Áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard bsc) để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần may xuất khẩu phan thiết

Từ những vấn đề trên, Ro ert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân ằng Balanced Scorecard - BSC từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã giúp các doanh nghiệp chuyển tầm

MAY XUẤT KHẨU PHAN THIẾT

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã chuyên ngành: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2020

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh Người hướng dẫn khoa học: TS Trần Khánh Lâm Người phản iện 1: PGS.TS Võ Văn Nhị Người phản iện 2: TS Huỳnh Tấn Dũng Luận văn thạc s được ảo vệ tại Hội đồng chấm ảo vệ Luận văn thạc s Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày 04 tháng 06 năm 2020

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc s gồm:

1 TS Nguyễn Thị Thu Hiền - Chủ tịch Hội đồng

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Lê Thị Tú Trinh MSHV:17001071

Ngày, tháng, năm sinh: 23/08/1993 Nơi sinh: Bình Thuận

Chuyên ngành: Kế Toán ……… Mã chuyên ngành: 60340301

I TÊN ĐỀ TÀI:

Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Phan Thiết

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thực hiện đề tài thạc s “Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)

để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Phan Thiết”

Nghiên cứu bằng phương pháp định tính

Khái quát lý thuyết phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC Tổng quan

về các công trình nghiên cứu áp dụng BSC trong và ngoài nước Tìm hiểu thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết, từ đó xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động của công ty thông qua mô hình thẻ điểm cân bằng Đưa ra một số khuyến nghị áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công

ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: tháng 07 năm 2019

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: tháng 03 năm 2020

IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Trần Khánh Lâm

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2020

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện được Luận văn này, đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại học Công Nghiệp TP Hồ Chí Minh, những người đã trang bị cho tôi kiến thức quý giá trong thời gian tôi học tập tại trường

Xin chân thành cảm ơn TS Trần Khánh Lâm, người đã bổ sung cho tôi nhiều kiến thức quý báu và tận tình hướng dẫn, định hướng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các Anh/Chị lãnh đạo công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết đã dành thời gian khảo sát và phản hồi ý kiến giúp tôi có được những thông tin thực tế để nghiên cứu

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến các Anh/Chị học viên CHKT7A, người thân và bạn bè đã hỗ trợ, góp ý chân thành cũng như động viên tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

BSC là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được áp dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ Trên cơ sở tổng hợp các nguồn tài liệu khác nhau, bài viết trình bày khái quát các đặc điểm chính của BSC như vai trò, nội dung và quy trình thiết

kế BSC trong một tổ chức nhằm mục đích cung cấp thêm kiến thức và phương pháp

để các nhà quản trị, nhân viên trong tổ chức áp dụng vào chiến lược và quản trị hoạt động của tổ chức mình

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Thông qua các nghiên cứu, dữ liệu có sẵn của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết kết hợp với phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp thực trạng hoạt động tại công ty,

từ đó tác giả phân tích những ưu điểm, vấn đề còn tồn tại trong đo lường hiệu quả hoạt động của công ty Từ đó, làm cơ sở để triển khai xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường

Căn cứ nền tảng lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và tình hình thực tế tại công ty tác giả tiến hành đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng dựa trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển Sau khi xây dựng

mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát, sau đó tác giả tổng hợp kết quả khảo sát và trình ày kết quả nghiên cứu

Như vậy, qua kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất một số khuyến nghị nhằm giúp công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết hiểu rõ và áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào đo lường thành quả hoạt động của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị

In this study, the author uses qualitative research methods Through the research, the available data of Phan Thiet Garment Import-Export Joint Stock Company combined with the observation method, direct interview with the actual situation of operation at the company, from which the author analyzes the advantages and challenges problems exist in measuring the performance of companies From there,

as a basis for implementing construction and perfecting the measurement system

Based on the theoretical background of the balanced scorecard and the actual situation at the company, the author proposes a balanced scorecard model based on

4 aspects: Financial, Customers, Internal Business Process, Learning and development After building the model, the author conducts consulting with managers at all levels by interviewing and surveying by survey questionnaire, then the author summarizes the survey results and presents the research results

So, through the research results, the author proposes a number of recommendations

to help Phan Thiet Garment Import-Export Joint Stock Company to understand and successfully apply a balanced scorecard to measuring the performance of the company, contributing to improve management efficiency

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của ản thân tôi Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ ất kỳ một nguồn nào và dưới ất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Học viên

Lê Thị Tú Trinh

MỤC LỤC

MỤC LỤC v

DANH MỤC HÌNH ẢNH viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT x

MỞ ĐẦU xi

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tổng quan nghiên cứu ở ngoài nước 1

1.2 Tổng quan nghiên cứu ở trong nước 7

1.3 Khe hổng nghiên cứu 13

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 14

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15

2.1 Một số vấn đề chung về thẻ điểm cân ằng 15

2.1.1 Sự ra đời của BSC 15

2.1.2 Các khái niệm BSC 17

2.1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của mô hình BSC 23

2.2 Vai trò của BSC trong doanh nghiệp 25

2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 25

2.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 25

2.2.3 BSC là một công cụ trao đổi thông tin 27

2.3 Thước đo sử dụng trong mô hình BSC 28

2.3.1 Phương diện tài chính 28

2.3.2 Phương diện khách hàng 30

2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội ộ 33

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 35

2.4 Quy trình xây dựng BSC cho một doanh nghiệp 38

2.4.1 Phát triển các mục tiêu 38

2.4.2 Xây dựng ản đồ chiến lược 38

2.4.3 Xác lập các thước đo, chỉ số đo lường cốt lõi 39

2.4.5 Phân tầng ảng điểm đến các cấp 40

2.5 Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu đo lường của thẻ điểm cân ằng tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 40

2.5.1 Phương diện tài chính 40

2.5.2 Phương diện khách hàng 41

2.5.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội ộ 42

2.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 45

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU PHAN THIẾT 46

3.1 Giới thiệu chung về công ty Cổ phần May Xuất Khẩu Phan Thiết 46

3.1.1 Sơ lược về sự hình thành và phát triển 46

3.1.2 Mô hình tổ chức và quản lý 47

3.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 50

3.1.4 Vị thế, triển vọng và chiến lược phát triển của công ty 52

3.2 Khái quát hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần May Xuất Khẩu Phan Thiết 54

3.3 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của công ty Cổ phần May Xuất Khẩu Phan Thiết 55

3.3.1 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động về phương diện tài chính 55

3.3.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động về phương diện khách hàng

57

3.3.3 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động về phương diện quy trình nội ộ 58

3.3.4 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển 59

3.3.5 Đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của công ty Cổ phần May Xuất Khẩu Phan Thiết hiện nay 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 63

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP MAY XUẤT KHẨU PHAN THIẾT 64

4.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân ằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 64

4.1.1 Quan điểm xây dựng thẻ điểm cân ằng 64

4.1.2 Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân ằng 64

4.2 Xây dựng thẻ điểm cân ằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 67

4.2.1 Khảo sát chiến lược và mục tiêu của thẻ điểm cân ằng tại công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 67

4.2.2 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân ằng tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 76

4.2.3 Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường hiệu quả hoạt động 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 96

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

5.1 Kết luận 97

5.1.1 Thẻ điểm cân ằng tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 98

5.1.2 Quy trình triển khai BSC tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

100

5.1.3 Các ộ phận triển khai thực hiện BSC tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 101

5.2 Kiến nghị 103

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 109

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 135

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2 1 Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược 18

Hình 2 2 Các mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng 20

Hình 2 3 Mô hình chuỗi giá trị chung 21

Hình 2 4 Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển 23 Hình 2 5 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của mô hình BSC 24

Hình 2 6 Khung chiến lược cho hành động 27

Hình 2 7 Bản đồ chiến lược các mục tiêu 38

Hình 3 1 Sơ đồ hệ thống tổ chức công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 48

Hình 3 2 Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 50

Hình 4 1 Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân ằng của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 77

Hình 4 2 Mối liên hệ nhân quả giữa các thước đo BSC 95

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Thẻ điểm cân ằng của ngành dệt may Thổ Nh Kỳ 3

Bảng 1 2 Thẻ điểm cân ằng ngành công nghiệp dệt ở Maroccan 5

Bảng 1 3 Thẻ điểm cân ằng đối với doanh nghiệp May quy mô vừa và nhỏ 10

Bảng 1 4 Thẻ điểm cân ằng các công ty niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh 12

Bảng 2 1 Hệ thống chỉ tiêu của phương diện tài chính 30

Bảng 2 2 Hệ thống chỉ tiêu của phương diện khách hàng 33

Bảng 2 3 Hệ thống chỉ tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội ộ 34

Bảng 2 4 Hệ thống chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 37

Bảng 2 5 Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu đo lường của phương diện tài chính 41

Bảng 2 6 Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu đo lường của phương diện khách hàng 42

Bảng 2 7 Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu đo lường của phương diện quy trình kinh doanh nội ộ 43

Bảng 2 8 Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu đo lường của phương diện học hỏi và phát triển 44

Bảng 3 1 Cơ cấu doanh thu từng loại sản phẩm dịch vụ của công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 51

Bảng 3 2 Tình hình tài chính của Công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 56

Bảng 3 3 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 57

Bảng 3 4 Kết quả khảo sát khách hàng của công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 58

Bảng 3 5 Cơ cấu lao động của công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết 59

Bảng 4 1 Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về mục tiêu phương diện tài chính của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 69

Bảng 4 2 Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về mục tiêu phương diện khách hàng của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 71

Bảng 4 3 Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội ộ của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 73

Bảng 4 4 Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết 75

Bảng 5 1 BSC của công ty Cp May Xuất Khẩu Phan Thiết 98

Bảng 5 2 Các ộ phần triển khai thực hiện BSC 102

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BKS Ban Kiểm Soát

BSC Balanced Scorecard

CBCNV Cán ộ công nhân viên

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến ộ Xuyên Thái Bình Dương

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

EVFTA Hiệp định thương mại tự do Việt Nam

FOB Free on board

HĐQT Hội đồng quản trị

TGĐ Tổng giám đốc

VCSH Vốn chủ sở hữu

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Đi đôi với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngành xuất khẩu dệt may ngày càng khẳng định được tầm quan trọng, đóng góp cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam Theo tổng cục thống kế, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may trong năm

2018 đạt 30.4 tỷ USD tăng 16.6% so với năm 2017, sự tăng trưởng tích cực này đã đưa ngành dệt may Việt Nam đứng thứ 3 về giá trị xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất Châu Á Tuy nhiên, các công ty dệt may hiện nay đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, rào cản từ ên ngoài và các tác động từ ên trong Cụ thể đó là việc phát triển hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, các hệ thống áo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp

đó trong tương lai Việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một doanh nghiệp nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì sẽ không phản ánh được một cách toàn diện và đầy đủ Đứng trước những khó khăn trên điều mà công ty dệt may hiện nay cần là một hệ thống mà có thể cân ằng tính chính xác của các chỉ số đo lường trên nhiều phương diện đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương Vì vậy, nếu các nhà quản trị mong muốn có được ức tranh chân thực về tổ chức thì cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn

Từ những vấn đề trên, Ro ert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân ằng (Balanced Scorecard - BSC) từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã giúp các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội ộ và học hỏi - phát triển Tuy nhiên ứng dụng BSC là không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, lựa chọn mô hình và cách thức phù hợp; tìm cách khắc phục các rào cản và những nhược điểm thường gặp khi xây dựng và triển khai BSC đối với một ngành đặc thù cụ thể là công việc cần thiết Để đứng vững và phát triển trong xu thế hội nhập và cạnh tranh hiện nay, rất cần một phương pháp đo

lường hoạt động hiệu quả, thực thi thành công chiến lược đề ra, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết, tiền thân là công ty May mặc xuất khẩu Bình Thuận được thành lập vào tháng 01 năm 1994, là một trong những công ty giữ vai trò quan trọng, trụ cột trong ngành dệt may của tỉnh Bình Thuận Tuy không ngừng đổi mới trang thiết ị nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất, cũng như yêu cầu của khách hàng và thị trường, nhưng Công ty vẫn luôn phải đối mặt với nhiều khó khăn

và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các công ty khác cũng đang ngày càng mở rộng về công nghệ, quy mô Nguyên nhân là do công ty chủ yếu hướng đến các chỉ tiêu về thành quả hoạt động tài chính mà chưa chú trọng tới những yếu tố như quy trình nội ộ, hệ thống thông tin, hay chất lượng nguồn nhân sự, hay đánh giá nhân viên… dẫn đến vẫn chưa thể đi đầu trong ngành Quy trình đo lường thành quả của công ty không đo lường được một cách toàn diện thành quả hoạt động ở tất cả mọi mặt về tài chính và phi tài chính của hệ thống như về sự hài lòng khách hàng, quy trình nội ộ, hệ thống thông tin hay đội ngũ nhân viên, mà chủ yếu là đo lường về phương diện tài chính Hệ thống đo lường hiện tại chưa thực sự xuất phát từ chiến lược của công ty, do đó việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân ằng cho công ty là thiết yếu

Xuất phát từ những vấn đề được phân tích nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần May Xuất Khẩu Phan Thiết” để làm luận văn

thạc s kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài nghiên cứu “Áp dụng thẻ điểm cân ằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu như sau:

- Mục tiêu tổng quát: Áp dụng thẻ điểm cân ằng (Balanced Scorecard - BSC)

nhằm đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

+ Hệ thống hóa lý thuyết về BSC để định hướng cho việc ứng dụng tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

+ Thông qua thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết đánh giá những ưu điểm và những vấn đề đang tồn động trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của công ty để làm căn cứ hoàn thiện

+ Xác định tầm nhìn và chiến lược để áp dụng BSC đánh giá thành quả hoạt động

của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

- Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện đề tài nghiên cứu, tác giả đưa ra các câu hỏi

nghiên cứu sau:

+ BSC là gì? BSC có vai trò như thế nào trong việc đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp?

+ Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết hiện nay như thế nào?

+ Khuyến nghị áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết như thế nào?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Cơ sở lý luận về BSC

+ Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết + Hệ thống đo lường thành quả hoạt động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

- Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân ằng đo lường thành quả hoạt

động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

4 Phương pháp nghiên cứu

- Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Căn cứ trên các tài liệu trong nước và ngoài nước đã nghiên cứu cũng như kế thừa các nghiên cứu khảo sát trước

- Thông qua các nghiên cứu, dữ liệu có sẵn của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết kết hợp với phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp thực trạng hoạt động tại công ty, từ đó phân tích những ưu điểm, vấn đề còn tồn tại trong đo lường hiệu quả hoạt động của công ty làm cơ sở để triển khai và hoàn thiện hệ thống đo lường

- Căn cứ nền tảng lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và tình hình thực tế tại công ty tác giả tiến hành đề xuất mô hình Sau khi xây dựng mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát, sau đó tác giả tổng hợp kết quả khảo sát và trình ày kết quả nghiên cứu

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong nhiều ngành nghề khác nhau sẽ có định hướng

và chiến lược khác nhau, BSC được xây dựng xuất phát từ chiến lược của mỗi doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu của tác giả hướng đến việc áp dụng BSC vào đo lường thành quả hoạt động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết, với chiến lược riêng của công ty, các mục tiêu và thước đo được xây dựng trong đề tài nghiên cứu sẽ hoàn toàn khác với kết quả của các nghiên cứu trước đây về BSC ở những tổ chức khác

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

Chương 4: Xây dựng thẻ điểm cân ằng (BSC) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải, phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động

cụ thể dựa trên 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội ộ, đào tạo và phát triển Từ đầu những năm 1990, Ro ert Kaplan và David Norton đã phát triển

mô hình BSC – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty Các học giả

và các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước đã tập trung vào nhiều hướng khác nhau của BSC Ở chương này, tác giả thực hiện việc hệ thống hóa các đánh giá của nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến luận văn Qua đó xác định và đưa ra các định hướng nghiên cứu

1.1 Tổng quan nghiên cứu ở ngoài nước

Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan

& Norton do nhà xuất ản Đại học Harvard phát hành năm 1996 Cuốn sách trình

ày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu tài chính và nhất thiết ổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá Với những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá, tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC ao gồm các chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội ộ, học hỏi & phát triển Với mỗi phương diện, tác giả đi sâu phân tích và trình

ày vai trò đối với việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng BSC để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cuốn sách này (Kaplan & Norton, 1996)

Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management

tool” của Co old & Lawrie, 2002 Trình ày quá trình phát triển của BSC Thế hệ

đầu tiên của BSC mới chỉ 4 phương diện với các thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động Tuy nhiên các phương diện này chưa thể hiện được mối quan hệ nhân

quả Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện với nhau Không chỉ dừng lại ở đó mà thế hệ thứ a của BSC đã liên kết các thước đo trong 4 phương diện của BSC với chiến lược của doanh nghiệp Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý (Cobbold & Lawrie, 2002)

Nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự, 2003 “The Adoption and use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies” - Việc

áp dụng và sử dụng Thẻ điểm cân ằng ở New Zealand Trong nghiên cứu này, tác giả trình ày kết quả cuộc khảo sát về việc sử dụng thẻ điểm cân ằng ở 40 công ty hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand Kết quả chỉ ra rằng các công ty

sử dụng BSC với 4 phương diện của mô hình để đo lường hiệu quả hoạt động mang lại hiệu quả, tuy nhiên các phương diện tài chính vẫn được sử dụng nhiều nhất chi phối các phương diện phi tài chính Ngoài ra tiếp tục phát triển các phương diện của thẻ điểm cân ằng, trong đó phương diện đào tạo và phát triển cũng được các nhà quản lý quan tâm Trong nghiên cứu này cung cấp cơ hội để điều tra việc thực hiện thẻ điểm cân ằng ở New Zealand sâu hơn (Blundell and et al, 2003)

Nghiên cứu của Karabay & Kurumer, 2012 “Managing Through Strategic

Performance Management in Apparel Companies” – Bài nghiên cứu được đăng trên

Fibres & Textiles in Eastern Europe Nghiên cứu này, tác giả đề xuất BSC dựa trên chiến lược phát triển của ngành dệt may Thổ Nh Kỳ Tác giả đưa ra mô hình sử dụng BSC để đo hiệu suất theo 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội ộ, học hỏi & phát triển Tuy nhiên Karabay & Kurumer cũng cho rằng BSC được đề xuất không áp dụng đối với tất cả các công ty Mục đích của nghiên cứu này chỉ là để cung cấp một hệ thống quản lý hiệu quả không những vậy

mà còn giúp các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đề ra trong môi trường cạnh tranh mới (Karabay & Kurumer, 2012)

Bảng 1 1 Thẻ điểm cân bằng của ngành dệt may Thổ Nh Kỳ

Tài chính Tăng thị phần, doanh thu và lợi

nhuận

- Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng

- Tỷ suất lợi nhuận Khách hàng - Sự hài lòng của khách hàng

- Đạt được những khách hàng mới

- Số lượng khiếu nại bình quân một khách hàng

- Tỷ lệ đặt hàng mới so với tổng số đơn đặt hàng của doanh nghiệp

- Tỷ lệ khách hàng truyền thống Quy trình nội

bộ

- Sản xuất linh hoạt

- Tăng tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

- Nâng cao chất lượng sản xuất

- Cải tiến quy trình sản xuất

- Lập kế hoạch sản xuất hiệu quả

- Tăng cường hoạt động bán hàng và tiếp thị sản phẩm

- Thời gian sản xuất bình quân một sản phẩm

- Thời gian bình quân cung cấp sản phẩm, dịch vụ

- Tỷ lệ sản phẩm mới, mẫu mã mới được khách hàng chấp nhận

- Tỷ lệ tăng năng suất lao động

- Số lượng đơn đặt hàng được khách hàng chấp nhận

Đào tạo và

phát triển

- Nhân viên được đào tạo

- Cơ sở hạ tầng công nghệ và cải tiến

- Thành lập và cải thiên mối quan hệ nhà cung cấp

- Xây dựng quy trình sản xuất hiện đại

- Tỷ lệ nhân viên lành nghề

- Tỷ lệ chi phí đào tạo

- Tỷ lệ chi phí đầu tư công nghệ mới

- Tỷ lệ nhà cung cấp thường xuyên của doanh nghiệp

- Tỷ lệ chi phí marketing sản phẩm, dịch vụ

Nguồn: Karabay & Kurumer, 2012

Bài áo của tác giả Huijuan Xu, 2009 “A comprehensive Evaluation Model and

Empirical of Apparel industry cluster.” – Mô hình đánh giá toàn diện và thực

nghiệm của ngành công nghiệp may mặc Bài viết dựa trên các đặc điểm của ngành công nghiệp may mặc và áp dụng lý thuyết BSC xây dựng hệ thống đo lường trong tương lai, phân tích kỹ lưỡng và có hệ thống các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành công nghiệp may mặc sau đó đưa ra hệ thống đánh giá cho ngành công nghiệp may mặc dựa trên 4 phương diện của BSC Tuy nhiên ài viết này chỉ dựa trên các đặc điểm của ngành công nghiệp may mặc tại Trung Quốc vì thế hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động như một tài liệu tham khảo cho các đánh giá toàn diện cho ngành công nghiệp may mặc trong tương lai (Huijuan Xu, 2009)

Nghiên cứu của tác giả Chriyha và cộng sự, 2012 “Proposal of a performance

model based on The balanced scorecard for the Moroccan textile industry” – Đề

xuất mô hình hiệu suất dựa trên thẻ điểm cân ằng cho ngành dệt may Maroccan Tác giả thực hiện cuộc nghiên cứu nhằm tìm ra các chỉ tiêu đo lường dựa trên 4 phương diện của BSC cho ngành công nghiệp dệt may ở Moroccan Nghiên cứu tiến hành từ tháng giêng đến tháng sáu năm 2012 thông qua email và các cuộc phỏng vấn Cuộc khảo sát gồm hai mươi câu hỏi với năm nội dung: Thông tin chung, phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình nội

ộ, phương diện đào tạo và phát triển Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc đề xuất các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động mà chưa kiểm định tính khả thi của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động đối với công nghiệp dệt may nói chung và công nghiệp dệt may ở Moroccan nói riêng (Chriyha and et al, 2012)

Bảng 1 2 Thẻ điểm cân bằng ngành công nghiệp dệt ở Maroccan

Tài chính - Tăng doanh thu

- Giảm chi phí và năng suất sự cải thiện

- Sử dụng tài sản

- Giảm nguy cơ rui ro

- Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng

- Tỷ lệ tăng lợi nhuận thuần

- Tỷ lệ quay vòng của vốn đầu

- Tỷ suất lợi nhuận thuần Quy trình nội

Đào tạo và

phát triển

- Tiềm năng của nhân viên

- Kỹ năng của nhân viên

- Hệ thống thông tin đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp

- Sự hài lòng của nhân viên

- Tỷ lệ chi phí cho đầu tƣ trang thiết bị vào đào tạo nhân viên

- Thời gian trao đổi thông tin trong doanh nghiệp

Nguồn: Chriyha và cộng sự, 2012

Trong nghiên cứu của tác giả Muhammad Hassan Maq ool & Dr.Nadeem Ishaq Kureshhi, 2015 “A consolidated Model of Putting BSC into Action in Textile Industry in Pakistan” – Hợp nhất mô hình đƣa BSC vào hoạt động trong ngành dệt may ở Pakistan Bài viết này nhằm mục đích trình ày một mô hình BSC khả thi với

6 phương diện trong ngành dệt may Pakistan thay vì 4 phương diện của Kaplan và Norton Sáu phương diện là quá trình nội ộ, học tập nội ộ, chuỗi cung ứng & thị trường, tăng trưởng ền vững, khách hàng và tài chính Bài viết làm rõ lý do sử dụng mô hình 6 phương diện trên thay vì mô hình 4 phương diện thông thường Tuy nhiên, 6 phương diện này chỉ có thể phù hợp với ngành công nghiệp dệt may của Pakistan mà chưa được được kiểm chứng trong các l nh vực hay ngành nghề khác, khu vực khác (Maqbool & Kureshhi, 2015)

Nghiên cứu của Massimo Giau, 2018 The use of the balanced scorecard as a

strategic management accounting tool – Việc sử dụng thẻ điểm cân ằng như một

công cụ kế toán quản trị chiến lược Luận văn thạc s , trường đại học Ca’Foscari

Venezia Bài nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố liên quan đến chiến lược kinh doanh

và kế toán quản trị chiến lược trong việc áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động Tác giả tiến hành khảo sát 30 công ty hoạt động ở phía đông ắc nước Ý Sau khi phân tích toàn diện về tất cả dữ liệu đã được thực hiện, tác giả đã đưa ra kết quả đánh giá tổng thể việc áp dụng thẻ điểm cân ằng và đưa ra các yếu tố cản trở đến

sự phát triển của BSC (Massimo Giau, 2018)

Nghiên cứu của Irem Kefe, 2019 The determination of performance measures by

using a balanced scorecard framework – Xác định các biện pháp thực hiện khung

thẻ điểm cân bằng Mục đích của nghiên cứu này là xác định sự đóng góp của phương pháp thẻ điểm cân ằng (BSC) để xác định mối quan hệ giữa các mục tiêu, hoạt động và kiểm tra BSC nên được hình thành như thế nào trong một công ty sản xuất Khung BSC đã được kiểm tra thông qua một nghiên cứu trường hợp trong một công ty sản xuất sợi Các hoạt động được thực hiện ởi công ty để đạt được các mục tiêu của mình và cách xác định các iện pháp thích hợp trong việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động để đạt được các mục tiêu được giải thích theo phương pháp BSC Việc triển khai và thích ứng BSC đã tạo điều kiện thuận lợi trong một công ty gia đình vì quá trình ra quyết định nhanh chóng của nó Mục tiêu được làm rõ theo chiến lược của công ty và mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu , hoạt động được liên kết ằng ản đồ chiến lược Việc triển khai BSC cho thấy các iện pháp tài

chính là không đủ để đánh giá tác động của tất cả các hoạt động đối với các mục tiêu trong một công ty Sự hợp tác giữa các phòng an trong công ty và hiệu quả của các cuộc họp của tập đoàn tăng lên Các cuộc họp đã trở nên định hướng kết quả hơn do làm rõ các mục tiêu và trách nhiệm của các cấp độ cá nhân (Irem Kefe, 2019)

1.2 Tổng quan nghiên cứu ở trong nước

Bài áo “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, 2010

của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học đại học Quốc gia Hà Nội Bài áo đã đưa ra 5 điểm thuận lợi: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu MBO (4) Lực lượng lao động cần cù thông minh (5) Dự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin Tác giả cũng đưa ra 5 điểm khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng BSC: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo BSC (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng (5) Khó khăn về tài chính Bài viết đưa ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đẩy mạnh việc áp dụng thẻ điểm cân ằng tại các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những khác iệt về BSC áp dụng trong l nh vực dịch vụ nói chung (Đặng Thị Hương , 2010)

Luận án tiến s của Trần Quốc Việt, 2013, “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp

nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” Đề tài nghiên cứu đã có nhiều đóng góp:

Về mặt lý luận kết quả nghiên cứu đã khẳng định 6 yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam đó là: Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức độ tập trung hóa, quyền lực của ộ phận tài chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội ộ, sự năng động của sản phẩm – thị trường Nghiên cứu đã phát hiện ộ thang

đo gồm 3 iến số mới cho iến phụ thuộc, phát hiện này có được từ ước nghiên cứu định tính và được kiểm định, đánh giá qua ước nghiên cứu định lượng

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã đưa ra kết luận: Lãnh đạo cấp cao trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng Sự cân ằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực trong công ty tạo động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC Truyền thông nội ộ và mức độ ảnh hưởng của ộ phận tài chính thúc đẩy quá trình đổi mới, chấp nhận một mô hình quản trị mới như BSC Khả năng ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng dụng

mô hình BSC cũng như sự đổi mới nói chung Kết quả nghiên cứu có ý ngh a giúp các nhà quản trị xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Việt Nam, cũng như tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC và xem xét loại hình, quy mô kinh doanh phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC (Trần Quốc Việt, 2013)

Nghiên cứu của Đặng Thị Kim Nhung, 2013, “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong

đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty CP Dệt May 29/3 Đà Nẵng”- Luận văn

thạc s tại Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng Đề tài nghiên cứu này trình ày lý

thuyết cơ ản về BSC, trình ày thực trạng về đánh gia hiệu quả hoạt động của Công ty CP Dệt May 29/3 Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với việc thống kê mô tả để làm rõ các thước đo truyền thống cũng như chiến lược và mục tiêu của đơn vị, từ đó làm cơ sở để đề xuất xây dựng BSC cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, thiết kế mô hình BSC, xây dựng các mục tiêu và thiết lập các thước đo từng phương diện BSC cho công ty CP Dệt May 29/3

Đà Nẵng Điểm hạn chế của nghiên cứu là tác giả sử dụng phương pháp định tính

để phân tích chưa thật sự đi sâu vào áp dụng BSC như thế nào (Đặng Thị Nhung., 2013)

Luận văn thạc s kinh tế của Lê Thị Cẩm Tú “Xây dựng bảng điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc

quy miền Nam Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh,2014 Quan điểm của luận

văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công ty về các mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC Bên cạnh đó luận văn cũng nêu cách tính của từng thước đo và triển khai BSC xuống cấp độ phân xưởng Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ quan mà chưa đưa khảo sát ý kiến

từ an lãnh đạo (Lê Thị Cẩm Tú, 2014)

Luận án tiến s của Vũ Thùy Dương, 2017 “Áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá

hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam” Luận án đã đưa ra đề

xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp May Việt Nam có quy mô lớn và doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ để có thể áp dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp May cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành và sứ mệnh của doanh nghiệp, (2) Cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) Cần phổ iến rộng rãi kiến thức

về BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc áp dụng BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp Và nhà nước cần phải có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh Kết quả nghiên cứu cũng chỉ

ra rằng yếu tố quy mô của doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau Tuy nhiên, điểm hạn chế của công trình nghiên cứu trên là hầu như tác giả đều tổng hợp lý thuyết về BSC trong cơ sở luận theo hướng định tính Bên cạnh đó, thước đo cũng như xây dựng ảng đồ chiến lược cụ thể, thể hiện mối quan hệ nhân quả của từng mục tiêu, thước đo tương ứng mà hầu hết các tác giả trước đây đưa ra nếu có xây dựng cũng theo mô hình lý thuyết áp vào thực tiễn (Vũ Thùy Dương, 2017)

Bảng 1 3 Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp May quy mô vừa và nhỏ

Phương diện Mục tiêu - Chiến lược Thước đo

Tài chính Tăng lợi nhuận

Ổn định thu nhập cho người lao động

- Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI)

- Hệ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)

- Tỷ lệ tăng doanh thu/nhân viên

- Tỷ lệ tăng doanh thu

- Tỷ lệ tăng lợi nhuận

- Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) Quy trình nội

bộ

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Nâng cao tay nghề lao động

- Tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn

- Tỷ lệ doanh thu sản phẩm mới/ tổng doanh thu

- Tỷ lệ sản phẩm mới/ tổng sản phẩm

- Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu

- Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn

- Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp Đào tạo phát

triển

Đào tạo tay nghề lao động Nâng cao năng lực quản lý Đầu tư trang thiết bị hiện đại

- Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ đại học

- Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ trên đại học

- Tỷ lệ chi phí đầu tư trang thiết bị thông tin

- Tỷ lệ chi phí đào tạo, tập huấn nhân viên/tổng chi phí

Khách hàng Mở rộng thị trường trong

nước Đáp ứng tốt nhất chất lượng sản phẩm, đơn đặt hàng Duy trì khách hàng truyền thống

- Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới

- Mức độ sử dụng thường xuyên sản phẩm của khách hàng

Nguồn: Vũ Thùy Dương, 2017

Bài áo “Áp dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các

công ty niêm yết”(2017) của tác giả Trần Văn Tùng – Đại học Công Nghệ Tp.Hồ

Chí Minh đăng trên tạp chí Tài chính Bài viết kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm xác định được 4 nhân tố với 16 iến quan sát tác động đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp niêm yết Thông qua kết quả kiểm định của mô hình nghiên cứu tác giả có thể khẳng định các nhân tố ảnh hưởng đến đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam theo thứ tự từ cao đến thấp là: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện học hỏi và phát triển, phương diện quy trình hoạt động nội ộ Xuất phát từ kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu, tác giả đã đưa ra một số đề xuất nhằm có thể áp dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp niêm yết ở Việt Nam (Trần Văn Tùng , 2017)

Luận văn thạc s của Phan Trọng Minh (2018) “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo

BSC để đánh giá thành quả hoạt động cho các công ty niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn thạc s trường Đại học Công

Nghệ Tp Hồ Chí Minh Đề tài đã cho thấy thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của các công ty niêm yết chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính, chúng được đánh giá trên các chỉ số sinh lợi và các chỉ số hoạt động Tác giả nhận thấy rằng cách thức xây dựng chỉ tiêu đánh giá ằng phương pháp BSC rất khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ xem xét tất cả các phương diện ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 ước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội ộ, học hỏi và phát triển điều có ảnh hưởng tích cực đến việc đánh giá thành quả hoạt động, trong đó phương diện tài chính vẫn

là yếu tố quan trọng nhất được công ty lựa chọn (Phan Trọng Minh, 2018)

Bảng 1 4 Thẻ điểm cân ằng các công ty niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán

- Nâng cao giá trị cổ đông

- Chỉ tiêu thu nhập trên đầu tư (ROI)/giá trị kinh tế gia tăng

- Khả năng sinh lời

- Tăng trưởng doanh thu/tập hợp sản phẩm

- Tăng năng suất, giảm chi phi

Khách hàng

- Nâng cao chất lượng sản phẩm

- Mở rộng quan hệ với khách hàng

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

- Phát triển mạng lưới đại lý

- Quản lý thương hiệu

- Chi phí ình quân trên mỗi đơn hàng

- Vòng quay hàng tồn kho

Đào tạo và

phát triển

- Nâng cao sự hiểu iết

và trình độ của nhân viên

- Nâng cao kỹ năng quản

lý

- Tự động hóa sản xuất

- Sự hài lòng của nhân viên

- Giữ chân nhân viên

- Năng suất của nhân viên

- Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách hàng

- Tạo ra sự gắn kết với các mục đích cá nhân

Nguồn: Phan Trọng Minh, 2018

1.3 Khe hổng nghiên cứu

Hầu hết các công trình nghiên cứu trên đều tổng hợp lý thuyết về BSC đưa ra hành động thực hiện cụ thể chưa gắn với từng mục tiêu cũng như ảng đồ chiến lược cụ thể của từng đơn vị Mô hình BSC được xuất phát từ các chiến lược của mỗi doanh nghiệp, do đó với mỗi ngành nghề khác nhau sẽ có những chiến lược cạnh tranh khác nhau thì BSC được xây dựng cũng khác nhau Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đã công ố liên quan đến BSC, định hướng nghiên cứu trong luận văn của tác giả là xuất phát từ định hướng, chiến lược phát triển của công ty CP May Xuất Khẩu Phan thiết, để tiến hành xác định các mục tiêu, thước đo để áp dụng mô hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tác giả đã tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về việc áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước Với các nghiên cứu trước đã cho thấy BSC là một hệ thống quản lý chiến lược, hệ thống các phép đo, làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau, tầm nhìn và chiến lược khác nhau vì vậy việc xây dựng BSC cho mỗi công ty

sẽ có những đặc điểm riêng iệt, quy mô doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến việc

áp dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Ngoài 4 phương diện truyền thống được Kaplan & Norton giới thiệu, các nghiên cứu còn đưa ra thêm nhiều phương diện tùy theo ngành nghề, đặc thù của từng đơn vị Từ đó tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu áp dụng BSC phù hợp với ngành nghề l nh vực mình đang nghiên cứu để xác định các chỉ tiêu đo lường trên các phương diện của BSC áp dụng tại công ty CP May Xuất khẩu Phan Thiết

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Một số vấn đề chung về thẻ điểm cân bằng

2.1.1 Sự ra đời của BSC

Vào trước thập niên 90, các doanh nghiệp đã thành công với những lợi thế về công nghệ, ằng cách cung cấp những sản phẩm dịch vụ đạt quy chuẩn, phần lớn dựa vào thước đo về tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động hay mức độ thành công của mình Tuy nhiên, khi chuyển mình từ thời đại công nghiệp sang thời đại mới, tất cả các doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ đều yêu cầu phải có những khả năng mới để đạt được những thành công, ằng cách đầu tư quản lý tài sản tri thức Lúc này thành công hay thất ại của doanh nghiệp không còn có thể thúc đẩy hay đo lường ằng mô hình tính toán thông thường

Vào đầu những năm 1990, một cuộc nghiên cứu thực hiện đa công ty tại Học viện

Nolan Norton, được ảo trợ thực hiện đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ

chức trong tương lai” David P.Norton - Giám đốc điều hành Viện là người phụ

trách dự án và Ro ert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười a công

ty từ các l nh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả trong một nền kinh tế luôn thay đổi Từ đó thuật ngữ thẻ điểm cân ằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời, được cấu thành từ ốn phương diện riêng iệt: tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội ộ; học tập và phát triển Bốn phương diện trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được

sự cân ằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các chỉ số về kết quả và những chỉ số về yếu tố thúc đẩy hoạt động Kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân ằng Kết quả nghiên cứu được tóm lược

đăng trên tờ áo Harvard Business Review số tháng 1&2 năm 1992 có tên “Thẻ

điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Và tác giả cũng

miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm làm căn cứ

theo thành công chiến lược trên ài áo mang tên “ Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân

bằng trong thực tiễn” trên tờ áo Harvard Business Review số tháng 9&10 năm

1993

Trong thực tế, thẻ điểm cân ằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược những phát triển này được đăng

trên tờ áo Harvard Business Review số tháng 1 & 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử

dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Các yếu tố của hệ

thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên mang tên “The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action” do nhà xuất ản của Đại học Harvard

phát hành năm 1996, tác giả đã trình ày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết ổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá Tác giả đề xuất xây dựng các chỉ tiêu theo thẻ điểm cân ằng ao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể theo các phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội ộ, đào tạo

và phát triển Trong suốt 4 năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến a năm Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông

mô tả trong cuốn sách “ The Strategy – Focused Organization: How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” - Tổ chức tập

trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân ằng phát triển như thế nào trong môi trường kinh doanh mới (Kaplan & Norton, The strategy - Focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 2001) Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong ốn yếu tố của thẻ điểm cân ằng và được đặt tên là ản đồ chiến lược Sức mạnh của ản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và iến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình Như vậy, thành phần chính của BSC trong giai đoạn phát triển này là những mục tiêu xác

định, mục tiêu chiến lược, mô hình liên kết chiến lược, tầm nhìn của công ty Mục tiêu chiến lược rất quan trọng, để tổ chức đạt được mục tiêu trong thời gian xác định, doanh nghiệp nên làm theo mục tiêu trung hạn được iểu diễn trên một mô hình kinh doanh Mô hình liên kết chiến lược là một sự đơn giản hóa của BSC với quan điểm kết quả thay thế các quan điểm tài chính và khách hàng, các quan điểm hành động thay thế các quan điểm về học tập, phát triển và quy trình nội ộ của công ty Các iện pháp cần thiết để hỗ trợ khả năng quản trị theo dõi sự tiến ộ của

tổ chức trong việc hướng tới mục tiêu của mình

Thời gian sau đó, BSC được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và thẻ điểm cân ằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất, giúp doanh nghiệp thông qua các thước đo được lựa chọn để truyền đạt chiến lược, không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược

2.1.2 Các khái niệm BSC

Thẻ điểm cân ằng (Balanced Scorecard - BSC) được Kaplan và Norton giới thiệu như một hê thống tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng thông tin tài chính và phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Khái niệm BSC

đã được phổ iến rộng rãi và trở thành công cụ hữu ích trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân ằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội ộ và ên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ chức một cái nhìn cân ằng hơn về toàn ộ hoạt động của tổ chức

Thẻ điểm cân ằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống

đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên ốn phương diện tài chính,

khách hàng, hoạt động kinh doanh nội ộ, học tập và phát triển Cho thấy rằng BSC

là một công cụ quản trị hiệu quả , giúp cho các doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu và hoạt động cụ thể

Thẻ điểm cân ằng cung cấp một khung mẫu giúp iến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động (Hình 2.1) Sự cân ằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả

và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những phương diện hiệu quả hoạt động ên trong và ên ngoài Những mục tiêu và thước đo quan sát hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp từ ốn phương diện

Hình 2 1 Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng BSC như một hệ thống quản

lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

- Phương diện tài chính:

Các thước đo tài chính là thành phần quan trọng trong BSC, là công cụ truyền thống nhất và được sử dụng phổ iến nhất Các thước đo tài chính rất có giá trị trong việc đưa ra các kết quả tài chính có thể đo lường được các hoạt động của doanh nghiệp,

nó cho iết liệu tất cả những nỗ lực của tổ chức có dẫn đến kết quả cuối cùng hay không Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được đo ằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần hơn

là giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt

Phương diện tài chính cho phép các nhà lãnh đạo của đơn vị xác định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các iến số được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn Các yếu tố thúc đẩy phương diện tài chính sẽ điều chỉnh theo ngành nghề, môi trường cạnh tranh, các chính sách kinh tế và chiến lược của đơn vị kinh doanh

- Phương diện khách hàng:

Ngày nay, các công ty không thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng nhận ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ ằng cách đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng, chứ không chỉ tập trung vào năng lực nội ộ hay công nghệ là đủ Do đó, hiện nay các doanh nghiệp đang chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp là khách hàng là trung tâm và mọi doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận đều cố gắng để có dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Phương diện khách hàng tập trung vào ất kỳ thông số nào liên quan đến khách hàng, ao gồm sự hài lòng, lòng trung thành của khách hàng, giữ chân khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng, nâng cao hình ảnh thương hiệu, thị phần Phương diện khách hàng cũng ao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục hoặc khả

năng dự áo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới Từ đó, giúp các nhà quản lý có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra các hóa trị tài chính trong tương lại

Hình 2 2 Các mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)

- Phương diện quy trình kinh doanh nội ộ:

Đối với phương diện quy trình kinh doanh nội ộ của BSC, nhà quản lý xác định các quy trình mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó có thể giúp doanh nghiệp:

+ Tạo ra các giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng

+ Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về mục tiêu tài chính

Trong phương diện này, doanh nghiệp xác định những quy trình quan trọng mà doanh nghiệp có thể vượt trội để tiếp tục tăng thêm giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Điều này đòi hỏi việc hoạt động hiệu quả của các quy trình kinh doanh nội ộ cụ thể như: các quy trình đổi mới, quy trình tác nghiệp, quy trình dịch vụ sau án hàng… Nhiệm vụ đặt ra là xác định các quy trình, phát triển các mục tiêu, thước đo để theo dõi tiến trình hoạt động Có thể kể đến các mục tiêu như giảm thời gian chu kỳ, giải quyêt vấn đề nhanh, cải tiến quy trình, cải thiện dịch vụ sau án hàng (Ro ert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Hình 2 3 Mô hình chuỗi giá trị chung (Nguồn: Kaplan và Norton, 1993)

+ Quy trình đổi mới: Với quy trình này doanh nghiệp phải nghiên cứu và sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng được nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng à giữ chân được khách hàng hiện có Để thực hiện quy trình này trước hết nhà quản lý phải xác định được thị hiếu khách hàng, nhu cầu của thị trường cũng như giá thành các sản phẩm dịch vụ tiếp đến là khai thác quy trình kinh doanh nội ộ để đạt được những yêu cầu trên Muốn đạt được vậy, doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và lên kế hoạch thực hiện

+ Quy trình tác nghiệp: Quy trình này ao gồm nhiều hoạt động ắt đầu từ khâu tiếp nhận đến khi hoàn thành sản phẩm àn giao cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng đầu ra và chi phí sản xuất để quản lý và kiểm soát khách hàng, cải thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cải thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá chu trình thực hiện như: Chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng máy móc, thời gian xét duyệt đơn hàng, số lần cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục……

+ Quy trình dịch vụ sau án hàng: Dịch vụ sau án hàng ao gồm các hoạt động sửa chữa, ảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng án ị trả lại Tất cả các hoạt động này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

- Phương diện học hỏi và phát triển:

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện cuối cùng của BSC, xác định cơ

sở vật chất mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong tương lại Việc đào tạo và phát triển trong một doanh nghiệp được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin, nguồn lực tổ chức Các mục tiêu cho phương diện này có thể kể đến như mục tiêu

về sự hài lòng của nhân viên, mục tiêu và đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, mục tiêu về sự sẵn có của hệ thống thông tin, về môi trường hoạt động,…các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra các ước phát triển đột phá cho doanh nghiệp Để xóa ỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức Các thước đo liên quan đến nhân viên ao gồm các thước đo như mức

độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng Riêng năng lực của hệ thống thông tin

có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội ộ

Về ản chất phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà trên đó BSC được xây dựng Các mục tiêu và thước đo được mô tả trong phương diện này sẽ giúp thu hẹp khoảng cách và đảm ảo hiệu quả hoạt động ền vững cho tương lai

Hình 2 4 Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển

(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)

2.1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của mô hình BSC

Bốn phương diện của mô hình BSC cho thấy mối quan hệ chặt chẽ với nhau, ổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả, kết quả của phương diện này sẽ là nguyên nhân của phương diện khác

Phương diện tài chính cho thấy được tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính và sự quan tâm của các cổ đông, nhà đầu tư luôn hướng tới các chỉ tiêu tài chính Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ thể hiện được tình hình của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại chưa cho thấy đáp ứng được chiến lược phát triển dài lâu Do đó cần thông qua 3 phương diện còn lại để có cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Muốn đạt được các chỉ tiêu mong muốn về tài chính, doanh nghiệp cần đưa ra các phương pháp để tăng lượng khách hàng và đáp ứng được nhu cầu thực tiễn, điều đó thông