Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của công ty tnhh một thành viên điện cơ giới hóa chất 15 bộ quốc phòng giai đoạn 2014 2020

Để làm được điều đó, các DNQP phải phát huy nội lực, thế mạnh của mình chấp nhận sự cạnh tranh, đối mặt với những thách thức kinh tế thị trường, có nhiều biện pháp, cách thức trong việc

VŨ VĂN TÂM

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15 -

BỘ QUỐC PHÒNG GIAI ĐOẠN 2014-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2014

VŨ VĂN TÂM

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15 -

BỘ QUỐC PHÒNG GIAI ĐOẠN 2014-2020

Ngành : Quản lý kinh tế

Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NG ƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS.TS Nguyễn Kế Tuấn

HÀ NỘI - 2014

hóa sản phẩm của Công ty TNHH một thành viên Điện cơ hóa chất 15 - Bộ Quốc Phòng giai đoạn 2014-2020" này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của

riêng tác giả Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đó

Hà Nội, ngày 02 tháng 4 năm 2014

Tác giả

Vũ Văn Tâm

giúp đỡ nhiệt tình, trách nhiệm của Thầy GS.TS Nguyễn Kế Tuấn Trường Đại học kinh tế quốc dân về những ý kiến đóng góp thiết thực, bổ ích trong quá trình thực hiện và hoàn thiện luận văn

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể các thầy cô Ban Giám hiệu, Khoa Sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội đã giúp đỡ trong truyền đạt những kiến thức cũng như định hướng giúp tác giả xây dựng, lựa chọn đề tài nghiên cứu và trong quá trình thực hiện luận văn Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên các Công ty TNHH một thành viên Điện cơ hóa chất 15 - Bộ Quốc Phòng đã giúp đỡ cung cấp đầy đủ số liệu, thông tin cần nghiên cứu; trao đổi, đóng góp ý kiến giúp cho bản luận văn có ý nghĩa thực tiễn trong thực hiện nhiệm vụ của Công ty

Xin Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các biểu, sơ đồ, hình vẽ

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ 8

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 5

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Bản chất, nội dung và vai trò của chiến lược kinh doanh, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 5

1.1.2 Bản chất, nội dung, vai trò của chiến lược sản phẩm 10

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm 14

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của DN 17

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 19

1.2.3 Phân tích môi trường ngành 20

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ DN 22

1.2.5 Khái quát ma trận SWOT 27

1.2.6 Công cụ hoạch định chiến lược 30

1.3.1 Sự biến đổi của môi trường kinh doanh 35

1.3.2 Sự biến đổi nội bộ DN 36

1.3.3 Những hạn chế trong hoạch định chiến lược hiện thời 36

Kết luận chương 1 37

Chương 2 38

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15 38

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 38

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 39

2.1.4 Đặc điểm về lao động của Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 44 2.2 Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 45

2.2.1 Phân tích quy trình xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 45

2.2.2 Phân tích thực hiện chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 55

2.3 Đánh giá chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 70

2.3.1.Những kết quả đạt được 70

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 71

Kết luận chương 2 74

Chương 3 75

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15 75

3.1 Định hướng hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty 2014- 2020 75

3.1.1 Căn cứ hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 75

3.2.1 Tăng cường họat động nghiên cứu dự báo và điều tra thị trường 83

3.2.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 84

3.2.3 Tăng cường hệ thống thông tin, chỉ đạo thực hiện chiến lược trong Công ty 86

3.2.4 Công ty phải luôn tranh thủ sự ủng hộ của Tổng Cục CNQP 87

3.2.5 Tăng cường công tác kiểm tra chỉ đạo thực hiện chiến lược 87

3.2.6 Công tác lãnh đạo, chỉ đạo bảo đảm an toàn kho vũ khí, đạn dược; công tác bảo đảm an toàn trong sản xuất, cung ứng VLNCN 88

3.2.7 Thiết kế mẫu mã, bao bì sản phẩm 89

3.3 Kiến nghị 90

3.3.1 Đối với Tổng cục công nghiệp Quốc phòng 90

3.3.2 Đối với Nhà nước 91

Kết luận chương 3 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

BQP Bộ quốc phòng

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNQP Công nhân Quốc phòng

CNCV Công nhân viên chức

DN Doanh nghiệp

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

DNQP Doanh nghiệp quốc phòng

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty 44 Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty 58 Bảng 2.3 Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm kinh tế năm 2013-2014 59 Bảng 2.4 Bảng so sánh giá bán các mặt hàng VLNCN của Công ty TNHH MTV

Điện cơ - Hóa chất 15 và Công ty TNHH MTV Cơ điện và VLN 31 69 Bảng 3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty qua ma trận SWOT 78

TT Tên Sơ đồ, hình vẽ Trang

Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh 6

Hình 1.2 Mô hình 4 bước hoạch định chiến lược 14

Hình 1.3 Năm giai đoạn hoạch định chiến lược 15

Hình 1.4 Sơ đồ tổng quát giai đoạn xây dựng hoạch định chiến lược 16

Hình 1.5 Hệ thống mục tiêu chiến lược DN 18

Hình 1.6 : Môi trường nội bộ doanh nghiệp 23

Hình 1.7 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 24

Hình 1.8 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 26

Hình 1.9 Ma trận tăng trưởng thị phần 30

Hình 1.10 Ma trận tăng trưởng thị phần mớ 34

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 41

Hình 2.2 Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ năm 2013-2014 60

Hình 2.3 Thuốc nổ TNT và thuốc mồi nổ TMN - 15 61

Hình 2.4 Thuốc nổ Watergel TFD - 15 chịu nước uy lực mạnh và thuốc nổ AMÔNIT phá đá số 1 AD-15 62

Hình 2.5 Một số hình ảnh nổ mìn của Công ty tại các mỏ than, mỏ đá 63

Hình 2.6 Ổ bánh xe đạp và một số loại sản phẩm ngành cơ khí và ngành kinh tế 64

Hình 2.7 Quạt đứng, quạt bàn, quạt treo tường, quạt trần 65

Hình 2.8 Máy cán ren và bộ quả cán ren 65

Hình 2.9 Thiết bị thử nghiệm dùng cho sản xuất 67

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay trong cả nước có khoảng 150 doanh nghiệp quân đội đang hoạt động dưới nhiều hình thức khác nhau, trong đó ngành cơ khí, hóa chất có 27 doanh nghiệp Trong sản xuất quốc phòng, nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất hàng phục vụ nhiệm vụ Quân sự không có sự cạnh tranh đáng kể Trên thực tế những năm qua do nhu cầu hàng Quân sự ít, vì vậy sản phẩm quốc phòng (SXQP) kết hợp với sản phẩm kinh tế (SXKT) và kinh tế với Quốc phòng là một quan điểm tư tưởng

có tính chiến lược của Đảng ta chỉ đạo xuyên suốt từ việc xây dựng các chiến lược phát triển ngành và là phương châm chỉ đạo các hoạt động nghiên cứu SXQP với các hoạt động kinh tế khác Từ nhu cầu hàng Quân sự ngày càng giảm, trong khi đó nhu cầu duy trì năng lực SXQP về con người cũng như trang thiết bị công nghệ của các doanh nghiệp quốc phòng (DNQP) vẫn được đảm bảo, giữ vững và không ngừng được đầu tư đổi mới, phát triển sẵn sàng đáp ứng tốt yêu cầu của đất nước khi có chiến tranh xảy ra Đây là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu hiện nay đối với các DNQP

Để làm được điều đó, các DNQP phải phát huy nội lực, thế mạnh của mình chấp nhận sự cạnh tranh, đối mặt với những thách thức kinh tế thị trường, có nhiều biện pháp, cách thức trong việc xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh, như đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng cơ cấu ngành hàng sản xuất các sản phẩm phục

vụ nhu cầu kinh tế quốc dân nhằm giải quyết việc làm, đời sống cho cán bộ công nhân viên (CB- CNV), giữ gìn đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ nòng cốt, bảo toàn và phát triển năng lực SXQP, hạn chế sự xuống cấp của những cơ sở hạ tầng đã được đầu tư Song nhìn chung, các doanh nghiệp (DN) trong ngành công nghiệp quốc phòng (CNQP) vẫn đang đứng trước những thách thức không nhỏ trong việc làm gì

để duy trì, đầu tư tốt về năng lực SXQP trong khi tỷ trọng và hàng QP ngày một giảm mà phát huy tốt nội lực của DN mình trong lĩnh vực SXKT trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt trong cơ chế thị trường

Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một bản kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó Chiến lược sản phẩm không nằm ngoài chiến lược kinh doanh chung toàn doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, qua

đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường

Trước xu hướng toàn cầu hoá, trong vài năm trở lại đây, nền kinh tế nước ta gặp rất nhiều khó khăn thử thách Đặc biệt là ngành cơ khí, hóa chất bởi sự lạc hậu về công nghệ Tuy vậy nhiều doanh nghiệp đã vươn lên bằng sức mạnh nội lực, đổi mới trang thiết bị, hợp tác cùng công ty nước ngoài duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo đảm thu nhập cho người công nhân

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên (MTV) Điện cơ hóa chất 15 cũng có cùng những thuận lợi và khó khăn của ngành Công ty đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và né tránh những mối đe dọa trong kinh doanh hiện nay và tương lai tới Là một thành viên trong Công ty, tôi muốn mang những kiến thức và những thông tin đã học được, góp phần nhỏ bé của mình trong việc xây dựng và phát triển công ty Đó là lý do mà tôi chọn đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty TNHH một thành viên Điện cơ hóa chất 15 - Bộ Quốc Phòng giai đoạn 2014-2020” cho luận văn thạc sỹ của mình là hết sức cần thiết và có tính thời sự

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Xây dựng phương hướng và các giải pháp hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty TNHH MTV Điện cơ Hóa chất 15 phù hợp với điều kiện

hoạt động kinh doanh của Công ty, có căn cứ khoa học và tính khả thi nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, khai thác các cơ hội và đối phó với các thách thức đưa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty TNHH MTV Điện cơ Hóa chất 15 có khả thi và đạt hiệu quả cao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH một thành viên Điện cơ hóa chất 15- BQP; số liệu nghiên cứu từ năm 2010-2013

4 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Để đạt được mục tiêu trên, các nhiệm vụ cụ thể cần giải quyết trong đề tài là:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Trên cơ sở các tài liệu thu thập được, tiến hành phân tích đánh giá thực trạng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm ở Công ty TNHH MTV Điện cơ Hóa chất

15, nhằm đánh giá những kết quả đạt được, những mặt mạnh và những điểm còn tồn tại trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty

- Xây dựng phương hướng và các giải pháp hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cho Công ty và đề xuất kiến nghị đối với Nhà nước, các Bộ ngành trong việc giúp đỡ Công ty thực hiện chiến lươc đã đề xuất

5 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết các nhiệm vụ đề ra đề tài đã kết hợp nghiên cứu lý thuyết và khảo sát, phân tích thực tế trên cơ sở sử dụng các phương pháp chuyên môn gồm:

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp thu thập, tổng hợp số liệu

- Phân tích định lượng, so sánh và kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công

ty TNHH MTV Điện cơ Hóa chất 15

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Góp phần bổ sung, hoàn thiện, cụ thể hóa phương pháp

luận chiến lược đa dạng hóa sản phẩm trong các doanh nghiệp và xây dựng cơ sở khoa học cho chính sách hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả đề tài có giá trị tham khảo cho TNHH MTV Điện

cơ Hóa chất 15 và các nhà quản lý doanh nghiệp nói chung Ngoài ra có giá trị tham khảo cho các nhà quản lý việc quyết định lựa chọn phương án kinh doanh đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro cho doanh nghiệp

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, nội dung đề tài luận văn gồm ba chương trong đó có 94 trang, 5 bảng và 19 hình vẽ đồ thị

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận và thực tế về hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công

ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện cơ hóa chất 15

Chương 3 Phương hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện cơ hóa chất 15

Chương 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất, nội dung và vai trò của chiến lược kinh doanh, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Các khái niệm về chiến lược kinh doanh được chia thành các nhóm:

- Nhóm 1: Coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật, ví dụ đó là nghệ thuật tạo lợi thế cạnh tranh

- Nhóm 2: Coi chiến lược kinh doanh là một dạng của kế hoạch hóa, chẳng hạn cho rằng chiến lược cạnh tranh là con đường và phương tiện để đến mục tiêu dài hạn

Tuy nhiên những khái niệm này đều nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh phải là dạng kế hoạch hóa thống nhất, đồng bộ chứ không chỉ là công tác đi tính các chỉ tiêu kế hoạch rời rạc

- Nhóm 3: Coi chiến lược kinh doanh vừa là nghệ thuật vừa là dạng chương trình triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh Đó là tổng thể cac chương trình, dự án và kế hoạch

Cách tiếp cận phổ biến:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yêu nhằm làm cho doanh nghiệp đững vững và phát triển;

Hoặc chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện, nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Khái niệm chiến lược kinh doanh liên quan đến các khía cạnh sau:

- Mục tiêu

- Thời gian

- Môi trường cạnh tranh

- Khả năng của doanh nghiệp

- Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Các doanh nghiệp khác nhau sử dụng những câu chữ khác nhau với những khái niệm được minh họa ở đây Ví dụ, một số doanh nghiệp sử dụng những từ như

“nhiệm vụ” hay “mục đích” để thay cho “mục tiêu” và một số sử dụng “chiến thuật” thay cho “chính sách hoạt động” hay “chính sách chức năng” Tuy nhiên, bản chất của chiến lược được thể hiện trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện

Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh

Bánh xe chiến lược cạnh tranh là một công cụ để thuyết minh những khía cạnh quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp Ở tâm của bánh

xe là các mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện cơ bản cách nó muốn cạnh tranh và những mục đích kinh tế và phi kinh tế cụ thể mà nó hướng tới Những nan quạt của bánh xe là những chính sách hoạt động mà qua đó doanh nghiệp tìm cách giành

Các mục tiêu

- Xác định phương pháp cạnh tranh của DN

- Các mục tiêu Lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, xã hội…

Tài chính và

kiểm soát

Dòng sản phẩm

Các thị trường mục tiêu

Nghiên cứu

và phát triển

được các mục tiêu này Bên dưới mỗi tiêu đề trên bánh xe, nội dung cụ thể của các chính sách hoạt động quan trọng trong lĩnh vực đó được xây dựng từ những hoạt động của Công ty

Phụ thuộc vào bản chất của ngành kinh doanh, nhà quản lý xác định các chính sách hoạt động này với mức độ cụ thể khác nhau và một khi chúng đã được xác định, khái niệm chiến lược có thể được sử dụng để chỉ dẫn hành vi tổng thể của doanh nghiệp Giống như một bánh xe, những nan quạt (chính sách) là sự lan tỏa và phản ánh trục tâm (các mục tiêu ) và những nan quạt này phải được kết nối với nhau nếu không bánh xe sẽ không quay

* Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp cho việc định hướng và phát triển doanh nghiệp, bởi vì xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp pjair nghiên cứu, phân tích toàn diện, các điều kiện sản xuất bên trong và bên ngoài, từ đó xá định con đường tốt nhất cho sự phát triển của mình

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tăng cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển

* Các nguyên tắc chiến lược kinh doanh

Để đưa ra một chiến lược tốt tuy rằng định vị chiến lược liên quan đến 5 nguyên tắc cơ bản, nhóm giá trị tiêu biểu là nhóm để trả lời 3 câu hỏi là: khách hàng nào, nhu cầu gì, giá cả ra sao: gồm 5 nguyên tắc

- Đưa ra một nhóm giá trị khác biệt tiêu biểu so với đối thủ

- Chiến lược liên quan đến cách thức triển khai khác nhau

- Chiến lược liên quan đến lựa chọn của DN, hãy lựa chọn những gì DN không làm Nếu DN đã làm tốt rồi thì DN phải nói rằng DN sẽ không làm công việc khác

Chiến lược liên quan đến một số chuỗi giá trị được kết hợp và củng cố lẫn nhau, gắn chặt như maketting, sản xuất, dịch vụ… được gắn chặt với nhau, không tách rời phải thường xuyên hỗ trợ cho nhau, tạo thành một hệ thống

- Chiến lược phải có tính liên tục, luôn theo sát chiến lược, thực hiện một cách nhất quán theo thời gian

* Những điều cần nhấn mạnh và cần tránh trong quan niệm chiến lược: chiến lược luôn giữ một vai trò trọng yếu trong nền kinh tế xã hội

Mục tiêu số 1 cho các mục tiêu của bất cứ công ty nào là lợi nhuận thực trên tổng số vốn đầu tư, lợi nhuận thu về từ việc bỏ ra một số vốn cụ thể đầu tư

Tăng trưởng là tốt nhưng tăng trưởng chỉ là số 2 Số 1 là lợi nhuận trên vốn, không vinh dự gì khi mà tăng trưởng nhanh lại không có lợi nhuận Mục tiêu là số 1 lợi nhuận, tăng trưởng là số 2 Nếu chọn tăng trưởng là số 1, lợi nhuận là số 2 thì công ty sẽ gặp rắc rối

Chiến lược là lợi thế cạnh tranh của DN, là thứ khác biệt mà DN đưa ra, lợi thế cạnh tranh phải được chi tiết hóa Tức là doanh nghiệp phải biết lợi thế cạnh tranh của mình, sự khác biệt trong cạnh tranh, và phải biết giải thích với khách hàng

về điều đó, và phải giải thích với cả nhân viên của mình Nếu nhân viên không biết những điểm đặc biệt, duy nhất của Công ty thì làm sao họ có thể biết làm thế nào góp phần tạo ra điều đó

Một điều nữa các Công ty cũng phải hiểu rõ Chiến lược tốt phải biết thiết lập mục tiêu tài chính phù hợp

Tóm lại, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thông các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu nhằm làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

a) Khái niệm và các loại đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến.Đây là một trong những phương thức căn bản

để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường

Đa dạng hóa được chia làm 3 loại:

* Đa dạng hóa hàng dọc

- Là bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất)

- Cắt giảm chi phí sản xuất

* Đa dạng hóa hàng ngang

- Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp

+ Khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

* Đa dạng hóa đồng tâm

- Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan

- Các trường hợp sử dụng

+ Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại

+ Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn

+ Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp

+ Khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của DN đang trong giai đoạn suy thoái + Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh

b, Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Là một chiến lược phát triển sản phẩm DN trong đó một tổ chức mở rộng

sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác có hoặc không có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại

1.1.2 Bản chất, nội dung, vai trò của chiến lược sản phẩm

1.1.2.1 Bản chất và các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm

- Chiến lược chuyên môn hoá sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

- Chiến lược liên kết sản phẩm

- Chiến lược sản phẩm kết hợp

Trong đó:

a Chiến lược chuyên môn hoá sản phẩm

Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất kinh doanh trên cơ sở : “Kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất

và kinh doanh tổng hợp“ Tuy vậy, để bảo đảm kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn hoá

Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hoá có thể phát triển theo ba hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường:

- Chiến lược chi phối bằng chi phí Đặc trưng của hướng chiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối lượng sản xuất và do các

ưu thế của chuyên môn hoá đưa lại

- Chiến lược khác biệt hoá, nhằm theo hướng tạo và cung cấp một loại sản phẩm sản phẩm độc đáo cho thị trường

- Chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông qua việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở : Nhóm khách hàng, vùng địa lý

b Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh chóng theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn Tuy vậy, đa dạng hoá sản phẩm theo hướng nào và mức độ nào thì cần tính toán cân nhắc

- Hướng sản phẩm hoặc ngành hàng chuyên môn hoá của doanh nghiệp

- Khả năng của doanh nghiệp

- Xu hướng biến động và các thách thức của môi trường kinh doanh

- Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trên thực tế có hai hình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã được đúc kết

- Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá

- Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp, phát triển đa dạng các hoạt động kinh doanh có các đặc điểm kinh tế kĩ thuật khác nhau

c Chiến lược liên kết sản phẩm

Liên kết là hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động trong pham vi mô hinh chiến lược này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm Trong phạm vi nghiên cứu, chiến lược liên kết có thể phát triển theo hai hướng :

- Liên kết về phía thượng lưu nhằm khác biệt hoá các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh

- Liên kết về phía hạ lưu nhằm khác biệt hoá các sản phẩm từ một hoặc một vài loại nguyên liệu chính ban đầu Về thực chất đó là hướng phát triển đa dạng hoá sản phẩm từ nguyên liệu gốc ban đầu

d Chiến lược sản phẩm kết hợp

Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro và bất lợi trên thị trường đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp , đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình chiến lược kết hợp Nói cách khác, phải khai thác các ưu thế và tránh các rủi ro trong các mô hình chiến lược trên bằng cách tìm một mô hình phối hợp giữa chúng

1.1.2.2 Vai trò chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh tế của doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không co lý do để tồn tại

Còn nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường loại hàng hoá

và dịch vụ không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết Trên ý nghĩa đó mà xét, thì chiến lược sản phẩm không những chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.1.2.3 Nội dung của chiến lược sản phẩm

Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì và cho ai Đương nhiên, một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản phẩm

Vậy nội dung của chiến lược sản phẩm gồm :

Một là, Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược

- Kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường

- Kích thước của tập hợp sản phẩm bao gồm có ba số đo Chiều dài của nó, biểu hiện số loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường, tức là phản ánh mức độ đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thường có chiều dài của tập hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung vào một vài loại sản phẩm nhất định theo hướng chuyên môn hoá Trái lại, các doanh nghiệp muốn duy trì độ an toàn cao trong kinh doanh luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm dịch vụ

- Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại Trong chiến lược sản phẩm phải đề cập đến chủng loại nào Thí dụ : nếu là sản xuất giày thì chọn giày da

hay giả da Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của chiều rộng kích thước tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp Sau cùng mỗi chủng loại được chọn sẽ cần chỉ ra những mẫu mã nào được đưa vào sản xuất để đưa ra thị trường

Như vậy, chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng

Hai là, Nghiên cứu sản phẩm mới

- Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Có nhiêu nguyên nhân thúc đẩy quá trình này, trước hết tiến bộ khoa học kĩ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện cho việc thiết kế và sản xuất sản phẩm mới Thứ hai là cạnh tranh trên thị trường đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng Trước tình hình này, doanh nghiệp nào thực h iện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm có thể tạo ra những sản phẩm mới thì có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh Thứ ba

là , mỗi loại sản phẩm đều có chu kì sống nhất định, do vậy khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp cần phải tạo sản phẩm mới thay thế

- Chiến lược sản phẩm mới gồm các bước sau :

Bước thứ nhất: Nghiên cứu sản phẩm mới Đây là giai đoạn khởi đầu được tính từ

khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế kĩ thuật về loại sản phẩm đó

Bước thứ hai: Thiết kế sản phẩm mới Sau khi có luận chứng kinh tế kĩ thuật

chắc chắn, doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán xây dựng các thông số kĩ thuật của sản phẩm về hình dáng, mẫu mã

Bước thứ ba: Chế thử sản phẩm Mục đích của bước này là khẳng định thông

số kĩ thuật đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế tài chính như giá thành chi phí

Bước thứ tư: Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thị trường

tiêu thụ, dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán và chọn thị trường tiêu thụ sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm

Quy trình chung hoạch định chiến lược kinh doanh

Để có một chiến lược phát triển của DN đều phải tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp của mình theo một trình tự nhất định là: lựa chọn những lĩnh vực hoạt động, kinh doanh nào? và các yếu tố đảm bảo cho chúng duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

Có nhiều cách tiếp cận về quá trình hoạch dịnh chiến lược của DN như các

mô hình cụ thể qua các sơ đồ

a Mô hình 1: Quá trình hoạch định chiến lược gồm 4 bước được mô tả theo

sơ đồ 1.1 Trong đó:

Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược đó là sự lượng hoá các tính mục đích của DN

Bước 2: Phân tích môi trường bước này phải xác định được cho DN các thời

cơ, cơ hội kinh doanh cũng như mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Bước 3: Phân tích nội bộ nhằm chỉ ra cho DN thấy rõ được những điểm mạnh, yếu trong kinh doanh

Bước 4: Quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý cho DN

Hình 1.2 Mô hình 4 bước hoạch định chiến lược

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1

(1)

Phân tích những biến đổi của

môi trường (Thời cơ, đe doạ)

SWOT

b Mô hình 2: Quá trình hoạch định chiến lược ở đây được phân thành 5 giai

đoạn qua sơ đồ 1.2

Mô hình này khác với mô hình 4 giai đoạn ở chỗ đã tách riêng gai đoạn hành động chiến lược, mặt khác từng giai đoạn đã làm rõ hơn các nội dung triển khai cụ thể như với giai đoạn 1 là xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phải là rõ mục tiêu

ưu tiên Với giai đoạn 2 trước khi thực hiện phán đoán bên ngoài DN phải thực hiện nội dung phân đoạn chiến lược cũng như xác định các quy tắc cạnh tranh, các mối quan hệ và các phân bố cốt yếu thành công của từng giai đoạn chiến lược

Hình 1.3 Năm giai đoạn hoạch định chiến lược

Một loạt các lĩnh vực hoạt động chiến lược doanh nghiệp

Phân đoạn một tồng thể được tổ chức theo nguồn lực riêng

DẪN ĐẾN

- Hiểu được rõ các mối quan hệ

- Hiểu được các quy tắc cạnh tranh

- Xác định được các nhân tố cốt yếu

- Phán đoán bên ngoài

Giai đoạn 4 Lựa chọn một chiến lược xác thực phù hợp

và thực hiện

Giai đoạn 5 Hành động chiến lược

Từ hai mô hình tiêu biểu trên về việc xây dựng hoạch định chiến lược của

DN cho dù có khác nhau về số lượng các bước, cách thức tiếp cận nhưng đều toát lên những điểm chung nhất là đều thể hiện được xu hướng của chiến lược thông qua các giai đoạn kế tiếp nhau của một tiến trình thống nhất khái quát thành một số bước chủ yếu kế tiếp nhau như sau:

Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phán đoán chiến lược của DN giai đoạn này bao gồm:

Phán đoán bên ngoài (Xác định thời cơ và đe doạ )

Phán đoán bên trong (Xác định điểm mạnh, điểm yếu)

Bước 3: Lựa chọn và quyết định chiến lược phù hợp

Bước 4: Triển khai chiến lược đã được lựa chọn với những nội dung cụ thể các bước trên được thể hiện thông qua sơ đồ tổng quát sau:

Hình 1.4 Sơ đồ tổng quát giai đoạn xây dựng hoạch định chiến lược

(1) Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

(2) Phán đoán chiến lược thời cơ, đe doạ,

điểm mạnh, điểm yếu

(4) Triển khai chiến lược

(3) Quyết định lựa chọn chiến lược

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

a Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

Trong một DN có rất nhiều các mục tiêu được xác định với từng thời điểm khác nhau tạo thành một hệ thống các mục tiêu chiến lược những mục tiêu đó là: Lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trường mới, sản phẩm mới, tổ chức mới, an toàn, tiết kiệm…

Tuỳ theo cách tiếp cận mà việc hình thành các mục tiêu được thực hiện theo những cách khác nhau nhưng với phương pháp nào đi nữa thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải được xác định một cách rõ ràng trong từng giai đoạn, thời gian và có mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động và không vì quá ưu tiên mục tiêu này mà phương hại đến mục tiêu khác

- Các mục tiêu phải bảo đảm tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu này không làm cản trở mục tiêu khác: Như phải kết hợp ,hợp lý các mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo với các tổ chức quần chúng, và không quá vì mục tiêu lợi nhuận tối đa nên bỏ các mục tiêu khác như thâm nhập và mở rộng thị trường

- Phải xác định được các mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện được tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên cũng có những mục tiêu cần được bổ xung Có đảm bảo được yêu cầu đó thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện Vì khi một mục tiêu ưu tiên đã được xác định thì trong quá trình lựa chọn và cung cấp các nguồn lực cho nó cũng sẽ đảm bảo tương xứng cho nó

- Luôn cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục đích dễ dàng không phải

là một yếu tố động lực, và một mục đích phi thực tế dẫn đến nản lòng người thực hiện, do vậy cần phải tôn trọng sự gắn bó bên trong giữa các mục tiêu

Cuối cùng mục tiêu phải được người thực hiện chấp nhận và hiểu biết đầy đủ

Sự tham gia của những người thực hiện vào quá trình hình thành và quyết định mục tiêu giúp họ hiểu biết cặn kẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện chiến lược

b Tính cấp bậc giữa các mục tiêu chiến lược và vai trò của chúng

Tuỳ theo phạm vi bao quát các mục tiêu chiến lược phát triển DN được xắp xếp theo thứ bậc trên hết là mục tiêu tổng quát hay là mục tiêu bao trùm của DN Mục tiêu này phác thảo các hướng chiến lược của DN Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển DN là các mục tiêu hiệu quả tổng hợp (Tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ

doanh lợi…) và các mục tiêu về các nguồn lực (Nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính…) đó là cầu nối giữa các chiến lược và thực hành kinh doanh

Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu chiến lược về hiệu quả và nguồn lực, được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và các lĩnh vực sản xuất – kinh doanh hay là các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của DN Hệ thống mục tiêu chiến lược của DN được thực hiện theo

Các mục đích liên quan đến các nguồn nhân lực

Các mục đích liên quan đến các nguồn tài chính

Hệ thống kế hoạch hóa và kiểm tra nguồn lực

Hệ thống kế hoạch hóa và kiểm tra nguồn tài chính

Các mục đích cho các chức danh lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

a Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và cũng là nhân tố vận động không ngừng Sự vận động thường xuyên không ngừng của nó luôn chứa đựng cả cơ hội lẫn thách thức cho các DN

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: tác động trực tiếp đến toàn bộ nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Nó làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm

- Lãi xuất: là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm và đầu tư, nó làm cho nhu cầu đầu tư tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế vào đầu tư mở rộng sản xuất

- Tỷ giá hối đoái: cán cân thanh toán tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp và đôi khi dẫn đến thay đổi kinh tế nói chung

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư Khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nân khó khăn hơn, đầu tư mang nhiều rủi ro hơn

Do đó đầu tư giảm sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành

- Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp trong ngành cao điều đó chứng tỏ sản phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường kém, tỷ lệ đầu tư vào đổi mới công nghệ và sản phẩm thấp

b Yếu tố chính trị pháp luật:

Bao gồm các hệ thống quan điểm, chính sách quy chế, luật lệ và thủ tục Nó ảnh đến sự tồn tại vàphát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến ngành

c Yếu tố văn hóa xã hội:

Là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

d Yếu tố kỹ thuật công nghệ:

Với tốc độ phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn lại Sự ra đời của công nghệ mới sẽ hủy hoại các công nghệ cũ, làm tăng ưu thế, sản phẩm sẽ được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ

hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Các DN tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

e Yếu tố tự nhiên:

Nhân tố tự nhiên là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất, nó là nhân tố ít biến động nhất Tuy nhiên trong những thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng điều đó ảnh hưởng đến sự vận động của các doanh nghiệp

f Xu hướng quốc tế hóa:

Trong bối cảnh hiện nay xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sự giao lưu trao đổi hàng hóa ngày càng thuận lợi hơn Nó cũng là một môi trường để các doanh nghiệp thử sức của mình trên thị trường quốc tế, và nó cũng là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp phát triển

1.2.3 Phân tích môi trường ngành

Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh và mức lợi nhuận trong ngành Theo giáo sư Michael Porter, bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh

a Đối thủ tiềm tàng

Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường

độ cạnh tranh và giảm lợi nhuận trong ngành

b Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành ngày càng tăng thì càng ảnh hưởng tới lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của DN Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :

- Số lượng và khả năng của DN trong ngành: quyết định tính chất và cường

độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lượng DN lớn và khả năng

tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng cạnh tranh diễn ra khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả hơn nhiều Trong một số trường hợp có ít DN có khả năng chi phối thị trường, các DN này thường có xu hướng liên kết với nhau để khống chế thị trường, các DN yếu thế thường phải tuân theo luật của các DN lớn đề ra

- Nhu cầu thị trường: nhu cầu về sản phẩm của DN tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh Khi các nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các DN sẽ dễ dàng bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình trên thị trường, tính chất cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn Khi nhu cầu thị trường có xu hướng giảm xuống, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thị trường thì tất yếu sẽ tham gia vào cuộc chiến với nhiều DN hơn

- Rào cản rút lui: chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ quyết tâm để tồn tại Điều đó càng làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt và với những ngành đang ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái Và ngược lại rào cản rút lui thấp, mức cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm

- Ngoài các rào cản chính còn có các nhân tố ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh như: tính khác biệt hóa của các sản phẩm trong ngành, chi phí cố định…

b Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho DN thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào cho DN Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành, chất lượng sản phẩm của DN, do đó nó tác động tới phản ứng của khách hàng

Xem xét các yếu tố dưới đây để đánh giá áp lực của nhà cung cấp là:

Nhà cung cấp có tập trung hay không, nếu nhà cung cấp mà tập trung thì áp lực với doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại

Liệu DN trong ngành có tìm được sản phẩm thay thế hay không Khi doanh nghiệp tìm được sản phẩm thay thế sẽ làm giảm áp lực của nhà cung cấp

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, nếu chi phí chuyển đổi thấp sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm được nhà cung cấp khác sẽ tạo được áp lực đối với nhà cung cấp hay nói khác hơn là áp lực đối với doanh nghiệp sẽ giảm đi

Khả năng hội nhập dọc ngược chiều trong ngành Khi doanh nghiệp có khả năng hội nhập tốt thì sự gắn kết trong ngành tạo cho doanh nghiệp thế mạnh về sản xuất sản phẩm giảm được áp lực từ nhà cung cấp

b Khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng xuất phát chính từ sự mặc cả của khách hàng Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng, đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng Khả năng mặc cả của người dân tăng dẫn đến doanh nghiệp không đủ khả năng tồn tại trong ngành, và nếu đáp ứng thì lợi nhuận sẽ giảm, áp lực này sẽ tăng nếu sản phẩm này ít có tính khác biệt hóa, khách hàng mua với số lượng lớn, lượng khách hàng ít, người mua có đầy đủ thông tin… Và để nâng cao mức lợi nhuận tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các thông tin sau:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính

- Mức độ thủy chung của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc ngược chiều

c Sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng

Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận của doanh nghiệp Những sản phẩm thay thế phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu sau :

- Là sản phẩm đáp ứng cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành

- Có thể xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ DN

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp

có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thành công hay không, có đảm bảo tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định được năng lực phân biệt lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Quá trình thực hiện được những yêu cầu trên chính là phân tích nội bộ của doanh nghiệp Phân tích nội bộ không chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mà nó đòi hỏi có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, so sánh vị trí lý tưởng với đòi hỏi của môi trường và ngành Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt sau:

Hình 1.6 : Môi trường nội bộ doanh nghiệp

a Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt độngcủa doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị Chuỗi giá trị của tổ chức cấu thành từ hai hoạt động: Các hoạt động chủ yếu( hoạt động tác nghiệp) và các hoạt động hỗ trợ ( hoạt động chức năng)

- Hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ vủa doanh nghiệp Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động sản xuất và hoạt động marketting bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động này được đánh giá xem nó góp phần tiết kiệm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm sản phẩm thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không? Các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao, và công ty có lợi thế trong cạnh tranh

- Hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản xuất và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới sản phẩm và dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động của chúng ta đang

nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, tài chính kế

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả năng lực tài

chính của tổ chức Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực

hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công

ty trong tương lai Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các

phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm:

* Các chỉ số luân chuyển về tài chính: đó là chỉ số khả năng thanh toán

nhanh và khả năng thanh toán hiện thời:

Tổng TSLĐ

Nợ ngắn hạn

Trong đó: - Tài sản lưu động: gồm tiền, các chứng khoán dễ chuyển nhượng,

các khoản dự trữ phải thu và dự trữ tồn kho

- Nợ ngắn hạn: thường bao gồm các khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng và các

tổ chức tín dụng các khoản phải trả cho người cung cấp các khoản phải trả khác … TSLĐ - tồn kho

Nợ ngắn hạn

* Các chỉ số đòn bẩy

Ban giám đốc

Quản trị nhân lực Nghiên cứu và phát triển Tài chính, kế toán, kiểm soát và quản lý Mua sản xuất Cung ứng Marketing Dịch bán hàng vụ Đầu

ra Đầu vào

Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của công ty Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ

* Chỉ số hoạt động phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của công ty

Doanh thu thuần

Tổng vốn

Doanh thu thuần

Vòng quay của vốn lưu động= (1-5)

c Phân tích văn hóa tổ chức và danh tiếng

Văn hóa tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của

tổ chức Mỗi DN cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của DN mình Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong DN phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của DN

Danh tiếng của DN cũng góp phần làm quan trọng vào việc thực hiện thành công mục tiêu của DN Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà DN đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài của mình Một DN có danh tiếng trên thị trường sẽ

dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn

d Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

Nếu như trong thời kỳ đầu của cuộc cách mạng người ta nhấn mạnh đến vai trò của máy móc thiết bị thì trong thời đại ngày nay chiến lược phát triển nguồn lực được xem như là một mục tiêu cứu cánh cho sự phát triển của mỗi quốc gia nói

chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng Nguồn nhân lực và phương pháp quản lý

nó trở thành khoa học và nghệ thuật giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường Vậy xem xét nguồn nhân lực cần đánh giá theo mức độ nào?

Mô hình dưới đây có thể khái quát được toàn bộ chức năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hình 1.8 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

e Phân tích hoạt động marketting

Marketing là hoạt động không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp vì họat động này nó cho những người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm đó như thế nào Do vậy marketting là bộ phận không thể thiếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nó giúp cho doanh nghiệp phát triển đi lên cùng với xu hướng của sự phát triển nền kinh tế Sự thành công chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó

f Tổng kết nội bộ DN và so sánh các đối thủ cạnh tranh

Sau khi phân tích năng lực nội bộ của doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ thực hiện so sánh có ý nghĩa Đó là các so sánh phản ứng sự phát triển của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Được thực hiện theo ba hướng cơ bản:

So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó

Tuyển chọn Bố trí nhân

lực

Quản trị nhân lực Đào tạo

Lương bổng Chăm sóc tạo động lực

Tạo mối quan hệ

- So sánh chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh bề hoạt động của công

ty đối với các chuẩn mực trong ngành và các cạnh tranh chủ yếu Nó cho thấy công

ty đứng ở vị trí nào trong ngành

Nhận dạng các yếu tố thành công cốt lõi của ngành: đó là một vài nhân tố tác động quan trọng đến thành công của DN trong ngành

1.2.5 Khái quát ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ)

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của DN còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của DN SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT

là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp DN nắm được bức tranh hoạt động kinh doanh DN để đi đến việc ra quyết định

dễ dàng hơn

Cấu trúc SWOT, thường được thể hiện trên một bảng gồm 4 ô như sau:

Những lợi thế cạnh tranh của đơn vị, của

sản phẩm, đối tượng phân tích

Hạn chế và yếu kém

Khả năng phát triển Những ảnh hưởng, thiệt hại có thể xảy

ra, đối thủ cạnh tranh

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Mẫu

phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats và DN cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

- DN (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),

- Cơ hội sát nhập hay mua lại,

- Đối tác tiềm năng,

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp,

- Thuê ngoài hay gia công một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,

- Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một DN, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của DN là gì? Công việc nào DN làm tốt nhất? Nguồn lực nào DN cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà DN khác thấy được ở DN là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện DN và của DN khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào DN làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài DN khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà DN không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn DN? Nên DN phải có một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào DN đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của DN, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của DN và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có

mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với DN hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ DN? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của DN thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) DN SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật

tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

1.2.6 Công cụ hoạch định chiến lược

Công cụ 1: Ma trận tăng trưởng thị phần hay còn gọi là phương pháp BCG Phương pháp này nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (Dùng tiền)

và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực khỏc nhau trong cấu trúc kinh doanh của DN Phương pháp này được chia làm 3 bước:

- Chia DN thành những đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá triển vọng tươnglai của chúng

- Dựa vào sơ đồ phân loại và xắp xếp các đơn vị kinh doanh chiến lược trên

ma trận.- Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược

Ma trận này được thể hiện như sau: