Kết hợp sử dụng ảnh vệ tinh độ phân giải siêu cao và dữ liệu lidar trong thành lập bản đồ địa hình tỷ lệ lớn

Một trong các công cụ nhằm tăng tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuNn ISO 9000 là đưa các nguyên tắc và áp dụng các công cụ của Phương pháp sản xuất tinh gọn LEAN và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐNA CHẤT

PHẨM THN THANH THỦY

NGHIÊN CỨU NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 KẾT HỢP VỚI GIẢI PHÁP QUẢN LÝ TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐNA CHẤT

PHẨM THN THANH THỦY

NGHIÊN CỨU NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 KẾT HỢP VỚI GIẢI PHÁP QUẢN LÝ TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG

CÔNG TRÌNH (TRANIMEXCO)

Chuyên ngành : Kinh tế công nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS Nguyễn Đức Thành

Hà Nội – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2012

Ph
m Thị Thanh Thủy

LỜI CẢM ƠN

Tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc

tới PGS TS Nguyễn Đức Thành – giáo viên trực tiếp hướng dẫn luận văn

cho tác giả, chỉ bảo nhiệt tình và định hướng khoa học cho tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu, khảo sát thực tế và thực hiện luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, cán bộ Khoa kinh tế – Quản trị kinh doanh và Phòng đào tạo sau đại học – Trường Đại học Mỏ – Địa chất, bạn bè, người thân đã động viên giúp đỡ và chia sẻ với tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 VÀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT TINH GỌN 4

1.1 Những vấn đề chung về quản lý chất lượng 4

1.1.1 Các khái niệm về chất lượng, quản lý chất lượng 4

1.1.2 Các phương pháp quản lý chất lượng [2] 5

1.1.3 Vai trò của chất lượng và quản lý chất lượng trong nền kinh tế thị trường 7 1.1.4 Một số mô hình quản lý chất lượng hiên nay [4] 8

1.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) 10

1.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 [7] 10

1.2.2 Phương pháp Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing ) 17

1.2.3 Sự kết hợp giữa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và phương pháp sản xuất tinh gọn 23

1.3 Thực tiễn áp dụng ISO 9000 kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn trên Thế giới và Việt Nam 29

1.3.1 Thực tiễn áp dụng ISO 9000 kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn trên Thế giới [20] 29

1.3.2 Thực tiễn áp dụng ISO 9000 kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn tại Việt Nam [19] 30

LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG

CÔNG TRÌNH (TRANIMEXCO) GIAI ĐOẠN 2007 - 2011 35

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất : 38

2.1.3 Hoạt động sản xuất của Công ty qua các năm : 40

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại công ty giai đoạn 2007 -2011 42

2.2.1 Tổng quát hệ thống quản lý chất lượng của Công ty [12] 42

2.2.2 Tình hình thực hiện chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng: 49

2.2.3 Hiệu lực và hiệu quả của các quy trình 51

2.2.4 Các hoạt động phân tích đo lường cải tiến: 55

2.2.5 Những tồn tại trong công tác quản lý chất lượng tại công ty 59

2.3 Thực trạng kết hợp phương pháp sản xuất tinh gọn tại công ty: 62

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 KẾT HỢP VỚI GIẢI PHÁP QUẢN LÝ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 65

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Tranimexco trong thời gian tới 65

3.1.1 Định hướng phát triển Công ty : 65

3.1.2 Chiến lược của Công ty 66

3.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng của Công ty Tranimexco 67

3.2.1 Mục đích cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 67

3.2.2 Lựa chọn phương pháp, công cụ để cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng: 68

3.3 Các giải pháp áp dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 69

3.3.2 Thành lập nhóm chất lượng 79

3.3.3 Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” 82

3.3.4 Áp dụng 5S và quản lý trực quan ở tất cả các bộ phận 86

3.3.5 Thực hiện một chương trình cải tiến chất lượng toàn công ty (KAIZEN) 90 3.3.6 Thứ tự áp dụng cho các giải pháp 94

3.4 Dự kiến những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng các giải pháp: 95

3.4.1 Thuận lợi : 95

3.4.2 Khó khăn 95

3.5 Hiệu quả kinh tế – xã hội của các giải pháp : 96

3.6 Kiến nghị 97

KẾT LUẬN 100 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

- CBCNV : cán bộ công nhân viên

- QMS : hệ thống quản lý chất lượng

- TCCMNV : tiêu chuNn chuyên môn nghiệp vụ

- TPM : duy trì năng suất tổng thể

- TQM : quản lý chất lượng toàn diện

- TQC : kiểm soát chất lượng toàn diện

Bảng 1.1 : các công cụ của LEAN 21

Bảng 1.2 : Các bước thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn 23

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ năm 2011 36

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm 40

Bảng 2.3 : Danh mục các quy trình trong HTQLCL của Công ty Tranimexco 46

Bảng 2.4: Kết quả thăm dò về việc truyền đạt chính sách chất lượng 49

Bảng 2.5 : Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng của Công ty qua các năm 50

Bảng 2.6 Theo dõi sửa đổi tài liệu từ 2007 đến 2011 52

Bảng 2.7: Thống kê chất lượng thi công qua các năm 54

Bảng 2.8: Thống kê chất lượng hoạt động thương mại qua các năm 54

Bảng 2.9: Số điểm không phù hợp được phát hiện trong đánh giá nội bộ 55

Bảng 2.10: Số lượng khiếu nại qua các năm 56

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá về vấn đề cải tiến 58

Bảng 3.1 : Nội dung của công cụ 5S 87

Hình 1.1: Các tiêu chuNn cơ bản trong bộ tiêu chuNn ISO 9000 11

Hình 1.2: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng 12

Hình 1.3: Các bước triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 15

Hình 1.4: 8 dạng lãng phí theo LEAN 20

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 39

Hình 2.2 : Biến động về doanh thu qua các năm 41

Hình 2.3 : Biến động về lợi nhuận qua các năm 41

Hình 2.4 : Các cấp hệ thống tài liệu của Công ty Tranimexco 46

Hình 2.5 : Mô tả tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng 48

Hình 2.6 : Mức độ hoàn thành mục tiêu hàng năm 51

Hình 2.7: Tỷ lệ trúng thầu qua các năm 53

Hình 3.1 : vận hành của một doanh nghiệp 67

Hình 3.2 : Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty Tranimexco 72

Hình 3.3 : Sơ đồ chuỗi giá trị sau khi kết hợp 73

Hình 3.4: Trình tự thực hiện của Nhóm chất lượng 80

Hình 3.5 : Mô hình triển khai 5S 88

Hình 3.6 : Mô hình 5 đặc điểm của Kaizen 91

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới đã và đang tạo ra một áp lực cạnh tranh to lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Trong bối cảnh đó, để tồn tại

và phát triển, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để thích ứng với môi trường cạnh tranh, thời gian qua các doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng một số các công cụ quản lý mới vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình và đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ Trong đó nổi bật là việc triển khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuNn ISO 9000 Tuy nhiên, việc cải tiến theo ISO 9000 không được thực hiện một cách ngay tức khắc, việc cải tiến chủ yếu là để đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuNn và thường được thực hiện sau khi đánh giá nội bộ định kỳ Một trong các công cụ nhằm tăng tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuNn ISO 9000 là đưa các nguyên tắc và áp dụng các công cụ của Phương pháp sản xuất tinh gọn (LEAN) vào trong các qui trình thực hiện công việc

Công ty cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình – TRANIMEXCO, một công ty trực thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 6 TNHH MTV, là đơn vị có hai mảng hoạt động kinh doanh là thương mại và xây dựng Kể

từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận được xác định rõ ràng hơn, các hoạt động kiểm soát chất lượng cũng từng bước cải tiến, các yêu cầu của khách hàng được chú trọng hơn Tuy nhiên hệ thống quản lý chất lượng cũng còn tồn tại nhiều điểm chưa phù hợp, chưa thật sự phát huy hiệu quả Vì vậy sau một thời gian áp dụng từ 2007 thì đến năm 2009 phải đánh giá chứng nhận lại hệ thống chất lượng của đơn vị, nhưng do bộ máy lãnh đạo thay đổi, Công ty đã không thể tiếp tục đánh giá lại, và hệ thống đang trở nên kém hiệu quả

Hiện nay, đứng trước tình hình khó khăn, yêu cầu về hiệu quả và chất lượng trong công tác điều hành lĩnh vực XDCB và thương mại, lãnh đạo Công ty thấy cần

phải chấn chỉnh lại tòan bộ HTQLCL ISO 9001 đã có sẳn, nhưng với yêu cầu phải

cải tiến trong thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000.

Nhằm tìm hiểu những nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lượng chưa phát huy hết hiệu quả, từ đó đưa ra những công cụ trong quản lý nhằm thúc đNy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng

công trình, nên em đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng

(Lean Manufacturing) tại Công ty cổ phần xuất nhập khu và xây dựng công trình –

2 Mục đích của đề tài

Dựa trên bộ Tiêu chuNn ISO 9001:2000, phương pháp và công cụ quản lý của mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và thực trạng về quản lý chất lượng theo tiêu chuNn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi của đề tài :

quản lý ISO 9001:2000 và Phương pháp sản xuất tinh gọn (LEAN), phân tích thực trạng về hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình, để từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả

sử dụng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty

sản xuất tinh gọn của Công ty cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình qua các năm 2007 -2011 và áp dụng mới trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn sử dụng phương pháp hệ thống, cụ thể là:

- Phương pháp thống kê, khảo sát;

- Phương pháp tổng hợp, phân tích;

- Nguyên cứu các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

và đánh giá một cách khách quan về chất lượng quản lý, Công ty có thể có cái nhìn đúng đắn về những mô hình quản lý chất lượng và những vấn đề còn tồn tại để có thể khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng yêu cầu khách hàng và cạnh tranh với các đối thủ khác trong nước và trong khu vực

hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 nhằm phát huy tối đa nguồn lực sẳn có để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xuất nhập khNu và

xây dựng công trình

6 Kết cấu của luận văn:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và

phương pháp sản xuất tinh gọn

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Công ty cổ

phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình TRANIMEXCO giai đoạn 2007

-20011

Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuNn ISO 9001:2000 kết hợp với giải pháp quản lý tinh gọn tại Công ty

cổ phần xuất nhập khNu và xây dựng công trình

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 VÀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT TINH GỌN

1.1 Những vấn đề chung về quản lý chất lượng

1.1.1 Các khái niệm về chất lượng, quản lý chất lượng

1.1.1.1 Chất lượng

“Chất lượng” là một khái niệm khó định danh chính xác bởi ý tưởng về chất lượng rất rộng, tùy theo mỗi góc độ tiếp cận Khi vận dụng vào thực tiễn, nội hàm ý nghĩa khái niệm trên được phát triển đầy đủ hơn Chẳng hạn, Oxford Forket Dictionary giải nghĩa: chất lượng là mức độ hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, thông số cơ bản (Ta nói: Trường Amxtecdam là một trường học chất lượng là với nghĩa này) Tiếp cận quản lý chất lượng (QLCL) luôn xem xét chất lượng của một sản phNm trong mối quan hệ với những yêu cầu, chuNn mực chất lượng khi thiết kế sản phNm và sự phù hợp với nhu cầu của người sử dụng Johr.S.Oakland quan niệm chất lượng là sự đáp ứng các yêu cầu Crosby cho rằng chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu Theo Bộ Tiêu

chuNn QLCL quốc tế ISO 9000 thì "Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một

thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã được công bố hoặc còn tiềm n" [2]

1.1.1.2 - Quản lý chất lượng:

A.G Robelrtson- chuyên gia người Anh- cho rằng Quản lý chất lượng sản phNm là ứng dụng các biện pháp, thủ tục, kiến thức khoa học kỹ thuật đảm bảo cho các sản phNm đang hoặc sẽ sản xuất phù hợp với thiết kế,với yêu cầu bằng con đường hiệu quả nhất, kinh tế nhất K.Ishikawa - Giáo sư người Nhật về QLCL quan niệm QLCL sản phNm có nghĩa là nghiên cứu, thiết kế, triển khai sản xuất và bảo dưỡng một số sản phNm có chất lượng, sản phNm phải kinh tế nhất, có ích nhất và bao giờ cũng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng Còn Tiêu chuNn Việt Nam về chất

lượng "TCVN-5814-94" (tiếp thu hệ tiêu chuNn Quốc tế ISO 9000) cho rằng QLCL

là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập

kế hoạch chất lượng, điều khiển và kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ chất lượng

Ta có thể thấy rằng, về cơ bản, các tác giả đều thống nhất việc xem xét khái

niệm QLCL ở những tiêu chí sau: Thứ nhất, QLCL bao gồm hệ thống các biện

pháp, phương pháp nhằm đảm bảo chất lượng sản phNm, thoả mãn nhu cầu thị

trường với hiệu quả kinh tế cao nhất Thứ hai, QLCL được tiến hành ở tất cả quá

trình hình thành chất lượng sản phNm theo chu kỳ sống: nghiên cứu - thiết kế - sản

xuất - vận chuyển - bảo quản - tiêu dùng Thứ ba, QLCL là trách nhiệm của tất cả

các cấp từ cán bộ lãnh đạo tới mọi thành viên trong tổ chức Những quan niệm khoa học và bài bản như trên về QLCL khác xa với quan niệm lâu nay của chúng ta [1]

1.1.2 Các phương pháp quản lý chất lượng [2]

1.1.2.1 Kiểm tra chất lượng

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phNm phù hợp với qui định là kiểm tra các sản phNm và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuNn hay qui cách kỹ thuật

Theo định nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử

nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu

phân loại sản phNm đã được chế tạo, một cách xử lý "chuyện đã rồi" Nói theo ngôn ngữ hiện nay thì chất lượng không được tạo dựng nên qua kiểm tra

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phNm Khái niệm kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) ra đời

1.1.2.2 Kiểm soát chất lượng

Theo định nghĩa, Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang

tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng

Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phNm khuyết tật Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu

tố sau đây: Con người; Phương pháp và quá trình; Đầu vào; Thiết bị; Môi trường

QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là các phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển, đã được hấp thụ vào chính nền văn hóa của họ

1.1.2.3 Kiểm soát Chất lượng Toàn diện

Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện

Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC) được Feigenbaum định nghĩa như sau:

“Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá

các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có

1.1.2.4 Quản lý chất lượng toàn diện

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được định nghĩa là: “Một phương pháp

quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phNm và thỏa mãn khách hàng

ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản

lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý

và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra

Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý chất lượng Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM

1.1.3 Vai trò của chất lượng và quản lý chất lượng trong nền kinh tế thị trường

• Trong xu thế toàn cầu, các công ty thuộc mọi quốc gia trên toàn thế giới,

muốn tồn tại và phát triển và để thu hút khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất

nhau và đưa chất lượng vào nội dung quản lý Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khoá đem lại sự phồn vinh Thông tin, kiến thức, khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ năng, nền văn hoá công nghiệp mới là nguồn lực thực sự đem lại sức cạnh tranh

• Quản lý chất lượng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi vì

quản lý chất lượng một mặt làm cho chất lượng sản phNm hoặc dịch vụ thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý Đó

là cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường Quản lý chất lượng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phNm cần cải tiến, thích hợp với những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả

Để nâng cao chất lượng sản phNm, dịch vụ, có thể tập trung vào cải tiến công nghệ hoặc sử dụng công nghệ mới hiện đại hơn Hướng này rất quan trọng nhưng gắn với chi phí ban đầu lớn và quản lý không tốt sẽ gây ra lãng phí lớn Mặt khác,

có thể nâng cao chất lượng trên cơ sở giảm chi phí thông qua hoàn thiện và tăng cường công tác quản lý chất lượng Chất lượng sản phNm được tạo ra từ quá trình sản xuất Các yếu tố lao động, công nghệ và con người kết hợp chặt chẽ với nhau theo những hình thức khác nhau Tăng cường quản lý chất lượng sẽ giúp cho xác định đầu

tư đúng hướng, khai thác quản lý sử dụng công nghệ, con gnười có hiệu quả hơn Đây

là lý do vì sao quản lý chất lượng được đề cao trong những năm gần đây

Để phát huy hết giá trị như một công cụ, khái niệm “chất lượng” cần được đặt trong bối cảnh chất lượng của hoạt động và sản phNm dịch vụ, trong đó chất lượng hoạt động phải là phạm trù chính Quản lý chất lượng trước hết phải là quản

lý chất lượng của hoạt động, mà chất lượng sản phNm/dịch vụ chỉ là một trường hợp

cụ thể tương ứng với hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ Việc hiểu đúng và hiểu đủ về khái niệm chất lượng giúp cho quản lý chất lượng có thể được áp dụng rộng rãi và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ các cấp, bộ phận chức năng của doanh nghiệp Tóm lại, chất lượng cần phải gắn với mỗi và tất cả các hoạt động tác nghiệp, quản lý, điều hành của doanh nghiệp

1.1.4 Một số mô hình quản lý chất lượng hiên nay [4]

1.1.4.1 Mô hình quản lý chất lượng theo các giải thưởng chất lượng

Hiện nay trên thế giới có nhiều loại giải thưởng, như giải thưởng chất lượng quốc tế, giải thưởng chất lượng khu vực, thí dụ:giải thưởng Deming giải thưởng chất lượng quốc gia Malolm Baldrige (Mỹ), giải thưởng chất lượng Châu Âu (EQA) Các giải thưởng này nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phNm, dịch vụ, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường

Bảy tiêu chuNn của giải chất lượng Việt Nam được kết cho khối dịch vụ sản xuất kinh doanh, được chia làm hai cấp giải vàng (phạm vi cả nước) giải bạc ở (phạm vi mỗi tỉnh, thành phố) gồm:

• Vai trò lãnh đạo

• Thông tin và phân tích dữ liệu

• Định hướng chiến lợc

• Phát hiện và quản lý nguồn lực

• Quản lý chất lượng quá trình

• Các kết quả về chất lượng và kinh doanh

• Thoả mãn các yêu cầu khách hàng

1.1.4.2 Mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng sản phNm trên quy mô để có thể thoả mãn nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nó bao gồm nhiều chuNn mực từ kiểm tra chất lượng đến cuối cùng quản lý chất lượng tức là các bước phát triển nói trên đều thoả mãn Để có được chất lượng toàn diện phải sử dụng nhiều biện pháp

• Nhóm chất lượng là biện pháp khai thác trí tuệ của từng cá nhân cũng như tập thể rất có hiệu quả, động viên mọi ngời tham gia vào công việc

• Phối hợp chặt chẽ để thoả mãn nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như chất lượng thông tin, đào tạo, thái độ, tác phong chính sách và mục tiêu, công cụ và nguồn lực

• Định kỳ so sánh kết quả việc áp dụng với mục tiêu đề ra

• Quản lý mọi phương diện như kỹ thuật, tài chính

1.1.4.3 Hệ thống thực hành sản xuất tốt(GMP)

GMP là một hệ thống đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn đối với cơ sở chế biến thực phNm và được phNm GMP được xây dựng dựa trên các tiêu chuNn và công nghệ có thể áp dụng được hiện hành và phản ánh các quy tắc thực hành tốt nhất, GMP được nhiều nhà sản xuất áp dụng để cung cấp thực phNm an toàn, có chất lượng cao và bao gồm các chương trình dinh dưỡng, nước uống, vệ sinh, quản

dụng, như ISO 14001 – Hệ thống quản lý môi trường, HACCP – Hệ thống Phân tích các nguy cơ và Kiểm soát các điểm trọng yếu trong lĩnh vực nông sản thực phNm, OHSAS 18001 – Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, SA 8000

Hệ thống trách nhiệm xã hội và các hệ thống quản lý chất lượng tích hợp hoặc đặc thù như ISO 22000 Hệ thống quản lý an toàn thực phNm (food chain), ISO/TS 29001 Công nghiệp dầu khí và hóa dầu – Hệ thống quản lý chất lượng trong các ngành công nghiệp đặc thù - yêu cầu đối với các tổ chức cung cấp sản phNm và dịch vụ

1.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean)

1.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 [7]

1.2.1.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuNn quốc tế ISO 9000:

• Năm 1979, BSI đưa ra tiêu chuNn BS 5750 (Tiền thân của ISO 9000), gồm: + Phần 1, 2 và 3 : Cạnh tranh với các tiêu chuNn quốc phòng

+ Phần 4, 5 và 6 : Hướng dẫn kiểm tra, đánh giá

• Năm 1987 : Công bố tiêu chuNn ISO 9000

• Năm 1994 : Soát xét lần 01, chỉnh lý lại Bộ ISO 9000 (gồm 24 tiêu chuNn)

• Năm 2000 : Soát xét lần 02, ban hành ngày 15/12/2000

• Năm 2008: Soát xét lần 03, ban hành ngày 15/11/2008

ISO 9000 do tổ chức ISO (tổ chức Quốc tế về tiêu chuNn hoá - Internatinal

Organization for Standardization) xây dựng và công bố vào năm 1987 Bộ ISO

9000 là tập hợp, tổng kết và chuNn hoá định hướng những thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lượng của nhiều nước, giúp cho việc quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp cũng như các định chế công ích đạt hiệu quả cao hơn Bộ tiêu chuNn ISO 9000 gồm các tiêu chuNn cơ bản là:

Hình 1.1: Các tiêu chun cơ bản trong bộ tiêu chun ISO 9000

1.2.1.2 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

a) Mục đích hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001

− Hệ thống quản lý chất lượng có thể giúp các tổ chức nâng cao sự thoả mãn khách hàng Khách hàng đòi hỏi sản phNm có những đặc tính thoả mãn nhu cầu và mong đợi của họ Nhu cầu và mong đợi này được thể hiện ở các qui định cho sản phNm và được gọi chung là các yêu cầu của khách hàng

− Yêu cầu của khách hàng có thể được qui định dưới dạng hợp đồng hoặc do chính tổ chức xác định Trong mọi trường hợp, khách hàng đều là người quyết định cuối cùng về việc chấp nhận sản phNm Do nhu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi nên các tổ chức cũng phải liên tục cải tiến sản phNm và các quá trình của họ

Phương pháp hệ thống trong quản lý chất lượng khuyến khích các tổ chức phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác định được các quá trình giúp cho sản phNm được khách hàng chấp nhận và giữ các quá trình này trong tầm kiểm soát Một hệ thống quản lý chất lượng có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng nhằm tăng khả năng thoả mãn khách hàng và các bên có liên quan khác Nó tạo ra sự tin tưởng cho tổ chức và khách hàng về khả năng cung cấp sản phNm luôn đáp ứng các yêu cầu

ISO 9004

Hướng dẫn cải tiến nâng cao hiệu lực, hiệu quả của

hệ thống

ISO 19011

Hướng dẫn

và đánh giá các hệ thống quản lý

ISO 9001:2000 Các yêu cầu

ISO 9000:2000

Cơ sở và từ vựng

Hình 1.2: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng

b) Trọng tâm của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 :

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là một phần của hệ thống quản lý của

tổ chức tập trung vào việc đạt đầu ra (kết quả), có liên quan đến mục tiêu chất lượng, nhằm thoả mãn nhu cầu, mong đợi và yêu cầu khách hàng và các bên quan tâm một cách thích hợp Các mục tiêu chất lượng bổ sung cho các mục tiêu khác của tổ chức như những mục tiêu liên quan đến sự tăng trưởng, ngân quỹ, lợi nhuận, môi trường, sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp

Các phần khác nhau của hệ thống quản lý của tổ chức có thể hợp nhất hoá với hệ thống quản lý chất lượng thành một hệ thống quản lý duy nhất sử dụng các yếu tố chung Điều này tạo thuận lợi cho việc hoạch định, phân bổ nguồn lực, xác định các mục tiêu bổ sung và xem xét đánh giá hiệu lực chung của tổ chức Hệ thống quản lý của tổ chức có thể được đánh giá theo những yêu cầu về hệ thống quản lý của tổ chức đó Hệ thống quản lý này cũng có thể được đánh giá theo yêu cầu của các tiêu chuNn như ISO 9001 và ISO 14001 Việc đánh giá hệ thống quản lý này có thể được thực hiện một cách riêng rẽ hoặc kết hợp

Trách nhiệm lãnh đạo

Tạo sản ph.m

Quản trị nguồn lực

Đo lường, Phân tích

và Cải tiến

Sản ph.m

c) Nội dung của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 [14]

Ngoài việc xác định phạm vi, tham chiếu qui chuNn, thuật ngữ và định nghiã,

bộ tiêu chuNn ISO 9001:2000 đưa ra những yêu cầu chủ yếu đối với hệ thống chất lượng và qui định thành các điều khoản như sau:

Điều khoản 4: Yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng

− Tổ chức phải thiết lập, ghi thành văn bản, triển khai và duy trì một thống quản lý chất lượng và cải tiến liên tục sự hữu hiệu của nó cho phù hợp với những yêu cầu của Bộ tiêu chuNn quốc tế

− Tổ chức phải thiết lập một hệ thống tài liệu chất lượng bao gồm: Chính sách

và mục tiêu chất lượng; sổ tay chất lượng; thủ tục; các hướng dẫn công việc; các loại hồ sơ chất lượng

− Tất cả các loại tài liệu và hồ sơ chất lượng phải được kiểm soát từ việc phê duyệt, ban hành, cập nhật, lưu trữ, huỷ bỏ

Điều khoản 5: Yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo

Trong quá trình áp dụng ISO 9001, lãnh đạo của một tổ chức phải thể hiện trách nhiệm của mình qua các nội dung tương ứng với các khoản mục sau:

- Cam kết của lãnh đạo

- Tập trung vào khách hàng

- Chính sách chất lượng

- Hoạch định

- Trách nhiệm, quyền hạn và truyền thông

- Xem xét của lãnh đạo

Bộ tiêu chuNn ISO 9001:2000 đòi hỏi Lãnh dạo phải có trách nhiệm trong việc chỉ đạo, lãnh đạo để phát triển, triển khai, duy trì và cải tiến thống quản lý chất lượng

Điều khoản 6: Yêu cầu về quản trị nguồn lực

− Tổ chức phải xác định và cung cấp nguồn lực cần thiết để triển khai và duy trì thống quản lý chất lượng để ngày càng nâng cao mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng

− Nhân sự thực hiện công việc có ảnh hưởng đến chất lượng phải có khả năng trên cơ sở là có sự phù hợp về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm

− Các yếu tố về môi trường làm việc cũng như cơ sở hạ tầng phải được cung cấp và duy trì ở mức cần thiết để đạt đuợc sự phù hợp với các yêu cầu sản phNm

Điều khoản 7: Yêu cầu về tạo sản ph.m

− Tổ chức phải hoạch định và phát triển các qui trình cần thiết để tạo sản phNm Hoạch định việc tạo sản phNm phải phù hợp với những yêu cầu của các qui trình khác của thống quản lý chất lượng

− Tổ chức phải quyết định và xem xét những vấn đề liên quan đến sản phNm do khách hàng, theo qui định của pháp luật hoặc do bản thân tổ chức qui định

− Tổ chức phải quyết định và triển khai các kế hoạch hữu hiệu để truyền thông với khách hàng về các vấn đề liên quan đến sản phNm, các phản hồi và khiếu nại của khách hàng

− Tổ chức phải hoạch định và kiểm soát việc thiết kế và phát triển sản phNm

− Tổ chức phải kiểm soát việc mua hàng để bảo đảm sản phNm được mua phù hợp với các yêu cầu mua hàng đã xác định

− Tổ chức phải hoạch định và thực hiện việc sản xuất và cung cấp dịch vụ dưới những điều kiện được kiểm soát Xác nhận giá trị các qui trình sản xuất, nhận diện và truy nguyên sản phNm Kiểm soát tài sản của khách hàng cũng như bảo quản sản phNm

Điều khoản 8: Yêu cầu về đo lường, phân tích và cải tiến

− Tổ chức phải hoạch định và triển khai việc đo lường, giám sát, phân tích và cải tiến các qui trình cần thiết Phải xác định và áp dụng các công cụ thống kê để kiểm tra mức độ phù hợp của sản phNm, của thống quản lý chất lượng

− Tổ chức phải đo lường và giám sát các thông tin liên quan đến sự cảm nhận

các qui trình, các đặc trưng của sản phNm để bảo đảm sự phù hợp của chúng

− Tổ chức phải kiểm soát sản phNm không phù hợp để bảo đảm ngăn ngừa việc

sử dụng hoặc lắp đặt chúng một cách vô tình

− Tổ chức phải quyết định, thu thập và phân tích dữ liệu để chứng minh sự phù hợp và tính hữu hiệu của thống quản lý chất lượng Cải tiến liên tục thống quản lý chất lượng

− Thường xuyên tiến hành các hành động khắc phục hoặc phòng ngừa để ngăn ngừa sự tái hiện cũng như sự xuất hiện của các nguyên nhân cụ thể hoặc tiềm năng gây nên sự không phù hợp cho hệ thống

1.2.1.3 Các bước triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 [13]

Quá trình triển khai ISO 9001:2000 đóng vai trò rất quan trọng để đạt được những lợi ích đầy đủ của hệ thống quản lý chất lượng (Quality Management System

- QMS) Để thực hiện thành công QMS, tổ chức cần triển khai theo trình tự 6 bước

cơ bản sau đây (Hình 1.3):

Hình 1.3: Các bước triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN VÀ THEO DÕI, CẢI TIẾN

CÁC QUY TRÌNH VĂN BẢN

CAM KẾT, QUYẾT TÂM CỦA LÃNH ĐẠO CAO NHẤT

ĐÀO TẠO ĐỂ MỌI NGƯỜI NHẬN THỨC RÕ VỀ BẢN CHẤT, VAI TRÒ VÀ LỢI

ÍCH CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO 9001:2000

XÁC ĐNNH VÀ CHUẨN HOÁ/THIẾT LẬP MỚI CÁC QUY TRÌNH, CÔNG VIỆC

THEO NGUYÊN TẮC VÀ YÊU CẦU CỦA ISO 9001:2000

XÂY DỰNG HỆ THỐNG VĂN BẢN ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC THỰC HIỆN VÀ

DUY TRÌ CÁC QUY TRÌNH ĐẪ ĐƯỢC CHUẨN HOÁ HOẶC THIẾT LẬP MỚI

TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ CẤP CHỨNG NHẬN KHI CÓ NHU CẦU

 Các bước này được cụ thể hóa qua 5 giai đoạn triển khai sau:

1 Giai đoạn chu.n bị

− Xác định mục đích, phạm vi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng;

− Lập Ban chỉ đạo dự án ISO 9000 hoặc phân công nhóm thực hiện dự án (đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ);

− Bổ nhiệm/phân công Đại diện Lãnh đạo về chất lượng và thư ký/cán bộ thường trực (khi cần thiết);

− Tổ chức đào tạo nhận thức chung về ISO 9000 và phương pháp xây dựng hệ thống văn bản;

− Đánh giá thực trạng;

− Lập kế hoạch thực hiện

2 Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng

− Thiết lập các quy trình để chuNn hóa cách thức thực hiện, kiểm soát các quá trình trong hệ thống;

− Xây dựng hệ thống văn bản bao gồm:

− Phổ biến, hướng dẫn áp dụng các quy trình, tài liệu;

− Triển khai, giám sát việc áp dụng tại các đơn vị, bộ phận;

− Xem xét và cải tiến các quy trình, tài liệu nhằm đảm bảo kiểm soát công việc một cách thuận tiện, hiệu quả

4 Kiểm tra, đánh giá nội bộ

− Tổ chức đào tạo đánh giá viên nội bộ;

− Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá nội bộ;

− Khắc phục, cải tiến hệ thống sau đánh giá;

− Xem xét của lãnh đạo về chất lượng

1.2.2 Phương pháp Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing )

1.2.2.1 Giới thiệu về Sản xuất tinh gọn [18]

Sản xuất tinh gọn (gọi tắt là LEAN) là một nhóm phương pháp, hiện đang

được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất

Nhiều khái niệm về Sản xuất tinh gọn bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm

1950

 Khái niệm Sản xuất tinh gọn :

• Là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm

sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng

• Theo nguyên lý trên, sản xuất tinh gọn (LEAN) tập trung vào việc nhận diện

và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức

• Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng sản xuất tinh gọn đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán

lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính…

1.2.2.2 Mục tiêu của Sản xuất tinh gọn [18]

• Cải thiện năng suất và chất lượng sản phNm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phNm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/vận hành

Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phNm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ gốc (Quality at source!)

lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuNn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phNm khác nhau (change-over time)

tồn kho bán thành phNm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phNm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing)

các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phNm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có

1.2.2.3 Những lãng phí theo LEAN [18]

Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên

Theo LEAN, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)

 Lãng phí do sản xuất thừa (Over-production): làm nhiều hơn, sớm hơn và

nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)

 Lãng phí về hàng tồn kho (Inventory): Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu

cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phNm hoặc thành phNm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phNm)

 Lãng phí do sản phm sai lệch (Defects): sản phNm đòi hỏi phải kiểm tra,

phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuNn thành phNm, thay thế hoặc sửa chữa đều là lãng phí cả Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phNm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách,

sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

 Lãng phí do sản xuất thừa tính năng (Over-processing): thêm nỗ lực mà

không gia tăng giá trị cho sản phNm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng

 Lãng phí do chờ đợi (Waiting): đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vật liệu, máy móc, đo lường hoặc thông tin

 Thông tin (Information): Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không

có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phNm và tắc nghẽn luồng sản xuất

Hình

1.4: 8 dạng lãng phí theo LEAN

 Thao tác (Motion): bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi

1 Sản xuất thừa

2 Hàng tồn kho

3 Sản ph.m sai lệch

4 Sản xuất thừa tính năng 5

Chờ đợi

6 Thiếu thông tin

7 Thao tác

8

Di chuyển

LÃNG PHÍ

công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phNm hoặc dịch vụ

 Lãng phí cho di chuyển (transportation): các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó

Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành LEAN Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành LEAN Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ LEAN phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được

1.2.2.4 Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong LEAN:

Bảng 1.1 : các công cụ của LEAN

Gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc nhân viên và tối ưu hiệu quả công việc theo 5 bước : Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Sẵn sàng -

Sâu sát (Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để

2 Kiểm soát

trực quan

Tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các chỉ số được đưa lên bảng tin để mọi người có liên quan có thể hiểu ngay được thực trạng của hệ thống

6 Sơ đồ chuỗi

giá trị

Là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phNm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị

và các hoạt động không làm tăng giá trị

sẽ được khởi xướng từ nhóm làm việc

1.2.2.5 Các bước thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn

Bảng 1.2 : Các bước thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn

1.2.3 Sự kết hợp giữa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và phương pháp sản xuất tinh gọn

1.2.3.1 Mục tiêu kết hợp Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và Phương pháp sản xuất tinh gọn[19]

Nhận biết & lọai bỏ

các lãng phí

 Phân tích các lãng phí (Wastes analysis)

 Phân tích nhân quả (Root cause analyis)

 Thực hành 5S

 Quản lý trực quan (Visual Management)

 Tự bảo trì (Autonomous Maintenance)

Tạo dòng chảy công

việc & thực hành sản

xuất kéo (PULL)

 ChuNn hoá công việc (Stardard Work)

 Phòng ngừa sai lỗi (Mistake Proofing)

 Cân bằng sản xuất (Production leveling)

 Bố trí lại nhà xưởng (Factory layout)

 Thực hành dòng chảy 1 sản phNm (One-piece Flow)

 Thực hành Kanban

Hướng đến mục tiêu

hoàn thiện & duy trì

những thay đổi

 Thủ tục vận hành (Standard Operating Procedures)

 Kế hoạch kiểm soát (Control Plan)

 Ứng dụng kỹ thuật thống kê kiểm soát quá trình (SPC &

SQC)

Vẽ sơ đồ chuỗi

giá trị

 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

 Phân tích dòng chảy qúa trình (Process Flow analysis)

analysis)

Xác định giá trị đối

với khách hàng

 Yêu cầu của khách hàng (Value Of Customer)

 Hợp đồng/thoả thuận với khách hàng

ISO 9001 đưa ra các yêu cầu mà qua việc đáp ứng những yêu cầu này doanh nghiệp có thể tạo ra, cung cấp những sản phNm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu, và thông qua đó thỏa mãn khách hàng Đây là điều tối thiểu đối với sự tồn tại của một doanh nghiệp Tuy nhiên trong thời đại ngày nay, không phải cứ đáp ứng yêu cầu và thỏa mãn khách hàng là doanh nghiệp đã có thể tồn tại và phát triển bền vững Một cách hình ảnh, ta sẽ không mua một chiếc xe thỉnh thoảng bị chảy nhớt, tuy nhiên điều này cũng không có nghĩa là tất cả hảng sản xuất được xe không chảy nhớt đều có thể tồn tại và phát triển

Chứng nhận ISO 9001 không khẳng định hay phủ nhận khả năng triển khai quản lý chất lượng cho thành công bền vững của doanh nghiệp Nhìn từ góc độ quản lý chất lượng, khi đã đạt được sự phù hợp với yêu cầu và thỏa mãn khách hàng thì thành công và phát triển bền vững phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là “giá thành” của sự phù hợp với yêu cầu và thỏa mãn khách hàng, sự cân bằng và liên kết giữa quản lý chất lượng với các mục tiêu quản lý khác Nói cách khác, để hướng đến thành công bền vững thì việc thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9001 của doanh nghiệp cần xem xét đến tính hiệu quả (efficiency) của các hoạt động và khả năng triển khai chiến lược một cách cân bằng trong quản lý chất lượng Đây chính

là mục đích chủ yếu của ISO 9004:2009, phương pháp sản xuất tinh gọn và một số công cụ cải tiến chất lượng khác

So với ISO 9001:2000, phương pháp sản xuất tinh gọn có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phNm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng

Hệ thống quản lý ISO 9001:2000 và phương pháp sản xuất tinh gọn không thể làm phép cộng số học đơn thuần, mà phải là tích hợp hệ thống theo đúng nghĩa:

rà soát và điều chỉnh lại tất cả những thay đổi mà phương pháp sản xuất tinh gọn mang tới đối với toàn hệ thống hiện hữu

1.2.3.2 Cải tiến chất lượng theo hướng kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn:

ISO 9000 đã quá quen thuộc với các doanh nghiệp Việt Nam và đã được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp trong hơn 10 năm qua Trải qua nhiều phiên bản, ISO

9000 vẫn thể hiện được ưu điểm của nó là xây dựng được hệ thống tài liệu, là tiêu chuNn hóa công việc và cải tiến liên tục theo chu trình PDCA Hãy thử hình dung, trong một ngôi nhà với kiến trúc đẹp và kết cấu vững chắc đã được xây dựng, chủ nhân của nó cần có các hệ thống nội thất (và các đồ vật) như thế nào để vừa duy trì được nét kiến trúc, kết cấu, đồng thời lại có được sự thoải mái, tiện nghi, thuận tiện

và hiệu quả trong sử dụng

Một cách dễ hiểu, áp dụng ISO 9000 là việc doanh nghiệp thực hiện quản lý chất lượng một cách có hệ thống theo mô hình đưa ra những yêu cầu giúp hình thành một khuôn khổ hay những “khung sườn” mang tính khái quát (generic), hướng đến những kết quả mà việc quản lý chất lượng phải đạt được Mặt khác, trong từng yếu tố tiêu chuNn này đưa ra những mục tiêu về quản lý mà tổ chức cần đạt được Tiêu chuNn này, hoàn toàn không đưa ra cách thức cụ thể mà tổ chức có thể thực hiện nhằm thảo mãn các yêu cầu đặt ra

Khi phân tích như vậy, “vật liệu” dùng để lấp đầy các khoảng trống của những “khung sườn” và “dụng cụ” để giúp đạt được các mục tiêu quản trị mà tiêu chuNn đưa ra chính là những công cụ quản lý (chất lượng) Nói một cách khác, mặc

dù bản thân ISO 9001:2000 cũng là một “công cụ quản lý một cách hệ thống”, nó chỉ có thể được áp dụng một cách hiệu quả khi được kết hợp với những công cụ quản lý (chất lượng) thích hợp Đây là câu trả lời cho vấn đề vị trí của các công cụ quản lý chất lượng trong quản trị doanh nghiệp khi ISO 9000 được áp dụng

Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO 9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi phương pháp sản xuất tinh gọn nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này

Hệ thống quản lý ISO định hướng tổ chức phải quản lý mọi hoạt động theo qui trình Tức là, bất kỳ một công việc nào đều phải có qui trình thực hiện từng bước, và qui trình đó phải được mô tả thật chi tiết cụ thể: sơ đồ qui trình, phân công trách nhiệm, thủ tục thực hiện tại các công đoạn, đo đạc, kiểm tra, đánh giá phương pháp sản xuất tinh gọn: tập hợp những công cụ, những nguyên tắc giúp một

tổ chức vận hành một cách tiết kiệm, tối ưu, tránh lãng phí

Ngoài ra, việc cải tiến theo ISO 9000 không được thực hiện một cách ngay tức khắc, việc cải tiến chủ yếu là để đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuNn

và thường được thực hiện sau khi đánh giá nội bộ định kỳ Kết hợp phương pháp sản xuất tinh gọn có thể giúp khắc phục được nhược điểm đó của ISO 9000 Ngược lại, ISO 9000 theo nghĩa là tiêu chuNn hóa sẽ góp phần thúc đNy thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn thành công

Nhìn chung, ISO 9001 được xem như một nền tảng tốt cho phương pháp sản xuất tinh gọn và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau Quan điểm cơ bản nhất của phương pháp sản xuất tinh gọn là loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động, và 6 nguyên tắc thực hiện Làm sao có thể xác định doanh nghiệp đang "dính vào" lãng phí nào nếu chúng ta không có hệ thống quản lý có thể cung cấp cho ta thông tin cần thiết? Và hệ thống quản lý theo ISO 9001:2000 giúp chúng ta làm được điều đó Ngược lại, nếu chúng ta áp dụng quan điểm của phương pháp sản xuất tinh gọn vào trong các hoạt động, sẽ giúp nâng cao hiệu quả các quá trình được xây dựng theo

yêu cầu của ISO 9001:2000 (Phụ lục 1 – Sự tích hợp LEAN và ISO 9001) [20]

1.2.3.3 Những khó khăn thách thức trong vấn đề triển khai:

a) Phản ứng với sự thay đổi ;

Sẽ là không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất chung về qui mô, mức

độ, thời gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúc đNy sự thay đổi Một số bộ phận trong công ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầu phải thay đổi, trong khi một số khác thì lại không nhìn thấy Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau Chẳng hạn, một người có thể cho rằng quá trình thực

hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho những sai lầm này Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhận sai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay đổi Công ty có thể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và có thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn

Những sức ép thúc đNy quá trình phải thay đổi có thể được xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho công ty Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng, năng lực của con người Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty am hiểu về những yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì

Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức: con người với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì những gì

họ đã quen thuộc, thoải mái và yêu quí, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức và những

lề lối làm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trường bên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của công ty, hay là những qui định không còn hợp thời

Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ của công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản

Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm lý sẽ không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức

độ khác nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức

b) Bỏ qua sự tham gia của khách hàng

Những thay đổi đang hướng đến có ảnh hưởng tới khách hàng? Những cải tiến về chất lượng, giao hàng hay giá cả có thể mang lại sự khác biệt đáng kể trong cách khách hàng đánh giá Công ty? Khách hàng có những kinh nghiệm mà họ sẵn sàng chia sẻ, hỗ trợ Khách hàng có đang theo đuổi kế hoạch nào có thể ảnh hưởng đến, và vì vậy cần được xem xét trong quá trình triển chuyển đổi sang mô hình tích

hợp của Công ty? Một trong những lãng phí lớn nhất khi làm sơ đồ giá trị là lập sơ

đồ giá trị mà chúng ta nghĩ rằng khách hàng xác định, thay vì lập sơ đồ giá trị mà khách hàng thực sự xác định

d) Quá nhiều nỗ lực cho lập kế hoạch, quá ít điều được rút kinh nghiệm

Trong rất nhiều trường hợp, những người phụ trách ngần ngại đầu tư vào giáo dục, thuê tư vấn, thực hiện các buổi thăm quan học hỏi, triển khai dự án thí điểm hay những hoạt động khởi đầu khác Có thể đó là vì lý do chính trị trong tổ chức (ai sẽ được ghi nhận công sức cho việc này, ai sẽ bị chê trách và phải chịu trách nhiệm?) hay ngân sách (lấy ngân sách từ mục nào, của bộ phận nào?), thường quá nhiều thời gian được sử dụng cho giai đoạn “lên kế hoạch” thay vì triển khai cụ thể công việc, rút kinh nghiệm và hoàn thiện kế hoạch Sự quả cảm, niềm tin và sự liên tục của tầm nhìn lãnh đạo thúc đNy quá trình hoạch định và học hỏi

e) Hạn chế tầm nhìn của lãnh đạo :

Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ Theo một chuyên gia tư vấn về Phương pháp sản xuất tinh gọn, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là "trụ cột" phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp Chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn

Sau khi đã "đả thông tư tưởng" trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt, trong khi

áp dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phNm Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo/ một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế

1.3 Thực tiễn áp dụng ISO 9000 kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn trên Thế giới và Việt Nam

1.3.1 Thực tiễn áp dụng ISO 9000 kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn trên Thế giới [20]

Trường phái đầu tiên là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chun hóa Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuNn quốc tế như ISO 9000, HACCP, GMP v.v Lợi thế của tiêu chuNn là: Chỉ cần áp dụng một tiêu chuNn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế giới Cho nên tiêu chuNn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế Vì vậy chỉ riêng tiêu chuNn quốc tế ISO 9001:2000 đã có trên 800.000 doanh nghiệp áp dụng và được chứng nhận Nước đứng đầu thế giới hiện nay vế áp dụng ISO 9000 là Trung Quốc (khoảng 160.000 doanh nghiệp) Cốt lõi của trường phái quản lý này là áp dụng tiêu chuNn hệ thống chất lượng và bằng mọi cách buộc con người phải tuân thủ tiêu chuNn để chuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chí nhất định Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối của học thuyết Taylor về chuyên môn hóa sản xuất Học thuyết Taylor đã tạo ra một cuộc cách mạng về năng suất ở Mỹ từ những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 20 Nhưng

50 năm sau người ta mới nhận thấy học thuyết này có một nhược điểm rất lớn là nó

đã giết chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động chỉ vì người ta phải chú tâm tuân thủ các tiêu chuNn trong sản xuất hàng ngày

Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách Nhật Bản được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ sở học thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ Nếu như trường

phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra trong các tiêu chuNn thì trường phái thứ hai của Nhật Bản chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt

Từ đó, bằng nhiều cách, Nhật Bản đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phm và dịch vụ để chất lượng của họ ngày

công nhân ở đây làm việc với một cái đầu biết suy nghĩ cải tiến chứ không chỉ đơn thuần như một bộ phận hay chi tiết của máy móc hay quá trình công nghệ

Vô số nghiên cứu đã thừa nhận rằng Công ty có chứng nhận ISO 9000 có tác dụng rất lớn làm cho nhà sản xuất tự tin hơn và khách hàng, đối tác trong, ngoài nước cũng dễ tin họ hơn ISO 9000 rõ ràng đang tạo ra lợi thế cạnh tranh cho những

ai sớm có nó Tuy nhiên, một phát hiện chính trong nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty đã đăng ký được chứng nhận ISO 9000 họ vẫn không đạt được giá trị từ mong muốn Đồng thời có hàng chục ngàn công ty trên toàn thế giới tham gia vào một cuộc hành trình theo mô hình Lean - để loại bỏ chất thải trong quá trình hoạt động của mình

Trước khi phiên bản ISO 9000:2000 được ban hành, thì đã có các cuộc nghiên cứu để tích hợp cả 2 hệ thống này nhằm hỗ trợ cho nhau bởi các chuyên gia về hệ thống chất lượng Tuy nhiên đến năm 2010, sau chín năm, một nhóm các chuyên gia

tư vấn đã được thu thập dữ liệu và thông tin từ 107 công ty được chứng nhận ISO

9001 và ở giai đoạn "trưởng thành" thực hiện Lean trên khắp châu Âu, Tác giả Mike

Micklewright đã ra đời tác phNm “Lean ISO 9001: Adding Spark to your ISO 9001

ISO 9001 là hai lực lượng bổ sung mà khi kết hợp có thể là một lực lượng mạnh mẽ trong việc thúc đNy tăng lợi nhuận cho bất kỳ tổ chức đăng ký ISO 9001 (theo