Bài giảng môn Quản trị chiến lược: Chương 4 - ĐH Thương Mại

Nội dung chính của Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 4 được trình bày như sau: Đánh giá môi trường bên trong trên cơ sở các nguồn lực - năng lực, phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Trang 1

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 4.Phân tích môi trường

bên trong và chẩn đoán DN

1

DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

Trang 2

Đánh giá Năng lực Cạnh tranh tổng thể

của DN

Lợi thế cạnh tranh

Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua phân tích môi

trường bên trong của DN

GĐ1: Phân tích nguồn lực và năng lực của DN GĐ2: Xây dựng năng lực cốt lõi

GĐ3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

Trang 3

NỘI DUNG

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

3

 4.1 Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực

 4.2 Phân tích năng lực cốt lõi của DN

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

Trang 4

Nguồn lực và năng lực: những nhân tố cơ bản

để xây dựng chiến lược

 Là những ntố đầu vào DN tạo SP/DV

 Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng DN

 Nếu đứng 1 mình nguồn lực ko thể tạo nên lợi thế cạnh tranh

 Khả năng DN sử dụng nguồn lực để tạo nên SP/DV

 Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng

mà DN phụ thuộc vào để đạt được các hđộng chuyên biệt trong quá trình sx Sp/DV

Chiến lược

Trang 5

4.1.1 Phân tích & đánh giá các nguồn lực

8/7/2017

5

 Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá

trình sản xuất kinh doanh

 Phân loại:

 Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức…

 Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…

Trang 6

Thương hiệu

Hữu hình

Bất động sản tại Ngoại ô

Lượng KH lớn Bất động sản

Trang 7

 Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã

được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn

 Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình

và hữu hình

 Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin

và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong DN.

8/7/2017

7

4.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực

Trang 8

4.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực

 Cơ sở của năng lực:

 Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên

 Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

 Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức

năng.

8/7/2017

8

Trang 9

Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả

năng giữ chân người lao động

Aerojet

Hệ thống quản trị thông tin

Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart

Amazon.com

Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai

Gillette Ralph Lauren Clothing

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý

Cấu trúc tổ chức có hiệu quả

Hewlett-Packard Pepsi Co

Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

Komatsu Intel Sony Nghiên cứu

và phát triển

Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số

Corning Mitsibushi Canon

Trang 10

NỘI DUNG

8/7/2017

10

 4.1 Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực

 4.2 Phân tích năng lực cốt lõi của DN

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN

Trang 11

Phân tích năng lực cốt lõi của DN

8/7/2017

11

hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của

DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển

và lợi thế cạnh tranh của DN

theo qui tắc VRINE

Trang 12

1 Nguồn lực/Năng lực được coi là có giá trị nếu

nó cho phép DN tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong MTKD

Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị

Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận chuyển nhiều loại hàng hóa

• Maintain an extensive network of rail-line property and equipment on the U.S Gulf cost

• Operates in the western two-third of the United States serving 23 states, linking every major West Coast and Gulf Coast port, and reaching east

through major gateways in Chicago, St.Louis, Memphis, and New Orleans

• Also operates in key north-south corridors

• The only U.S railroad serving all six gateways to Mexico

• Interchanges traffic with Canadian rail systems

Ví dụ

Định nghĩa

Trang 13

Example

Khi McDonald’s kí 1 hợp đồng xây dựng nhà hàng phía bên trong siêu thị Wal- Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô hình so với đối thủ cạnh tranh Burger King, và lợi

thế này có giá trị và hiếm

1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích

có tính hiếm tương đối so với nhu cầu

Những nguồn lực giá trị mà có sẵn (ko hiếm) đối với các đối thủ cạnh thì nó dễ dàng cho phép các DN đạt được sự ngang giá

Qui tắc VRINE: (2) Rarity – Hiếm

Định nghĩa

Ví dụ

Trang 14

Qui tắc VRINE: (3) INIMITABILITY AND NON-SUBSTITUTABILITY Khó bắt chước và không thể thay thế

Barnes & Noble’s large store network gave it access

to customers and purchasing power that was inimitable …

… but Amazon.com found a substitute

 1 nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu ĐTCT khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó 1 cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm như vậy

 Nó được coi là không thể thay thế nếu ĐTCT không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực

Định nghĩa

Ví dụ

Trang 15

- CEO Eric Schmidt

Xerox: Xerox đã phát minh ra máy in laser, tiêu chuẩn ghép nối mạng cục bộ - ethernet, phần mềm giao diện đồ họa và chuột máy tính

Tuy nhiên Xerox đã không khai thác lợi nhuận được từ những SP này

Example

Là nguồn lực/ năng lực

mà DN có thể khai thác được giá trị của nó

Qui tắc VRINE: (4) Exploitability – Có thể khai thác

Định nghĩa

Trang 16

NỘI DUNG

8/7/2017

16

 4.1 Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực

 4.2 Phân tích năng lực cốt lõi của DN

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN

Trang 17

4.3.1 Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh

Khái niệm: NLCT là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt

hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

8/7/2017

17

Năng lực cạnh tranh phi Marketing

- Hệ thông tin Marketing

- Hoạch định chiến lược Marketing

- Các ctrình Marketing hỗn hợp

- Kiểm tra Marketing

- Hiệu suất hoạt động Marketing

Trang 18

❖ Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của DN

DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá

Ki – Hệ số độ k quan trọng của tham số i

❖ Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp DSCTĐS – Sức cạnh tranh của DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực

tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của

DN nhiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể).

D

Trang 19

19

Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN

❖ Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT phi

marketing) của DN Lưu ý: tùy theo đặc thù của từng DN sẽ xây dựng bộ tiêu chí NLCT khác nhau.

❖ Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng NLCT đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không thành công Tổng độ quan trọng của tất cả các NLCT này = 1.

❖ Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này.

Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

❖ Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT.

❖ Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan

trọng của NLCT tổng thể của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Trang 20

20

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN

❖ Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp (đối thủ

cạnh tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể).

❖ Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của

ĐTCT này

❖ Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT của DN cho tổng điểm quan

trọng NLCT của ĐTCT để xác định NLCT tương đối của DN.

Trang 21

21

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN

Nhân tố tạo lập năng lực

cạnh tranh

Độ quan trọng (Ki)

Doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Xếp loại (Pi)

Tổng điểm/NLCT Xếp loại (Pi)

Tổng điểm/NLCT

Năng lực cạnh tranh phi marketing

1 Năng lực tài chính

2 Nguồn nhân lực

3 Nguồn lực về kỹ thuật, công nghệ

4 Nhà lãnh đạo và quản trị

5 Hiệu suất R&D

Năng lực cạnh tranh phi marketing

1 Chính sách sản phẩm

2 Chính sách giá

3 Kênh phân phối

4 Chính sách xúc tiến 5.Thị phần

Tổng điểm quan trọng 1.0

Trang 22

4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN

8/7/2017

22

Chất lượng Vượt trội

Hiệu suất vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

Đáp ứng khách hàng Vượt trội

Sự đổi mới Vượt trội

-Chi phí thấp -Khác biệt hóa

phép DN đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh

Trang 23

a Hiệu suất vượt trội

8/7/2017

23

 KN: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần

thiết để sản xuất 1 đvị đầu ra SP = Đầu ra/Đầu vào

 Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và

chi phí thấp hơn

Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh

thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

Tiêu đề	Chương 4 - Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán DN
Trường học	Đại học Thương Mại
Chuyên ngành	Quản trị chiến lược
Thể loại	Bài giảng
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	32
Dung lượng	1,59 MB