Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cần thiết ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông; ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông; xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong điều kiện cụ thể của PV Oil Mê Kông.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
Khái niệm hiệu quả hoạt động:
Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng hay quá trình thể hiện mức độ sử dụng hiệu quả các nguồn lực như nhân lực, tài lực, vật lực và tiền vốn để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra/ Nguồn lực đầu vào
Kết quả đầu ra bao gồm tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách, trong khi nguồn lực đầu vào bao gồm lao động, vốn và chi phí.
Khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:
The Performance Measurement System (PMS) is a collection of metrics utilized to quantify the effectiveness of actions (Neely, 2005).
Chức năng của PMS bao gồm theo dõi hoạt động tổ chức, hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài về kết quả hoạt động, giúp nhà quản lý trong ra quyết định và tạo điều kiện cho tổ chức học hỏi, phát triển Trước năm 1992, hầu hết các công ty chỉ dựa vào hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động.
Nghiên cứu cho thấy rằng hệ thống quản lý và kiểm soát của các công ty Mỹ, với sự tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, gặp nhiều hạn chế Ngược lại, thành công của các công ty Nhật Bản đến từ việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng, chất lượng và sự hài lòng của nhân viên.
Vào thập kỷ 50, General Electronics đã giới thiệu hệ thống quản lý kết hợp giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính Mặc dù hệ thống này chưa được thực thi triệt để, nhưng nó được coi là nền tảng cho Mô hình Cân bằng Điểm (BSC) của Kaplan và Norton.
Các nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker nhấn mạnh rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý nên chú trọng vào cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi hai giáo sư Harvard, Robert S Kaplan và David P Norton, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đo lường thành công của các đơn vị kinh doanh BSC được phát triển dựa trên ba yếu tố chính: hệ thống mục tiêu của General Electric, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, cùng với phong trào quản lý của Nhật Bản.
Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011 do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6) Thẻ điểm được sử dụng rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong
75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42).
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) là một phương pháp quản lý hiện đại tập trung vào mục tiêu, giúp định hướng phát triển cho doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu và mục tiêu được xây dựng dựa trên những ưu tiên quan trọng của tổ chức.
BSC là nỗ lực đầu tiên nhằm xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức, chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Hệ thống này cân bằng giữa bốn khía cạnh quan trọng: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển (Kaplan & Norton).
Thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận dựa trên chiến lược của tổ chức Nó hỗ trợ tổ chức trong việc đo lường hiệu suất hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược thành công.
1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:
GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Các mục tiêu tài chính
Chương trình hành động cho mục tiêu tài chính
Ngân sách cho chương trình hành động
Chương trình hành động cho mục tiêu khách hàng
Ngân sách cho chương trình hành động
Khái cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ
Mục tiêu trong hoạt động kinh doanh nội bộ
Thước đo hoạt động kinh doanh nội bộ Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ
Chương trình hành động cho mục tiêu kinh doanh nội bộ
Ngân sách cho chương trình hành động
Khía cạnh học tập và phát triển
Mục tiêu học tập và phát triển
Thước đo học tập và phát triển
Chỉ tiêu học tập và phát triển
Chương trình hành động cho học tập và phát triển
Ngân sách cho chương trình hành động
Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013)
Mỗi khía cạnh của Thẻ điểm bao gồm mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động và ngân sách Mục tiêu xác định các tuyên bố chiến lược cần đạt được, trong khi thước đo (KPI) giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu Chỉ tiêu phản ánh mức độ kết quả đạt được, và sáng kiến chỉ ra các chương trình hành động cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
BSC là một hệ thống đo lường
BSC thiết lập một hệ thống đo lường nhằm cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời chỉ ra cách tạo ra giá trị trong tương lai.
Thước đo của Thẻ điểm cân bằng được xác định từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược, giúp diễn giải rõ ràng về chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược chỉ ra đích đến của chiến lược, trong khi các thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho biết liệu chúng ta có đang đi đúng hướng hay không.
BSC là khung cho chiến lược cho hành động
Thẻ điểm cân bằng chỉ phát huy hiệu quả khi được chuyển từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý Khi ngày càng nhiều công ty áp dụng mô hình này, họ nhận thấy rằng BSC giúp làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược, truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức, liên kết mục tiêu tập thể và cá nhân, kết nối mục tiêu chiến lược với ngân sách hàng năm, liên kết các sáng kiến chiến lược và thu nhận phản hồi để nâng cao chiến lược.
1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): Ưu điểm của BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại và học hỏi phát triển BSC giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa kết quả mong đợi và các yếu tố thúc đẩy hiệu suất, cũng như giữa các thước đo khách quan và chủ quan.
BSC giúp truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn đến mọi cấp độ trong tổ chức, đảm bảo thông tin từ Ban lãnh đạo được chuyển tải chính xác đến từng phòng ban và nhân viên.
BSC hỗ trợ tổ chức trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách chính xác, từ đó giúp đưa ra các chính sách khen thưởng và đãi ngộ kịp thời.
BSC giúp tổ chức phân loại và ưu tiên các sáng kiến liên quan đến mục tiêu chiến lược, từ đó tránh lãng phí ngân sách cho những sáng kiến không có ý nghĩa trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức.
BSC chỉ chú trọng vào việc đánh giá nội bộ của tổ chức mà bỏ qua các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và môi trường kinh tế.
Việc áp dụng BSC trong các tổ chức có thể gặp khó khăn do bốn khía cạnh của BSC không hoàn toàn phù hợp với mục tiêu của các nhà quản trị cấp cao trong công ty.
Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược
Sứ mạng là tuyên bố về lý do tồn tại của một tổ chức, phản ánh triết lý và nguyên tắc kinh doanh cũng như những giá trị cốt lõi của công ty Một bản sứ mạng rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển của tổ chức.
Tầm nhìn của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể về tương lai, phản ánh không chỉ sự phát triển tươi sáng của công ty mà còn giúp toàn thể nhân viên nhận thấy vị trí và tương lai của chính họ trong bức tranh đó.
Bản đồ chiến lược là sơ đồ thể hiện các mục tiêu mà công ty cần đạt được trong từng viễn cảnh để thực hiện thành công chiến lược Việc liên kết các mục tiêu trong mô hình nhân quả từ yếu tố hỗ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển đến các kết quả trong Viễn cảnh Tài chính giúp trình bày chiến lược một cách thuyết phục, dễ hiểu và dễ tuân theo cho tất cả nhân viên.
Bản đồ chiến lược là công cụ mô tả cách tổ chức tạo ra giá trị thông qua việc kết nối các mục tiêu chiến lược theo mối quan hệ nhân – quả trong bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Thông tin này thường được trình bày trên một trang giấy, giúp truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng và hiệu quả (Kaplan & Norton, 1996).
Giá cả Chất lượng Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thượng hiệu
Quy trình Quản lý Hoạt động
Quy trình Quản lý Khách hàng
Quy định và Quy trình
Các Quy trình Sản xuất & chuyển giao sản phẩm & dịch vụ
Các Quy trình Gia tăng Giá trị Khách hàng
Các Quy trình Tạo sản phẩm & Dịch vụ mới
Các Quy trình Cải thiện cộng đồng & môi trường
Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Chiến lược họ công việc Chiến lược
Chương trình thay đổi tổ chức
Cải tiến cấu trúc chi phí
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu
Gia tăng giá trị Khách hàng Giá trị Cổ đông Dài hạn
Giá trị chào đến khách hàng
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
TẠO KẾT NỐI TẠO SỰ SẴN
Kỹ năng Đào tạo Kiến thức
Cơ sở dữ liệu Mạng
Văn hóa Tính lãnh đạo
Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton
1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:
Các thước đo tài chính cần phải phản ánh cách chúng ta hiện diện trước các đối tác để đạt được thành công về tài chính.
Các thước đo tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tóm lược kết quả kinh doanh của tổ chức và được coi là trọng tâm của BSC Nghiên cứu của Paul R Niven cho thấy 49% tổ chức đánh giá viễn cảnh tài chính có tầm quan trọng cao hơn các viễn cảnh khác Các chương trình cải tiến cần phải gắn liền với kết quả tài chính trong tương lai để đạt được hiệu quả Tất cả các thước đo trong Thẻ điểm phải liên kết với các mục tiêu tài chính dài hạn, với các chỉ tiêu phổ biến như lợi nhuận, doanh thu và giá trị kinh tế khác.
Việc đánh giá lại các mục tiêu tài chính sau một khoảng thời gian nhất định, thường là 1 năm, là rất quan trọng Sự thay đổi trong công nghệ, thị trường, hoặc các quy định đột ngột từ Chính phủ có thể ảnh hưởng lớn đến sự thành công của sản phẩm hoặc dịch vụ Do đó, mục tiêu tài chính của doanh nghiệp cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với tình hình mới.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản và tỷ lệ tổng tài sản trên mỗi nhân viên là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần và tổng tài sản giúp xác định khả năng sinh lời từ tài sản Doanh thu trên tổng tài sản và doanh thu từ các sản phẩm mới phản ánh hiệu quả kinh doanh Lãi gộp và thu nhập thuần là các chỉ số tài chính quan trọng để đánh giá lợi nhuận Lợi nhuận trên từng nhân viên, cùng với doanh thu trên từng nhân viên, cho thấy năng suất lao động Chỉ số thu nhập trên vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) và thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) cung cấp cái nhìn sâu sắc về khả năng sinh lời của doanh nghiệp Cuối cùng, hệ số vòng quay hàng lưu kho cho thấy hiệu quả quản lý hàng tồn kho.
BSC từ góc độ khách hàng giúp tổ chức xác định cách thức xuất hiện trước khách hàng để đạt được tầm nhìn của mình.
1996, trang 25) Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?
2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?
3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo quan trọng về khách hàng bao gồm: sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành, thị phần, số lượng khiếu nại, giá cả so với đối thủ, tổng chi phí phục vụ khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới và số lượng quảng cáo.
1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần xác định các quy trình nội bộ mà họ cần vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ là tạo ra giá trị, với các mục tiêu và thước đo chiếm ưu thế trên Thẻ điểm Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, các tổ chức cần phát triển các quy trình nội bộ mới thay vì chỉ tập trung vào cải tiến nhỏ cho các quy trình hiện tại.
Một số thước đo quan trọng trong quy trình nội bộ bao gồm chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, mức độ tham gia vào cộng đồng, tỷ lệ tận dụng lao động, tỷ lệ phần trăm hàng lỗi, khả năng giảm lãng phí và tối ưu hóa không gian.
Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các hoạt động kinh doanh:
Nhóm quản lý nghiệp vụ sẽ thực hiện việc đo lường các quy trình con liên quan đến tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Các thước đo được lựa chọn sẽ được điều chỉnh phù hợp với từng tổ chức cụ thể.
Quản lý khách hàng bao gồm năm quy trình quan trọng: (1) xác định khách hàng mục tiêu, (2) thu hút khách hàng thông qua việc truyền bá giá trị của tổ chức, (3) tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì mối quan hệ với khách hàng, và (5) củng cố sự kết nối với khách hàng.
Giới thiệu về PV Oil Mê Kông
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:
Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông, một công ty con của Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil), hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xăng dầu, thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam.
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông
Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company
Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P Tân An, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan
- Kinh doanh bất động sản
- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí
- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí
- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu
- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…
Công ty không chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính mà còn cung cấp các sản phẩm xăng dầu pha chế như xăng A92 và A83 với giá cả cạnh tranh, nhằm đáp ứng nhu cầu của hệ thống.
Vị thế của Công ty trong ngành:
Sau hơn 15 năm phát triển, Công ty đã khẳng định vị thế là doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu uy tín của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Công ty mở rộng mạng lưới tại đồng bằng Sông Cửu Long, TP HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ, đồng thời là đơn vị đầu tiên của Petro Việt Nam thiết lập chi nhánh tại Campuchia, góp phần quan trọng vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt Nam cả trong và ngoài nước.
Thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL hiện có sự góp mặt của nhiều đầu mối lớn như Petrolimex, PV Oil, Petimex và Saigon Petro Trong số đó, thị phần của Công ty ước đạt khoảng 7-8%, cho thấy nỗ lực đáng kể của Công ty trong việc khẳng định vị thế trên thị trường.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:
Cơ cấu tổ chức: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
P TỔ CHỨC NHÂN SỰ VĂN PHÒNG CÔNG TY P KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ
P THANH TRA PHÁP CHẾ P TÀI CHÍNH KẾ TOÁN P QUẢN LÝ HÀNG HÓA
P BÁN LẺ P THƯƠNG MẠI THỊ
BAN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
XÍ NGHIỆP TỔNG KHO XĂNG DẦU CẦN THƠ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: PV Oil Mê Kông)
Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty gồm: văn phòng công ty, các phòng chức năng và Xí nghiệp trực thuộc (xem hình 2.1)
Các chi nhánh của đơn vị trực thuộc được phân bổ tại các tỉnh như Sóc Trăng, Đồng Tháp, Hậu Giang, An Giang, Cà Mau, Cần Thơ, Bạc Liêu, Trà Vinh, Tiền Giang và Bến Tre.
Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu tại Cần Thơ
Tính đến thời điểm 05/2014, Công ty có tổng cộng 263 nhân viên Cơ cấu nhân sự của Công ty tương đối trẻ ( khoảng 58.5% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 20-
Đặc điểm có nhiều lao động trẻ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc áp dụng các công cụ quản trị mới như BSC Tuy nhiên, tỷ lệ lao động trẻ cao cũng có thể giảm tính ổn định của nguồn nhân lực do họ thường xuyên thay đổi công việc.
Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng
STT Độ tuổi LĐ Số lượng Tỷ lệ % LĐ gián tiếp
Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự
Đội ngũ nhân viên tại PV Oil Mê Kông chủ yếu có trình độ sơ cấp (55,2%) và cao đẳng, trung học (20,5%), trong khi tỷ lệ nhân viên có trình độ thạc sỹ và đại học còn thấp Sự không đồng đều trong cơ cấu trình độ nhân sự có thể gây ra những khó khăn trong việc đào tạo nâng cao kiến thức và cập nhật quy trình, phương pháp mới cho nhân viên.
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014
Trình độ Số lượng Tỷ lệ % Trong đó khối quản lý
Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự
2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê
Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu:
- Xăng các loại: gồm xăng không chì RON 95, xăng không chì RON 92, xăng không chì RON 83, xăng sinh học E5
- Dầu Diesel (DO): DO 0,05S (dùng cho động cơ đường bộ, đường sắt), DO 0,25S (động cơ đường thủy)
- Dầu hỏa (KO): dùng thắp sáng và đun nấu
- Nhiên liệu đốt lò (FO): dùng sản xuất điện, thép, xi măng, vật liệu xây dựng, công nghiệp thực phẩm
Bán lẻ trực tiếp là phương thức cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống trụ bơm tại các cửa hàng xăng dầu thuộc Công ty.
- Bán thương mại: Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, thông qua 2 kênh sau:
+ Bán cho hệ thống Đại lý: Là những khách hàng có CHXD, ký hợp đồng làm Đại lý trực tiếp (ĐLTT) cho Công ty
+ Bán cho hệ thống Tổng Đại lý: là những khách hàng thương mại, mua đi bán lại, ký hợp đồng làm Tổng Đại lý cho Công ty
- Bán công nghiệp: bán cho các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp… trực tiếp tiêu thụ xăng dầu.
Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông
2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: củng cố và giữ chân khách hàng hiện tại
Chúng tôi sẽ tập trung vào việc phát triển khách hàng đầu mối và khách hàng công nghiệp, đồng thời tiếp tục mở rộng hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) và phát triển mạng lưới đại lý cũng như tổng đại lý.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa tập trung vào việc cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới và phát triển các sản phẩm mới, với trọng tâm là đa dạng hóa mặt hàng xung quanh lĩnh vực xăng dầu.
Chiến lược hội nhập bao gồm việc đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng thông qua hỗ trợ tận tình, đồng thời đầu tư vào kho cảng xăng dầu để chủ động nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh.
Chiến lược chức năng bao gồm việc thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp nhằm quảng bá thương hiệu, đầu tư vào phát triển, quản trị tài chính hiệu quả, thu hút nguồn vốn, phát triển nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.
Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:
- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty Chú trọng giữ vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững
Giai đoạn 2 (2013 – 2015) tập trung vào việc mở rộng địa bàn và phát triển đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Công ty hướng đến mục tiêu tăng trưởng nhanh và bền vững, phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong nhóm các công ty thành viên của PV Oil Đồng thời, công ty cũng đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, mở rộng mạng lưới kinh doanh sang Campuchia, và từng bước đa dạng hóa các sản phẩm ngoài xăng dầu Ngoài ra, công ty còn tăng cường dịch vụ và kỹ thuật trong sản xuất, pha chế và chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.
Để tối ưu hóa hiệu quả tài sản, cần thực hiện tái cơ cấu bằng cách thanh lý các tài sản không hiệu quả Đồng thời, tái cơ cấu nguồn vốn cần được thực hiện theo hướng đầu tư có trọng tâm Bên cạnh đó, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) trực thuộc thông qua hình thức thuê hoặc mua là yếu tố quan trọng để duy trì và mở rộng thị phần tại Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL).
- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015
- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013
- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,
100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn
- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m 3 vào năm 2015
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015
Để tăng trưởng bền vững, công ty đã đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu, bao gồm nhớt, gas, phân bón, dung môi và hóa chất Mục tiêu đặt ra là chiếm 10% tổng doanh thu vào năm 2015 và hơn 20% vào năm 2020.
Phát triển đội tàu có trọng tải lớn nhằm nâng cao năng lực vận chuyển và mở rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống, đồng thời hướng đến việc phục vụ khách hàng bên ngoài.
2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông
Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động bao gồm:
- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi nhuận trước thuế
Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho và các Kho trung chuyển bao gồm việc thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, cũng như đánh giá hiệu suất sử dụng kho Việc này giúp tối ưu hóa quy trình lưu trữ và vận chuyển hàng hóa, nâng cao hiệu quả hoạt động logistics.
- Phát triển hệ thống phân phối
- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB
Công tác lao động và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động Bên cạnh đó, công tác chất lượng giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và dịch vụ Phong trào cộng đồng và xã hội thúc đẩy sự gắn kết giữa các thành viên trong xã hội, trong khi công tác phòng cháy, chữa cháy và bảo hộ lao động đảm bảo an toàn cho người lao động Cuối cùng, vệ sinh môi trường là yếu tố cần thiết để duy trì sức khỏe cộng đồng và bảo vệ tài nguyên thiên nhiên.
2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty
Mục tiêu chính là tái cơ cấu tài sản bằng cách thanh lý các tài sản không hiệu quả và tối ưu hóa nguồn vốn thông qua đầu tư có trọng tâm Đồng thời, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc thông qua hình thức thuê hoặc mua để duy trì và mở rộng thị phần tại Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL).
Tái cơ cấu tài sản là một vấn đề quan trọng, tuy Công ty đã chú trọng đến việc thanh lý tài sản không hiệu quả, nhưng hiện tại vẫn thiếu các tiêu chí cụ thể về thời gian, số lượng và giá trị của tài sản cần thanh lý Điều này dẫn đến việc các kế hoạch thanh lý thường bị kéo dài và không hoàn thành đúng như dự kiến.
Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay
Công ty chủ yếu sử dụng nguồn vốn vay, dẫn đến nguy cơ căng thẳng tài chính Để kiểm soát tái cơ cấu nguồn vốn, công ty theo dõi các chỉ tiêu như "hệ số nợ/tổng tài sản" và "hệ số nợ/vốn chủ sở hữu" Tuy nhiên, công ty chưa thiết lập chỉ tiêu cụ thể cho các thước đo này, do đó không có cơ sở để đánh giá hiệu quả thực hiện.
Phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) trực thuộc là mục tiêu quan trọng của Công ty, nhằm xây dựng nền tảng vững chắc cho tương lai Công ty kiểm soát hoạt động này thông qua các tiêu chí như số lượng CHXD trực thuộc, số CHXD mua và số CHXD thuê Ban lãnh đạo đặt mục tiêu phát triển thêm 70 CHXD trực thuộc đến hết năm.
2015 Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực thuộc
- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”
Công ty áp dụng tiêu chí "Tổng số điểm bán lẻ" để đánh giá việc thực hiện mục tiêu, với chỉ tiêu 1.175 điểm bán lẻ vào năm 2014 và 1.208 điểm bán lẻ vào năm 2015.
ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV
Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông Error! Bookmark not defined
Trước những thách thức mới như tình hình kinh tế khó khăn, sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty đa quốc gia, và những biến động trong cơ chế điều hành của Chính phủ, các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả PV Oil Mê Kông, cần phải nhanh chóng điều chỉnh chiến lược và chính sách quản lý kinh doanh để thích nghi với điều kiện thị trường mới.
Việc thay đổi chiến lược kinh doanh đã khó, nhưng biến chiến lược đó thành hành động còn khó hơn rất nhiều Thực tế cho thấy, phần lớn các doanh nghiệp không thể thực hiện điều này Chỉ khi nào chiến lược được chuyển đổi thành hành động, hiệu quả thực thi mới có thể đạt được cao nhất.
PV Oil Mê Kông trong những năm gần đây gặp khó khăn trong việc thực hiện chiến lược, do chính sách quản lý chưa linh hoạt và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận Việc nhân viên không nắm rõ chiến lược của công ty cũng góp phần vào tình trạng này Do đó, việc ứng dụng BSC (Balanced Scorecard) trong quản lý chiến lược tại PV Oil Mê Kông là rất cần thiết Ứng dụng BSC sẽ giúp công ty triển khai chiến lược một cách hiệu quả, kiểm soát hoạt động kinh doanh chặt chẽ và đảm bảo mọi hoạt động đều hướng đến mục tiêu chiến lược.
Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông
Tác giả ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông thông qua lộ trình như sau:
Bước 1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu
Bước 2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil
Bước 3 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống các mục tiêu được xây dựng ở bước 2
Bước 4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông (dựa trên kết quả khảo sát Delphi ở bước 3)
Bước 5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
Bước 6 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các KPI được xây dựng ở bước 5
Bước 7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu, và các chương trình hành động cho Thẻ điểm
Bước 8: Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông
3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu
Nguồn thông tin mà tác giả sử dụng cho nghiên cứu bao gồm định hướng phát triển của Ngành Dầu khí, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và Công ty.
Mẹ (PV Oil), các báo cáo hoạt động kinh doanh, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, các kế hoạch chiến lược và lịch sử của Công ty…
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV
Sau khi phân tích dữ liệu, tác giả nhận thấy Ban lãnh đạo PV Oil Mê Kông không chỉ chú trọng đến các chỉ tiêu tài chính mà còn quan tâm đến những yếu tố phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ và việc học hỏi, phát triển.
Các mục tiêu cho từng khía cạnh cụ thể như sau:
Mục tiêu tài chính bao gồm việc tăng doanh thu và lợi nhuận, nâng cao khả năng sinh lời, cải thiện cơ cấu vốn, tiết kiệm chi phí và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài sản.
Mục tiêu trong khía cạnh khách hàng bao gồm việc giữ chân và phát triển khách hàng mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đa dạng hóa các mặt hàng, duy trì nguồn cung ổn định, hội nhập chặt chẽ với khách hàng, cũng như quảng bá hình ảnh thương hiệu một cách hiệu quả.
Mục tiêu cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Quy trình quản lý hoạt động bao gồm việc đảm bảo nguồn nguyên vật liệu, phát triển sản xuất xăng và nhiên liệu sinh học, mở rộng mạng lưới phân phối, và đầu tư vào hệ thống cây xăng dầu cũng như mở rộng kho cảng và phương tiện vận chuyển.
- Quy trình quản lý khách hàng: gia tăng giá trị cho khách hàng
- Quy trình đổi mới: Tái cấu trúc
- Quy trình xã hội: an toàn, phòng chống cháy nổ
Mục tiêu cho khía cạnh học hỏi & phát triển: duy trì & phát triển nguồn nhân lực; tin học hóa, tự động hóa; xây dựng văn hóa chuyên nghiệp
3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi:
Phương pháp Delphi là một kỹ thuật tổng hợp quan điểm từ các chuyên gia, nổi bật với tính vô danh và khả năng phản hồi Ứng dụng của phương pháp này giúp đạt được sự đồng thuận trong nhóm và thúc đẩy quá trình hình thành những ý tưởng sáng tạo.
Nguyên tắc đồng thuận: tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007)
Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi
Thời điểm t Thời điểm t+1 Thời điểm t+2
(qi ≥ 3.5) Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi < 15% thì qi được chấp nhận
Nếu qi ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi< 15%
Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi được chấp nhận
Nếu qi < 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ
- qi: Điều kiện đánh giá
- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia
Phương pháp Delphi không có số vòng cụ thể, nhưng sẽ kết thúc khi đạt được sự đồng thuận cần thiết.
Các chuyên gia sẽ đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm, sử dụng thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).
Nếu giá trị trung bình ≥ 4.5: được coi là cực kỳ quan trọng
Nếu giá trị trung bình ≥ 4: được coi là rất quan trọng
Nếu 3.5 ≤ giá trị trung bình ≥ 3.99: quan trọng
Nếu giá trị trung bình < 3.50: không đáng kể
Các vòng khảo sát Delphi:
Vòng khảo sát đầu tiên được tác giả thực hiện từ ngày 15/08/2014 đến 18/08/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông
Tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến từ 8 chuyên gia trong Ban quản lý cấp cao của PV Oil Mê Kông, với tiêu chí chọn lựa là những người có trên 10 năm kinh nghiệm làm việc, trong đó ít nhất 5 năm tại PV Oil Mê Kông Tám bảng câu hỏi khảo sát đã được gửi đến các chuyên gia để xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu đã được xây dựng Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).
Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát Có 23/25 mục tiêu có giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5 (Xem bảng 3.2)
Vòng khảo sát thứ 2 diễn ra từ ngày 20/08/2014 đến 22/08/2014, tại trụ sở của
Tác giả đã gửi 8 bảng khảo sát đến 8 chuyên gia trong vòng 1, yêu cầu họ đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu theo thang điểm từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).
Kết quả: 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát Có 23/25 mục tiêu có GTTB
Theo kết quả khảo sát, 23/25 mục tiêu đã được chấp nhận sau 2 vòng khảo sát, trong khi 2/25 mục tiêu bị loại bỏ, bao gồm cải thiện cơ cấu vốn và tái cấu trúc Sự đồng thuận của các chuyên gia đạt được theo nguyên tắc của Chu & Hwang, cho thấy hiệu quả của quy trình Delphi trong việc xác định các mục tiêu quan trọng.
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông
Khía cạnh STT Mục tiêu
1 Tăng doanh thu 4.75 0.433013 4.875 0.330719 2.6% Chấp nhận
2 Tăng Khả năng sinh lời 5 0 5 0 0% Chấp nhận
3 Tiết kiệm chi phí 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận
4 Cải thiện cơ cấu vốn 1.625 0.484123 1.625 0.484123 0% Loại bỏ
5 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 3.75 0.433013 3.875 0.330719 3.33% Chấp nhận
6 Gia tăng thị phần 5 0 5 0 0% Chấp nhận
7 Giữ chân khách hàng 5 0 5 0 0% Chấp nhận
8 Phát triển khách hàng mới 5 0 5 0 0% Chấp nhận
9 Đảm bảo chất lượng 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận
10 Đa dạng sản phẩm, dịch vụ 3.5 0.5 3.625 0.484123 3.6% Chấp nhận
11 Đảm bảo nguồn hàng 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận
12 Hội nhập với khách hàng 3.5 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận
13 Quảng bá hình ảnh 3.85 0.349927 4 0.5 3.7% Chấp nhận
14 Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu 4 0 4 0 0% Chấp nhận
Phát triển sản xuất xăng & nhiên liệu sinh học
16 Mở rộng mạng lưới 5 0 5 0 0% Chấp nhận
17 Gia tăng sản lượng 5 0 5 0 0% Chấp nhận
18 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD
19 Mở rộng kho cảng, phương tiện vận tải 3.875 0.330719 3.875 0.330719 0% Chấp nhận
20 Gia tăng giá trị khách hàng 3.5 0.484123 3.875 0.433013 10.7% Chấp nhận
21 Tái cấu trúc 2 0.5 2 0.5 0% Loại bỏ
22 An toàn, chống cháy nổ 5 0 5 0 0% Chấp nhận
23 Duy trì & phát triển nhân lực 4 0.5 4.25 0.433013 6.25% Chấp nhận
Tin học hóa, tự động hóa 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận
25 Văn hóa chuyên nghiệp 3.5 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận
Nguồn: khảo sát của tác giả
3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
Sau khi nhận được sự đồng thuận từ các chuyên gia về các mục tiêu, tác giả đã tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cho PV Oil Mê Kông Dựa trên mô hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton, bản đồ này được phác thảo theo 4 khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên sự đồng thuận của các chuyên gia, nhằm tạo ra một hệ thống các mục tiêu rõ ràng Một trong những mục tiêu quan trọng là đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời đảm bảo nguồn hàng ổn định để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hội nhập với khách hàng
Quảng bá hình ảnh Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu
Tăng doanh thu Tăng khả năng sinh lời Tiết kiệm chi phí Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Giữ chân khách hàng Gia tăng thị Phát triển khách hàng phần
Phát triển sản xuất xăng và nhiên liệu sinh học
Mở rộng mạng lưới Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD
Mở rộng kho cảng, phương tiện vận chuyển
Gia tăng giá trị khách hàng
Phát triển nguồn nhân lực
Tin học hóa, tự động hóa
Xây dựng văn hóa chuyên nghiệp
An toàn, chống cháy nổ
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
Mục tiêu trên bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông sẽ được cụ thể hóa thành các chỉ số đo lường (KPI) nhằm đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công ty Các chỉ số này được xây dựng dựa trên các tiêu chí hiện tại mà Ban lãnh đạo đang sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số chỉ số mới dựa trên ý kiến cá nhân, tập trung vào hai tiêu chí chính.
- Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của Công ty, giúp đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược
- Thước đo phải dễ hiểu, có thể đo lường được
Theo đó, tác giả đã xây dựng tổng cộng 56 KPI để đo lường 23 mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông (xem bảng 3.3)
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông
MÃ SỐ THƯỚC ĐO (KPI)
F1 Doanh thu F2 Tốc độ tăng doanh thu
F3 ROE (LNST/VCSH) F4 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu
Hiệu quả sử dụng tài sản
F5 Vòng quay hàng tồn kho F6 % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi
F7 Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí F8 Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí
C1 Tỷ trọng khách hàng hài lòng C2 Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại
C3 Tốc độ tăng khách hàng C4 Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu
C5 Thị phần tại KV ĐBSCL C6 Thị phần ở nước ngoài Chất lượng sản phẩm C7 Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm Đa dạng sản phẩm
C8 Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân
C9 Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu Đảm bảo nguồn hàng
C10 Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn C11 Thời gian giao hàng bình quân C12 Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng C13 Dự trữ hàng hóa
Hội nhập với khách hàng C14 % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng
C15 Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng
C16 Số dự án hợp tác với khách hàng
C17 Số đợt quảng cáo, quảng bá C18 Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp
NỘI BỘ Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu
I1 Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu
I2 Dự phòng nguyên vật liệu
(xăng & nhiên liệu sinh học)
Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế, bao gồm A92 và A83, cùng với tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế so với tổng doanh thu.
I6 Tổng số điểm bán lẻ
I7 Tốc độ tăng số điểm bán lẻ I8 Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ I9 Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài
I10 Tốc độ tăng tổng sản lượng I11 Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc
I12 Tốc độ tăng CHXD trực thuộc I13 Tổng số CHXD trực thuộc
Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải
I14 Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm I15 Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng I16 Số phương tiện vận chuyển tăng thêm
Gia tăng giá trị khách hàng I17 % ĐL được hưởng chính sách hàng gửi
An toàn, chống cháy nổ
I18 Số tai nạn lao động
I19 Số trường hợp cháy nổ xảy ra
Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực L1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
L2 Tốc độ tăng tiền lương bình quân L3 Tiền lương bình quân
L4 Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng L5 Số lớp đào tạo/năm
L6 Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo L7 Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo
Tin học hóa, tự động hóa
L8 Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm L9 Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%
10 Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp
L11 Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi
Tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007) như đã đề cập ở mục 3.2.3
Các vòng khảo sát Delphi
Điều kiện áp dụng Thẻ điểm
Sự ủng hộ và bảo trợ từ Ban quản lý cấp cao
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiện đại được nhiều tổ chức toàn cầu áp dụng Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã phải từ bỏ phương pháp này do thiếu sự ủng hộ và quyết tâm thực hiện từ Ban lãnh đạo cấp cao.
Ban lãnh đạo của PV Oil Mê Kông chủ yếu là những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm, với độ tuổi trung bình từ 46 đến 50 Trong khi đó, BSC (Balanced Scorecard) vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ tại Việt Nam.
Do đó, có thể sẽ gây ra một số trở ngại cho Ban lãnh đạo trong việc chấp nhận và ủng hộ cho dự án Thẻ điểm
Mặc dù còn một số hạn chế, nhưng hiệu quả của BSC đối với doanh nghiệp là không thể phủ nhận BSC hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược thông qua việc theo dõi các chỉ tiêu Nếu được triển khai đúng thời điểm, BSC có thể tạo ra sức bật đáng kể cho doanh nghiệp Với tầm nhìn và hiểu biết sâu sắc, Ban lãnh đạo cấp cao của PV Oil Mê Kông sẽ dễ dàng chấp nhận và bảo trợ cho sự thành công của Thẻ điểm.
Thành lập nhóm chịu trách nhiệm chính cho việc thực thi Thẻ điểm:
Để đảm bảo hiệu quả của dự án Thẻ điểm, cần thiết phải thành lập một nhóm chịu trách nhiệm chính thức Nhóm này sẽ đảm nhận việc truyền thông kiến thức về Thẻ điểm, theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện, cũng như xếp loại kết quả Họ sẽ đóng vai trò cầu nối giữa Ban lãnh đạo và các cấp nhân viên, giúp phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn trong quá trình thực thi.
Để đạt được các chỉ tiêu của Thẻ điểm, từng bộ phận và cá nhân trong Công ty cần nỗ lực lớn Việc đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu cũng rất khắt khe Do đó, PV Oil Mê Kông cần thiết kế một chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra.
Chính sách khen thưởng và xử phạt của PV Oil Mê Kông hiện tại khá hiệu quả, với đa số nhân viên cảm thấy hài lòng Tuy nhiên, để triển khai thành công dự án Thẻ điểm, Ban lãnh đạo cần xem xét và điều chỉnh chính sách khen thưởng cho phù hợp với kết quả mà BSC mang lại cho Công ty.
3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân viên
Hơn 70% nhân viên của PV Oil Mê Kông có trình độ từ sơ cấp đến cao đẳng, trong khi BSC (Thẻ điểm cân bằng) vẫn còn mới mẻ với họ Để triển khai thành công BSC, việc đầu tiên là đảm bảo tất cả nhân viên hiểu rõ về công cụ này, vì hiểu BSC đồng nghĩa với việc nắm vững chiến lược của công ty Khi nhân viên hiểu chiến lược, họ sẽ chủ động phối hợp và kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.