KINH NGHIỆM KẾT NỐI KINH DOANH ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG ĐẠI DỊCH COVID - 19 CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Các nguy cơ doanh nghiệp cần đối mặttrong đại dịch Covid - 19 2 Rủi ro về mặt tài chính • Việc trụ sở và nhà máy của khách hàng bị cách ly đã gây gián đoạn trong việc việc triển khai đơ

KINH NGHIỆM KẾT NỐI KINH DOANH ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI

RO TRONG ĐẠI DỊCH COVID - 19 CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VIỆN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM – NHẬT BẢN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

• Phần 4: Kết nối kinh doanh giữa các doanh nghiệp dịch vụ để lập kế hoạch quản trị rủi

ro đối với dịch bệnh Covid – 19

• Phần 5: Kết luận

FBSP

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

FBSP

Đặt vấn đề

Sự xuất hiện bất ngờ và lây lan của virus Corona trong những tháng đầu năm 2020 đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế thế giới, với những tổn thất nặng nề về mặt nhân lực, khiến các hoạt động sản xuất và dịch vụ đóng băng Và các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài vòng xoáy này Sau thời gian đầu “sốc phản vệ” với dịch Covid – 19, đã có không ít doanh nghiệp Việt tìm ra được phương thức tối

ưu để duy trì hoạt động và vượt qua cơn khủng hoảng Tiếp nối các báo cáo trước, báo cáo số 3 đúc kết kinh nghiệm của các DN Việt Nam trong hoạt động kết nối kinh doanh để vượt qua đại dịch này Thông

qua việc chia sẻ, các DN cùng kết nối để nhận diện các rủi ro, góp ý cho nhau trong các kế hoạch quản lý rủi ro, xây dựng các phương án ứng phó trong sản xuất và kinh doanh để kịp thời thay đổi

trong bối cảnh vô cùng khó khăn này.

Chính sự kết nối chặt chẽ, chia sẻ thực lòng giữa các doanh nghiệp đã và đang góp phần nâng cao sức khoẻ cộng đồng doanh nghiệp trong nước, nâng cao tính liên kết dọc và liên kết ngang trong các ngành sản xuất kinh doanh của Việt Nam.

FBSP

PHẦN 2 KẾT NỐI KINH DOANH

ĐỂ CÙNG NHẬN DIỆN NGUY CƠ DOANH NGHIỆP PHẢI ĐỐI MẶT TRONG ĐẠI DỊCH COVID – 19

FBSP

Các nguy cơ doanh nghiệp cần đối mặt

trong đại dịch Covid - 19

(1) Rủi ro từ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

• Trong thời kì đại dịch Covid – 19, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự gián đoạn và chậm trễ trong chuỗi cung ứng, trong đó có tình trạng thời gian nhập nguyên vật liệu, phụ liệu đầu vào lâu hơn, nguồn hàng thiếu hụt dần.

 Ảnh hưởng đến tiến độ, kế hoạch sản xuất và giá thành tăng.

• Dịch bệnh bùng phát tại các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam

 Nhu cầu nhập hàng từ những thị trường này sụt giảm đột ngột Các đối tác có động thái cắt giảm hoặc giãn thời gian đơn hàng.

FBSP

Các nguy cơ doanh nghiệp cần đối mặt

trong đại dịch Covid - 19

(2) Rủi ro về mặt tài chính

• Việc trụ sở và nhà máy của khách hàng bị cách ly đã gây gián đoạn trong việc việc triển khai đơn hàng; dẫn đến doanh thu sụt giảm nghiêm trọng và sự thiếu hụt dòng tiền và điều này đã gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại của doanh nghiệp.

• Gánh nặng quỹ lương: Doanh thu sụt giảm nhưng vẫn cần đảm bảo chi trả lương và bảo hiểm xã hội cho người lao động với mục đích tránh nguy cơ thiếu hụt lao động sau dịch, đã khiến các DN chịu áp lực tài chính.

• Áp lực từ việc hỗ trợ người lao động và gia đình người lao động trong vùng dịch

• Gánh nặng tài chính trong việc đầu tư các trang thiết bị y tế, bảo hộ, dung dịch sát khuẩn,… cho đội ngũ sản xuất và nhân viên để đảm bảo các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong giai đoạn giãn cách xã hội.

FBSP

Các nguy cơ doanh nghiệp cần đối mặt

trong đại dịch Covid - 19

(3) Rủi ro về mặt quản trị

• Hoạt động quản trị theo các cấp cao – trung – cơ sở bị ảnh hưởng: Đối với ban lãnh đạo của doanh nghiệp, việc một hoặc nhiều lãnh đạo có thể bị cách ly tại nhà hoặc tại các cơ sở tập trung của nhà nước hoặc phải điều trị tại các cơ sở y tế chỉ định sẽ làm gián đoạn hệ thống ra quyết định của doanh nghiệp.

• Quản trị tại hiện trường sản xuất bị ảnh hưởng:

 Từ cán bộ quản lý sản xuất: Việc cách ly các cán bộ quản lý trung gian quan trọng (VD: cán bộ quản lý sản xuất, kế toán, ) khiến một số mảng công việc bị gián đoạn, không triển khai được theo kế hoạch và sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.

 Từ công nhân sản xuất: Cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đi về từ các nước có nguy cơ cao hoặc các vùng dịch hoặc tiếp xúc với người về từ những khu vực này và các nhân viên hoặc công nhân dương tính với Covid - 19 sẽ tạo ra nguy cơ khủng hoảng toàn diện với doanh nghiệp.

FBSP

PHẦN 3 KẾT NỐI KINH DOANH GIỮA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

ĐỂ CÙNG LẬP KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ RỦI RO

ĐỐI VỚI DỊCH BỆNH COVID – 19

FBSP

Trong thời đại toàn cầu hoá, kết nối kinh doanh thông qua các Hiệp hội Doanhnghiệp vừa và nhỏ, Cộng đồng Doanh nghiệp Keieijuku Việt Nam,… đã và đanggiúp các DN sản xuất mở rộng cơ hội kinh doanh với các đối tác trong và ngoàinước Tuy nhiên, đại dịch COVID – 19 trong những tháng đầu năm 2020 đã ảnhhưởng sâu sắc đến các hoạt động mở rộng thị trường, kết nối và giới thiệu sảnphẩm của DN Mặt khác, trong thời gian dịch bệnh diễn ra, các DN Việt Nam đãcởi mở hơn trong việc kết nối với nhau bằng việc chia sẻ về các kinh nghiệm vàkhó khăn của mình – điều mà trước kia họ luôn e dè khi nhắc đến Các DN cùngnhau nhìn nhận lại các nguy cơ và chia sẻ các kinh nghiệm về quản trị rủi rotrong sản xuất.

FBSP

• Phân cấp các nhà cung ứng quan trọng theo tiêu chí vùng dịch:

DN cần xác định các nhà cung cấp Cấp 1 và Cấp 2 quan trọng của các doanhnghiệp (đặc biệt là doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn cung của một nhà cungcấp) và cần kiểm tra xem các nhà cung cấp này có đặt tại các vùng dịch hoặc cácquốc gia có nguy cơ lây nhiễm cao không

• Mở rộng mạng lưới các nhà cung ứng:

DN nên tự chuẩn bị cho mình các nhà cung ứng dự phòng để doanh nghiệp cóthể chuyển sang các nhà cung cấp khác trong trường hợp nhà cung cấp truyềnthống bị cách ly Nên duy trì tối thiểu 5 nhà cung cấp tại các địa bàn hoặc tỉnhthành khác nhau

(1) Đa dạng hoá chuỗi cung ứng

FBSP

• Cập nhật tham số và chính sách tồn kho:

Khi nguồn cung ứng của doanh nghiệp trong thời điểm dịch bệnh bị đứt gãy, doanh nghiệp sẽ phải dựa vào nguồn tài nguyên tự thân: hàng tồn kho Nguồn tài nguyên này sẽ giúp cho doanh nghiệp chống đỡ trong ngắn hạn, duy trì các hoạt động vận hành và kinh doanh trước khi tìm ra được giải pháp hiệu quả hơn Vì vậy, doanh nghiệp cần theo dõi, xác định và phân bổ mức tồn kho hiện tại của cơ sở sản xuất và đưa ra các kế hoạch dự phòng cụ thể trong trường hợp thiếu hàng tồn kho.

• Kiểm soát nguyên vật liệu sản xuất nội bộ:

Hiệu năng giao hàng đầy đủ và đúng hạn từ các nhà cung ứng chính của doanh nghiệp sẽ sụt giảm trong thời kì dịch bệnh Vì vậy, các doanh nghiệp sản xuất cần kiểm soát trạng thái hàng tồn kho, lịch trình sản xuất và trạng thái vận chuyển nguyên liệu của nhà cung ứng; từ đó đưa ra những dự đoán và kế hoạch hành động cho việc thiếu hụt nguồn cung.

(2) Kiểm soát nguyên vật liệu sản xuất

FBSP

• Sự thay đổi lớn về nguồn cung – cầu trong giai đoạn dịch bệnh

sẽ có những tác động không nhỏ đến khối lượng và lịch trình sản xuất cũng như nguồn nhân lực của doanh nghiệp Vì vậy, việc xây dựng các kế hoạch sản xuất tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp sản xuất tiết kiệm được các chi phí vận hành, giảm thiểu tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt trong dây chuyền sản xuất sản phẩm Bên cạnh đó, áp lực đối với đội ngũ công nhân viên cũng được giảm tải.

(3) Xây dựng kế hoạch sản xuất tinh gọn

FBSP

Xây dựng hệ thống quản trị hiện đại được đánh giá là một giải pháp quan trọng đối với các DN trong thời đại 4.0 Việc xây dựng được hệ thống quản trị vận hành sẽ giúp DN lưu trữ, quản lý toàn bộ thông tin và quy trình làm việc hiệu quả.

• Các hoạt động của DN (mua sắm, quản lý kho hàng, tài chính, nhân sự,…) được tích hợp trên

hệ thống  Thông tin trao đổi được thực hiện trên hệ thống giúp các bộ phận có thể kết nối tự động và liền mạch với nhau, loại trừ các dữ liệu trùng lặp giữa các bộ phận Vì vậy, các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định nhanh chóng và tận dụng được các lợi thế trên thị trường.

• Các nhà quản trị có thể làm việc mọi lúc mọi nơi thay vì phải đến văn phòng xem các số liệu, báo cáo  Hạn chế việc tiếp xúc nơi đông người và các nguồn có nguy cơ lây nhiễm bệnh.

(4) Xây dựng hệ thống quản trị vận hành từ xa

FBSP

• Rà soát lại các kế hoạch kinh doanh và hệ thống KPI và lấy đó làm cơ sở để đánh giá lại các hoạt động cần thực hiện;

• Rà soát lại dòng tiền thực tế để giảm thiểu khả năng thiếu hụt dòng tiền do sụt giảm doanh thu và

sự gián đoạn tiền tạm ứng/ thanh toán của khách hàng;

• Rà soát các nghĩa vụ nợ để xác định khả năng và hậu quả của việc vi phạm hợp đồng có thể xảy

ra và đưa ra các kịch bản xử lý;

• Xem xét các điều kiện hưởng các sáng kiện cứu trợ tài chính được Chính phủ triển khai giúp DN vượt qua khó khăn trong giai đoạn dịch bệnh;

• Chủ động kết nối với các bên cho vay và các bên liên quan để sắp xếp các nguồn tài chính Ví dụ,

DN có thể liên hệ các bên cho vay để lấy tiền vay trả cho các nhà cung ứng và các chi phí vận hành Đồng thời, tích luỹ tiền khách hàng trả trong ngân hàng.

(5) Quản lý tài chính

FBSP

Trước ảnh hưởng của dịch Covid – 19, nhiều nhà sản xuất trên thế giới đangđứng trước tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng nguyên liệu sản xuất do phụ thuộcquá nhiều vào nguồn cung từ các thị trường trong vùng dịch, điển hình là TrungQuốc Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp nước ngoài có nhà máy sản xuất ởViệt Nam cũng như các nhà sản xuất quốc tế cũng đang tăng cường tìm đến ViệtNam như một thị trường cung ứng thay thế.

 Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tập trung chú trọng về chất lượng, đảmbảo sản phẩm đạt chuẩn theo mong muốn của khách hàng Có như vậy, Việt Nammới có thể vươn lên và tạo được niềm tin cho khách hàng và các doanh nghiệpnước ngoài sẽ không có cơ hội để chen chân vào khi dịch bệnh qua đi

(6) Biến cơ hội ngắn hạn thành dài hạn

FBSP

Trước những tác động bất ngờ của dịch Covid – 19, một số doanh nghiệp đã tìmthấy cơ hội ngắn hạn bằng cách tận dụng các điều kiện sẵn có, nhanh chóngchuyển đổi hướng sản xuất, tìm lối thoát cho bản thân doanh nghiệp trong bốicảnh khó khăn vì dịch bệnh:

• Sản xuất và cung cấp các nhu yếu phẩm thiết yếu và các sản phẩm phục vụphòng, chống dịch bệnh: Tận dụng nguồn lực có sẵn để bắt tay vào sản xuất đồdùng y tế và may khẩu trang để đáp ứng được nhu cầu người dân và có khảnăng xuất khẩu

• Tập trung vào khu vực đầu tư công với các công trình xây dựng đường xá, cầucống, đê điều thuỷ lợi dân sinh hay trường học, bệnh viện,… của Nhà nước;giúp doanh nghiệp phục hồi và có sức bật trong khó khăn cũng như tạo việclàm cho người lao động bị thất nghiệp

(7) Chuyển hướng kinh doanh

FBSP

• Thực hiện vệ sinh thường xuyên các khu vực chung (nút bấm thang máy, tay nắm cửa, bàn ghế,…)

• Cung cấp các vật tư y tế chống nhiễm khuẩn như khẩu trang, cồn sát khuẩn, xà phòng, nước súc miệng,… và yêu cầu bắt buộc sử dụng đối với công nhân viên làm việc trong khuôn viên doanh nghiệp

• Giám sát và theo dõi các khách mời đến văn phòng bằng việc kiểm tra thân nhiệt hoặc khai báo y tế,…

• Xây dựng các quy trình ứng phó tại chỗ để phòng chống dịch bệnh (thường xuyên sát trùng, khử khuẩn văn phòng, công xưởng,…) và trong trường hợp phát hiện có các ca nhiễm bệnh

• Chia công nhân làm việc theo các ca sản xuất lệch giờ nhau (mỗi ca có thể tan sớm 15 – 20 phút), tránh tiếp xúc đông người trong thời gian chuyển giao giữa các ca làm.

(8) Biện pháp nơi làm việc

FBSP

PHẦN 4 KẾT NỐI KINH DOANH GIỮA CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

ĐỂ CÙNG LẬP KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ RỦI RO

ĐỐI VỚI DỊCH BỆNH COVID – 19

FBSP

Khác với các ngành sản xuất phần nhiều có thể hoạt động tương đối ổn trong thời gian cho phép, các ngành dịch vụ lại chịu ảnh hưởng trực tiếp trong bối cảnh dịch bệnh COVID – 19 hiện nay Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh trong khối dịch vụ đang gặp rất nhiều khó khăn vì người dân hạn chế ra ngoài, hạn chế du lịch và tập trung đông người theo yêu cầu của Chính phủ Điều này khiến cho doanh số và hoạt động của các đơn vị, cơ

sở kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề Để khắc phục khó khăn trên, các doanh nghiệp đã phải đưa ra các giải pháp tích cực, hiệu quả; trong đó ưu tiên đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử và liên kết cho doanh nghiệp.

FBSP

Các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cho các thị trường đang có nguy

cơ lây nhiễm cao, điển hình như Trung Quốc sẽ phải đối mặt với tình trạng sụt giảm về sức mua Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần:

• Xác định lại kế hoạch bán hàng và hoạt động tiếp cận thị trường;

• Ưu tiên cắt giảm hàng hoá/ dịch vụ, kích thích nhu cầu hoặc bán sản lượng có sẵn ở một mức giá khác.

• Đưa ra các gói giảm chi phí để kích cầu sức mua

(1) Xây dựng chiến lược đồng bộ hoá

cung – cầu ngắn hạn

FBSP

• Đơn hàng từ kệ lên mạng online:

Chuỗi cung ứng bị đứt gãy, kế hoạch bán hàng qua triển lãm thất bại

 Các doanh nghiệp thử nghiệm mô hình thương mại điện thử kết hợp với thực tế ảo

để giới thiệu sản phẩm tới khách hàng; từ đó, giúp doanh nghiệp bảo đảm được thị phần tiềm năng trong thời điểm cạnh tranh khốc liệt.

• Mở rộng kênh giao tiếp với khách hàng:

Triển khai các kênh giao tiếp mở với những khách hàng quan trọng; giúp doanh nghiệp

có thể thuận tiện trong việc tiếp cận và phản hồi thông tin kịp thời từ tập khách hàng này Đây là một chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với thị trường, giảm thiểu tối đa tổn thất về nguồn lực và khách hàng trong giai đoạn kinh doanh khó khăn

(2) Chuyển đổi – Mở rộng kênh bán hàng

và mô hình kinh doanh

FBSP

• Tận dụng tập khách hàng hiện có, hoặc liên kết, bán chéo để giảm chi phí, tăng doanh thu.

• Chuyển toàn bộ các hoạt động liên quan đến tiền mặt lên online, thanh toán điện tử, mang đến phương thức giao dịch thuận tiện

và an toàn.

FBSP (2) Chuyển đổi – Mở rộng kênh bán hàng

và mô hình kinh doanh

Tương tự như ngành sản xuất, các doanh nghiệp ngành dịch vụ cần quan tâm đến việc đẩy mạnh chuyển đổi số hoá, cho phép nhân viên có thể làm việc trên internet thay vì tập trung tại trụ sở:

• Áp dụng tối đa các hệ thống internet hiện có để phục vụ cho việc họp trực tuyến đối với nội bộ và khách hàng;

• Áp dụng chữ ký số để thông qua các bước xử lý công việc theo quy trình bao gồm việc duyệt hồ sơ thanh toán

(3) Đẩy mạnh chuyển đổi số trong

cấu trúc quản lý

FBSP

Đại dịch Covid – 19 đã gây ra những ảnh hưởng nặng nề cho nền kinh tế, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ Trước những tác động bất ngờ của dịch bệnh, các doanh nghiệp dịch vụ cần tìm cho mình những hướng đi mới để đứng vững trong đại dịch:

• Điều chỉnh nhóm khách hàng mục tiêu: Đối với các ngành phụ thuộc nhiều vào thị trường quốc tế như du lịch và ẩm thực, doanh nghiệp có thể chuyển hướng từ phục vụ tập khách hàng quốc tế sang tập khách hàng nội địa.

• Mở rộng đề xuất giá trị cho khách hàng.

(4) Chuyển hướng kinh doanh

FBSP

• Đại dịch Covid – 19 là một cơ hội để doanh nghiệp nhìn nhận lại các điểm mạnh yếu, rà soát lại định hướng hoạt động và tìm ra hướng đi mới phù hợp với nhu cầu thị trường.

• Điều chỉnh mục tiêu doanh số, hạ mức tăng trưởng, cắt giảm ngân sách chi tiêu không cần thiết (Marketing, quảng cáo,…) để duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp và tránh lỗ thêm

• Thiết lập các danh mục công việc ưu tiên

(5) “Ngủ đông” hiệu quả

FBSP

• Tự nâng cao năng lực bản thân:

Trong bối cảnh dịch bệnh bùng phát, các hoạt động sản xuất, kinh doanh bị ngưng trệ, doanh nghiệp cần tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực để đảm bảo chất

lượng hàng hoá, dịch vụ và có thể phục vụ khách hàng ngay sau khi hết dịch Với

kinh nghiệm 20 năm vận hành và phát triển, Viện Phát triển Nguồn nhân lực Việt

Nam – Nhật Bản (Viện VJCC) – một tổ chức đào tạo, nghiên cứu, tư vấn và ứng

dụng trong quản lý kinh tế và quản trị doanh nghiệp đã hỗ trợ đào tạo nguồn nhân

lực cấp cao, cấp trung và các nhân viên trẻ cho các doanh nghiệp Việt Nam các kĩ

năng về quản lý sản xuất, quản lý nhân sự cũng như phát triển kĩ năng mềm.

Đặc biệt, đồng hành và chia sẻ với những khó khăn của doanh nghiệp, Viện VJCC giúp các doanh nghiệp trang bị các công cụ hữu ích để lựa chọn các sản phẩm

trực tyến, thu hút khách hàng và quản lý bán hàng trong đại dịch Covid với khoá

học online miễn phí về Thương mại điện tử (

https://vjcc.org.vn/khoa-hoc/khoa-hoc-kinh-doanh/khoa-hoc-online-e-commerce-thang-5-2020.html )

(5) “Ngủ đông” hiệu quả

FBSP