải tiến và thay đổi, đồng thời thể hiện tinh thần tìm tòi và khai thác cơ hội Sáng tạo và chấp nhận rủi ro trong quá trình cải tiến cũng là những thành phần thiết yếu của đổi mới.
Định hướng kết quả (Outcome orientation) là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá nhân viên, nơi mà sự ưu tiên hàng đầu được đặt vào kết quả công việc Điều này không chỉ giúp xác định tiêu chí đánh giá mà còn định hướng hành động nhằm đạt được hiệu suất tối ưu.
Tích cực (Aggressiveness) là yếu tố quan trọng đánh giá mức độ năng nổ, tháo vát và tận tâm của một cá nhân trong công việc cũng như các hoạt động khác cả trong và ngoài công ty Sự chủ động trong các nhiệm vụ thể hiện sự cam kết và quyết tâm trong việc đạt được mục tiêu.
Mô hình này đã nhanh chóng trở nên phổ biến và được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đặc biệt, đề tài văn hóa công ty thu hút sự chú ý lớn từ các nhà quản trị nhân sự, dẫn đến nhiều nghiên cứu sâu sắc được thực hiện trong lĩnh vực này.
Recardo và Jolly (1997) đã chứng minh rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, được thể hiện qua tám yếu tố chính: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả ra quyết định, chấp nhận rủi ro cho sáng tạo và cải tiến, định hướng và kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, cùng với sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.
Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết của nhân viên tại một công ty chất bán dẫn ở Malaysia đã chỉ ra rằng bốn yếu tố chính: giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, cùng với phần thưởng và sự công nhận, đều có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế do kích thước mẫu khảo sát nhỏ (190) và chỉ được thực hiện trong một công ty cụ thể, do đó kết quả chưa thể đại diện cho toàn bộ ngành công nghiệp.
Delobbe và các cộng sự (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty ECO, bao gồm 5 thành phần chính.
Sự công nhận và hỗ trợ nhân viên, cùng với tinh thần đoàn kết và đội nhóm, đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả làm việc Nguyên tắc và luật lệ rõ ràng cũng như việc học hỏi liên tục là những yếu tố thiết yếu Nghiên cứu cho thấy tất cả những yếu tố này đều ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên.
Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management
Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên đã áp dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991), trong đó Sheridan phân loại 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm chính Nhóm thứ nhất là giá trị công việc, bao gồm các thành phần cẩn thận, ổn định và đổi mới Nhóm thứ hai là giá trị quan hệ con người, với các thành phần tôn trọng nhân viên và định hướng nhóm Cuối cùng, nhóm thứ ba là giá trị hành vi cá nhân, bao gồm định hướng kết quả và tích cực.
McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of
Nghiên cứu về "Business Studies" tập trung vào văn hóa công ty và mối quan hệ của nó với sự gắn kết, dựa trên mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) như là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.
Mô hình nghiên cứu đã được áp dụng rộng rãi trong các nghiên cứu khoa học tại phương Tây (O’Reilly et al, 1991; Sheridan, 1992; Windor và Ashkanasy, 1996) và nhấn mạnh tầm quan trọng của sự năng động, sáng tạo trong môi trường cạnh tranh Những đặc điểm này rất phù hợp với nhân viên các công ty xây dựng tại TP.HCM Việc áp dụng mô hình nghiên cứu này, đã được kiểm chứng tại Đài Loan, tạo cơ sở lý thuyết vững chắc cho việc áp dụng tại các công ty xây dựng ở TP.HCM, nhằm cải tiến và phát triển.
Sự gắn kết với tổ chức
Sự gắn kết với tổ chức và tác động của nó đến hiệu quả hoạt động của tổ chức đã được nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên toàn cầu giới thiệu và phân tích.
Mowday, Steer & Porter (1979) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là mức độ đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức Nhân viên có sự gắn kết cao thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc, ít có khả năng rời bỏ công việc và thể hiện sự trung thành hơn với tổ chức.
Meyer và Allen (1990) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, liên quan chặt chẽ đến quyết định của họ trong việc duy trì tư cách thành viên trong tổ chức.
Theo O’Reilly (1991), sự gắn kết của cá nhân với tổ chức bao gồm ba yếu tố chính: ý thức cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị cốt lõi của tổ chức.
Thang đo ý thức gắn kết có vai trò quan trọng trong tổ chức và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức, vì vậy đề tài này đã thu hút sự chú ý lớn trong nghiên cứu Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức có những quan điểm khác nhau về cách đo lường sự gắn kết này.
Thang đo gắn kết với tổ chức của Mowday, Steer và Porter (1979) bao gồm ba thành phần:
- Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức
- Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện cố gắng vì tổ chức
- Trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức
Thang đo gắn kết với tổ chức của O’Reilly và Chatman (1991) gồm ba thành phần:
- Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
- Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
- Sự nội hóa: sự dấn thân do có sự phù hợp, tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức
Mô hình 3 yếu tố của Meyer và Allen (1990) đo lường 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:
- Tình cảm: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức
- Chuẩn mực: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào nghĩa vụ mà nhân viên phải trả cho tổ chức
- Duy trì: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào chi phí mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức
Mỗi yếu tố trong nghiên cứu này được xem như một thang đo riêng biệt để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Thang đo của Meyer et al (1990) đã được McKinnon et al (2003) áp dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, được công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” Nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo của Meyer et al (1990) với 6 biến và thang đo Likert 5 điểm nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Mối quan hệ giữa văn hóa công ty với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được nghiên cứu và khẳng định qua nhiều công trình, như của Deal và Kennedy (1982) cho rằng văn hóa công ty ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, thành tích và hành vi của nhân viên Lee và Mathur (1998) cũng chỉ ra rằng văn hóa công ty tác động đến sự gắn kết và hiệu quả công việc Nghiên cứu của Brief (1998) nhấn mạnh mối liên hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc của nhân viên Veeri Arumugam (2006) đã xác nhận mối liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên trong ngành công nghiệp bán dẫn tại Malaysia O’Reilly et al (1991) đã đề cập đến sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa công ty, bao gồm gắn kết, thỏa mãn công việc và dự định rời bỏ tổ chức Nghiên cứu của McKinnon et al (2003) tại Đài Loan cũng khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn bó, thỏa mãn công việc Sheridan (1992) đã chỉ ra rằng văn hóa công ty tích cực không chỉ tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn mà còn giúp giữ chân nhân viên và thu hút lực lượng lao động Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ này, nghiên cứu hiện tại tập trung vào việc làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên tại các công ty xây dựng ở TP.Hồ Chí Minh.
Mô hình – giả thuyết nghiên cứu
Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty của O’Reilly et al
Mô hình nghiên cứu được đề xuất dựa trên điều chỉnh của McKinnon et al (2003) từ nghiên cứu năm 1991, bao gồm 7 thành phần văn hóa Đồng thời, thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức được hiệu chỉnh theo Meyer et al (1990) cũng được lựa chọn.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu
Tôn trọng nhân viên Định hướng nhóm
Cẩn thận Ổn định Đổi mới
Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Tích cực Định hướng kết quả
Nghiên cứu của McKinnon et al (2003) cho thấy mối liên hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Bài nghiên cứu này nhằm xác định ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty xây dựng ở Tp Hồ Chí Minh Các yếu tố được xem xét bao gồm: tôn trọng nhân viên, định hướng nhóm, cẩn thận, ổn định, đổi mới, tích cực và định hướng kết quả Nghiên cứu sẽ kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên thông qua một mô hình nghiên cứu cụ thể.
- H1: Thành phần tôn trọng nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H2: Thành phần định hướng nhóm có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H3: Thành phần cẩn thận có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H4: Thành phần ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H5: Thành phần đổi mới có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H6: Thành phần tích cực có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H7: Thành phần định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Chương 2 trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả đặc biệt là của O’Reilly et al (1991), Meyer et al (1990) và McKinnon et al
Nghiên cứu năm 2003 đã xác định bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm: tôn trọng nhân viên, định hướng nhóm, cẩn thận, ổn định, đổi mới, tích cực và định hướng kết quả Bảy giả thuyết đã được thiết lập để đo lường tác động của các thành phần văn hóa công ty đối với sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Trong nghiên cứu sơ bộ sẽ tiến hành thu thập thông tin qua các nguồn:
- Thông tin thứ cấp: tạp chí khoa học, giáo trình, internet
Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với những đối tượng được chọn lọc, bao gồm những người có kinh nghiệm làm việc tại các công ty xây dựng.
Phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với những người có kinh nghiệm trong quản lý tại các công ty xây dựng đã giúp tác giả xác định mô hình nghiên cứu chính thức, phản ánh sự áp dụng mô hình lý thuyết vào thực tiễn nghiên cứu.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn và thảo luận nhóm với 38 người, chia thành 2 nhóm: nhóm 1 gồm 28 nhân viên có kinh nghiệm làm việc tại các công ty xây dựng ở TP.HCM và nhóm 2 gồm 10 cán bộ quản lý là chỉ huy, giám sát trưởng của các công ty xây dựng tại đây Quá trình này nhằm điều chỉnh các thuật ngữ và diễn giải cho phù hợp, đồng thời xác định các vấn đề cần thiết cho nghiên cứu, từ đó định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo văn hóa công ty cũng như thang đo gắn kết của nhân viên với tổ chức Xem bảng phụ lục 1 để biết thêm chi tiết về dàn bài thảo luận nhóm.
Dựa trên thông tin từ nghiên cứu sơ bộ, mô hình nghiên cứu chính đã được xác lập với bảng câu hỏi khảo sát chính thức để thu thập mẫu Dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến đối tượng trả lời qua nhiều hình thức như phỏng vấn, khảo sát trực tiếp, nhờ bạn bè và đồng nghiệp gửi khảo sát, gửi qua thư điện tử, và khảo sát online Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu đã được xác định.
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính
Kết luận và đề xuất
Mô hình nghiên cứu lý thuyết
Mô hình nghiên cứu chính thức
Phân tích – Xử lý số liệu bằng SPSS
Phương pháp chọn mẫu
Tổng thể nghiên cứu là các nhân viên làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh
Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời Luận văn này áp dụng phân tích nhân tố khám phá EFA, trong đó kích thước mẫu tối thiểu được xác định dựa trên hai yếu tố: kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường Theo Hair et al (2006), kích thước mẫu tối thiểu cho EFA là 50, tốt nhất là 100, với tỷ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến cần tối thiểu 5 quan sát, lý tưởng là 10:1 trở lên (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Với 38 biến quan sát trong bảng điều tra ban đầu, mẫu tối thiểu cần có là n=190, và kích thước mẫu dự kiến cho nghiên cứu này là 250.
Phi xác xuất, thuận tiện đối với những người làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.
Xây dựng bảng câu hỏi
Các bước xây dựng bảng câu hỏi:
Mô hình văn hóa công ty của O’Reilly et al (1991), được điều chỉnh bởi McKinnon et al (2003), bao gồm 7 thành phần và 26 biến Đồng thời, thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, được hiệu chỉnh bởi Meyer et al (1990), gồm 6 biến.
- Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối tượng khảo sát
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý tại các công ty xây dựng ở TP Hồ Chí Minh, nhằm điều chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Kết quả cho thấy người tham gia đều hiểu rõ các câu hỏi và đồng thuận với 7 thành phần văn hóa công ty trong mô hình lý thuyết Thảo luận cũng đã đóng góp thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành phần văn hóa, phù hợp với môi trường văn hóa tại các công ty xây dựng trong khu vực.
Dựa trên các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức đã được thiết kế với 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức.
Thang đo văn hóa công ty
Thành phần Tôn trọng nhân viên (ký hiệu RES) gồm 8 biến quan sát:
RES1 Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác
RES2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc
Cấp trên nên thể hiện sự cảm thông và không chỉ trích nặng nề khi nhân viên mắc phải sai sót trong công việc Điều này tạo điều kiện cho nhân viên sửa đổi và cải thiện, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và xây dựng môi trường làm việc tích cực.
RES4 Anh/ chị được khuyến khích, tạo điều điện học hỏi, phát triển và thăng tiến
RES5 Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công việc theo năng lực tốt nhất
RES6 Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi của phòng ban
RES7 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn và chia sẻ trách nhiệm công việc từ cấp trên khi gặp khó khăn trong công việc
RES8 Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến
Thành phần Định hướng nhóm (ký hiệu TEAM) gồm 4 biến quan sát:
TEAM1 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau
TEAM2 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là ưu tiên hàng đầu
TEAM3 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau
TEAM4 Anh/chị nhận được sự hợp tác của các phòng ban trong công ty khi làm việc
Thành phần Cẩn thận (ký hiệu DETAIL) gồm 4 biến quan sát:
DETAIL1 Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc
DETAIL2 Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị
DETAIL3 Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của anh/chị
DETAIL4 Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm việc của công ty và phòng ban
Thành phần Ổn định (ký hiệu STABLE) gồm 3 biến quan sát:
STABLE1 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc
STABLE2 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công việc
STABLE3 Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra hoặc được thông báo các thay đổi sắp đến trong công việc
Thành phần Đổi mới (ký hiệu IMPROVE) gồm 5 biến quan sát:
Bạn luôn được khuyến khích thực hiện các ý tưởng mới mà không bị ràng buộc quá nhiều bởi các quy định và quy trình.
IMPROVE3 Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới
IMPROVE4 Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn
IMPROVE5 Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý tưởng mới
Thành phần Định hướng kết quả (ký hiệu RESULT) gồm 4 biến quan sát:
RESULT1 Công ty luôn định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu để đánh giá nhân viên
RESULT2 Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy thử thách của công ty
RESULT3 Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi)
RESULT4 Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt nhất
Thành phần tích cực (ký hiệu AGGRESS) gồm 4 biến quan sát:
AGGRESS1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc
AGGRESS2 Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc
AGGRESS3 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội
Công ty AGGRESS4 đánh giá cao những nhân viên có khả năng đối mặt với áp lực và thích ứng với sự thay đổi liên tục trong công việc, điều này phản ánh nhu cầu thị trường luôn biến động.
Thang đo gắn kết với tổ chức (ký hiệu COMMIT) gồm 6 biến quan sát:
COMMIT1 Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty
COMMIT2 Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân mình
COMMIT3 Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này
COMMIT4 Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với công ty
COMMIT5 Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình COMMIT6 Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị
Nghiên cứu sử dụng các thang đo:
- Thang đo Likert 5 điểm (với lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” đến
5 là “Hoàn toàn đồng ý”) được sử dụng để đo lường thang đo văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức
Thang đo định danh và thang đo thứ bậc là hai công cụ quan trọng trong việc thu thập thông tin về các đặc điểm của đối tượng khảo sát, bao gồm tuổi, giới tính, trình độ học vấn, phòng ban và cấp bậc.
Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập và hoàn tất quá trình gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, chúng tôi sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS, áp dụng một số phương pháp phân tích phù hợp.
Phân tích thống kê tần số được sử dụng để mô tả các đặc điểm của nhóm mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, cấp bậc và phòng ban.
3.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sử dụng hệ số Cronbach alpha để đánh giá độ tin cậy của các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Các biến không đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được loại bỏ khỏi tập dữ liệu.
Hệ số Cronbach alpha là chỉ số đo lường mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, giúp đánh giá sự thay đổi của từng biến cũng như mối quan hệ giữa chúng.
- Các biến có hệ số tương quan biến- tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại
- Các biến có alpha nếu loại biến lớn hơn Cronbach alpha sẽ bị loại
- Thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6
Tiến hành loại bỏ từng biến một, sau đó thực hiện kiểm định thang đo và xác định lại hệ số Cronbach's alpha để quyết định xem biến tiếp theo có nên bị loại hay không.
3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi kiểm định thang đo và loại bỏ các biến không đạt độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố nhằm xác định lại thang đo Điều này giúp đánh giá chính xác hơn, loại bỏ các biến không đạt yêu cầu và đảm bảo tính đồng nhất cho thang đo Phân tích nhân tố nhóm các biến ít tương quan thành các nhân tố có sự tương quan cao hơn, từ đó hình thành các nhân tố đại diện nhưng vẫn giữ được thông tin đầy đủ so với số lượng biến ban đầu Quy trình phân tích nhân tố bao gồm nhiều bước cụ thể.
Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố cho dữ liệu ban đầu được thực hiện thông qua chỉ số KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) và giá trị thống kê Bartlett Chỉ số KMO cho biết mức độ phù hợp của dữ liệu để thực hiện phân tích nhân tố, trong khi giá trị thống kê Bartlett kiểm tra tính đồng nhất của ma trận tương quan Việc sử dụng cả hai chỉ số này giúp đảm bảo rằng dữ liệu đáp ứng các yêu cầu cần thiết cho phân tích nhân tố.
- Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig< 0.05)
Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp
Phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố sẽ được áp dụng để xác định số lượng nhân tố được trích ra cũng như phân loại các biến tương ứng với từng nhân tố.
Chỉ những nhân tố với Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích, vì chúng có khả năng tóm tắt thông tin hiệu quả hơn so với các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1.
- Tổng phương sai trích lớn hơn 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp với dữ liệu phân tích
Hệ số factor loading là thước đo tương quan đơn giữa một biến và nhân tố, với yêu cầu hệ số này phải lớn hơn 0.5 Biến sẽ được phân loại vào nhân tố mà tại đó nó có hệ số factor loading cao nhất Những biến không đáp ứng tiêu chí này sẽ bị loại bỏ.
+ Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số Cronbach alpha
3.4.4 Phân tích tương quan- hồi quy Để kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson (r) Giá trị r: -1 ≤ r ≤ +1
Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính
│r│ → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt
│r│ → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu
Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:
< 5%: mối tương quan khá chặt chẽ
< 1%: mối tương quan rất chặt chẽ
Phương pháp hồi quy tuyến tính bội được áp dụng để xác định các yếu tố quan trọng nhất có ảnh hưởng mạnh mẽ đến biến phụ thuộc Mục tiêu chính của phân tích hồi quy là tìm ra những nhân tố quyết định trong mối quan hệ này.
Kiểm định mô hình hồi quy
Thông thường, việc xác định tính thích hợp của mô hình hồi quy là điều khó khăn Do đó, cần tiến hành kiểm tra để tìm bằng chứng về việc vi phạm các giả định cần thiết Chúng ta có thể đánh giá sự thích hợp thông qua việc xây dựng biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hố, biểu đồ tần số P-P và đồ thị phân tán Tiêu chí để đánh giá mô hình là giá trị trung bình (Mean) của phần dư chuẩn phải nhỏ (0.00) và độ lệch chuẩn lớn (> 0.95).
- Hệ số phóng đại VIF không vượt quá 10 để tránh hiện tượng đa cộng tuyến cho mô hình hồi quy (Hoàng Trọng, 2008)
- Hệ số xác định R và hệ số xác định điều chỉnh R2
Xác định mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập lên biến phụ thuộc
Phương trình hồi quy chuẩn hóa:
Mô hình hồi quy tuyến tính được biểu diễn bằng công thức Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + β5*X5 + β6*X6 + β7*X7 + ε Để xác định mối liên hệ tuyến tính, cần dựa vào hệ số β; giá trị tuyệt đối của hệ số này càng lớn thì mối liên hệ tuyến tính càng mạnh Ngoài ra, mức ý nghĩa quan sát của các biến độc lập có quan hệ tuyến tính phải ở mức nhỏ.
Trong chương 3, tác giả trình bày việc sử dụng đồng thời phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, với kích thước mẫu dự kiến là 250 Tác giả đã điều chỉnh thang đo 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức Phương pháp phân tích dữ liệu được áp dụng bao gồm hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA nhằm kiểm định thang đo văn hóa công ty cũng như thang đo gắn kết với tổ chức, đây là bước chuẩn bị quan trọng để xác định kết quả nghiên cứu.
TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mô tả mẫu
Mẫu được thu thập từ những người làm việc tại các công ty xây dựng ở TP.Hồ Chí Minh thông qua phương pháp phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, nhằm đảm bảo tính thuận tiện và hiệu quả trong quá trình thu thập dữ liệu.
Tổng cộng, 320 bảng câu hỏi đã được phát ra và 265 bảng đã được thu về, đạt tỉ lệ hồi đáp 83% Sau khi phân tích, 12 bảng bị loại do thiếu thông tin hoặc chỉ ghi một mức độ đánh giá cho tất cả các phát biểu Cuối cùng, số phiếu phản hồi hợp lệ là 253, đảm bảo cỡ mẫu n=5m với m8, phù hợp cho nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố.
Trong nghiên cứu, đã tiến hành mã hoá ba mươi tám (38) biến quan sát để đo lường tám (8) khái niệm, nhằm mục đích nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
4.1.1 Mô tả biến định tính
Trong tổng số 253 bảng câu hỏi được hồi đáp, có 192 người (chiếm 76% mẫu) là nam và 61 người trả lời là nữ (24% mẫu)
Trong mẫu khảo sát, độ tuổi của người được phỏng vấn chủ yếu tập trung ở nhóm 27-35 với 97 người, chiếm 38,3% tổng số mẫu Nhóm tuổi 36-45 có 85 người, tương đương 33,6% mẫu Nhóm dưới 26 tuổi ghi nhận 54 hồi đáp, chiếm 21,3% mẫu, trong khi nhóm người từ 46 tuổi trở lên chỉ có 17 người, chiếm tỷ lệ thấp nhất là 6,7%.
Hình 4.2: Tỷ lệ độ tuổi có trong mẫu khảo sát
Trong mẫu khảo sát, người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 132 người, tương đương 52,2% Tiếp theo là nhóm có trình độ dưới đại học với 81 người, chiếm 32% Cuối cùng, có 40 người có trình độ trên đại học, chiếm 15,8% trong tổng số mẫu.
Hình 4.3: Tỷ lệ học vấn có trong mẫu khảo sát 4.1.1.4 Vị trí công tác
Trong khảo sát, số lượng người trả lời được phân chia theo ba cấp độ chức vụ khác nhau Lực lượng nhân viên chiếm đông đảo nhất với 158 phản hồi, tương đương 62,5% mẫu Tiếp theo là các giám sát và trưởng nhóm với 71 người, chiếm 28% Cuối cùng, nhóm các nhà quản lý có 24 người tham gia, tương đương 9,5% mẫu.
Hình 4.4: Tỷ lệ vị trí công tác có trong mẫu khảo sát
Trong một khảo sát, Ban Xây dựng dẫn đầu với 131 người tham gia, chiếm 51,8% tổng mẫu Tiếp theo là Ban Quản lý và Giám sát với 61 người, tương đương 24,1% mẫu Ban Đầu tư ghi nhận 41 phản hồi, chiếm 16,2% mẫu, trong khi Ban Tài chính kế toán có số lượng trả lời thấp nhất với chỉ 20 người, chiếm 7,9% mẫu.
Hình 4.5: Tỷ lệ phòng ban có trong mẫu khảo sát 4.1.2 Mô tả biến định lượng
4.1.2.1 Đo lường các thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty
Thang đo văn hóa công ty bao gồm 32 biến quan sát, được chia thành 7 thành phần chính: (1) Tôn trọng nhân viên, (2) Định hướng nhóm, (3) Cẩn thận, và (4) Ổn định.
(5) Thành phần Đổi mới, (6) Thành phần Tích cực và (7) Thành phần Định hướng kết quả
Bảng 4.1: Kết quả thống kê về các thành phần văn hóa công ty
STT Thành phần Mã hóa Trung bình Độ lệch chuẩn
1 Thành phần Tôn trọng nhân viên
2 Thành phần Định hướng nhóm
7 Thành phần Định hướng kết quả
Kết quả thống kê mô tả cho thấy giá trị trung bình (mean) nằm trong khoảng từ 2.25 đến 3.98 Cụ thể, phát biểu “Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm việc của công ty và phòng ban” có giá trị trung bình thấp nhất là 2.25, trong khi phát biểu “Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc” đạt giá trị trung bình cao nhất là 3.98.
Tôn trọng nhân viên là một yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, với điểm trung bình cao nhất là 3.80 cho phát biểu “Anh/chị được tôn trọng trong công việc” Nhân viên kỳ vọng nhận được sự tôn trọng từ các cấp quản lý, điều này không chỉ thúc đẩy hiệu quả làm việc mà còn tăng cường sự gắn kết của họ với tổ chức.
Thành phần định hướng nhóm được đánh giá cao nhất là sự quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, với điểm số 3.62 Điều này cho thấy rằng sự chăm sóc và giúp đỡ trong công việc cũng như trong mối quan hệ xã hội chính là yếu tố quan trọng gắn kết nhân viên với tổ chức.
Thành phần Cẩn thận yêu cầu nhân viên phải chú ý và phân tích kỹ lưỡng trong công việc, thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến nhiệm vụ của họ Điều này giúp họ có thể đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ kịp thời để giải quyết các khó khăn, vướng mắc nếu có.
Công ty luôn mang lại cho nhân viên cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc, với điểm trung bình cao nhất là 3.41 Trong ngành xây dựng, rủi ro và bất trắc là điều không thể tránh khỏi, do đó, sự an toàn trong công việc được các đáp viên đánh giá rất cao Nếu công ty thực hiện các biện pháp thiết thực để bảo đảm an toàn cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy an tâm và cống hiến lâu dài cho tổ chức.
Thành phần Đổi mới được đánh giá cao, với điểm số 3.25, cho thấy nhân viên luôn tận dụng tối đa cơ hội để đưa ra các cải tiến mới Điều này cho thấy rằng nhân viên mong muốn gắn bó với tổ chức nơi họ có thể áp dụng những ý tưởng sáng tạo, từ đó tạo ra một tâm lý tích cực và khuyến khích việc thực hiện các cải tiến trong công việc.
Công ty đánh giá cao nhân viên năng nổ và chủ động trong công việc, điều này được thể hiện qua điểm số cao nhất trong thang đo văn hóa công ty (AGGRESS1-3.98) Người lao động mong muốn sự chủ động và nhiệt huyết của họ được quản lý ghi nhận, điều này không chỉ thể hiện sự gắn kết với tổ chức mà còn khẳng định giá trị của nhân viên trong môi trường làm việc.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha
Hệ số Cronbach alpha được áp dụng để loại bỏ các biến không cần thiết, với tiêu chí loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, cần lựa chọn những thang đo có hệ số alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally & Burnstein).
Kết quả Cronbach’ alpha của các thành phần thang đo văn hóa công được trình bày ở bảng 4-3:
Bảng 4.3: Độ tin cậy của các biến quan sát độc lập
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach Alpha nếu loại biến
4.2.1 BIẾN ĐỘC LẬP – Thang đo văn hóa công ty
4.2.1.1 Thành phần Tôn trọng nhân viên (RES)
Thành phần Tôn trọng nhân viên (RES)– loại biến RES3
4.2.1.2 Thành phần Định hướng nhóm (TEAM)
4.2.1.3 Thành phần Cẩn thận (DETAIL)
Thành phần Cẩn thận (DETAIL)– loại biến DETAIL2
4.2.1.4 Thành phần ổn định (STABLE)
4.2.1.5 Thành phần Đổi mới (IMPROVE)
4.2.1.6 Thành phần tích cực (AGGRESS)
4.2.1.7 Thành phần Định hướng kết quả (RESULT)
4.2.1 Biến độc lập – Thang đo văn hóa công ty
Thành phần “Tôn trọng nhân viên” được đo bằng 08 biến quan sát từ RES1 đến RES8, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.880, cho thấy độ tin cậy tương đối cao Tuy nhiên, biến RES3 có hệ số tương quan biến tổng chỉ đạt 0.247, thấp hơn ngưỡng cho phép 0.3, do đó cần loại bỏ biến này để đảm bảo độ tin cậy Việc loại bỏ RES3 sẽ nâng hệ số Cronbach Alpha lên 0.909, mà không vi phạm giá trị nội dung của thang đo Biến RES3, liên quan đến việc cấp trên không chỉ trích nặng nề khi nhân viên mắc sai sót, không phù hợp với khái niệm Tôn trọng nhân viên, vì nhân viên mắc lỗi thường không được đánh giá cao như những người hoàn thành xuất sắc công việc Do đó, biến này sẽ bị loại trong phân tích EFA tiếp theo.
4.2.1.2 Thành phần Định hướng nhóm
Thành phần “Định hướng nhóm” được xác định qua 04 biến quan sát từ TEAM1 đến TEAM4, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.895 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính nhất quán cao giữa các biến Do đó, tất cả 04 biến này được chấp nhận và sử dụng trong phân tích nhân tố.
Thành phần "Cẩn thận" được đo bằng 04 biến quan sát từ DETAIL1 đến DETAIL4, với Cronbach Alpha đạt 0.725, cho thấy độ tin cậy cao Tuy nhiên, biến DETAIL2 (Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị) có hệ số tương quan thấp (0.241) và không phù hợp với thành phần Cẩn thận trong mô hình nghiên cứu, nên đã bị loại Việc cấp trên quan tâm quá mức đến công việc của nhân viên có thể tạo áp lực tâm lý, khiến nhân viên dễ mất tập trung và dẫn đến sai sót trong công việc.
Sau khi loại biến DETAIL2, hệ số Cronbach's Alpha đã tăng từ 0.725 lên 0.819, với tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, thấp nhất là 0.704 (DETAIL4) Vì vậy, cả ba biến quan sát này được chấp nhận và sẽ tiếp tục được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần “Ổn định” được đánh giá qua ba biến quan sát STABLE1, STABLE2, và STABLE3 Thang đo có hệ số Cronbach Alpha đạt 0.739, với tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong đó STABLE2 có hệ số thấp nhất là 0.543 Do đó, cả ba biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
Thành phần "Đổi mới" được xác định qua 05 biến quan sát từ IMPROVE1 đến IMPROVE5, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.877 Tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong đó biến IMPROVE5 có hệ số thấp nhất là 0.818 Do đó, 05 biến quan sát này được chấp nhận và đưa vào phân tích nhân tố EFA.
Thành phần “Tích cực” được xác định qua 04 biến quan sát từ AGGRESS1 đến AGGRESS4, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.815 Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến này đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính đồng nhất cao Do đó, 04 biến quan sát này sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.1.7 Thành phần Định hướng kết quả
Thành phần "Định hướng kết quả" được đo bằng 05 biến quan sát từ RESULT1 đến RESULT4, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.790, cho thấy tính nhất quán cao Các hệ số tương quan biến tổng của các biến này đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ rằng 04 biến quan sát đều phù hợp và được chấp nhận để đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.2 Biến phụ thuộc – Thang đo gắn kết tổ chức
Thành phần phụ thuộc “Gắn kết với tổ chức” được đo bằng 6 biến quan sát từ COMMIT1 đến COMMIT6, với Cronbach Alpha đạt 0.826, vượt ngưỡng 0.6 Tuy nhiên, biến COMMIT2 có hệ số tương quan biến tổng thấp (0.288), cần loại bỏ để đảm bảo độ tin cậy Sau khi loại biến này, Cronbach’s Alpha tăng lên 0.867 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 Do đó, các biến đo lường thành phần này được sử dụng trong phân tích EFA, với kết quả Cronbach Alpha các thành phần thang đo gắn kết tổ chức được trình bày ở bảng 4.4.
Bảng 4.4: Độ tin cậy của các biến phụ thuộc
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach Alpha nếu loại biến
Thang đo Gắn kết tổ chức (COMMIT)
Thang đo Gắn kết tổ chức (COMMIT) - loại biến COMMIT2
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:
Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố, với giá trị KMO lớn (0.5≤KMO≤1) cho thấy phân tích là thích hợp Ngược lại, nếu KMO nhỏ hơn 0.5, phân tích có thể không phù hợp với dữ liệu Bên cạnh đó, kiểm định Bartlett giúp xác định giả thuyết về sự không tương quan giữa các biến Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig1
4.3.1 Phân tích nhân tố đối với thang đo văn hóa công ty (biến độc lập)
Sau khi thực hiện phân tích Cronbach Alpha cho thang đo văn hóa công ty, hai biến RES3 và DETAIL2 cho thấy mối tương quan biến tổng thấp, dẫn đến việc loại bỏ chúng trong phân tích EFA Trong quá trình phân tích EFA, tác giả áp dụng phương pháp trích Principal Component Analysis kết hợp với phép xoay Varimax, đồng thời chỉ dừng lại ở các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1.
Phân tích nhân tố EFA với 30 biến độc lập cho kết quả hệ số KMO đạt 0.829, cho thấy việc nhóm các biến này là hợp lý Kiểm định Bartlett’s với giá trị sig=0.000 cũng cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau, bác bỏ giả thuyết rằng ma trận tương quan giữa các biến là ma trận đồng nhất.
Phân tích nhân tố theo phương pháp Principal Components với phép quay Varimax đã chỉ ra rằng 30 biến quan sát ban đầu được nhóm thành 07 nhân tố độc lập, với giá trị Eigenvalues đạt 1.224 (> 1) và tổng phương sai trích được gần 69,3% (>50%) Điều này cho thấy khả năng giải thích của 07 nhân tố này đối với 30 biến quan sát ban đầu là 69,3% Tất cả bảy nhân tố rút trích đều có trọng số factor loading lớn hơn 0.5.
Bảng 4.5: Kết quả EFA thang đo văn hóa công ty
STT Tên biến Nhân tố
- Nhân tố “Tôn trọng nhân viên”: được đo bằng 7 biến quan sát RES1, RES2, RES4, RES5, RES6, RES7 và RES8 Mã hóa RES
- Nhân tố “Đổi mới”: được đo bằng 5 biến quan sát IMPROVE1, IMPROVE2, IMPROVE3, IMPROVE4 và IMPROVE5 Mã hóa IMPROVE
- Nhân tố “Định hướng nhóm”: được đo bằng 4 biến quan sát TEAM1, TEAM2 TEAM3 và TEAM4 Mã hóa TEAM
- Nhân tố “Tích cực”: được đo bằng 4 biến quan sát AGGRESS1, AGGRESS2, AGGRESS3 và AGGRESS4 Mã hóa AGGRESS
- Nhân tố “Định hướng kết quả”: được đo bằng 4 biến quan sát RESULT1, RESULT2, RESULT3 và RESULT4 Mã hóa RESULT
- Nhân tố “Cẩn thận”: được đo bằng 3 biến quan sát DETAIL1, DETAIL3 và DETAIL4 Mã hóa DETAIL
- Nhân tố “Ổn định”: được đo bằng 3 biến quan sát STABLE1, STABLE2 và STABLE3 Mã hóa STABLE
4.3.2 Phân tích nhân tố cho Thang đo Sự gắn kết tổ chức (Biến phụ thuộc)
Năm biến quan sát của thang đo “COMMIT” được phân tích theo phương pháp Principal Components với phép quay Varimax
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s cho thấy giả thiết Ho, rằng các biến không có tương quan, đã bị bác bỏ với giá trị sig=0.000 (1) và tổng phương sai trích được là 65,28% (>50%).
(Số liệu chi tiết của biến phụ thuộc được thể hiện tại phụ lục 4.6)
Nhân tố “COMMIT” gồm 5 biến quan sát từ COMMIT1, COMMIT3, COMMIT4, COMMIT5 và COMMIT6 đều có các hệ số tải lớn hơn 0.5 Mã hóa
COMMIT Mô hình nghiên cứu được giữ nguyên như mô hình nghiên cứu được đề nghị ban đầu.
Phân tích hồi quy
Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
Ma trận tương quan thể hiện mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như mối tương quan giữa các biến độc lập Nếu các biến độc lập có sự liên kết chặt chẽ, điều này có thể ảnh hưởng đáng kể đến kết quả của phân tích hồi quy bội.
Kết quả phân tích cho thấy biến phụ thuộc COMMIT (Sự gắn kết tổ chức của nhân viên) có mối tương quan tuyến tính với 07 biến độc lập RES, TEAM, DETAIL, STABLE, IMPROVE, AGGRESS và RESULT Trong đó, nhân tố "Ổn định" (STABLE) có hệ số tương quan cao nhất với COMMIT (0.588), trong khi "Cẩn thận" (DETAIL) có hệ số thấp nhất (0.229) Phân tích cũng chỉ ra mối tương quan yếu giữa các biến độc lập, do đó cần chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy được sử dụng để xác định trọng số tác động của từng yếu tố văn hóa công ty đến mức độ gắn kết của nhân viên trong ngành xây dựng tại TP Hồ Chí Minh.
Regression analysis was conducted using seven independent variables (RES, TEAM, DETAIL, STABLE, IMPROVE, AGGRESS, and RESULT) and one dependent variable (COMMIT) The overall regression method (Enter) was applied using SPSS software.
Bảng 4.6: Kiểm định tính phù hợp của mô hình
Mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig
Tổng số 197.294 252 cho thấy tầm quan trọng của các biến độc lập như hằng số, sự tôn trọng nhân viên, định hướng nhóm, sự cẩn thận, ổn định, đổi mới, tích cực và định hướng kết quả Những yếu tố này ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là sự gắn kết trong tổ chức.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy p_value=0.000, nhỏ hơn 0.05, cho phép bác bỏ giả thuyết Ho: R² tổng thể = 0 Điều này chứng tỏ có ít nhất một biến độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc, xác nhận rằng mô hình hồi quy tuyến tính là phù hợp để tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố trong tổng thể.
Bảng 4.7: Bảng kết quả các thông số hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn hóa t Sig
Thống kê đa cộng tuyến
B Sai số chuẩn Beta Độ chấp nhận VIF
Tôn trọng nhân viên 0.275 0.046 0.265 5.995 0.000 0.787 1.271 Định hướng nhóm 0.107 0.045 0.110 2.399 0.017 0.739 1.353
Cẩn thận 0.143 0.043 0.134 3.335 0.001 0.950 1.053 Ổn định 0.265 0.052 0.246 5.082 0.000 0.658 1.519 Đổi mới 0.168 0.037 0.192 4.475 0.000 0.838 1.193
Tích cực 0.228 0.044 0.233 5.196 0.000 0.766 1.306 Định hướng kết quả 0.115 0.047 0.119 2.435 0.016 0.648 1.542 a Biến phụ thuộc : Gắn kết
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, các thành phần văn hóa công ty bao gồm RES, TEAM, DETAIL, STABLE, IMPROVE, AGGRESS và RESULT đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức, với tất cả 7 thành phần này đều đạt ý nghĩa thống kê (sig t 0.05) nên ở độ tin cậy 95%, giả thuyết Ho:
“Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau” Do đó phân tích ANOVA được sử dụng tốt
Kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa 0.916 > 0.05, như vậy giả thuyết
Theo kết quả phân tích, mức độ gắn kết giữa các nhóm nhân viên có chức vụ khác nhau được xác định là "trung bình bằng nhau" Dữ liệu quan sát hiện tại chưa đủ để khẳng định có sự khác biệt rõ rệt về mức độ gắn kết này.
4.5.5 Theo phòng ban công tác
Bảng 4.16: Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với phòng ban công tác
Bảng 4.17: Bảng kiểm định Anova đối với phòng ban công tác
Khác biệt giữa các nhóm
Khác biệt trong từng nhóm
Bảng 4.18: Bảng Post Hoc đối với phòng ban công tác
Ban Xây dựng 15635 13545 656 -.1940 5067 Ban Đầu tư 01128 17647 1.00
-.4452 4677 Ban Tài chính kế toán -.47311 22516 156 -1.0555 1093
Ban Quản lý & Giám sát -.15635 13545 656 -.5067 1940
Ban Đầu tư -.14508 15637 790 -.5495 2594 Ban Tài chính kế toán -.62947 * 20978 016 -1.1721 -.0869 Ban Đầu tư
Ban Quản lý & Giám sát -.01128 17647 1.00 -.4677 4452 Ban Xây dựng 14508 15637 790 -.2594 5495 Ban Tài chính kế toán -.48439 23833 179 -1.1008 1321
Ban Tài chính kế toán
Ban Quản lý & Giám sát 47311 22516 156 -.1093 1.0555 Ban Xây dựng 62947 * 20978 016 0869 1.1721 Ban Đầu tư 48439 23833 179 -.1321 1.1008
Kiểm định này cho biết phương sai của sự gắn kết tổ chức giữa các nhóm nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau có khác biệt hay không
Sig của thống kê Levene = 0.972 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95%, giả thuyết Ho:
“Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau” Do đó kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy mức ý nghĩa là 026, nhỏ hơn 0.05, dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết Ho Điều này chỉ ra rằng có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm nhân viên làm việc tại các phòng ban khác nhau.
Để xác định sự khác biệt giữa các nhóm trong kiểm định ANOVA, chúng ta cần thực hiện kiểm định sâu ANOVA Điều này giúp xác định cụ thể trung bình của nhóm nào khác biệt với nhóm nào Để tìm ra những điểm khác biệt này, chúng ta sẽ sử dụng bài kiểm tra Post-Hoc.
Phân tích Post hoc Tests chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa nhân viên tại Ban Xây dựng và Ban Kế toán tài chính Cụ thể, nhân viên thuộc Ban Kế toán tài chính thể hiện mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên tại Ban Xây dựng.
Chương 4 đã trình bày thông tin về mẫu khảo sát, đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến
Khảo sát đã thu được 253 bảng câu hỏi hợp lệ với 38 biến quan sát Sau khi đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, 03 biến quan sát không đạt yêu cầu đã bị loại Phân tích nhân tố EFA với 30 biến quan sát đo lường Thang đo văn hóa công ty (biến độc lập) và 5 biến quan sát đo lường Thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (biến phụ thuộc) đã rút trích được 7 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc.
Phân tích tương quan và hồi quy đa biến chỉ ra rằng mô hình lý thuyết phù hợp với thông tin thị trường Cụ thể, có 7 nhân tố độc lập trong Thang đo văn hóa công ty có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên xây dựng với tổ chức.
Tại Tp Hồ Chí Minh, việc tôn trọng nhân viên được xem là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường làm việc, bên cạnh các giá trị như ổn định, tích cực, đổi mới, cẩn thận, định hướng kết quả và định hướng nhóm Tôn trọng nhân viên không chỉ tạo ra sự gắn kết mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự sáng tạo trong tổ chức.
Phân tích Anova cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên nam và nữ, cũng như giữa nhân viên tại Ban Xây dựng và Ban Kế toán tài chính trong các công ty xây dựng tại Tp.Hồ Chí Minh Đặc biệt, nhóm nhân viên tại Ban Tài chính kế toán thể hiện mức độ gắn kết cao hơn so với nhóm nhân viên ở Ban Xây dựng.
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương này tổng hợp và đánh giá các kết quả nghiên cứu, đồng thời đưa ra những kiến nghị quan trọng để xây dựng văn hóa công ty, từ đó nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Thảo luận kết quả
Phân tích hồi quy đa biến cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với thông tin thị trường, với 7 nhân tố độc lập của Thang đo văn hóa công ty có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty xây dựng ở TP Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố như Tôn trọng nhân viên (beta=0.265), Ổn định (beta=0.246) và Tích cực (beta=0.233) Tiếp theo là nhóm nhân tố Đổi mới (beta=0.192), Cẩn thận (beta=0.134), Định hướng kết quả (beta=0.119) và cuối cùng là Định hướng nhóm (beta=0.110).
Kết quả kiểm định T.Test và Anova cho thấy sự ảnh hưởng của các biến định tính như giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, chức vụ và bộ phận công tác đến biến định lượng Sự gắn kết với tổ chức.
Nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên nam và nữ có sự khác biệt rõ rệt Cụ thể, trong các công ty xây dựng, nam giới thể hiện mức độ gắn kết với tổ chức cao hơn so với nữ giới.
Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa nhóm nhân viên tại Ban Xây dựng và Ban Kế toán tài chính, trong đó nhóm nhân viên Ban Kế toán tài chính thể hiện mức độ gắn kết cao hơn Do đó, cần thiết phải triển khai các chính sách nhân sự phù hợp nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó duy trì và phát huy tối đa năng lực của nhân viên tại các phòng ban xây dựng.
Nghiên cứu này nhằm phát triển thang đo văn hóa công ty cho các công ty xây dựng tại TP Hồ Chí Minh, nơi mà sự phát triển đang chậm lại và gặp nhiều thách thức trong những năm gần đây Điều này yêu cầu các chính sách quản trị nhân sự phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh Bài viết cũng bổ sung vào lĩnh vực văn hóa công ty, bên cạnh các nghiên cứu khác về sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc và kết quả công việc của nhân viên.
5.2 Đóng góp và kiến nghị
Nghiên cứu này xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành xây dựng Đồng thời, nó đề xuất các chính sách quản trị nhân sự và định hướng phát triển văn hóa phù hợp với năng lực cạnh tranh của các công ty.
Nghiên cứu này nhằm xác định sự khác biệt trong ảnh hưởng của văn hóa công ty đến mức độ gắn kết của nhân viên tại các công ty xây dựng Kết quả sẽ cung cấp cho các nhà quản trị cái nhìn tổng quát về xu hướng gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa công ty có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cho thấy các yếu tố này có thể dự đoán và cải thiện mức độ gắn kết Điều này gợi ý cho các nhà quản trị cách xây dựng và phát triển văn hóa nhằm khuyến khích hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Hơn nữa, một văn hóa công ty mạnh mẽ còn giúp duy trì và thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên tài năng và có sự gắn kết cao Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số đề xuất cho các công ty tại TP Hồ Chí Minh trong việc xây dựng văn hóa công ty đã được đưa ra.
Tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng nhất trong việc gia tăng sự gắn kết của họ với tổ chức Đối xử công bằng, bao gồm hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên, lương, thưởng và phúc lợi, là điều cần thiết để khuyến khích nhân viên cống hiến Sự công bằng trong quản trị giúp nhân viên cảm thấy nỗ lực của họ được ghi nhận, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn Khi công ty không công bằng, nhân viên dễ cảm thấy chán nản và có thể rời bỏ Tính công bằng tạo ra tâm lý tích cực, gia tăng sự hài lòng và hợp tác giữa các nhân viên Công ty cần khuyến khích việc học tập và phát triển năng lực, coi nhân viên là trung tâm của chính sách quản lý, từ đó tạo động lực cho họ Đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao năng lực mà còn giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu cá nhân, gắn bó hơn với công ty Chính sách đào tạo cần minh bạch và công bằng Ngoài ra, việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện quan điểm và tham gia vào quyết định công việc cũng rất quan trọng Sự công nhận và khen thưởng công khai, cùng với việc giảm thiểu chỉ trích, sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng Lãnh đạo cần quan tâm và hướng dẫn nhân viên, tạo động lực cho họ phấn đấu và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Sự ổn định trong công ty là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy an tâm về sự an toàn trong công việc, họ sẽ tập trung hơn vào nhiệm vụ của mình Do đó, công ty cần xây dựng các chính sách nhân sự để tạo lòng tin và một môi trường làm việc ổn định Thông báo kịp thời về các thay đổi trong chính sách tổ chức cũng là điều cần thiết Hơn nữa, việc thiết lập phương hướng và chiến lược phát triển rõ ràng sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của mình trong thành công chung của công ty Công ty cần khuyến khích niềm tự hào của nhân viên về nơi làm việc, đồng thời giúp họ nắm rõ quá trình phát triển, các giá trị truyền thống, và thương hiệu của công ty Việc tuyên dương cá nhân và tập thể có đóng góp tích cực cũng sẽ tạo động lực cho nhân viên Trong bối cảnh áp lực công việc gia tăng, nhu cầu về sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc ngày càng trở nên quan trọng đối với nhân viên và gia đình họ.
Tích cực là yếu tố quan trọng thứ ba ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Công ty cần thiết lập các chính sách nhân sự phù hợp để ghi nhận sự năng nổ và tích cực của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hiện nay, khi mà đội ngũ lao động năng động và chịu áp lực cao là rất cần thiết Việc công nhận và khen thưởng những nhân viên có đóng góp tích cực là điều quan trọng để thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh và gắn kết giữa cá nhân và tập thể, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Công ty cũng nên khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, tạo dựng niềm tin và sự yêu mến từ cộng đồng, giúp nhân viên cảm thấy tự hào và gắn bó hơn với tổ chức Để quản lý đội ngũ nhân viên năng động, công ty cần áp dụng các chính sách quản lý thời gian và công việc linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi liên tục trong môi trường làm việc.
Công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện các ý tưởng mới để khuyến khích sự tự tin và sáng tạo trong phát triển sản phẩm, dịch vụ và quy trình làm việc Việc này không chỉ giúp nhân viên phát huy năng lực mà còn gia tăng sự gắn kết với tổ chức Mặc dù cải tiến có thể đi kèm với rủi ro và chi phí, lãnh đạo cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu cao cả Để thực hiện ý tưởng mới, cần có quy trình linh hoạt, không bị ràng buộc quá nhiều bởi luật lệ Những sáng kiến hiệu quả nên được đánh giá, công nhận và thưởng bằng các chính sách động viên thích hợp.
Công ty cần yêu cầu nhân viên cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc để kích thích sự cầu tiến và nâng cao hiệu quả làm việc Việc phân tích kỹ lưỡng giúp tránh sai sót, nâng cao sự độc lập và tự tin của nhân viên, từ đó cải thiện kết quả công việc và tăng cường gắn kết với công ty Cấp trên yêu cầu sự chính xác và hoàn hảo, đồng thời nhân viên cần tuân thủ quy định và quy trình làm việc để nâng cao chuyên môn Sự sáng tạo của nhân viên phải gắn liền với các nguyên tắc của công ty nhằm duy trì tính kỷ luật Chính sách đãi ngộ hợp lý và khen thưởng cho những đóng góp sẽ thúc đẩy nhân viên phấn đấu tốt hơn, tạo ra kết quả làm việc cao và tăng cường sự kết nối với tổ chức.
Công ty ưu tiên đánh giá nhân viên dựa trên kết quả làm việc, cần xây dựng phương pháp đo lường và đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng và minh bạch Phương pháp đo lường phải định lượng, với thang điểm và trọng số cụ thể, đồng thời chỉ tiêu công việc cần thống nhất giữa nhân viên và cấp trên, theo dõi và điều chỉnh linh hoạt Cấp trên tin tưởng vào khả năng đạt chỉ tiêu cao của nhân viên Chính sách công nhận và lương thưởng cần rõ ràng, minh bạch và liên kết chặt chẽ với kết quả đánh giá, nhằm duy trì tinh thần làm việc của nhân viên giỏi Công ty cũng cần thường xuyên cập nhật chính sách lương thưởng và phúc lợi theo thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh, tạo sự yên tâm và gắn kết cho nhân viên.
Công ty cần tăng cường xây dựng định hướng đội nhóm cho nhân viên, không chỉ trong cùng phòng ban mà còn giữa các phòng ban khác nhau Một bầu không khí làm việc hòa đồng và tôn trọng sẽ thúc đẩy sự gắn kết và tạo ra văn hóa liên kết mạnh mẽ Tăng cường giao tiếp nội bộ có thể thực hiện thông qua việc cải thiện không gian văn phòng và tổ chức các hoạt động chung như ăn trưa hay sinh nhật tập thể Mối quan hệ trong nhóm cần được xây dựng giữa nhân viên và cấp trên, với mục tiêu chung là ưu tiên hàng đầu Các nhà quản lý nên hạn chế rào cản quyền lực và đảm bảo thông tin được trao đổi thông suốt, đồng thời luôn hỗ trợ và động viên nhân viên Để nâng cao tinh thần làm việc nhóm, công ty cũng nên áp dụng chính sách đánh giá nhân viên liên kết kết quả cá nhân với thành công của tổ chức.
5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo
Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nghiên cứu này nhằm khám phá ảnh hưởng của văn hóa công ty đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu có một số hạn chế do được thực hiện tại TP.Hồ Chí Minh, nên kết quả chỉ mang tính địa phương và có thể khác biệt ở các khu vực khác Nghiên cứu chỉ tập trung vào mối liên hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết, trong khi văn hóa công ty còn tác động đến năng suất lao động, sự thỏa mãn công việc và việc chia sẻ thông tin Đối tượng khảo sát là nhân viên trong ngành xây dựng, và do thiếu các nghiên cứu tương tự ở các lĩnh vực khác, nên chưa thể so sánh kết quả giữa các ngành.
Tác giả đề xuất các nghiên cứu tương lai nên tập trung vào lĩnh vực văn hóa công ty và hành vi ứng xử trong tổ chức, nhằm nâng cao hiểu biết về mối quan hệ giữa văn hóa và hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu lặp lại ở các khu vực khác nhau cho thấy sự khác biệt trong ảnh hưởng của các thành phần văn hóa đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, do đặc điểm tự nhiên và phong cách sống địa phương Việc mở rộng phạm vi điều tra giúp so sánh, xếp hạng các yếu tố như kết quả làm việc, sự thỏa mãn công việc và năng suất lao động, từ đó đưa ra chính sách nhân sự phù hợp cho từng ngành Các thành phần văn hóa như giao tiếp, quan hệ trong tổ chức và yếu tố lãnh đạo cũng cần được xem xét trong các nghiên cứu tương lai Kết quả cho thấy, tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức, góp phần gia tăng sự gắn kết của nhân viên.
Nghiên cứu sâu về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là cần thiết để mở rộng và làm rõ hơn đề tài này.
Tài liệu tham khảo cho bài viết này bao gồm: Đình Phúc và Khánh Linh (2007) với cuốn sách "Quản lý nhân sự" do NXB Tài chính phát hành tại Hà Nội, cùng với Đỗ Thị Phi Hoài (2009) với tác phẩm "Văn hóa doanh nghiệp", cũng được xuất bản bởi NXB Tài chính tại Hà Nội.
Hà Nam Khánh Giao, 2010 Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Tạp chí Ngân hàng, số 22
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS TP.HCM: NXB Hồng Đức
Nguyễn Đình Thọ, 2011 Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh
TP.HCM: NXB Lao động xã hội
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007 Nghiên cứu thị trường
TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008 Nghiên cứu khoa học Marketing TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
Nguyễn Hữu Lam, 2007 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS TP.HCM: NXB Hồng Đức
Phan Thị Minh Châu, 2007 Quản trị học TP.HCM: NXB Phương Đông
Trần Kim Dung, 2010 Quản trị nguồn nhân lực TP.HCM: NXB Tổng Hợp TP.HCM
Trần Kim Dung (2009) đã nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến hiệu quả công việc của nhân viên cũng như lòng trung thành của họ đối với tổ chức Nghiên cứu được đăng tải trong Tạp chí phát triển kinh tế, số 227, nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo và văn hóa trong việc nâng cao kết quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trần Kim Dung, 2006 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006
Brief A.P., 1998 Attitudes in and around Organizations, Sage, Thousand Oaks,
Delobbe, N., Haccoun, R.R,, and Vandenberghe, C., 2002 Measuring Core
Dimensions of Organizational Culture: A Review of Research and Development of a New Instrument
Kennedy, A., & Deal, T., 1982 Corporate cultures, Addison-Wesley, Reading,
Lund, D.B., 2003 Organizational culture and job satisfaction Journal of Business and Industrial Marketing
Luthans, F., 1992 Organizational behavior New York: McGraw-Hill
Lee, K.S., & Mathur, A., 1998 Formalization Role Stress, Commiment, and
Work Outcomes: An Empirical Analysis of South Korean Workers
Journal of Asia- Pacific Business 2, 46-64
Organizational culture: Association with commitment, job satisfaction, propensity to remain, and information sharing in Taiwan International Journal of Business Studies, 11: 25-44
Meyer, J.P., & Allen, N J., 1990 The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization
Mowday R.T., Steers R.M and Porter L.W, 1979 The measurement of organizational commitment Vocational Behavior, 14: 224-247
O’Reilly, C.A., Chatman, J., Caldwell, D.G, 1991 People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person- organization fit The Academy of Management Journal, 34: 487-516
Pool, S.W., 2000 Organizational culture and its relationship between jobs tension in measuring outcomes among business executives Journal of Management
Recardo, R., and Jolly, J., 1997 Organizational culture and teams SAM
Schein, E.H (1992) Organizational culture and Leadership San Francisco: Jossey-
Sheridan, J.E., 1992 Organizational Culture and Employee Retention The
Veeri Arumugam, 2006 The influence of coporate culture on organizational commitment: Case study of semiconductor rganizations in Malaysia Ooi Keng Boon Sunway Academic Journal, 3: 99–115.