Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty tnhh viễn thông niềm tin việt đến năm 2020

Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐỖ AN PHÚ

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG

NIỀM TIN VIỆT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà

HÀ NỘI - 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà

HÀ NỘI - 2013

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực, kết quả nghiên cứu chưa được ai công

bố trong các công trình trước đó

Hà Nội, ngày 28 tháng 9 năm 2013

Tác giả

Đỗ An Phú

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này cho phép tôi được gửi lời cảm ơn trân trọng đến:

Quý Thầy, Cô Khoa kinh tế, Khoa sau đại học trường Đại học Mỏ - Địa chất

đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi để hoàn thành luận văn này

Lãnh đạo và tập thể người lao động Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn này Đặc biệt một lần nữa cảm ơn những nhân viên đã dành chút thời gian quý báu

để tôi có được dữ liệu để phân tích đánh giá

GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tôi hình thành lý tưởng các nội dung nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành đề tài này

Để có được những kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô trường Đại học Mỏ - Địa chất trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu của học viên cao học

Tác giả

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu, hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược 4

1.1.2 Sự cần thiết của việc phải xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 8

1.1.4 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 11

1.2 Phân tích môi trường trong hoạch định chiến lược 11

1.2.1Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 12 1.2.2 Phân tích môi trường vi mô - các yếu tố cơ bản 16

1.3 Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp trong hoạch định chiến lược 19

1.3.1 Chuỗi giá trị của Công ty 19

1.3.2 Phân tích tài chính 21

1.4 Công cụ phân tích chiến lược – ma trận SWOT 23

1.4.1 Liệt kê các yếu tố bên trong và các điều kiện chủ yếu bên ngoài 23

1.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài 24

1.4.3 Ma trận swot 25

1.5 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 25

1.5.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 25

1.5.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 26

1.6.2 Các công ty nước ngoài 29

Kết luận chương 1 29

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG NIỀM TIN VIỆT 31

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 31

2.1.1 Giới thiệu về Công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 36

2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2012 40

2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 – 2012 40

2.2.2 Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012 41

2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 41

2.3 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2008 - 2012 48

2.3.1 Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 48

2.3.2 Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của chiến lược kinh doanh 2008 – 2012 56

Kết luận chương 2 58

Chươmg 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TNHH VIỄN THÔNG NIỀM TIN VIỆT GIAI ĐOẠN 2013-2020 59

3.1 Phương hướng và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty TNHH VT Niềm Tin Việt từ nay đến hết năm 2020 59

3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành dịch vụ viễn thông 59

3.1.3 Cơ hội và thách thức 64

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Viễn thông Niềm Tin Việt 66

3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện mục tiêu và các nhiệm vụ chiến lược kinh doanh 66

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Công ty 70

3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược 73

3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Viễn thông Niềm Tin Việt 74

3.3.1 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Viễn thông Niềm Tin Việt 74

3.3.2 Kiến nghị đối với Bộ thông tin và truyền thông 75

KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1.1 Ma trận Swot 25

Bảng 2.1 Cơ cấu tuyển dụng lao động của Công ty từ năm 2008 – 2012 45

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty năm 2008 – 2012 45

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 – 2012 52

Bảng 2.4 Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 – 2012 54

Bảng 2.5 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh với kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2009 – 2010 – 2011 55

Bảng 3.1 Dự kiến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2013 -2020 61

Tên hình Hình 1.1 Chuỗi giá trị của Công ty 19

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 26

Hình 1.3 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược 27

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 37

Hình 2.2 Số lượng nhân sự của Niềm Tin Việt qua các năm 2008 - 2012 50

Hình 2.3 Biểu đồ tổng tài sản 53

Hình 2.4 Biểu đồ tổng Vốn chủ sở hữu 54

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị

Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh doanh từ khá sớm Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ Đến nay Việt Nam đã có 7 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ

sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt

Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ, phá sản vì không có chiến lược hoặc có những chiến lược không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn thông và doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu

và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối

đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường: Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp

Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh, từ kinh doanh chủ yếu truyền thống trong lĩnh vực cung cấp nhân sự cho nghành viễn thông sang kinh doanh đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong đó chú trọng dịch vụ cung cấp và điều hành hoạt động của tổng đài CSKH, dịch vụ bán hàng qua điện thoại theo hướng hội tụ công nghệ, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt (NTV) đã hoạch định và thực thi “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt giai đoạn 2013-2020” Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lược và thực tế thực thi chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến

lược Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh

của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt giai đoạn 2013-2020” Với đề tài

này, tôi mong muốn đưa ra những giải pháp có tính khoa học và thực tiễn góp phần giúp cho công ty có thể khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty để có thể phát triển bền vững trong tương lai

2 Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu lý thuyết về chiến lược kinh doanh

- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những cơ sở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hưởng của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay

- Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công của chiến lược

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong giai đoạn 2013 -2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện với các phương pháp luận cơ bản gồm: Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, thống kê so sánh, phơng pháp mô hình hóa… kết hợp với các cơ sở dữ liệu của công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Luận văn hệ thống hoá các lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh, làm cơ sở cho các doanh nghiệp dễ dàng áp dụng để thiết lập và quản trị các chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình

- Qua khảo sát thực tế tại Công ty TNHH VT Niềm Tin Việt, nắm bắt các tình hình hoạt động, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu Tuy chỉ phân tích tại Công ty TNHH VT Niềm Tin Việt, nhưng cũng thể hiện được tình trạng chung của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành viễn thông hiện nay

- Từ việc phân tích đánh giá trên, đã chỉ ra được những mặt mạnh, mặt yếu của Công ty TNHH VT Niềm Tin Việt và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến Công ty Luận văn cũng cho thấy mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của toàn ngành Viễn Thông Các chiến lược và các giải pháp đặt ra cho Công TNHH

VT Niềm Tin Việt cũng có thể áp dụng cho một số các công ty khác cùng ngành

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương luận văn được kết cấu trong 75 trang, 06 các bảng và 07 hình vẽ

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt

Chương 3: Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt giai đoạn 2013-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đó thuật ngữ được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Qua nhiều thời kỳ, khái niệm này được sử dụng rộng rãi trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội

Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Quan điểm cổ điển (Classic approach): Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận

Theo Quan điểm tiến hoá (Evolution approach): Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời

cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh" Như vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài,

"Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể

đe doạ doanh nghiệp

Theo Quan điểm theo quá trình (Processing approach): Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì cần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.Theo tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công

Theo Quan điểm hệ thống: quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh

doanh đều nằm trong hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu…

Do có nhiều cách tiếp cận về chiến lược khác nhau nên quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng khác nhau, cho đến hiện nay vẫn chưa có quan điểm thống nhất Có thể nêu một số quan điểm như sau:

- M Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh"

- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi"

- "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983

- Với các định nghĩa của Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp: "Chiến lược là chương trình hành động chung sẽ thực hiện mục tiêu đã được cấp Chiến lược không phải là để tìm hiểu làm thế nào để đạt được mục tiêu bởi vì nó là trách nhiệm của nhiều chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác Chiến lược là để tạo ra khuôn khổ để hướng dẫn tư tưởng và hành động ".[2]

Nhìn chung, các quan niệm về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu

Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và

bố trí các nguồn lực này

Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động

và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giữa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh:

- Căn cứ theo phạm vi chiến lược:

+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp

- Căn cứ theo nội dung của chiến lược:

+ Chiến lược thương mại

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

+ Chiến lược con người

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược:

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược đầu tư

- Căn cứ theo quy trình chiến lược:

+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược

1.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn Sự đóng cửa những Công ty làm

ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường

Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hướng

đi của mình

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động

- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng

sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi".[6]

1.1.2 Sự cần thiết của việc phải xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xác định mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững

- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế

- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thõa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu

- Giảm thiểu sai lầm

1.1.3 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Có 3 mức chiến lược cần được nhận diện

- Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

- Chiến lược đơn vị kinh doanh

- Chiến lược bộ phận hay chức năng

1.1.3.1 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn và các định hướng phát triển của cổ đông

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm sau:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến

hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị

trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng :Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

1.1.3.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo

vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ

và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động

chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

- Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng

ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các

tác động bất lợi từ năm lực lực cạnh tranh

1.1.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Các bộ phần này cần có chiến lược để hỗ trợ chiến lược cấp đơn vị và cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hoạt động ngắn hạn được các lĩnh vực chính năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào: các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể

Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ

2 là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.1.4 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống thông tin từ môi trường xung quanh Căn cứ vào đó, doanh nghiệp

dự báo được các sự thay đổi của thị trường, và xác định mục tiêu của doanh nghiệp Việc định hướng rõ mục tiêu giúp cho doanh nghiệp nắm vững được những gì cần phải làm để đạt được mục đích, từ đó nỗ lực để đạt được mục tiêu mong muốn Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn thay đổi, những biến đổi thường tạo ra những cơ hội cũng như những rủi ro bất ngờ Có 1 chiến lược kinh doanh cụ thể giúp doanh nghiệp phân tích và dự váo được điều kiện môi trường trong tương lai gần và xa Nhờ đó, doanh nghiệp có thể nắm bắt tốt hơn các

cơ hội, và giảm bớt những rủi ro liên quan đến môi trường và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động Bên cạnh đó, nếu có quản trị chiến lược, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp luôn được rà soát và phân tích thật kỹ để có thể tận dụng phát huy và giảm thiểu rủi ro Vậy, quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc ra quyết định nhằm khai thác các cơ hội và có thể hạn chế được rủi ro do môi trường bên ngoài mang lại, đồng thời giúp doanh nghiệp có thể phát huy các thế mạnh cũng như giảm thiểu những điểm yếu của đơn vị mình

Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục tiêu đạt được trong tương lai giúp cho nhà quản trị và nhân viên nỗ lực để đạt được mong muốn, như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp và cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc này sẽ khuyến khích hai đối tượng trên đạt được những mục tiêu ngắn hạn và cải thiện mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Vậy quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng

1.2 Phân tích môi trường trong hoạch định chiến lược

Môi trường luôn có sự biến động không ngừng, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay, vấn đề toàn cầu hóa đang diễn ra Nếu các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường Vì vậy, việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là điều kiện cần thiết trong

công tác quản trị chiến lược Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

1.2.1.1.Các yếu tố kinh tế vĩ mô

Phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy nhận thức về cơ hội và mối đe dọa kể từ đó các doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các chiến lược phù hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

- Kinh tế môi trường: GDP, thu nhập bình quân đầu người, tiền tệ, chính sách, hội nhập kinh tế quốc tế

- Môi trường của Chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng chính trị và ngoại giao, các chính sách của Đảng và Nhà nước tác động phát triển của doanh nghiệp

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ: Có nhiều hơn và nhiều hơn nữa các công nghệ mới tạo ra nhiều cơ hội cũng như hạn chế cho doanh nghiệp Các công nghệ mới giúp sản xuất các sản phẩm mới với giá thấp hơn và cạnh tranh nhiều hơn, đồng thời, các công nghệ mới cũng giúp rút ngắn thời gian sống của sản phẩm

- Môi trường văn hóa và xã hội: Các đặc điểm của tiêu dùng, lối sống, văn hóa của từng địa phương sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu và niềm đam mê của người tiêu dùng

- Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ gia tăng dân số, cơ cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

- Tổng sản phẩm quốc nội GDP và Tổng sản phẩm quốc dân GNP, phản ảnh mức thu nhập bình quân đầu người của quốc gia, từ đó dự báo được nhu cầu tiêu dùng

- Mức lãi xuất có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và xu hướng tiêu dùng

- Cán cân thanh toán quốc tế tác động đến kinh tế vĩ mô, ảnh hưởng đến thu nhập và tiêu dùng

- Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế

- Mức thu nhập thực tế bình quân đầu ngườicó ảnh hưởng đến quy mô thị trường và tính chất thị trường, khi thu nhập càng cao thì hàng thấp cấp sẽ có lượng cầu ít hơn và hàng cao cấp có lượng cầu nhiều hơn

- Tình trạng lạm phát ca hay thiểu phát đều không tốt cho nền kinh tế và sẽ dẫn đến trì trệ Khi lạm phát cao tạo rủi do lớn cho đầu tư của các doanh nghiệp, không khuyến khích tiết kiệm, sức mua của xã hội thấp do đồng tiền mất giá

- Hệ thống thuế và sự thay đổi mức thuế ảnh hưởng đến thu nhập của doanh nghiệp

- Biến động của thị trường chứng khoán cũng có ảnh hưởng đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp

1.2.1.1.1 Môi trường chính trị và pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luật là yếu tố đầu tiên mà các doanh nghiệp phải quan tâm để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp đầu tư Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển phải quan tâm đến tình hình chính trị ở mỗi khu vực, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực để từ đó có chiến lược cụ thể thích hợp và kịp thời

Việc tạo ra một môi trường có lành mạnh hay không thì phụ thuộc vào hệ thống pháp luật và quản lý nhà nước kinh tế Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản

xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc

tế, hạn ngạch do hà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh

tế vĩ mô

Bên cạnh đó, chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, giám sát vừa là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp Và là người cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp như thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác Để có môi trường thuận lợi, các doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp như là phải nắm được các quy định, quan điểm, ưu tiên những chương trình chi tiêu chính phủ

1.2.1.1.2 Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

+ Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

+ Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của Công ty

+ Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được

+ Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

+ Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh

ở thị trường trong nước

1.2.1.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu

tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn các yếu tố và khó có thể nhận biết được Mặt khác, phạm vi của môi trường văn hóa xã hội thường rất rộng Những yếu tố

xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo Do đó, hiểu biết về môi trường văn hóa xã hội là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược tại doanh nghiệp 1.2.1.1.4 Môi trường dân số

Môi trường dân số cũng là một môi trường ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là các yếu tố xã hội và các yếu tố kinh tế

Xét trong môi trường dân số, các nhà quản trị của các doanh nghiệp cần quan tâm đến tổng số dân của quốc gia, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, sự dịch chuyển dân số giữa các vùng

và phân phối thu nhập

Khi hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cần phải xem xét cẩn thận và phải phù hợp với sự biến đổi môi trường dân số, theo tong thời kỳ của tổng quốc gia mà doanh nghiệp thiết lập các chiến lược kinh doanh trên quốc gia đó 1.2.1.1.5 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, và các tại nguyên thiên nhiên của rừng, sông, biển, trong lòng đất, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên là một yếu

tố quan trọng và không thể thiếu trong nhiều ngành kinh tế

Trong nhiều điều kiện, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Các doanh

nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh cần tranh thủ khai thác các yếu tố này nhằm đem lại lợi thế cho doanh nghiệp mình Đồng thời phải tuân thủ theo luật môi trường ban hành nhằm đảm bảo sự bảo vệ môi trường, tái tạo các điều kiện tự nhiên, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường

Về nguồn nguyên liệu, các doanh nghiệp cần nhận thức được nguồn tài nguyên thiên nhiên là hữu hạn và ngày càng cạn kiệt Từ đó có chiến lược sử dụng nguyên liệu nhân tạo thay dần các nguyên liệu thiên nhiên, đặc biệt là nguồn tại nguyên không thể tái tạo được

1.2.1.1.6 Môi trường công nghệ

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp

Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô - các yếu tố cơ bản

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, các Công ty không thể không gặp phải sự cạnh tranh và

sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Mối đe doạ về vị trí và sự tồn tại của Công ty ngày trở lên phức tạp Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại cùng ngành có thể dẫn đến giảm lợi nhuận chung toàn ngành, thậm chí có thể giảm cả tổng doanh thu toàn ngành khi cuộc chiến đối đầu với nhau về giá Ngược lại sự cạnh tranh cũng có thể làm tăng nhu cầu, tăng mức độ khách biệt sản phẩm trong ngành, dẫn đến tăng lợi ích cho toàn ngành khi doanh nghiệp tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo,

khuyến mại Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành thường sảy ra do các nguyên nhân sau:

- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô tương đương gần nhau

- Tốc độ tăng trưởng của ngành không cao, các công ty muôn giành giật thị trường

- Tính đa dạng của ngành cũng có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh

- Khi có trào lưu rào cản rút lui, buộc các công ty phải cạnh tranh để tồn tại

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, các công ty cần khai thác hết năng lực

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng được coi là một phần của công ty Doanh nghiệp nào biết tạo những sự thoả mãn lợi ích khách hàng sẽ có nhiều khách hàng chung thành và tạo lợi thế cho doanh nghiệp mình

Thị trường được hiểu là những nhóm khách hàng Quyền lực thương lượng của nhóm khách hàng này xét về tổng thể là một trong những lực lượng cạnh tranh

cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của một ngành

Các khách hàng là khác nhau, việc lựa chọn khách hàng là một yếu tố chiến lược.Sự lựa chọn khách hàng có thể tác động mạnh đến tỉ lệ tăng trưởng của ngành

và có thể giảm tới mức tối thiểu quyền lực của khách hàng

1.2.2.3 Nhà cung cấp, đối tác

Yếu tố nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp tài chính từ các nguồn vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành thêm cổ phiếu Nhà cung cấp còn là những người cung cấp sức lao động và những nhà cung cấp cũng là những nhà bán nguyên phụ liệu, thiết bị, vật tư áp lực từ phía nhà cung cấp gây ra trong các điều kiện sau:

+ Khi chỉ có một ít nhà cung cấp nắm quyền thống trị hệ thống phân phối, họ tạo các áp lực về giá, chất lượng và phương thực thanh toán

+ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua không có sự lựa chọn khác ngoài sản phẩm của nhà cung cấp

+ Khi người mua chỉ mua một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, ảnh hưởng của người mua đến nhà cung cấp rất nhỏ

+ Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng và quyết định

sự thành công trong hoạt động của người mua

+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt, được người mua đánh giá cao, và người mua không thể lựa chọn nguồn cung cấp khác

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Các doanh nghiệp ngoài việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện thời còn phải tính đến sự cạnh tranh của các đối thủ mơi sẽ xâm nhập vào ngành trong tương lai Nguy cơ sâm nhập và ngành của các đối thủ tiềm ẩn này tuỳ thuộc vào rào cản của các đối thủ ạnh tranh hiện hữu Theo Micheal Porter, có sáu rào cản xâm nhập thực tế là :

+ Lợi thế kinh tế theo quy mô, các công ty quy mô sản xuất lớn sẽ có lợi thế giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm

+ Sự khác biệt của sản phẩm về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quản cáo… Công ty đó tạo được rào cản xâm nhập của đối thủ mới

+ Các đòi hỏi về nguồn vốn lớn khi đầu tư xâm nhập vào ngành

+ Chi phí chuyển đổi mà người mua phải trả khi chuyển đổi sử dụng sản phẩm của các nhà cung cấp khác thay cho sản phẩm đang sử dụng

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối cũng là vấn đề khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh mới vào ngành

+ Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô cũng như tạo rào cản cho các đối thủ tiềm ẩn mới như là: Kinh nghiệm, bí quyết, quyền sở hữu công nghệ, tiếp cận trước nguồn nguyên liệu…

+ Một trong các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của ngành may mặc

là cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

M.Porter- Giáo sư trường kinh doanh Havard nói: “cuộc cạnh tranh giữa các đối

thủ nói chung cũng có hình thức như một cuộc đua ngựa để giật giải, sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường phục vụ khách hàng…” [8]

1.3 Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp trong hoạch định chiến lược

1.3.1 Chuỗi giá trị của Công ty

- Phân tích dây chuyền hoạt động của Công ty, chúng ta phân tích các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ của Công ty đó Các yếu tố cơ bản hình thành dây chuyền giá trị Công ty được mô tả qua bảng tóm tắt sau:

1 Cấu trúc hạ tầng của Công ty

2 Quản trị nguồn nhân lực

3 Phát triển công nghệ

4 Mua sắm, thu mua

CÁC HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO

VẬN HÀNH

CÁC HOẠT ĐỘNG ĐẦU

RA

MARKETI

NG

VÀ BÁN HÀNG

DỊCH

VỤ

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU Hình 1.1 Chuỗi giá trị của Công ty

+ Vận hành: là những hoạt động chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Khi các hoạt động này hoàn thiện sẽ tạo nên hiệu suất cao hơn, sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn và có những phản ứng nhanh theo yêu cầu thị trường

+ Các hoạt động đầu ra: nhằm đưa sản phẩm đầu ra đến với khách hàng của

Công ty, bao gồm quản lý tồn trữ hàng hóa và các hoạt động phân phối, xử lý các đơn hàng

+ Marketing và bán hàng: các hoạt động chủ yếu là hỗn hợp sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, quảng cáo và hoạt động hỗ trợ Các hoạt động này gắn liền với khâu tiêu thụ sản phẩm của công ty

+ Dịch vụ: gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, cung cấp các linh kiện hay bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ khách hàng sau bán hàng Dịch vụ khách

hàng ngày càng xem là một trong những hoạt động quan trọng của công ty

1.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ

- Các hoạt động hỗ trợ tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch

vụ của Công ty, chúng bao gồm các hoạt động sau:

+ Quản trị nguồn nhân lực: là các hoạt động thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và tiền công cho người lao động Các công ty luôn phải coi trọng công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng của người lao động và có chính sách thu nhập thỏa mãn cho người lao động

+ Phát triển công nghệ: tạo lợi thế cho công ty phát triển sản phẩm, tăng sản lượng và chất lượng, giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên khi thực hiện phát triển công nghệ, công ty phải đầu tư nguồn lực và điều này cũng có thể dẫn đến rủi ro

+ Mua sắm: hoạt động này đề cập đến việc thu mua các yếu tố đầu vào Nó quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ và ảnh hưởng năng lực lợi nhuận của công ty

+ Tài chính và kế toán: Trong bất kỳ ông ty nào, công tác tài chính và kế toán được coi là quan trọng đối với quản lý công ty Đó là việc thiết lập ngân sách, năng lực tăng vốn, quản lý danh mục vốn đầu tư, phân bổ nguồn vốn thực hiện các mục tiêu của công ty và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp

+ Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: Trách nhiệm pháp lý của công ty đối với các đối tác kinh doanh, nghĩa vụ với Nhà nước do Luật pháp quy định, vấn đề này có ảnh hưởng tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty

+ Hệ thống thông tin: bao gồm những hoạt động thu thập thông tin, xử lý, truyền các dử liệu Nó mang tầm quan trọng như một nguồn lực tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

+ Quản lý chung: bao gồm cả cấu trúc và hệ thông hỗ trợ các hoạt động trong dây chuyền giá trị công ty Tổ chức có ít tầng quản lý trung gian sẽ có quá trình ra

quyết định, thực hiện quyết định đúng đắn và nhanh chóng

1.3.2 Phân tích tài chính

- Đánh giá vị thế tài chính của công ty, chúng ta cần phân tích các chỉ tiêu cơ bản của hệ thống tài chính sau:

1.3.2.1 Các chỉ tiêu luân chuyển

* Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn:

Cho thấy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Công ty khi đáo hạn phải trả

CR = TSLĐ/NNH ( 1.1 ) Trong đó : TSLĐ: tài sản lưu động

: NNH : nợ ngắn hạn

* Khả năng thanh toán nhanh:

Khả năng thanh toán nhanh nợ ngắn hạn bằng tài sản lưu động thanh khoản cao của ông ty

QR = ( TSLĐ - TK )/ NNH ( 1.2 ) Trong đó : TSLĐ : tài sản lưu động

TIE = EBIT /1 ( 1.4 ) Trong đó :EBIT : thu nhập trước thuế và lãi

I : lãi vay phải trả

1.3.2.3 Các chỉ số hoạt động

* Kỳ thu tiền bình quân:

Đo lường thời gian trung bình thu tiền từ khách hàng mua theo phương thức tín dụng:

Trong đó : KPT : khoản phải thu từ khách hàng

DT : doanh thu tín dụng

* Chỉ sổ vòng quay các khoản phải thu:

Doanh nghiệp thu tiền mặt nhanh hay chậm khi sử dụng phương thức bán hàng tín dụng

Trong đó: GVHB : Chi phí giá vốn hàng bán

G tk : Giá trị tồn kho bình quân

1.3.2.4 Các chỉ số năng lực lợi nhuận

* Lợi nhuận biên tế:

Đo lường lượng lãi ròng có trong một đồng doanh thu

Trong đó : LR : lãi ròng

DT : doanh thu

* Suất sinh lợi trên tổng tài sản:

Đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của Công ty

Trong đó: LR: lãi ròng

* Suất sinh lợi trên vốn sở hữu:

Đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu đưa vào sản xuất kinh doanh

1.4 Công cụ phân tích chiến lược – ma trận SWOT

1.4.1 Liệt kê các yếu tố bên trong và các điều kiện chủ yếu bên ngoài

1.4.1.1 Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của ông ty

Đó là những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố thường cần phải quan tâm đến như: so sánh chi phí sản xuất so các đối thủ cạnh tranh, hiệu suất các hoạt động trong kinh doanh của công ty, quản lý việc mua sắm cũng như hệ thống kênh phân phối, phương thức bán hàng, hệ thống thông tin, các quan hệ về chính trị và pháp lý, công tác nghiên cứu và phát triển, mức độ tăng trưởng

1.4.1.2 Liệt kê các cơ hội và các mối đe dọa chủ yếu môi trường bên ngoài

Người ta xét mức độ là chủ yếu khi tích số giữa mức tác động đến doanh nghiệp và xác suất tranh thủ cơ hội hay xảy ra nguy cơ là lớn nhất Các điều kiện chủ yếu bên ngoài các doanh nghiệp cần quan tâm như: những cơ hội phát triển thị trường, tăng thị phần, những mức thuế quan, hỗ trợ của chính phủ, tỷ giá hối đoái, lãi

suất, các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm thay thế, những thay đổi về qui định mới

về môi trường, tình hình ổn định chính trị, chính sách xuất-nhập khẩu của chính phủ

1.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài

* Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố chủ yếu bên trong và các điều kiện chủ yếu bên ngoài vào các ô của ma trận SWOT

* Bước 2: Kết hợp từng cặp một của các ô trên:

Kết hợp S-0: Sự kết hợp này nhằm sử dụng mặt mạnh nào đó của Công ty để khai thác tốt nhất các cơ hội có được từ bên ngoài

Kết hợp S-T :Sự kết hợp này nhằm sử dụng mặt mạnh nào đó của Công ty để đối phó với các đe dọa môi trường bên ngoài

Kết hợp W-0: Sự kết hợp này có thể là tập trung khắc phục những yếu kém

để tận dụng những cơ hội, hoặc cũng có thể là cần khai thác những cơ hội nào để cải thiện dần những yếu kém hiện thời

Kết hợp W-T: Cần phải khắc phục những mặt yếu kém nào để giảm bớt những nguy cơ xảy đến cho Công ty

* Bước 3: Sự kết hợp giữa bôn yếu tố S + W + + T

Các nhà quản trị kết hợp bốn yếu tố để hình thành chiến lược mang tính khả thi giúp Công ty sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, cải thiện những yếu kém

để giảm bớt những nguy cơ

* Bước 4 : Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Bước này nhằm kiểm tra lại các sự kết hợp trên, tạo thành chiến lược phải đảm bảo tính toàn diện và tính hệ thống, cần chú ý các nhóm chiến lược và phối hợp chúng thành một hệ thống hỗ trợ cho nhau

1.4.3 Ma trận swot

MA TRẬN SWOT Bảng 1.1 Ma trận Swot

1

2

3

S - T: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe doạ

1

2

3

1.5 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

1.5.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi hiện nay, mô hình này thể hiện rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra

các chiến lược Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi một hoặc nhiều thành phần khác trong mô hình

THÔNG TIN PHẢN HỒI

THÔNG TIN PHẢN HỒI Hình thành Thực hiện Đánh giá chiến lược chiếnlược chiến lược

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.5.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược là quá trình được thực hiện thường xuyên và liên tục, các hoạt động của quản trị chiến lược được minh họa theo hình sau:

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện những mục tiêu hằng năm

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh yếu của công ty

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá sự thực hiện

GIAI ĐOẠN CÁC HOẠT ĐỘNG

Hình thành

Chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác

và phân tích

Đưa ra quyết định

Thực hiện

chiến lược

Thiết lập Mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

So sánh kết quả với

và bên ngoài

Thực hiện Điều tiêu

Hình 1.3 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược

1.5.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, tiến hành nghiên cứu, xác định các mặt mạnh và mặt yếu chủ yếu bên trong công ty, các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế khả thi

Giai đoạn này có ba hoạt động chủ yếu để hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, phân tích và đưa ra quyết định Công cụ thường áp dụng là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và

ma trận SWOT

1.5.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược hay còn gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Các nhà quản trị phỗ biến công nhân viên toàn công ty hiểu rõ mục tiêu của

công ty, cùng nhau đồng tâm hiệp lực để thực hiện thành công các chiến lược công

ty đã lựa chọn

Các hoạt động cơ bản trong giai đoạn này là thiết lập và thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phôi và tận dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó các hoạt động hỗ trợ cùng tiến hành như hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thông thông tin

1.5.2.3 Đánh giá kiểm tra chiến lược

Thực hiện việc đánh giá và kiểm tra chiến lược là vô cùng cần thiết Các yếu

tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên, do vậy các chiến lược có thể phải điều chỉnh hoặc thay đổi trong tương lai tùy thuộc từng tình huống cụ thể

Giai đoạn này cần xem xét các yếu tố cơ sở trong chiến lựợc hiện tại, đo lường những kết quả đạt được, phân tích tìm nguyên nhân gây ảnh hưởng đến kết quả, từ đó đưa ra những biện pháp tích cực phát huy hiệu quả tốt và khắc phục kịp thời những điểm không phù hợp ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược của công ty.[1]

1.6 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của các Công ty trong và ngoài nước

1.6.1 Các công ty trong nước

1.6.1.1 Công ty Thông tin di động – VMS

Chú trọng xây dựng chất lượng sản phẩm dịch vụ và dung lượng mạng lưới

mở rộng vùng phủ sóng

Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng

Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng

Có chính sách cước và các gói cước hấp dẫn thu thút khách hàng

1.6.1.2 Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel

Kết hơp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

Đầu tư vào cơ sở hạ tầng

Phát triển nhanh, liên tục, ổn định

Chú trọng phát triển công nghệ thông tin

1.6.2 Các công ty nước ngoài

1.6.2.1 Công ty Ericsson – Thụy điển

Coi trọng giá trị con người

Kinh doanh mang lại lợi ích cho xã hội

1.6.2.2 Công ty Huawei – Trung Quốc

Lấy con người làm trung tâm

Công nghệ chỉ thực sử có giá trị khi mang lại lợi ích cho xã hội

Có chiến lược định giá chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

+ Phân tích môi trường vi mô, các yếu tố tác động đến từng ngành Đó là: các đối thủ cạnh tranh, những khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới và những sản phẩm thay thế

+ Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của công ty Trong đó:

Phân tích chuỗi giá trị của công ty, gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ của công ty

Phân tích các chỉ tiêu tài chính của công ty, gồm các chỉ tiêu luân chuyển, chỉ tiêu đòn bẩy, chỉ tiêu hoạt động, các chỉ số năng lực lợi nhuận, các chỉ số tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận qua các kỳ kinh doanh của công ty

- Thành lập ma trận SWOT:

+ Từ việc phân tích nội bộ công ty, rút ra các mặt mạnh, mặt yếu chủ yếu của công ty

+ Từ việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, các yếu tố bên ngoài tác động đến công ty, rút ra những cơ hội và những mốì đe dọa chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

+ Tạo các cặp liên kết giữa các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe dọa:

( S-0 ), ( S-T ), (W-O), ( W-T)

- Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

+ Hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi

+ Thực hiện chiến lược

+ Kiểm tra, đánh giá, hiệu chỉnh chiến lược