Bài giảng môn Quản trị chiến lược: Chương 6 - ĐH Thương Mại

Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 6 gồm các nội dung chính được trình bày như sau: Khái niệm bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược, quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách, quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược, cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược.

Trang 1

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 6.Các vấn đề quản trị

cơ bản trong thực thi chiến lược

1

DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

Trang 2

và nhiệm

vụ của thực thi CL

6.2 Qtrị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách

6.3 Qui hoạch các nguồn lực

để thực thi CL

6.4 Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

6.5 Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

6.6 Lãnh đạo chiến lược

Trang 3

6.1.1 Khái niệm và nội dung của thực thi chiến lược

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

3

 Khái niệm: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và

quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.

Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược

Phân bổ các nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Phát triển lãnh đạo chiến lược

Phát huy văn hóa DN

Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Trang 4

6.1.2 Phân biệt hoạch định và thực thi CL

8/7/2017

4

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hđộng - Quản lý các lực lượng khi hành động

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng

lãnh đạo đặc biệt

- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều

bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định

CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Nhà quản lý cấp Chức năng

Các CL gia

Chuyền đổi trách nhiệm

Trang 5

6.1.3 Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL

Cấu trúc

Hệ thống

Phong cách Cán

bộ

Kỹ năng

Chiến lược

Trang 6

6.2.1 Khái niệm và yêu cầu của Mục tiêu ngắn hạn

▪ Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân

Trang 7

6.2.2 Sự thống nhất giữa các mục tiêu chiến lược ngắn hạn và

▪ Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân

Trang 8

6.2.3 Quản trị các chính sách

8/7/2017

8

 Khái niệm: những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn

(hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.

▪ Phải cụ thể và có tính ổn định.

▪ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho

việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung

Trang 9

6.2.4 Một số chính sách trong thực thi chiến lược

8/7/2017

9

Chính sách Marketing Chính sách Tài chính Chính sách Nhân sự Chính sách R&D

Trang 10

Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối

Chính sách xúc tiến thương

mại

Trang 11

Đổi mới quy trình

Trang 12

Trang 13

Trang 14

6.3.1 Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

Cấp độ công ty

• nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất?

Cấp độ kinh doanh

Trang 15

Cạnh tranh

tự do

Trang 16

TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

• Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

• Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

• Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao

• Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do

TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

• Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

• Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

• Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

• Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.

• Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận

• Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.

16

Trang 17

- Nhất quán với nhau

- Liên kết với nhau

Trang 18

6.3.2 Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực

 Lập ngân sách và hoạch định tài chính

 Triển khai nguồn nhân lực

 Phân tích mạng

Trang 19

6.4.1 Khái niệm, đặc điểm cơ bản của

Đặc điểm

• Tính chuyên môn hóa (Specialisation) : cách thức + mức độ phân

công nhiệm vụ giữa các đơn vị.

• Tính hợp tác hóa (Coordination) : một hay nhiều phương thức

phối hợp hoạt động giữa các đơn vị.

• Tính hợp thức hóa (Formalisation) : mức độ chính xác trong quy

định chức năng, nhiệm vụ & mối liên hệ giữa các đơn vị.

Trang 20

6.4.2 Vai trò của cấu trúc tổ chức

8/7/2017

20

Vai trò: (A.Chandler)

• Cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập.

• Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia

Mối quan hệ chiến lược – cấu trúc

• Cấu trúc tổ chức đi theo sau CL hoặc theo sau sự lựa chọn CL của DN

• Cấu trúc tổ chức có thể ảnh hưởng đến các hoạt động CL hiện tại; CL trong tương lai

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của DN sụt giảm

Thành tích của DN được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập

Trang 21

6.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến

cấu trúc tổ chức

Quy mô = Khối lượng công việc + thông tin đòi hỏi sự chuyên

môn hóa + chuẩn hóa trình tự xử lý cao hơn.

Công nghệ = Tập hợp các quy trình biến đổi trong DN

Môi trường: mã hoá các dữ liệu thu thập môi trường  các

thông tin cần thiết cho việc ra quyết định

• Tiềm năng của thị trường

Trang 22

6.5.4 Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi

Cấu trúc toàn cầu

Trang 23

a Cấu trúc chức năng

 Khái niệm: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập

hợp (phân tách) các hoạt động của DN theo chức năng KD

Trang 24

Ưu điểm:

• Đơn giản, ít tốn kém

• Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao

Nhược điểm:

• Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo.

• Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường.

• Giảm các cơ hội nghề nghiệp

Trang 25

b Cấu trúc bộ phận và ctrúc theo SBU

 Khái Niệm Cấu trúc bộ phận: Là cấu trúc được hthành trên cơ sở kiểm soát

hoạt động và cạnh tranh của DN kdoanh đồng thời nhiều SP/DV trên các phân đoạn thị trường khác nhau theo 4 cách chủ yếu:

Sản phẩm B

Sản phẩm C

Sản phẩm D

Trang 26

b Cấu trúc bộ phận và c.trúc theo SBU

 Khái Niệm Cấu trúc theo SBU: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở

nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 nhà quản lý chính - người sẽ chịu trách nhiệm b.cáo trực tiếp lên CEO.

 Mô hình cấu trúc theo SBU:

SBU B

SBU C

SBU D

Trang 27

Ưu điểm

• Tập trung vào Sp/thị trường cụ thể

 tiếp cận có hiệu quả hơn

• Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và KH

• Quyền qđịnh được chuyển cho các nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU  nhà quản trị cấp cao tập trung hơn vào chiến lược dài hạn

Nhược điểm

• Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí nhân viên

• Nhiều cấp bậc quản lý  thông tin

có thể bị chậm lại và bị bóp méo

• Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải chịu trách nhiệm  có xu hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn, ko quan tâm tới hđộng có ý nghĩa dài hạn

Trang 28

c Cấu trúc Ma trận

 Khái niệm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp 2 tuyến của quyền lực trong DN:

các đvị thành viên cần cả tài năng chuyên môn của từng chức năng + sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau

Sản xuất Sản xuất 1 Sản xuất 2 Sản xuất 3 Sản xuất 4

Trang 29

• Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau.

• Kết hợp theo chiều dọc

• Kết hợp theo chiều ngang

• Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý

Nhược điểm:

• Phức tạp trong xây dựng + hoạt động

• Chi phí quản trị lớn (Nhu cầu kép)

Cấu trúc ma trận hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết + chấp nhận của tất cả các thành viên trong DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống,…)

Cấu trúc Ma trận

Trang 30

d Cấu trúc toàn cầu

Khái niệm:

• Là cấu trúc được hthành trên cơ sở DN xâm nhập vào t.trường nước ngoài, đòi hỏi xây dựng các đvị tổ chức chuyên môn

mới, có sự phối hợp hđộng với phần còn lại của DN

Các loại cấu trúc toàn cầu:

• Mô hình Mẹ / Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn của lãnh đạo DN là

kiểm soát tuyệt đối các hoạt động ở nước ngoài.

• Mô hình bộ phận quốc tế chuyên trách: DN vừa & lớn với đặc điểm là

doanh số KD trên thị trường nội địa chiếm tỷ trọng vượt trội so với các hoạt động ở các thị trường nước ngoài.

• Mô hình toàn cầu: DN lớn hoặc các tập đoàn

8/7/2017

30

Trang 31

Mô hình mẹ - con

 TH sử dụng: Khi 1 DN vừa & nhỏ

hoạt động đơn ngành (sxuất 1 loại SP chủ đạo hoặc 1 dòng SP có đặc tính gần giồng nhau) bắt đầu phát triển các hđộng XK qua các chi nhánh tại nhiều QG khác nhau

 Sự phối hợp hđộng của các chi nhánh ở nước ngoài được tiến hành chủ yếu giữa chủ tịch Cty Mẹ với

Đại diện của các chi nhánh.

 Các vấn đề tác nghiệp được thực hiện thông qua bộ phận phụ trách

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B

Sản Xuất

Kinh doanh

Tài chính

Xuất khẩu

Mô hình Mẹ / Con trên cơ sở chức năng

Trang 32

Mô hình bộ phận chuyên trách quốc tế

 TH sử dụng: Sử dụng khi khối lượng các chi nhánh đã tăng lên

đáng kể, nảy sinh nhu cầu tương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đvị ở trong nước

Domestic Division Tools

Bộ phận quốc tế

Domestic Division Furniture

Domestic Division Hardware

Vận hành văn phòng Marketing Các quan hệ với chính phủ

Trang 33

c Mô hình toàn cầu

TH sử dụng:

• Khi sự phát triển ở quy mô đa quốc gia của DN ảnh hưởng đến bộ phận chuyên trách quốc tế  DN cần định vị lại các hđộng nội địa trên cùng 1 bình diện với các hđộng tiến hành ở các quốc gia khác

3 loại hình cấu trúc toàn cầu:

• Toàn cầu theo chức năng: DN hoạt động chủ yếu trong 1 lĩnh vực duy nhất, cấu

trúc cơ bản của DN vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hoá 1 cách độc lập với các chức năng khác

• Toàn cầu theo sản phẩm: khi DN đã đa dạng hoá, mỗi bộ phận tương ứng với 1

lvực hđộng cụ thể có xu hướng toàn cầu hoá tuỳ theo CL phát triển SP và thị trường.

• Toàn cầu theo khu vực: khi DN phải thích nghi với các điều kiện đặc thù của

từng quốc gia hay khu vực địa lý

8/7/2017

33

Định dạng
Số trang	53
Dung lượng	2,49 MB