Mục tiêu của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT tại TP. Hồ Chí Minh hiện nay; đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT tại TP. Hồ Chí Minh
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trên thị trường hàng hóa mà còn trên thị trường nhân lực Sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài và sự bùng nổ công nghệ đã tạo ra nhiều cơ hội cho lực lượng lao động trẻ Để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp đang chú trọng vào việc cải thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là mức lương và chế độ đãi ngộ Thành công của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào quản lý mà còn vào sự hài lòng của nhân viên Khi người lao động cảm thấy hứng thú và được đánh giá xứng đáng, họ sẽ cống hiến hết mình, mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động đóng vai trò quan trọng, được thể hiện qua lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
Một nghiên cứu hỗn hợp của Walker Information và Hudson Institute tại Hoa Kỳ, được thực hiện trên 1.000 doanh nghiệp ở châu Á, đã tiết lộ những thông tin thú vị về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh văn hóa tuân thủ theo học thuyết Khổng Tử.
Chỉ có 24% nhân viên cảm thấy trung thành và cam kết với mục tiêu của công ty, đồng thời sẵn sàng làm việc ít nhất 2 năm tại doanh nghiệp.
Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài
Khoảng 39% nhân viên chỉ ở lại công ty vì những lý do miễn cưỡng như lương bổng, sự kính trọng, mối quan hệ quen biết, hoặc chờ tìm việc khác Họ không có kế hoạch cụ thể nào để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Gần đây, sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật đã khiến ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) trở thành một trong những lĩnh vực được chú ý nhất, không chỉ về sự phát triển kinh doanh mà còn về tình hình lao động trong ngành.
Theo nghiên cứu của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP Hồ Chí Minh (FALMI), 10 nhóm ngành nghề có nhu cầu cao từ 2012 đến 2015, trong đó ngành CNTT chiếm 12% tổng nhu cầu nhân lực hàng năm Trong quý I năm 2013, nhu cầu tuyển dụng nhân lực ngành CNTT đã tăng hơn 66% so với năm 2011, đặc biệt là nhu cầu đối với các vị trí như lập trình viên, kỹ sư hệ thống mạng, kỹ sư phần cứng, tester, nhân viên phát triển phần mềm, thiết kế lập trình web và lập trình mobile.
Sự biến động lao động trong ngành CNTT tại TP Hồ Chí Minh đạt khoảng 30%/năm, đặc biệt tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Một khảo sát của Báo Người Lao Động vào đầu năm 2013 cho thấy trong số 100 lao động đăng ký tìm việc, 87,5% đã có kinh nghiệm làm việc Kết quả khảo sát chỉ ra rằng 43% lao động rời bỏ công việc trong năm đầu tiên, và hơn 80% thay đổi từ 1 đến 3 nơi làm việc trong 2 năm đầu.
Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại TP Hồ Chí Minh là rất đa dạng Nghiên cứu này nhằm khám phá những nguyên nhân khiến nhân viên vẫn gắn bó và trung thành với công ty, bất chấp những biến động trong môi trường làm việc.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp CNTT tại TP Hồ Chí Minh hiện nay là rất quan trọng Bài viết sẽ đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố cụ thể đến sự trung thành của người lao động trong ngành công nghệ thông tin tại khu vực này.
Phạm vi – đối tượng nghiên cứu
Do hạn chế về năng lực và thời gian, tôi đã tiến hành nghiên cứu dựa trên khảo sát các cá nhân đang làm việc trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại TP Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát bao gồm những người lao động trong lĩnh vực kỹ thuật như nhân viên lập trình phần cứng và phần mềm, quản trị mạng, kiểm định phần mềm, phân tích hệ thống, và giám sát hệ thống Tác giả gọi chung nhóm đối tượng này là nhân viên CNTT.
1.3.2 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT tại TP Hồ Chí Minh
Trình tự nghiên cứu gồm 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm việc thu thập thông tin từ các nghiên cứu trước, tham khảo ý kiến của các chuyên gia, và tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát.
Nghiên cứu chính thức đã được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, trong đó số liệu được thu thập thông qua việc gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và qua internet đến các đối tượng tham gia khảo sát.
- Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và Excel 2007
- Mô hình đo lường các biến với thang đo Likert 5 bậc
Đánh giá độ tin cậy của các thang đo được thực hiện thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ, và thang đo chỉ được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt yêu cầu.
- Tiếp theo là phân tích nhân tố EFA sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu
- Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình
Phân tích hồi quy đa biến giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động, từ đó tìm ra yếu tố quan trọng nhất Việc hiểu rõ những yếu tố này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Cuối cùng, chúng tôi tiến hành kiểm định T-test và phân tích ANOVA để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê liên quan đến một số đặc tính cá nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động.
Nội dung của luận văn bao gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài nghiên cứu
Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vị và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, giới thiệu kết cấu luận văn.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm về lòng trung thành
Mặc dù lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức đã được thảo luận và phân tích nhiều trong các nghiên cứu trước đây, vẫn chưa có sự thống nhất rõ ràng về khái niệm này Lòng trung thành có thể được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau, vừa là yếu tố thành phần, vừa là khái niệm độc lập Trong quản trị nhân sự, lòng trung thành được xem là một phần của cam kết tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức, cũng như giữa người lao động với cấp trên, là yếu tố gắn kết người lao động với công việc và doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Allen & Mayer (1990), có ba trạng thái tâm lý mà nhân viên có thể trải qua khi gắn bó với tổ chức Thứ nhất, sự trung thành từ tình cảm (affective) thể hiện ở việc nhân viên ở lại với tổ chức vì tình yêu thương và sự gắn bó thực sự, ngay cả khi có cơ hội tốt hơn Thứ hai, sự trung thành do thiếu lựa chọn (continuance) xảy ra khi nhân viên không tìm thấy công việc tốt hơn, buộc họ phải ở lại Cuối cùng, sự trung thành từ chuẩn mực đạo đức (normative) là khi nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và nghĩa vụ phải gắn bó với tổ chức.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành được định nghĩa là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa này tương đồng với khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu của Viện Aon Consulting, cho thấy rằng nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, sẵn sàng ở lại mặc dù có những lời mời làm việc với mức lương hấp dẫn hơn từ nơi khác (Stum 1999; 2001).
Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting đã được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia như Mỹ, Canada, Anh và Úc để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên Sự gắn kết với tổ chức được thể hiện qua nhiều yếu tố quan trọng.
Nhân viên trong tổ chức luôn nỗ lực nâng cao kỹ năng để cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết nhằm hỗ trợ nhóm và đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp như những lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ cũng khẳng định đây là nơi làm việc lý tưởng trong cộng đồng mà họ sinh sống.
Nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công ty sẽ quyết định ở lại mặc dù có những lời mời làm việc với mức lương hấp dẫn hơn từ nơi khác Sự cam kết này thể hiện lòng trung thành và sự gắn kết với tổ chức, giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực ổn định và phát triển bền vững.
Theo W Scott Burke (2005, trang 20), lòng trung thành được cấu thành từ
6 yếu tố cốt lõi: (1) Sự cam kết – Engagement, (2) Sự liên kết – Affiliation, (3) Sự tin tưởng – Trust, (4) Sự tôn trọng – Respect, (5) Sự công nhận – Recognition, và
(6) Sự hãnh diện tự hào – Pride
Nhiều nghiên cứu của Hirschman (1970), Morrow & McElroy (1993), và Werther (1988) chỉ ra rằng lòng trung thành và cam kết thường được thay thế cho nhau Lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức được xem như một mối quan hệ cộng sinh, trong đó cả hai bên đều cam kết cung cấp giá trị cho nhau Người lao động cam kết cống hiến cho tổ chức, trong khi tổ chức có trách nhiệm đáp ứng nhu cầu của người lao động.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, các công ty ngày càng phụ thuộc vào nhân viên, đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ cao, nơi mà hiệu quả công việc không chỉ dựa vào thời gian làm việc Tại Việt Nam, sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao gia tăng sau khi gia nhập WTO, do sự gia tăng của các nhà đầu tư nước ngoài Điều này tạo ra nhiều lựa chọn cho người lao động, khiến họ có quyền đưa ra yêu cầu về thu nhập, thăng tiến và cơ hội phát triển Tuy nhiên, các nhà quản lý lại ưu tiên tuyển dụng nhân viên giỏi trong thời gian ngắn hơn là giữ chân những nhân viên kém năng lực lâu dài.
Lòng trung thành tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa có quan điểm thống nhất, gây khó khăn trong việc đo lường Nghiên cứu này đề xuất định nghĩa lòng trung thành là sự gắn bó lâu dài với công ty và niềm tự hào khi làm việc tại đây.
Khái niệm về người lao động
Trong kinh tế học, Adam Smith cho rằng sức lao động là yếu tố sản xuất do con người tạo ra và được coi là hàng hóa, dịch vụ Người sản xuất (chủ sử dụng lao động) có nhu cầu về hàng hóa này, trong khi người lao động là những người cung cấp sức lao động Quá trình cung cấp sức lao động diễn ra trên thị trường lao động.
Thị trường lao động, theo Đại hội IX của Đảng, được định nghĩa là nơi mua bán dịch vụ của người lao động, thực chất là mua bán sức lao động trong một phạm vi nhất định Tại Việt Nam, sức lao động được sử dụng chủ yếu trong các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước và trong các hộ gia đình có thuê mướn lao động Trong bối cảnh này, có sự phân chia giữa người thuê và người làm, với giá cả sức lao động thể hiện qua tiền lương và tiền công.
Thị trường lao động là không gian diễn ra các mối quan hệ xã hội giữa người lao động và người sử dụng lao động, trong đó các bên thực hiện thỏa thuận về giá cả như tiền công và điều kiện làm việc Các thỏa thuận này có thể được lập thành hợp đồng lao động dưới hình thức văn bản, miệng hoặc các dạng hợp đồng khác.
Người lao động là những cá nhân làm công ăn lương, bao gồm cả lao động trí thức như nhân viên công chức, tư chức và cán bộ, cũng như lao động phổ thông như công nhân, thợ, nông dân làm thuê và người giúp việc Trong bối cảnh này, người lao động trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) được xác định là lao động trí thức.
Vai trò của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động
Người lao động được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp và tổ chức Vì vậy, việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên là yếu tố then chốt trong quản trị nhân sự.
Giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí, thời gian tuyển dụng, đào tạo người lao động để thay thế
Xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động không chỉ tạo ra sự ổn định cho tổ chức mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, giúp họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và vượt qua chỉ tiêu đề ra, từ đó thúc đẩy đạt được mục tiêu của công ty.
Trung thành là yếu tố then chốt để bảo vệ bí mật kinh doanh, điều này rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp Mất một nhân viên giỏi, đặc biệt là ở vị trí quản lý cấp cao, có thể gây tổn thất lớn về tài sản và thông tin quan trọng Ngược lại, nếu doanh nghiệp có được những nhân viên này, họ sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo, đồng thời củng cố lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các lý thuyết liên quan
2.4.1 Mối quan hệ giữa lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn của người lao động trong công vi ệc
Người lao động thường mong muốn được đáp ứng các nhu cầu và cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình Khi những nhu cầu này không được đáp ứng, họ dễ có ý định rời bỏ tổ chức để tìm kiếm cơ hội mới Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định gắn bó của nhân viên.
Nghiên cứu năm 2005 chỉ ra rằng nhu cầu và sự thỏa mãn trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ gắn bó và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Cần thiết phải trình bày các lý thuyết về nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động để đánh giá mối liên hệ với lòng trung thành của họ, từ đó phát triển các giả thuyết nghiên cứu có liên quan.
2.4.2 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943)
Trong quản trị nhân sự, Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đóng vai trò quan trọng, giúp các nhà quản trị xác định cấp độ nhu cầu của người lao động Bằng cách hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn những nhu cầu này, từ đó đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi nhu cầu, được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cụ thể, cấp bậc nhu cầu này bao gồm năm bậc khác nhau, phản ánh tầm quan trọng của từng loại nhu cầu trong đời sống con người.
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản để con người tồn tại, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cũng như các nhu cầu thiết yếu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội
Nhu cầu tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, đư ợc người khác tôn trọng, địa vị
Nhu cầu được thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Hình 2.4.2: Tháp nhu c ầu của Maslow
A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ni nh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và được thể hiện A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
2.4.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Mối quan hệ công việc giữa người lao động và tổ chức là yếu tố đầu tiên trong sự gắn bó của họ Thuyết hai nhân tố của F Herzberg chỉ ra rằng có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc: nhân tố động viên và yếu tố duy trì Các yếu tố động viên, nếu được xử lý tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn; ngược lại, nếu xử lý kém, chỉ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn mà không nhất thiết là bất mãn Trong khi đó, các yếu tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt, sẽ gây ra sự bất mãn cho người lao động, nhưng nếu được xử lý hiệu quả, chỉ đảm bảo trạng thái không bất mãn mà chưa chắc đã mang lại sự thỏa mãn.
Các nhân tố được Herzberg được liệt kê như sau:
Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì
Sự thách thức của công việc
Sự thừa nhận thành tích
Các cơ hội thăng tiến Ý nghĩa của các trách nhiệm Ý nghĩa của các thành tựu
Phương pháp giám sát Điều kiện làm việc
Hệ thống phân phối thu nhập Địa vị
Cuộc sống cá nhân Quan hệ giữa các cá nhân
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg đã đưa ra những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Các yếu tố làm hài lòng người lao động khác biệt với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, nhà quản trị không thể chỉ đơn giản loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn để đạt được sự hài lòng từ nhân viên.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải chú ý tới cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên
2.4.4 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng của Victor Vroom, được giới thiệu vào năm 1964 và được cải tiến bởi Porter & Lawler vào năm 1968, đánh giá động lực làm việc dựa trên mong đợi về kết quả công việc và nhận thức cá nhân Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự kỳ vọng trong việc thỏa mãn công việc và động lực cá nhân Những đặc điểm chính của thuyết kì vọng bao gồm mối liên hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và kết quả, giúp người lao động hiểu rõ hơn về động lực của bản thân trong môi trường làm việc.
Để hoàn thành công việc hiệu quả, cần lựa chọn nhân viên phù hợp, phân công công việc rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết, giám sát tiến độ và thu thập phản hồi, cũng như đào tạo nhân viên đầy đủ.
Để đạt hiệu quả tối ưu trong công việc, cần giải thích và áp dụng chế độ đãi ngộ dựa trên kết quả làm việc, đồng thời đảm bảo đo lường quá trình làm việc một cách hợp lý, cùng với việc mô tả và đánh giá công việc một cách chính xác.
Phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, bao gồm: phần thưởng mang tính cá biệt, phần thưởng có giá trị vật chất và tinh thần
Lý thuyết kỳ vọng được định nghĩa qua công thức: Động lực = Kỳ vọng * Phương tiện * Hấp lực Kỳ vọng thể hiện sự nỗ lực và mong đợi trong công việc để đạt được mục tiêu cá nhân Phương tiện bao gồm các yếu tố hỗ trợ như quan hệ làm việc, điều kiện làm việc và tính tự chủ Hấp lực phản ánh phần thưởng nhận được so với công sức và kết quả đóng góp Động lực của nhân viên phụ thuộc vào sự kết hợp tích cực của cả ba yếu tố này, từ đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
2.4.5 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adam (1963)
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng
Người lao động thường so sánh đóng góp và cống hiến của mình với đãi ngộ và phần thưởng nhận được, điều này gọi là công bằng cá nhân Họ cũng so sánh với những người khác, được gọi là công bằng xã hội Stacy Adam nhấn mạnh tầm quan trọng của nhận thức công bằng trong tổ chức, cho rằng để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được.
Tuy nhiên, khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể xảy ra ba trường hợp:
Nếu người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng và phần thưởng không tương xứng với nỗ lực của họ, họ sẽ trở nên bất mãn Hệ quả là, họ có thể không phát huy hết khả năng làm việc hoặc thậm chí quyết định nghỉ việc.
Tổng quan về doanh nghiệp CNTT và lao động CNTT
2.5.1 Khái niệm doanh nghiệp CNTT
Công nghệ Thông tin (CNTT) hay Information Technology (IT) là một lĩnh vực kỹ thuật liên quan đến việc sử dụng máy tính và phần mềm để quản lý thông tin Tại Việt Nam, CNTT được định nghĩa trong Nghị quyết Chính phủ NQ49/CP ngày 04/08/1993 là tập hợp các phương pháp khoa học và công cụ kỹ thuật hiện đại, chủ yếu là máy tính và viễn thông, nhằm khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thông tin phong phú trong các hoạt động của con người và xã hội.
Doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp CNTT, thuộc ngành kinh tế - kỹ thuật công nghệ cao, chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm CNTT, bao gồm phần cứng, phần mềm và nội dung thông tin số.
Phần cứng bao gồm các thiết bị số hoàn chỉnh, linh kiện và bộ phận của thiết bị điện tử như máy tính, viễn thông và các thiết bị tích hợp khác Những sản phẩm này được sử dụng để sản xuất, truyền tải, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi thông tin số Các loại thiết bị này bao gồm thiết bị điện tử nghe nhìn, thiết bị điện tử gia dụng, thiết bị điện tử chuyên dụng và thiết bị thông tin - viễn thông, đa phương tiện.
Phần mềm là chương trình máy tính được mô tả bằng ký hiệu, mã hoặc ngôn ngữ, nhằm điều khiển thiết bị số thực hiện các chức năng cụ thể Sản phẩm phần mềm bao gồm phần mềm và tài liệu đi kèm, có thể được sản xuất, lưu trữ dưới nhiều hình thức và được mua bán hoặc chuyển giao cho người dùng khác.
Dịch vụ nội dung thông tin số cung cấp hỗ trợ trực tiếp cho việc sản xuất, khai thác, phát hành, nâng cấp, bảo hành và bảo trì các sản phẩm nội dung thông tin số Sản phẩm này bao gồm văn bản, dữ liệu, hình ảnh và âm thanh được số hóa, lưu trữ và truyền tải qua môi trường mạng.
2.5.2 Vai trò của ngành CNTT trong phát tri ển kinh tế - xã hội
Tại cuộc họp tổng kết 10 năm thực hiện Chỉ thị 58-CT/TW, Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân nhấn mạnh vai trò quan trọng của công nghệ thông tin (CNTT) không chỉ là ngành công nghiệp dịch vụ phát triển nhanh chóng, mà còn là động lực chính cho sự phát triển hạ tầng kinh tế xã hội Ông khẳng định rằng hiện nay, không có ngành nào có thể phát triển mà không dựa vào sự hỗ trợ của CNTT, cho thấy tầm quan trọng của lĩnh vực này trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và phát triển bền vững.
Ngành công nghệ thông tin (CNTT) hiện nay đã trở thành một trong những lĩnh vực kinh tế mũi nhọn với tốc độ tăng trưởng 20-25% mỗi năm trong giai đoạn 2001-2012, gấp ba lần mức tăng trưởng GDP trung bình của cả nước Đến cuối năm 2012, tổng doanh thu của ngành CNTT ước đạt trên 25,5 tỷ USD, đóng góp khoảng 4,55 tỷ USD vào GDP, chiếm 3% Tổng doanh thu toàn ngành CNTT và viễn thông đạt trên 33,8 tỷ USD, tăng gấp 37 lần so với năm 2000, cho thấy sự lan tỏa và ảnh hưởng tích cực của CNTT đến nhiều lĩnh vực kinh tế-xã hội.
2.5.3 Hình thức pháp lý của doanh nghi ệp CNTT
Các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam chủ yếu được thành lập dưới ba hình thức pháp lý: Công ty tư nhân, Công ty TNHH một thành viên, và Công ty TNHH hai thành viên trở lên hoặc Công ty Cổ phần Ngoài ra, các doanh nghiệp này có thể được thành lập với vốn đầu tư nước ngoài hoặc trong nước.
2.5.4 Tổng quan về tình hình nhân l ực ngành CNTT t ại TP.Hồ Chí Minh
Ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhiều lĩnh vực khác nhau, với xu hướng ứng dụng CNTT ngày càng gia tăng Tính đến cuối năm 2012, TP Hồ Chí Minh ghi nhận khoảng 1.930 doanh nghiệp CNTT, trong đó có 166 doanh nghiệp nước ngoài, với tổng nhân lực ước tính trên 34.000 lao động Cụ thể, lao động phần cứng chiếm 15%, phần mềm 65% và dịch vụ 20% Đáng chú ý, lực lượng lao động CNTT chủ yếu là người trẻ, với hơn 70% trong độ tuổi từ 20-30 và trên 87% có trình độ từ cao đẳng trở lên Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực CNTT vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt về kỹ năng ngoại ngữ Theo thống kê của Viện chiến lược CNTT năm 2012, 72% sinh viên CNTT mới ra trường thiếu kinh nghiệm thực hành, 42% không có kỹ năng làm việc nhóm, 70% không thành thạo ngoại ngữ, và 7,2% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân viên mới.
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong ngành CNTT hiện đang rất cao, với nhiều vị trí thiếu hụt như lập trình di động, điện toán đám mây, quản trị mạng, và chuyên gia bảo mật Các kỹ sư CNTT Việt Nam không chỉ có cơ hội làm việc trong nước mà còn tại các thị trường quốc tế như Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức và Pháp Sự mở rộng của các dự án hợp tác với đối tác nước ngoài và nhu cầu tuyển dụng kỹ sư Việt Nam tại thị trường quốc tế ngày càng tăng, tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho kỹ sư CNTT, đặc biệt là tại TP Hồ Chí Minh Điều này cho thấy lao động CNTT có nhiều cơ hội việc làm hơn so với các ngành khác, góp phần thu hút nhân lực vào ngành này.
Theo dự báo của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP Hồ Chí Minh ( FALMI) năm 2013 và quý 1 năm 2014, TP
Hồ Chí Minh hiện đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực trong ngành công nghệ thông tin (CNTT), khi nguồn cung lao động chỉ đáp ứng khoảng 61% nhu cầu Sự chênh lệch giữa cầu và cung nhân lực CNTT đang tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài.
Xu hướng "nhảy việc" trong nhân sự đang gia tăng, đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với tỷ lệ nhảy việc cao nhất trong 5 ngành công nghiệp hàng đầu, đạt 42% mỗi năm (theo khảo sát của CareerBuilder năm 2013) Điều này dẫn đến mức lương tăng cao hơn so với thực tế.
2.5.5 Đặc trưng của người lao động CNTT tại Việt Nam
Ngành công nghệ thông tin (CNTT) đòi hỏi người lao động phải sở hữu các kỹ năng cơ bản như toán học, ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh) và kỹ năng làm việc nhóm Ngoài ra, khả năng làm việc dưới áp lực cao, sự ham học hỏi và đam mê với công nghệ thông tin cũng là yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong lĩnh vực này.
Khảo sát từ tạp chí Computerworld chỉ ra 5 lý do chính khiến lao động ngành CNTT nhảy việc, bao gồm: mức lương quá thấp, công việc nhàm chán, thiếu cơ hội đào tạo chuyên sâu, không có khả năng thăng tiến và cảm giác bị “giam lỏng” trong công việc.
Ông Chu Tiến Dũng, Chủ tịch hiệp hội phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA), cho rằng tình trạng “nhảy việc” trong ngành CNTT chủ yếu xuất phát từ thu nhập và đãi ngộ chưa cao, cùng với sự thiếu niềm tin vào sự phát triển tương lai của doanh nghiệp Điều này khiến các lao động trẻ trong ngành thường xuyên tìm kiếm cơ hội tại những công ty lớn và có uy tín.
Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của người lao động
Lòng trung thành của người lao động với tổ chức đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quen thuộc trong lĩnh vực nhân sự Nhiều tác giả đã tiến hành các nghiên cứu đa dạng về khía cạnh này, mang lại những kết quả khác nhau.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho thấy lòng trung thành của nhân viên bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Vũ Khắc Đạt (2008) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của Vietnam Airlines Nghiên cứu này dựa trên mô hình của Trần Thị Kim Dung, nhưng đã được điều chỉnh để phù hợp với điều kiện hiện tại Kết quả xác định rằng có nhiều yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại đây.
Đãi ngộ: bao gồm Tiền lương và Phúc lợi
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
Trong đó yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp
Hà Nhật Tiến (2012) đã tiến hành nghiên cứu để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các công ty chứng khoán tại TP Nghiên cứu này nhằm hiểu rõ hơn về những khía cạnh quyết định sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao lòng trung thành trong môi trường làm việc cạnh tranh.
Hồ Chí Minh đã cho ra kết quả các yếu tố sau có ảnh hưởng:
Hỗ trợ từ cấp trên
Nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) về lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Đồng Tâm chỉ ra rằng nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành này, bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận từ cấp trên, và cơ hội thăng tiến trong công việc.
Tác giả tham khảo nghiên cứu của TS Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự tại Đại học Kinh tế Luật – ĐHQG TP.Hồ Chí Minh, cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp bao gồm: môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và sự công nhận từ cấp trên.
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với lãnh đạo
Các tổ chức có thể tăng cường sự gắn kết và trung thành của nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu liên quan đến công việc Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) chỉ ra rằng chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI) có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên, với bảy khía cạnh chính góp phần vào sự thỏa mãn này.
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Các yếu tố này có ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức cũng như lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Các nghiên cứu trước đây đã xác định nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức và một số doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên, nghiên cứu riêng biệt cho từng nhóm ngành, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT), vẫn chưa được thực hiện.
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động
Dựa trên các nghiên cứu trong phần 2.6, tác giả đã tổng hợp các kết quả nghiên cứu để xác định những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động.
STT Yếu tố/Nghiên cứu
TS Đỗ Phú Trần Tình &
Trần Kim Dung & Trần Hoài Nam
6 Đãi ngộ: lương + phúc lợi x
Môi trường tác nghiệp: Đồng nghiệp + Điều kiện làm việc x
12 Hỗ trợ từ cấp trên x
Dựa trên kết quả nghiên cứu và đặc điểm lao động CNTT, luận văn này đề xuất nghiên cứu ảnh hưởng của 7 yếu tố đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT tại TP Hồ Chí Minh.
Chế độ đãi ngộ: bao gồm Tiền lương và Phúc lợi
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
Lãnh đạo, hay cấp trên, là người giữ vị trí cao hơn trong doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến nhân viên Theo thang bậc nhu cầu của Maslow, mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo thể hiện trong nhu cầu xã hội, nơi người lao động mong muốn được quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên Sự hỗ trợ này không chỉ giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn mà còn là nền tảng để hình thành lòng trung thành đối với tổ chức.
Do đó, giả thuyết H1 được đưa ra là: Yếu tố lãnh đạo tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.2 Yếu tố Bản chất công việc
Công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững giữa người lao động và doanh nghiệp Để duy trì mối quan hệ này, doanh nghiệp cần chú trọng đến bản chất công việc của nhân viên Những người lao động sẽ cống hiến nhiều hơn cho công việc mà họ yêu thích và có năng suất cao hơn khi được giao đúng nhiệm vụ Tính thử thách và áp lực trong công việc cũng là yếu tố cần thiết, giúp động viên nhân viên phát triển bản thân và giảm thiểu sự nhàm chán Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, sự đổi mới liên tục của công nghệ yêu cầu người lao động phải thích ứng, tạo ra những thử thách và áp lực trong công việc.
Do đó, giả thuyết H2 được đặt ra là: Yếu tố bản chất công việc tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.3 Yếu tố Chế độ đãi ngộ
Nghiên cứu này chỉ ra rằng chế độ đãi ngộ bao gồm lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Khi người lao động nhận được mức lương cao và phúc lợi đầy đủ, họ có xu hướng gắn bó và trung thành với tổ chức Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến việc cải thiện lương và chế độ phúc lợi để thu hút nhân tài từ các công ty khác.
Giả thuyết H3: Yếu tố chế độ đãi ngộ tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.4 Yếu tố Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp trong nghiên cứu này bao gồm hai yếu tố chính: đồng nghiệp và điều kiện làm việc, phản ánh nhu cầu an toàn và xã hội của người lao động theo thang bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu xã hội liên quan đến mối quan hệ với đồng nghiệp, việc giao tiếp và chia sẻ trong công việc, tạo ra sự thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau Sự quan tâm từ đồng nghiệp không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động mà còn gắn kết họ với tổ chức Bên cạnh đó, nhu cầu an toàn liên quan đến điều kiện làm việc, khi được đảm bảo sẽ giúp người lao động an tâm và tập trung hơn Đối với doanh nghiệp CNTT, môi trường tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc.
Giả thuyết H4 được đưa ra là: Yếu tố môi trường tác nghiệp tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.5 Yếu tố Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến trong doanh nghiệp là việc di chuyển lên vị trí cao hơn, đóng vai trò quan trọng trong việc động viên người lao động Cơ hội thăng tiến không chỉ thể hiện kết quả làm việc mà còn đáp ứng nhu cầu tôn trọng trong thang bậc của Maslow Khi nhận thấy cơ hội thăng tiến, người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn và cần biết rõ các điều kiện, tiêu chuẩn để đạt được điều đó Điều này cũng góp phần xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Và giả thuyết H5 được đưa ra là: Yếu tố cơ hôi thăng tiến tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.6 Yếu tố Đánh giá Đánh giá hiệu quả làm việc hay đánh giá nhân viên, gọi tắt là đánh giá, được hiểu là một quy trình, hệ thống chính thức dùng để xét duyệt sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Là sự ghi nhận kết quả làm việc, đóng góp của người lao động đối với tổ chức Những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Do đó, doanh nghiệp có chính sách đánh giá rõ ràng, hợp lý, công bằng sẽ tạo được sự tin tưởng cho nhân viên Đó sẽ là một yếu tố không thể thiếu trong việc tạo dựng lòng trung thành của nhân viên
Giả thuyết H6 là: Yếu tố đánh giá tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.7 Yếu tố Đào tạo phát triển Đào tạo phát triển là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể và để nâng cao kiến thức cho bản thân để đạt được hiệu quả công việc cao hơn Bên cạnh vai trò là một yếu tố khuyến khích, động viên người lao động, đào tạo phát triển còn là yếu tố cạnh tranh không thể thiếu trong doanh nghiệp CNTT Do công nghệ thông tin liên tục thay đổi, cập nhật, doanh nghiệp cần thiết phải tập trung đầu tư vào công tác đào tạo cho người lao động của mình Không chỉ về công nghệ, do đặc thù ngành nghề nên việc đào tạo về ngoại ngữ cũng là một yêu cầu không thể thiếu trong các doanh nghiệp này Đây cũng được xem là yếu tố thu hút và góp phần tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp CNTT
Giả thuyết H7 được đưa ra là: Yếu tố đào tạo phát triển tác động dương đến lòng trung thành của người lao động.
Các yếu tố khác có ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động
Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu con người được phân chia từ thấp đến cao và chịu ảnh hưởng lớn từ các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và thu nhập Nghiên cứu chỉ ra rằng sự thỏa mãn nhu cầu trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Vì vậy, tác giả đã phân tích các yếu tố định tính liên quan đến đặc điểm cá nhân để làm rõ mối quan hệ này.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu được chia thành hai giai đoạn chính Giai đoạn 1 là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để điều chỉnh thang đo và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát Giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng, trong đó dữ liệu được thu thập qua phỏng vấn, khảo sát qua email và bảng câu hỏi đã được xác định từ giai đoạn trước, nhằm phân tích dữ liệu và kiểm định các mô hình.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT &
BẢNG CÂU HỎI HOÀN CHỈNH
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Quá trình nghiên cứu sợ bộ được thực hiện thông qua phỏng vấn thử nhằm hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát hoàn chỉnh Các bước tiến hành được thực hiện theo trình tự cụ thể.
Bước 1: Dựa trên cơ sở lý thuyết nền và tham khảo các nghiên cứu trước để xây dựng bảng câu hỏi của thang đo sơ bộ
Bước 2: Sử dụng bảng câu hỏi sơ bộ từ bước 1, tiến hành phỏng vấn thử 05 kỹ sư CNTT thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện, chủ yếu là bạn bè, để thu thập phản hồi về nội dung câu hỏi và các khái niệm liên quan Sau đó, thực hiện phân tích sơ bộ và điều chỉnh cuối cùng nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Danh sách đối tượng tham gia khảo sát bao gồm:
STT Họ và tên Chức danh Nơi làm việc
1 Lê Tấn Vũ Kỹ sư tin học Công ty TNHH CSC Việt Nam
2 Ngô Thành Được Kỹ sư phần mềm Công ty TNHH CSC Việt Nam
3 Nguyễn Tùng Trang Kỹ sư phần mềm Công ty TNHH tiNi Planet
4 Cao Đình Quí Kỹ sư tin học Công ty TNHH CSC Việt Nam
5 Nguyễn Hoàng Đức Lập trình viên Công ty Cổ phần Lạc Việt
Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa và điều chỉnh thang đo từ các nghiên cứu trước, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ cho tất cả các biến quan sát độc lập và biến phụ thuộc Mức độ 1 thể hiện sự không đồng ý hoàn toàn với phát biểu, trong khi mức độ 5 biểu thị sự đồng ý hoàn toàn.
3.2.1.1 Thang đo thành phần Lãnh đạo
Dựa trên thang đo Lãnh đạo của Vũ Khắc Đạt (2008) và thang đo Đồng nghiệp của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012), kết hợp với phỏng vấn thử, tác giả đã xây dựng thang đo thành phần lãnh đạo với 5 biến quan sát từ Ld1 đến Ld5 Thang đo này nhằm đánh giá cảm nhận của người lao động về sự quan tâm và hỗ trợ của cấp trên, từ đó phân tích mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo trong doanh nghiệp, với lãnh đạo được hiểu là cấp trên của người lao động.
Bảng 3.2.1.1: Thang đo thành phần lãnh đạo
Ld1 Anh/Chị luôn nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo khi cần thiết
Ld2 Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của Anh/Chị
Ld3 Lãnh đạo luôn tỏ ra quan tâm Anh/Chị
Ld4 Lãnh đạo tin tưởng trao quyền quyết định công việc cho Anh/Chị
Ld5 Lãnh đạo hướng dẫn Anh/Chị thực hiện công việc sau khi phân công
3.2.1.2 Thang đo thành phần Bản chất công việc
Thang đo thành phần Bản chất công việc được phát triển từ nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011) và Trần Đình Mẫn Duy (2012), nhằm đánh giá mức độ phù hợp và cảm nhận của người lao động về công việc hiện tại Công cụ này sử dụng 4 biến quan sát, được ký hiệu từ Job1 đến Job4, để đo lường hiệu quả của Bản chất công việc.
Bảng 3.2.1.2: Thang đo thành phần Bản chất công việc
Job1 Anh/Chị yêu thích công việc hiện tại của mình
Job2 Công việc hiện tại khiến Anh/Chị cảm thấy áp lực
Job3 Anh/Chị được sắp xếp làm đúng vị trí công việc Anh/Chị yêu cầu Job4 Công việc của Anh/Chị có nhiều thử thách
3.2.1.3 Thang đo thành phần Chế độ đãi ngộ
Thang đo thành phần về chế độ đãi ngộ phản ánh cảm nhận và đánh giá của người lao động về lương và phúc lợi của công ty Được điều chỉnh từ các thang đo của Vũ Khắc Đạt (2008) và Trần Đình Mẫn Duy (2012), thang đo này sử dụng 5 biến quan sát, ký hiệu từ CnB1 đến CnB5.
Bảng 3.2.1.3 : Thang đo thành phần Chế độ đãi ngộ
CnB1 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị CnB2 Công ty có chính sách thưởng cho người lao động hợp lý
Mức lương mà Anh/Chị nhận từ công ty đủ để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình, đồng thời công ty cũng thực hiện tốt các chế độ phúc lợi theo quy định của Nhà nước.
CnB5 Công ty có các chế độ phúc lợi tăng thêm hấp dẫn (không bắt buộc quy định bởi Nhà nước)
3.2.1.4 Thang đo thành phần Môi trường tác nghiệp
Thang đo thành phần Môi trường tác nghiệp, sau khi được hiệu chỉnh, sử dụng 8 biến quan sát từ Env1 đến Env8 để đo lường mức độ cảm nhận của người lao động về đồng nghiệp và điều kiện làm việc trong công ty Thang đo này giúp đánh giá sự phù hợp của người lao động với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Bảng 3.2.1.4 : Thang đo thành phần Môi trường tác nghiệp
Env1 Đồng nghiệp của Anh/Chị rất thân thiện
Env2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/Chị trong công việc
Env3 Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu quả
Env4 Anh/Chị được trang bị đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Env5 Không gian làm việc của Anh/Chị rất thoải mái, tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo và năng suất làm việc.
Tại nơi làm việc, cảm giác an toàn của nhân viên là ưu tiên hàng đầu, bao gồm cả vấn đề an ninh và sức khỏe Công ty cũng áp dụng quy định về thời gian làm việc linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động.
Env8 Môi trường làm việc của Anh/Chị có tính cạnh tranh
3.2.1.5 Thang đo thành phần Cơ hội thăng tiến
Thang đo này được điều chỉnh từ nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) về Đào tạo thăng tiến Kết quả của thang đo được xác định thông qua ba biến quan sát, được ký hiệu từ Pro1 đến Pro3.
Bảng 3.2.1.5: Thang đo thành phần Cơ hội thăng tiến
Pro1 Anh/Chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến khi làm việc tại công ty
Để được thăng tiến trong công ty, anh/chị cần nắm rõ các tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết mà công ty đã quy định Những tiêu chuẩn này được đưa ra một cách hợp lý, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quy trình thăng tiến.
3.2.1.6 Thang đo thành phần Đánh giá
Thang đo thành phần Đánh giá thể hiện mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đánh giá nhân viên của công ty, được xác định qua 4 biến quan sát từ Eva1 đến Eva4.
Bảng 3.2.1.6: Thang đo thành phần Đánh giá
Eva1 Công ty Anh/Chị có chính sách đánh giá nhân viên rõ ràng
Eva2 Tiêu chuẩn đánh giá của công ty đưa ra là hợp lý
Eva3 Đóng góp của Anh/Chị được công ty đánh giá, công nhận kịp thời Eva4 Anh/Chị được đánh giá công bằng khi hoàn thành tốt công việc
3.2.1.7 Thang đo thành phần Đào tạo phát triển Được kế thừa và hiệu chỉnh từ thang đo Đào tạo thăng tiến trong nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) Thang đo này dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với chính sách, chương trình đào tạo phát triển cho người lao động của doanh nghiệp Và được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký hiệu từ TnD1 đến TnD6
Bảng 3.2.1.7: Thang đo thành phần Đào tạo phát triển
TnD1 Công ty Anh/Chị rất quan tâm đến công tác đào tạo phát triển cho người lao động
TnD2 Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo phát triển hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc
TnD3 Chương trình đào tạo của công ty phù hợp với khả năng của
Công ty TnD4 cung cấp chương trình đào tạo ngoại ngữ hiệu quả cho người lao động, giúp nâng cao khả năng giao tiếp và hội nhập quốc tế Bên cạnh đó, TnD5 cũng triển khai đào tạo kỹ năng mềm, trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để phát triển trong môi trường làm việc hiện đại.
TnD6 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/Chị được nâng cao
3.2.1.8 Thang đo Lòng trung thành của người lao động