Nghiên cứu xây dựng chiến lược tiêu thu sản phẩm tại công ty cổ phần dược phẩm quảng ninh giai đoạn 2012 2020

Vai trò của việc xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp trong

tr-ờng đại học mỏ - địa chất

VŨ DUY HIẾU

NGHIấN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TIấU THỤ SẢN PHẨM TẠI CễNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM

QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyờn ngành : Kinh tế cụng nghiệp

Mó số : 60.31.09

NG ƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Phan Huy Đường

HÀ NỘI - 2013

tr-ờng đại học mỏ - địa chất

VŨ DUY HIẾU

NGHIấN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TIấU THỤ SẢN PHẨM TẠI CễNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM

QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đó

Hà Nội, ngày 25 tháng 03 năm 2013

Tác giả

Vũ Duy Hiếu

Tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phan Huy Đường - giáo viên trực tiếp hướng dẫn Luận văn cho tác giả, chỉ bảo nhiệt tình và định hướng khoa học cho tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu, khảo sát thực tế và thực hiện luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo và anh chị em trong Công ty

Cổ phần Dược Quảng Ninh đã tạo điều kiện cho tác giả trong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho việc phân tích, tổng hợp số liệu và viết luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, cán bộ khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh và phòng Đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Mỏ Địa Chất, các nhà khoa học, bạn bè, người thân đã động viên giúp đỡ và chia sẻ với tác giả trong suốt quá trình học tập, công tác và thực hiện luận văn

Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 03 năm 2013

Tác giả

Vũ Duy Hiếu

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát về tiêu thụ sản phẩm 4

1.1.1 Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm 4

1.1.2 Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp 4

1.1.3 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong công cuộc đổi mới ở nước ta hiện nay 5

1.1.3.1 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung 5

1.1.3.2 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường 5

1.2 Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 6

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 6

1.2.2 Nội dung xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 7

1.2.2.1 Chiến lược sản phẩm 7

1.2.2.2 Chiến lược giá cả 9

1.2.2.3 Chiến lược phân phối 11

1.2.2.4 Chiến lược giao tiếp và khuếch trương 13

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 15

1.2.3.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 15

1.2.3.3 Phân tích môi trường vĩ mô 16

1.2.3.4 Phân tích môi trường vi mô 17

1.2.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 19

1.2.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)19 1.2.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF)20 1.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)21 1.2.4.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 21 1.2.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 23

1.2.5 Tiêu chí đánh giá chiến lược tiêu thụ sản phẩm 23

1.2.6 Vai trò của việc xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 27

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở việt nam 29

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm sữa của Công ty Vinamilk 29

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm giầy dép của Công ty dép Bitis 30

1.3.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm Traphaco của Công ty dược phẩm Traphaco 32

1.3.4 Kinh nghiệm rút ra đối với Công ty CP Dược Quảng Ninh 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG NINH 36

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP dược Quảng Ninh 36 2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 37

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức sản xuất 37

2.1.4 Khái quát tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty CP Dược Quảng

Ninh 42

2.1.4.1 Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 42

2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ các dược phẩm chủ yếu 42

2.1.4.3 Tình hình tiêu thụ dược phẩm trên các thị trường chủ yếu 44

2.2 Thực trạng xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần dược Quảng Ninh 47

2.2.1 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dược Quảng Ninh 47

2.2.1.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 47

2.2.1.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 60

2.2.2 Tình hình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dược Quảng Ninh 66

2.2.2.1 Chiến lược sản phẩm 66

2.2.2.2 Chiến lược về giá 67

2.2.2.3 Chiến lược phân phối 68

2.2.2.4 Chiến lược giao tiếp khuếch trương 69

2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Dược Quảng Ninh 70

2.2.3.1 Những kết quả đạt được 70

2.2.3.2 Các hạn chế và nguyên nhân chủ yếu 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2012-2020 73

3.1 Định hướng xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty giai đoạn 2012-2020 73

3.1.1 Dự báo thị trường thuốc giai đoạn 2012-2020 73

ty CP Dược Quảng Ninh giai đoạn 2012-2020 74

3.1.2.1 Mục tiêu hoàn thiện xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2012-2020 74

3.1.2.2 Định hướng hoàn thiện xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2012-2020 74

3.2 Các giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty CP dược Quảng Ninh giai đoạn 2012-2020 75

3.2.1 Đề ra chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho công ty giai đoạn 2012-2020 75

3.2.2.1 Ma trận SPACE 75

3.2.2.2 Ma trận SWOT 78

3.2.2 Lựa chọn chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho công ty giai đoạn 2012-2020 80

3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho công ty giai đoạn 2012-2020 82

3.2.3.1 Củng cố tăng cường kênh phân phối 82

3.2.3.2 Đẩy mạnh chính sách giao tiếp và khuyếch trương 85

3.2.3.3 Xác định chính sách về giá cả và sản phẩm hợp lý 87

3.2.3.4 Đầu tư đổi mới trang thiết bị 89

3.2.3.5 Tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả 90

3.3 Kiến nghị 90

3.3.1 Đối với cơ quan quản lý Nhà nước và Bộ Y tế 90

3.3.2 Đối với UBND tỉnh và Sở Y tế Quảng Ninh 91

KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 2.1 Tình hình tiêu thụ được phẩm sản xuất chủ yếu từ năm 2008-2011 43

Bảng 2.2: Tỷ trọng tiêu thụ dược phẩm trên các thị trường chủ yếu từ năm 2008 - 2011 46

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty CP Dược Quảng Ninh 57

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dược phẩm 59

Bảng 2.5: Các chỉ số tài chính quan trọng 61

Bảng 2.6: Trình độ đội ngũ cán bộ tiêu thụ qua 4 năm (từ 2008-2011) 63

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm của Dược Quảng Ninh 66

Bảng 3.1: Ma trận SPACE 76

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ngành hàng Dược phẩm của DQN 78

Bảng 3.3: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 80

Hình 1.1 Chu kỳ sống của sản phẩm 9

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 15

Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 17

Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT 22

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty 39

Hình 2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ qua 4 năm (2008-2011) 42

Hình 2.3 Sơ đồ hệ thống phân phối của công ty CP Dược Quảng Ninh 68

Hình 3.1 Ma Trận SPAC 77

MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học thực tiễn của đề tài:

Đất nước ta đã và đang tiến nhanh trên con đường đổi mới, đặc biệt là việc chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường và chính sách mở cửa hội nhập với các nước trong khu vực và Hội nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) mở ra nhiều tiềm năng điều kiện thúc đẩy các thành phần kinh tế trong nước phát triển Đồng thời cũng đặt ra hàng loạt vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đó là làm thế nào để sản xuất kinh doanh có hiệu

quả "Bù đắp chi phí và có lãi"

Để giải quyết vấn đề đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải áp dụng nhiều biện pháp, trong đó đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa là nhiệm vụ cần thiết, cấp bách của các doanh nghiệp

Tiêu thụ là khâu lưu thông sản phẩm hàng hóa, là cầu nối trung gian giữa sản xuất tiêu dùng, tiêu thụ chiếm một ví trí chủ yếu trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nhờ có doanh thu từ hoạt động tiêu thụ hàng hóa mà doanh nghiệp mới có thể trang trải các khoản chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh, nếu tiêu thụ hàng hóa gặp khó khăn thì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp tất yếu sẽ bị ngừng trệ Thông qua đó hàng hóa của đơn vị kinh doanh được hoàn thành Đồng thời tiêu thụ là hoạt động cuối cùng kết thúc quá trình lưu thông mở ra một chu kỳ tiếp theo của sản phẩm Do đó tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

Cũng như các thị trường khác, thị trường dược ở nước ta hiện nay đã và đang phát triển, số lượng và chủng loại thuốc ngày càng nhiều Bên cạnh sự gia tăng của các doanh nghiệp trong nước còn có sự tham gia ngày càng tăng của các công ty, hãng nước ngoài làm cho thị trường thuốc chữa bệnh cạnh tranh ngày càng cao và quyết liệt

Vì vậy, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi Công ty cổ phần Dược Quảng

Ninh phải làm thế nào để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu của doanh nghiệp

Đề tài: “Nghiên cứu xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ

phần Dược phẩm Quảng Ninh giai đoạn 2012 - 2020”

Được tác giả nghiên cứu nhằm góp phần vào việc đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm tại Công ty cổ phần Dược Quảng Ninh nói riêng và các doanh nghiệp Dược Việt Nam nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Dược Quảng Ninhtrong những năm gần đây; đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý

- Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của Công ty cổ phần Dược Quảng Ninh hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Dược

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược Quảng Ninh giai đoạn 2012 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và Công

ty cổ phần Dược Quảng Ninhnói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:

- Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

- Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với Công ty cổ phần Dược Quảng Ninhvề xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương luận văn được kết cấu trong 93 trang, 10 bảng, 8 hình vẽ :

Chương 1: Tổng quan về tiêu thụ sản phẩm và xây dựng chiến lược tiêu thụ

sản phẩm tại doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ

phần dược Quảng Ninh

Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ

phần Dược Quảng Ninh giai đoạn 2012 - 2020

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về tiêu thụ sản phẩm

1.1.1 Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh,

là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm là việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp ra bán trên thị trường nhằm thu lại vốn cùng phần lợi nhuận cho doanh nghiệp

Tiêu thụ sản phẩm là khâu lưu thông hàng hóa, là cầu nối trung gian một bên

là sản xuất và phân phối còn một bên là tiêu dùng Giữa hai khâu này có sự khác nhau quyết định bản chất của hoạt động thương mại đầu vào và hoạt động thương mại đầu ra của doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm có thể là tiêu thụ trực tiếp hoặc là tiêu thụ gián tiếp

Những nguyên tắc cơ bản trong tiêu thụ sản phẩm là nhận thức và thoả mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm, bảo đảm tính liên tục trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, tiết kiệm và nâng cao trách nhiệm của các bên trong mua bán sản phẩm

1.1.2 Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp

Ở các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ Nói cách khác, tiêu thụ sản phẩm phản ánh khá đầy

đủ những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Công tác tiêu thụ sản phẩm gắn người sản xuất với người tiêu dùng, nó giúp cho

các nhà sản xuất hiểu thêm về kết quả sản xuất của mình và nhu cầu của khách hàng

Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đối giữa cung và cầu, vì nền kinh tế quốc dân là một thể thống nhất với những cân bằng, những tương quan tỷ lệ nhất định Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là sản xuất đang diễn ra một cách bình thường trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ được bình ổn trong xã hội Đồng thời tiêu thụ sản phẩm giúp các đơn vị xác định phương hướng và bước đi của kế hoạch sản xuất cho giai đoạn tiếp theo

Thông qua tiêu thụ sản phẩm dự đoán nhu cầu tiêu dùng của xã hội nói chung và từng khu vực nói riêng đối với từng loại sản phẩm Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ xây dựng được các kế hoạch phù hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất

Vì vậy, để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên liên tục hiêu quả thì công tác tiêu thụ sản phẩm phải được tổ chức tốt

1.1.3 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong công cuộc đổi mới

ở nước ta hiện nay

1.1.3.1 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, Nhà nước quản lý kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh, các cơ quan hành chính kinh tế can thiệp rất sâu vào nghiệp vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, nhưng lại không chịu trách nhiệm về các quyết định của mình Quan hệ giữa các ngành là quan hệ dọc, được kế hoạch hoá bằng chế độ cấp phát, giao nộp sản phẩm hiện vật Các doanh nghiệp thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh, việc bảo đảm cho nó các yếu tố vật chất như nguyên vật liệu, nhiên liệu… đựơc cấp trên bao cấp theo các chỉ tiêu cấp phát Hoạt động tiêu thụ trong thời kỳ này chủ yếu là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo địa chỉ và giá cả do nhà nước định sẵn

Tóm lại, trong nền kinh tế tập trung khi mà cả ba vấn đề trung tâm của sản xuất

và kinh doanh đều do nhà nước quy định thì tiêu thụ sản phẩm chỉ là việc tổ chức bán sản phẩm hàng hoá sản xuất ra theo kế hoạch, và giá cả được ấn định từ trước

1.1.3.2 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình quyết định ba

vấn đề trung tâm, cho nên việc tiêu thụ sản phẩm cần phải được hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp Theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm là quá trình kinh tế, bao gồm nhiều khâu, từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng

và tổ chức sản xuất, thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ, xúc tiến bán hàng… nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất Theo hiệp hội kế toán quốc tế thì tiêu thụ sản phẩm (bán hàng) hàng hoá lao vụ, dịch vụ là việc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá lao vụ dịch vụ cho khách hàng, đồng thời thu được tiền hàng hoá hoặc được quyền thu tiền bán hàng

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp bao gồm hai loại quá trình

và các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm: Các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất, các nghiệp vụ kinh tế, tổ chức và kế hoạch hoá tiêu thụ Đối với các doanh nghiệp việc chuẩn bị hàng hóa để xuất bán cho khách hàng là hoạt động tiếp tục qúa trình sản xuất trong khâu lưu thông (ở các kho, các phân xưởng hay kho thành phẩm) Các nghiệp vụ sản xuất ở các kho bao gồm: tiếp nhận, phân loại, bao gói, lên nhãn hiệu sản phẩm, xếp hàng ở kho bảo quản, chuẩn bị đồng bộ các hàng hoá để bán và vận chuyển hàng theo yêu cầu của khách

Như vậy, những nguyên tắc cơ bản trong tiêu thụ sản phẩm là nhận thức và thoả mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm, bảo đảm tính liên tục trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, tiết kiệm và nâng cao trách nhiệm của các bên trong mua bán sản phẩm

1.2 Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:

- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard:

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”

- Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.”

- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”

-Theo Fred R David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management: "Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

1.2.2 Nội dung xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những căn cứ khác nhau, với những mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần, đó là: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

* Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định các bước đi và hướng đi cùng với những mục tiêu cần đạt tới Nội dung của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ; nhịp độ tăng trưởng và các mục tiêu về tài chính… Tuy nhiên vấn đề quan trọng là phải xác định được mục tiêu then chốt cho từng thời kỳ

* Chiến lược bộ phận là bao gồm một loạt các chiến lược sau:

1.2.2.1 Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược tiêu thụ sản phẩm Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm Nội dung của chiến lược sản

phẩm là nhằm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm gì, bao nhiêu và cho ai? Cụ thể bao gồm:

+ Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: Kích thước của tập hợp sản phẩm là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại mỗi loại và

số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Kích thước của tập hợp sản phẩm gồm ba số đo, chiều dài biểu hiện số loại sản phẩm dịch vụ

mà doanh nghiệp sẽ cung cấp ra thị trường, tức là phản ánh mức độ đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể theo đuổi chính sách chuyên môn hóa, tổng hợp hoặc đa dạng hóa sản phẩm tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh và mục tiêu của doanh nghiệp; Chiều rộng của tập hợp biểu hiện số lượng các chủng loại của mỗi loại sản phẩm; Cuối cùng, trong mỗi chủng loại được lựa chọn cần chỉ ra những mẫu mã nào sẽ đưa vào sản xuất kinh doanh để bán ra thị trường, số lượng mẫu mã của mỗi loại chính là chiều sâu của tập hợp sản phẩm

+ Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới: phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp Yêu cầu phải nghiên cứu sản phẩm mới xuất phát từ sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh trên thị trường có xu hướng ngả sang cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm mới hiện có thì mới dành được lợi thế trong cạnh tranh Mặt khác mỗi sản phẩm đều

có chu kỳ sống nhất định khi sản phẩm cũ đẵ bước sang giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để thay thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Để có chiến lược sản phẩm đúng đắn thì các doanh nghiệp phải nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm nào đó gắn liền với một thị trường tiêu thụ nhất định vì sản phẩm đó sống được ở thị trường này nhưng khi đưa sang thị trường khác thì lại không tồn tại được Chu kỳ sống của sản phẩm được tính từ khi nó mới xuất hiện trên thị trường đến khi nó không thể tiêu thụ được Thông thường nó được chia thành bốn giai đoạn

Với một doanh nghiệp, nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm là hết sức cần

thiết để áp dụng các chính sách phù hợp, hạn chế rủi ro trong kinh doanh, luôn có kế hoạch nghiên cứu sản phẩm, đảm bảo cho sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục, tránh gián đoạn

Hình 1.1 Chu kỳ sống của sản phẩm (1): Giai đoạn triển khai

(2): Giai đoạn tăng trưởng

(3): Giai đoạn chín muồi

(4): Giai đoạn suy thoái

1.2.2.2 Chiến lược giá cả

Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ nhưng giá cả vẫn có vai trò nhất định Do vậy doanh nghiệp cần phải xác định được một chiến lược giá phù hợp cho từng loại sản phẩm và từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược giá có mối quan hệ mật thiết với chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm dù rất quan trọng nhưng nếu không được hỗ trợ bởi chiến lược gía cả thì sẽ thu được ít hiệu quả Xác định một chến lược giá cả đúng đắn sẽ đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm các mục tiêu khác

Các chiến lược giá mà doanh nghiệp áp dụng khi xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm là

+ Chiến lược định giá thấp

Là mức giá mà doanh nghiệp đưa giá bán thấp hơn giá thị trường, đôi khi

Doanh

Thời gian

còn thấp hơn giá trị sản phẩm Chính sách này thường được đưa ra khi doanh nghiệp mới đưa sản phẩm ra thị trường để gây sự quan tâm chú ý của khách hàng, cũng có thể do tung một khối lượng sản phẩm lớn ra thị trường để bán nhanh nhằm thu hồi và kinh doanh các mặt hàng khác hoặc muốn đánh bại đối thủ cạnh tranh, cũng có thể sản phẩm đang ở giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống sản phẩm

+ Chiến lược định giá theo giá cạnh tranh

Xác định giá bán trên cơ sở giá bán của đối thủ cạnh tranh:

Giá bán bằng mức giá bán của đối thủ cạnh tranh khi sản phẩm tương đương Lúc này doanh nghiệp muốn bán được nhiều sản phẩm thì phải sử dụng các biện pháp xúc tiến bán

Giá thấp hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh khi sản phẩm tương đương của doanh nghiệp có chi phí thấp hơn

+ Chiến lược định giá theo chi phí cộng với tỷ lệ lãi:

Được áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp là độc quyền trên thị trường,

tỷ lệ lãi độc quyền này đem lại cho doanh nghiệp mức lăi rất cao

+ Chiến lược định mức giá số lẻ:

Làm cho người mua tưởng giá rẻ nên kích thích mua mặc dù độ chênh lệch giá rất thấp

+ Chiến lược định giá theo dãy số giá:

Tức doanh nghiệp phân sản phẩm thành nhiều loại giá, với sản phẩm có kích

cỡ khác nhau, mẫu mã khác nhau nên có mức giá khác nhau nhằm đáp ứng nhiều tầng lớp tiêu thụ khác nhau

+ Chiến lược giá biến đổi:

Với cùng một loại sản phẩm, doanh nghiệp bán với các mức giá khác nhau nhưng lại bù trừ lẫn nhau với mục đích khai thác triệt để khách hàng với nhu cầu khác nhau Chính sách này được thể hiện:

Theo khu vực thị trường: Do đặc điểm, thị hiếu và thu nhập khác nhau

Theo thời gian: Do đặc tính của sản phẩm

Theo đối tượng của khách hàng: Khách quen, khách sang, khách vãng lai

+ Chiến lược giá thống nhất:

Tức là khách hàng ở mọi nơi đều mua theo một giá cố định Chính sách này giúp cho doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh tốt hơn tại các vùng nơi xa sản xuất và

ít cơ hội nơi gần sản xuất, thường được áp dụng với những sản phẩm có chi phí thấp

và những sản phẩm có khối lượng nặng nề

1.2.2.3 Chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách thức doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường mục tiêu

Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh ngiệp Mỗi chiến lược kinh doanh hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh chóng

Chiến lược phân phối có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả, chiến lược phân phối chịu ảnh hưởng của chiến lược giá cả, nhưng đồng thời nó cũng tác động quay trở lại đối với việc xây dựng và triển khai hai chiến lược này

- Chiến lược phân phối bao gồm những nội dung sau:

+ Xác định mục tiêu của chiến lược phân phối: chiến lược phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có bốn mục tiêu chính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ được khối lượng lớn sản phẩm dịch vụ; bảo đảm chất lượng hàng hóa; chi phí thấp tuỳ theo mục tiêu tổng quát trong chiến lược tiêu thụ và các mục tiêu của các chiến lược sản phẩm và giá, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc một số mục tiêu chủ yếu là cơ sở cho xây dựng chiến lược phân phối

+ Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược phân phối:

Căn cứ vào đặc điểm hàng hóa, có thể chia làm ba nhóm: những hàng hoá khó bảo quản, dễ hư hỏng đòi hỏi phải tiếp cận thị trường trực tiếp; những hàng hóa đơn chiếc, hàng hóa có kỹ thuật đặc biệt cần phải bán trực tiếp; những hàng hóa muốn bán với khối lượng lớn phải qua các khâu trung gian

Căn cứ vào đặc điểm khách hàng: khách hàng đông hay lẻ tẻ, tập trung hay phân tán, mức độ ổn định trong tiêu dùng, đặc điểm tập quán tiêu dùng…

+ Xác định kênh phân phối

Nội dung cuối cùng của chiến lược phân phối là phải chọn một kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm khách hàng, nhờ đó mà doanh nghiệp đạt mục tiêu của chiến lược phân phối

Ngoài nội dung xác định và lựa chọn kệnh phân phối, trong chiến lược còn phải xác định một số vấn đề khác liên quan đến phân phối như người trung gian, số mạng phân phối và loại phương tiện vận chuyển

Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và dựa vào năng lực hiện có cũng như đặc điểm thị trường mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương thức phân phối sản phẩm phù hợp như:

Kênh phân phối trực tiếp:

Là không phải qua khâu trung gian mà tới trực tiếp khách hàng tiêu dùng bằng cách mở các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, các cửa hàng này do doanh nghiệp lập ra và trực tiếp bán hàng cho doanh nghiệp Phương thức này thể hiện qua kênh phân phối trực tiếp sau:

Loại kênh này chỉ có nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng Ngoài cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm thì tổ chức bán hàng tại nhà và bán hàng qua điện thoại là loại điển hình của kênh tiêu thụ này

Ưu thế của loại kênh này cho phép doanh nghiệp trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường nhờ đó nắm rõ hơn nhu cầu thị trường, thu thập được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, kiểm soát giá bán và từ đó có điều kiện hoàn thiện sản phẩm hơn nữa về kích cỡ, kiểu dáng, mẫu mã

Nhược điểm của kênh tiêu thụ này là trình độ chuyên môn hóa trong kênh không cao, tổ chức quản lý tiêu thụ tốn kém, bộ máy quản lý kênh kồng kềnh, vốn,

dùng cuối cùng

nhân lực bị phân tán

Kênh phân phối gián tiếp:

Được tiến hành qua các khâu trung gian như: Các công ty thương mại, công

ty môi giới, đại lý Nhưng vấn đề đặt ra với doanh nghiệp là phải lựa chọn khâu trung gian nào để công tác tiêu thụ đạt hiệu quả cao phương thức này được thể hiện qua các kênh phân phối sau:

Kênh gián tiếp ngắn:

Kênh gián tiếp trung:

+ Kênh gián tiếp dài:

1.2.2.4 Chiến lược giao tiếp và khuếch trương

Chiến lược giao tiếp và khuếch trương là chiến lược sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động tiêu thụ Trong nền kinh tế chỉ huy, người sản xuất không cần quan tâm xây dựng chiến lược giao tiếp khuếch trương, bởi lẽ họ chỉ là người giao nộp chứ không phải là người bán Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của người bán là lợi nhuận, do vậy phải thu hút khách hàng, thực hiện các hoạt động yểm trợ bán hàng Vì vậy vai trò của chiến lược giao tiếp và khuếch trương trở nên cực kỳ quan trọng trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm, Chiến lược giao tiếp và khuếch trương là công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối Chiến lược giao tiếp và khuếch trương bao gồm những chiến lược sau:

Người sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người môi giới

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

+ Chiến lược quảng cáo: là chiến lược sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm hoặc cho người trung gian, hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khoảng thời gian và không gian nhất định

+ Chiến lược xúc tiến bán hàng: là chiến lược sử dụng những kỹ thuật đặc thù nhằm gây ra một sự gia tăng nhanh chóng nhưng tạm thời trong doanh số bán bằng việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho người mua, như: bán hàng có thưởng, khuyến mại, giảm giá…

+ Chiến lược yểm trợ bán hàng: là chiến lược hoạt động của người bán hàng nhằm gắn bó chặt chẽ với người mua hoặc gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau thông qua việc sử dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, hội nghị khách hàng…

* Hiệp hội kinh doanh:

Được hình thành do các doanh nghiệp tự nguyện hợp tác với nhau, giúp đỡ nhau trong kinh doanh Hiệp hội có chức năng bảo vệ giá cả, cung cấp thông tin, bảo vệ các quyền lợi chính đáng của hội viên Thông qua hiệp hội, các doanh nghiệp có điều kiện tìm hiểu sâu về thị trường, có điều kiện thâm nhập thị trường và hạn chế rủi ro trong kinh doanh

* Cửa hàng giới thiệu sản phẩm:

Ba chức năng cơ bản của cửa hàng giới thiệu sản phẩm là: quảng cáo, yểm trợ và bán hàng Quảng cáo thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm không đơn thuần và giới thiệu mặt hàng mà quan trọng hơn là thông qua đó để khuyếch trương mặt hàng, gợi mở nhu cầu Cửa hàng giới thiệu sản phẩm thay mặt doanh nghiệp thực hiện chức năng giao dịch và bán sản phẩm Thông qua cửa hàng này mà mối quan hệ giữa người tiêu dùng và người sản xuất được mở rộng

* Hội chợ:

Tham gia hội trợ là một hoạt động yểm trợ bán hàng, tuy không thường xuyên nhưng có vai trò to lớn trong công tác giao tiếp, khuyếch trương của doanh nghiệp Tham gia hội chợ giúp doanh nghiệp kiểm nghiệm được mức hấp dẫn của sản phẩm trên thương trường, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, của sản phẩm do

Nhiệm vụ, sứ mạng

Mục tiêu

Môi trường vĩ mô

Giải pháp thực hiện

Đánh giá hiệu quả

doanh nghiệp sản xuất, nắm bắt chính xác nhu cầu của bạn hàng, tăng cường mối quan hệ giao tiếp, đặc biệt tạo điều kiện cơ hội tiếp xúc với các bạn hàng lớn

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm

1.2.3.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.2.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ: Ngân hàng thương mại

có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp,

các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh nghiệp

1.2.3.3 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau

a Yếu tố kinh tế

Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền tệ…

b Yếu tố xã hội

Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính…

c Yếu tố tự nhiên

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi trường nước, không khí.Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị

d Yếu tố khoa học - công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

1.2.3.4 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có

Cạnh tranh trong nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường

Sản phẩm thay thế

Khách hàng, nhà phân phối

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Quyền lực

đàm phán

Quyền lực đàm phán Thách thức

của sản phẩm

về dv thay thế

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập vào ngành

b Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán Ngành phân tán

là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là độc quyền)

- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

c Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng

d Áp lực từ nhà cung cấp

Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh tranh nhất

e Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Có 5 công cụ thông dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược được trình như sau:

1.2.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)

Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó khăn Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ

yếu mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng)

đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất,

3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Qua đó, doanh nghiệp xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo mức phân loại dưới đây:

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

1.2.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF)

Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến, khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF Để hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những

điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong

đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó, giúp cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua

05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động cùng ngành

1.2.4.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến lược một cách khoa học Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một

doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (Strengths - S), điểm yếu (Weaknesses - W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (Opportunities - O) và thách thức (Threats - T), sự phân tích này được gọi là phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động Như vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lược

Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực

mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh

Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác

Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới

để tăng trưởng và phát triển Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trường bên ngoài

có thể mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp Qua đó, ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lược tổng hợp như sau: Chiến lược S-O: Là chiến lược theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược W-O: Là chiến lược vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để theo đuổi các cơ hội

- Chiến lược S-T: Là chiến lược mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể

sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

- Chiến lược W-T: Là chiến lược thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, vượt qua thách thức

Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT

1.2.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, CIM và SWOT Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu

quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE, ma trận EFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự

phân loại này cũng y như trong ma trận IFE, ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà công ty nên xem xét

thực hiện Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp

dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1 (rất hấp dẫn) Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.2.5 Tiêu chí đánh giá chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Sau mỗi chu kỳ nhất định, công tác tiêu thụ sản phẩm cần phải được đánh giá, phân tích nhằm rút ra những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân làm cơ sở cho các hoạt động tiêu thụ trong thời gian tới Tuỳ thuộc vào điều kiện cho phép của

mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ tiêu đánh giá sau:

* Chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

11

xP Q

xP Q

Trong đó:

Chỉ tiêu này nói lên tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm về mặt giá trị

* Chỉ tiêu đánh giá khả năng tiêu thụ:

Để đánh giá tiến độ tiêu thụ sản phẩm so với sản xuất, người ta thường dùng chỉ tiêu:

Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ số tiêu thụ sản phẩm sản xuất đạt mức 100% Một số yêu cầu cơ bản về tăng cường tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp là một trong những hoạt động kinh doanh quan trọng, hoạt động này phải không ngừng được hoàn thiện cho phù hợp với quy mô tốc độ phát triển và hoạt động của doanh nghiệp nhằm tăng cương công tác tiêu thụ sản phẩm

Việc thực hiện các nội dung của hoạt động tiêu thụ cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn một số các yêu cầu chủ yếu như:

Lấy việc nâng cao chất lượng sản phẩm là mục tiêu hàng đầu:

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đẩy nhanh công tác tiêu thụ sản

(1.1)

phẩm, thì sản phẩm của doanh nghiệp chính nó chứ không phải cái gì khác phải nói lên được, phải thể hiện được, phải tự phát ra được là chất lượng sản phẩm phải cao

và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng Đây là mục tiêu quan trọng nhất mang tính dài hạn đối với doanh nghiệp Muốn doanh nghiệp có sức cạnh tranh mạnh mẽ trong thương trường thì doanh nghiệp phải không ngần ngại, rụt rè khi quyết định đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm

Thực tế khi một doanh nghiệp chiếm được lòng tin của người dân về chất lượng sản phẩm của mình, nghe mọi người nói về sản kphẩm của công ty thuộc loại tốt nhất thì sự thành công của doanh nghiệp là điều không phải lo nghĩ thêm nữa

Chất lượng sản phẩm và giá cả là hai mục tiêu không đồng thuận, muốn chất lượng cao thì dĩ nhiên giá cả phải cao Nhưng một doanh nghiệp đưa ra thị trường một sản phẩm có chất lượng khá tốt nhưng giá rất cao thì doanh nghiệp đó không có sức cạnh tranh, để trở thành doanh nghiệp có sức mạnh thì sản phẩm của doanh nghiệp phải rất tốt và giá phải cạnh tranh

Như vậy doanh nghiệp phải tính đến điều này, không thể vì chất lượng mà tập trung toàn bộ sức lực để sản xuất ra sản phẩm mà không ai mua được Cũng như không thể vì giá cả mà sản xuất ra thứ sản phẩm không ai dùng được! Tức là phải

có sự kết hợp giữa giá cả và chất lượng sản phẩm

Theo các quan niệm về chất lượng sản phẩm thì chất lượng sản phẩm là các thông số kỹ thuật của sản phẩm, các tác động của sản phẩm…

Tương ứng với chất lượng sản phẩm là các bậc nhu cầu của khách hàng, có thể phân chia nhu cầu khách hàng theo ba cấp sau: Nhu cầu thứ cấp, nhu cầu rõ ràng, nhu cầu tiềm ẩn

Tới đây ta quay lại với khái niệm về chất lượng sản phẩm, một sản phẩm thỏa mãn được kỳ vọng của khách hàng trước khi họ mua sản phẩm một cách khá tốt thì có thể coi là sản phẩm đạt chất lượng, nhưng một sản phẩm nào đó còn đạt được trên cả mức kỳ vọng của khách hàng khiến khách hàng cảm thấy "thích thú" thì sản phẩm đó

có chất lượng cực tốt, tức là sản phẩm đó đã vươn tới bậc nhu cầu cao nhất "nhu cầu

tiềm ẩn" Chính vì vậy nhà kinh tế Amanda Bennett đã nói: "Cung cấp cho khách hàng

những gì họ muốn không khó bằng việc tìm ra họ muốn cái gì?

Như vậy trong quá trình sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn luôn cải tiến sản phẩm của mình sao cho sản phẩm có nhiều giá trị sử dụng hơn, hay nói cách khác là doanh nghiệp phải luôn mở ra nhu cầu đối với người tiêu dùng, đó là điều khó nhất đối với mọi doanh nghiệp Một thí dụ rất thực tế như trong quá trình phát triển sản phẩm là chiếc vô tuyến, đầu tiên vô tuyến chỉ có hai màu là đen và trắng, sau đó các doanh nghiệp đã cải tiến thành vô tuyến màu, như vậy là đã mở ra nhu cầu cho người tiêu dùng đối với loại vô tuyến này, sau đó các doanh nghiệp lại cải tiến có thêm bộ điều khiển từ xa… Tóm lại một doanh nghiệp múôn thành công thì phải luôn là người đầu tiên đưa ra các sản phẩm có giá trị sử dụng mới thích hợp với nhu cầu người tiêu dùng

Phải tổ chức một mạng lưới bán hàng hợp lý bảo đảm hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, việc tổ chức một mạng lưới bán hàng hiệu quả là điều phải quan tâm Quá trình tái sản xuất gồm 4 khâu: Sản xuất - phân phối - trao đổi - tiêu dùng Trong đó khâu trung gian phân phối - trao đổi quyết định đến tốc độ quay vòng của một quá trình sản xuất Các công cụ kinh tế mà các doanh nghiệp áp dụng để tổ chức bán hàng được tốt đó là: Quảng cáo, tổ chức các hội nghị khách hàng, khuyến mại… Trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này quảng cáo là một hình thức khá hay để giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng từ đó có thể kỳ vọng số lượng khách hàng tăng lên

Một số chính sách Marketing mà doanh nghiệp thường áp dụng để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm:

+ Đối với khách hàng đến lần đầu, cần phải phục vụ một cách chu đáo và thật tốt để từ đó họ có thể quảng cáo miễn phí cho doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cần phải tránh trường hợp là khi gặp khách vãng lai thì bán thật đắt vì nghĩ rằng họ chỉ đến một lần thôi, ý nghĩ đó thật là quá lạc hậu và không còn thích hợp trong cơ chế thị trường

+ Đối với khách hàng mua với số lượng lớn thì phải giảm giá hoặc chiết

khấu cho họ, từ đó mới có thể lôi kéo và giữ được khách hàng

Biện pháp tương tự được áp dụng đối với khách hàng thường xuyên, vì họ mua hàng đều đặn của ta nên cần phải có giá cả mềm mỏng hơn mới mong giữ được khách hàng Các khách hàng trên có thể xếp thành một nhóm mà doanh nghiệp phải đặc biệt quan trọng vì chính họ chứ không có ai khác là "thượng đế" mà doanh nghiệp phải quan tâm, phục vụ

Ngoài ra doanh nghiệp cần mở rộng thêm thị trường tiêu thụ, biến thị trường tiềm năng thành thị trường thực tế của doanh nghiệp

1.2.6 Vai trò của việc xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một doanh nghiệp giúp doanh nghiệp năm bắt được nhu cầu khách hàng, từ đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường mới, kế hoạch hóa về khối lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận, chọn kênh tiêu thụ và các đối tượng khách hàng Chiến lược tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh

Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp phải tiêu thụ hết số sản phẩm được sản xuất ra, do đó tiêu thụ sản phẩm là khâu hết sức quan trọng trong quá trình tái sản xuất mở rộng và phát triển doanh nghiệp

* Chiến lược tiêu thụ quyết định các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Trong cơ chế chế thị trường, chúng ta thấy rằng tiêu thụ quyết dịnh sản xuất Việc sản xuất cái gì là do thị trường quyết định chứ không phải là do ý muốn chủ quan của chủ doanh nghiệp Vì vậy để sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì quá trình sản xuất phải căn cứ vào nhu cầu thị trường, căn cứ vào kết quả tiêu thụ, tránh tình trạng sản xuất ồ ạt, lãng phí nguồn lực gây thiệt hại cho doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sẽ cho doanh nghiệp biết một cách chi tiết và

cụ thể các yếu tố cần thiết cho sản xuất từ đó có kế hoạch sao cho hợp lý đảm bảo yêu cầu về số lượng cũng như chất lượng hàng mua, mua tại thời điểm nào số lượng

là bao nhiêu là đặc điểm của quá trình sản xuất và tiêu thụ quy định, phải đảm bảo

sản xuất cân đối, nhịp nhàng và đồng bộ tránh gián đoạn do thiếu hoặc ứ đọng do thừa đầu vào

Như vây chiến lược tiêu thụ quyết định các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh

* Chiến lược tiêu thụ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh -Tiêu thụ sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian quay vòng vốn Đẩy nhanh quá trình tiêu thụ nghĩa là quy trình thực hiện quy luật giá trị diễn ra nhanh hơn, chu kỳ sản xuất kinh doanh được rút ngắn tăng vòng quay vốn ,nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

-Tiêu thụ tạo ra doanh thu và lợi nhuận Đây là hai mục tiêu cơ bản trong ba mục tiêu của doanh nghiệp ,nó là nguồn bổ sung vốn tự có, hình thành nên các quỹ doanh nghiệp nhằm mở rộng sản xuất ,thực hiện nghĩa vụ với xã hội, với đất nước

- Tiêu thụ làm tăng uy tín của doanh nghiêp trên thị trường Qua sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm chất lượng ,giá cả phù hợp phương thức giao dịch buôn bán thuận lợi Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thương trường

* Chiến lược tiêu thụ sản phẩm đối với xã hội

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở nên sự lớn mạnh của doanh nghiệp góp phần ổn định và phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân ,thực hiện mục tiêu chung CNH-HĐH đất nước

Tiêu thụ là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng là thước đo đánh giá độ tin cậy của người tiêu dùng đối với người sản xuất Tiêu thụ được nhiều sản phẩm chứng tỏ phạm vi phát huy của giá trị sử dụng của các sản phẩm được mở rộng, xã hội đã thừa nhận kết quả lao động của doanh nghiệp, chấp nhận sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển đó sẽ giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội

Sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận có nghĩa là quá trình sản xuất và tái sản xuất mở rộng sẽ được thực hiện, Khi đó doanh nghiệp có nhu cầu

sử dụng các nguồn lực xã hội, sử dụng các sản phẩm của doanh nghiệp khác làm

yếu tố đầu vào cho mình Do đó, sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan cùng phát triển

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở việt nam

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm sữa của Công ty Vinamilk

Sữa Vinamilk chiếm 75% thị phần sữa tại Việt Nam, hiện Công ty có 220 nhà phân phối độc lập, 1400 đại lý cấp 1, cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và hơn 140.000 điểm bán lẻ, thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của Công ty Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình Vinamilk

đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng,

TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm phát triển thị trường

Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng phong phú về chủng loại với 250 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa: Sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa tươi, kem, sữa chua, Phô mai và các sản phẩm khác như: sữa đậu nành, nước ép trái cây, bánh,

Cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hòa tan Với nhiều chủng loại sản phẩm,Vinamilk đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của khách hàng và góp phần phân tán rủi ro cho công ty

Hiện Vinamilk có trên 250 chủng loại sản phẩm, các sản phẩm đều đạt chất lượng cao, được các tổ chức quốc tế kiểm định Sữa đặc có đường, sữa đậu nành, sữa chua, sữa bột Dielac của Vinamilk đã được xuất khẩu sang Mỹ, Úc, Nam Phi, Trung Đông và nhiều nước châu Á Với nhiều chủng loại sản phẩm công ty đã đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng đa dạng của người tiêu dùng, bên cạnh đó cũng tạo điều kiện để phân tán rủi ro

Hiện công ty vinamilk đã đưa ra một số sản phẩm mới rất hiệu quả Trong đó phải kể đến 3 sản phẩm là sữa giảm cân, bia, café moment

Với chính sách đa dạng hóa sản phẩm, Vinamilk đã rất thành công trong các chiến lược sản phẩm của mình nhằm phát triển thị trường

 Chiến lược phân phối mở rộng

Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và hơn 140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ

Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …) Lợi thế của Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong cả nước Với 1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…

Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý có hiệu quả các kênh phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng kịp thời và ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng

Theo thống kê 10 tháng năm 2012, Vinamilk đã tiêu thụ 3 tỷ 343 triệu sản phẩm sữa các loại, tăng 18.4 % so với cùng kỳ năm 2011 Dự kiến năm 2012, Vinamilk sẽ tiêu thụ trên 4 tỷ sản phẩm

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm giầy dép của Công ty dép Bitis

 Chiến lược phân phối rộng khắp

Thương hiệu Biti’s: Khẳng định vị thế nhờ chiến lược “phủ dày, phủ xa” Thành lập năm 1982, từ một cơ sở sản xuất chỉ có 20 công nhân, đến nay, Công ty TNHH Bình Tiên, với thương hiệu Biti's, đã trở thành doanh nghiệp lớn với trên 9.000 công nhân, xuất xưởng trên 20 triệu đôi giày dép/năm Biti’s luôn tự hào là một trong những doanh nghiệp Việt Nam thành công trong việc quảng bá thương hiệu giày dép Việt Nam ra thế giới

Trong thời điểm ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuế của EU, không ít doanh nghiệp gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội địa đang bị chiếm lĩnh bởi hàng Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp