Nghiên cứu một số giải pháp thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực tiếpcủa công ty tnhh mtv than hồng thái

Để cho các doanh nghiệp trong cả nước nói chung và của ngành than nói riêng đứng vững và phát triển với sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải nghiên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN HƯNG

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC CHO SẢN XUẤT TRỰC TIẾP CỦA CÔNG TY TNHH MTV THAN HỒNG THÁI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN HƯNG

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC CHO SẢN XUẤT TRỰC TIẾP CỦA CÔNG TY TNHH MTV THAN HỒNG THÁI

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Phan Thị Thái

HÀ NỘI – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ một công trình nào khác

Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Văn Hưng

Tác giả

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục hình vẽ và đồ thị

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NÓI CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP NGÀNH THAN NÓI RIÊNG 5

1.1 Tổng quan lý luận về thu hút và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực 5

1.1.2 Thu hút và duy trì nguồn nhân lực 12

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực nói chung, thu hút và duy trì nhân lực trong các doanh nghiệp khai thác than nói riêng của Vinacomin 27

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (VINACOMIN) 27

1.2.2 Tình hình phân phối tiền lương và thu nhập 34

1.2.3 Một số nhiệm vụ trọng tâm trong đặt ra liên quan đến thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực tiếp 34

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 37

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1TV THAN HỒNG THÁI 40

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái-Vinacomin 40

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH một thành viên than Hồng Thái 40

2.1.2 Công nghệ sản xuất của Công ty than Hồng Thái 41

2.1.3 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất và lao động của Công ty 42

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái

trong giai đoạn 2008 – 2012 45

2.2 Thực trạng thu hút và duy trì nhân lực ở Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái giai đoạn 2008 – 2012 50

2.2.1 Đánh giá chung về tình hình số lượng, chất lượng lao động và năng suất lao động tại Công ty 50

2.2.2 Thực trạng thu hút và duy trì lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty giai đoạn 2008-2012 56

2.3 Đánh giá chung về công tác thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực tiếp tại Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái 69

2.3.1 Những kết quả đạt được 69

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 70

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC CHO SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY THAN HỒNG THÁI 76

3.1 Định hướng phát triển lực lượng lao động trực tiếp của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam nói chung và của Công ty TNHH MTV than Hồng Thái nói riêng 76

3.1.1 Phương hướng phát triển chung của ngành than 76

3.1.2 Quan điểm và định hướng phát triển lao động trực tiếp của Vinacomin trong những năm tới 79

3.1.3 Định hướng phát triển của Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái 82

3.2 Các giải pháp thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực triếp tại Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái 82

3.2.1 Giải pháp về công nghệ 83

3.2.2 Giải pháp đầu tư các thiết bị phục vụ tại nơi làm việc để cải thiện điều kiện lao động 84

3.2.3 Giải pháp về giảm thiểu tai nạn sự cố 85

3.2.4 Giải pháp về tổ chức sản xuất, quản lý 86

3.2.5 Giải pháp nâng cao thu nhập và đời sống cho thợ mỏ 87

3.2.6 Giải pháp về nhà ở cho công nhân mỏ 89 3.2.7 Giải pháp về đào tạo học sinh nghề khai thác, cơ điện lò 91 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHLĐ Bảo hộ lao động

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CĐTVN Công đoàn than Việt Nam

CNKT Công nhân kỹ thuật

CNLĐ Công nhân lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu cơ bản của VINACOMIN năm 2009 –

2012 29

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2008- 2012 46

Bảng 2.2: Bảng phân tích số lượng và cơ cấu lao động 51

Bảng 2.3: Bảng phân tích chất lượng lao động của Công ty 52

Bảng 2.4: Bảng phân tích năng suất lao động 54

Bảng 2.5 Biến động về lao động năm 2008 56

Bảng 2.6 Biến động về lao động năm 2009 57

Bảng 2.7 Biến động về lao động năm 2010 58

Bảng 2.8 Biến động về lao động năm 2011 59

Bảng 2.9 Biến động về lao động năm 2012 60

Bảng 2.10: Bảng phân tích quỹ tiền lương, tiền lương bình quân 63

Bảng 2.11 Thu nhập bình quân của người lao động trong hầm lò 64

Bảng 2.12 Bảng thống kê tiền lương của một số phân xưởng sản xuất chính của Công ty 65

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu than tới năm 2030 77

Bảng 3.2 Nhu cầu lao động của Vinacomin giai đoạn 2013 – 2020 78

Bảng 3.3 Nhu cầu nhà ở tập thể các đơn vị sản xuất than hầm lò 89

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống thu lao lao động trong các doanh nghiệp 21

Hình 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ khai thác 42

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty 44

Hình 2.3: Sơ đồ quan hệ sản xuất giữa các bộ phận 45

Hình 2.4: Biểu đồ biểu diến sự biến động sản lượng than khai thác 47

Hình 2.5: Biểu đồ biểu diễn biến động của doanh thu 48

Hình 2.6: Biểu đồ biểu diễn sự biến động về lao động 49

Hình 2.7: Biểu diễn sự biến động của lợi nhuận 50

Hình 2.8: Biểu đồ biểu diễn kết cấu trình độ, độ tuổi lao động 53

Hình 2.9: Biểu diến sự biến động NSLĐ 55

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế của nước ta trong những năm gần đây đang trên đà phát triển với tốc độ nhanh chóng trong sự vận động của nền kinh tế nhiều thành phần Để cho các doanh nghiệp trong cả nước nói chung và của ngành than nói riêng đứng vững và phát triển với sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải nghiên cứu áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhằm tận dụng tối đa về nhân lực, nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, trong đó nguồn lực lao động là một nhân

tố đóng vai trò quyết định vì con người là một bộ phận cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp Họ có văn hoá, có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế và luôn thay đổi, phát triển về thể chất Vì thế, việc quản trị nhân lực bao gồm các vấn

đề thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển người lao động như thế nào để đạt được những mục đích về kinh tế – xã hội đặt ra của doanh nghiệp là rất quan trọng Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày nay, môi trường kinh doanh mở rộng theo xu hướng hội nhập hoá, quốc

tế hoá với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt tạo ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết thích ứng Trong đó, việc quản trị nhân lực với các vấn đề về thu hút nguồn lực lao động, sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm Cụ thể, trong quản

lý của doanh nghiệp cần phải thu hút được đông đảo người tham gia xin việc, lựa chọn đúng người, bố trí đúng cương vị, tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ và năng động Trong sản xuất cần tìm cách phân công một cách hợp lý từng đối tượng theo khả năng, sở trường của người lao động, tạo ra những động lực trong lao động Đồng thời các vấn đề tạo môi trường lao động hài hòa thân thiện, nghiên cứu và lựa chọn các phương pháp thù lao lao động thích hợp nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động nhất là những người lao động trực tiếp cũng cần được giải quyết đúng mức

Thực tế, trong những năm gần đây tình trạng công nhân lao động trực tiếp trong các Công ty khai thác nhất là khai thác than hầm lò thuộc Vinacomin bỏ việc rất nhiều, thậm chí số lượng tuyển dụng mới không đủ bù đắp cho lượng công nhân nghỉ, bỏ việc Đây là tiếng chuông cần cảnh tỉnh đối với các nhà quản lý trong các Công ty khai thác hầm lò nói riêng và trong Vinacomin nói chung Vì vậy, việc nghiên cứu các giải pháp cụ thể để thu hút và duy trì lao động trong các Công ty khai thác than hầm lò là vấn đề cấp thiết có ý nghĩa sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty

Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, là thành viên trực thuộc Công ty than Uông Bí -Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, những năm trước đây đảm nhận khâu sản xuất, chế biến và tiêu thụ than còn hiện nay chủ yếu đảm nhận khâu sản xuất than tại vùng Đông Triều Trong những năm gần đây, Công ty TNHH 1TV Than Hồng Thái không ngừng bám sát thực tế, mở rộng sản xuất, thay đổi công nghệ, phát huy được năng lực lao động sẵn có trong Công ty Đây là những yếu tố quan trọng góp phần nâng cao sản lượng sản xuất và tiêu thụ, đưa hiệu quả sản xuất của Công ty ngày một thêm cao Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan, trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng chưa được quan tâm đúng mức Vì vậy, trong những năm gần đây ở Công ty xuất hiện tình trạng lao động trực tiếp bỏ việc, hoặc nghỉ làm việc tự do tăng lên gây nên những khó khăn nhất định trong tổ chức sản xuất và bố trí lao động tại một số thời điểm

Nhận thức được vấn đề này, tác giả nhận thấy đề tài: “Nghiên cứu một số

giải pháp thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực tiếp của Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái ” là cấp thiết trong điều kiện hiện nay

2 Mục đích của đề tài

Trên cơ sở tổng quan lý thuyết về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, thực trạng công tác quản trị nhân lực cho sản xuất trực tiếp ở Công ty khai thác mỏ nói riêng Đề tài đưa ra một số giải pháp có căn cứ khoa học và thực

tiễn nhằm duy trì, thu hút nguồn nhân lực cho sản xuất trực tiếp tại Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực nói chung và các giải pháp thu hút, duy trì nguồn nhân lực sản xuất nói riêng trong các Công ty khai thác than hầm lò Vinacomin

- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực lao động trực tiếp tại Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái Số liệu phân tích trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2012 và các giải pháp cho thời gian tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực nói chung,

về thu hút, duy trì nguồn nhân lực nói riêng trong các doanh nghiệp nhất là trong các doanh nghiệp khai thác than hầm lò

- Phân tích thực trạng công tác thu hút duy trì nguồn nhân lực sản xuất trực tiếp của Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái

- Xây dựng các giải pháp về công nghệ, kinh tế nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực sản xuất trực tiếp trong Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp hệ thống

Các phương pháp cụ thể:

1 Phương pháp phân tích tài liệu: Phương pháp này được sử dụng để phân tích các các tài liệu liên quan như sách tham khảo, tạp chí chuyên ngành, các tài liệu thu thập tại đơn vị, các quy định của Nhà nước, Tập đoàn về lao động, quản lý lao động - tiền lương…

2 Phương pháp quan sát đối tượng: Phương pháp này sử dụng để quan sát hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó là căn cứ để đề xuất một số biện pháp thúc đẩy hoạt động quản lý nhân lực

3 Phương pháp chuyên gia (phương pháp kinh nghiệm): Tham khảo ý kiến của các chuyên gia bao gồm những nhà khoa học nghiên cứu về mặt lý luận và các chuyên gia trên thực tế về quản lý nhân sự trong các Công ty

4 Phương pháp thống kê, tổng hợp: Sử dụng để thống kê và xử lý các số liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hoá và góp phần hoà thiện cơ sở lý thuyết

và thực tiễn về quản trị nhân lực, thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp khai thác than hầm lò nói riêng Đồng thời xây dựng được cơ sở khoa học cho các giải pháp thu hút và duy trì nhân lực sản xuất trực tiếp trong các Công ty khai thác than hầm lò hiên nay

Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đã đưa ra các giải pháp thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực tiếp có thể áp dụng cho Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái Đề tái cũng là tài liệu tham khảo cho Tập đoàn, các Công ty khai thác than hầm lò trong công tác quản trị nhân lực ở đơn vị mình để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn được kết cấu trong 96 trang, 16 bảng biểu và 10 hình vẽ

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương với cấu trúc như sau:

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về thu hút và duy trì nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và ngành mỏ nói riêng

Chương 2: Thực trạng thu hút và duy trì nhân lực tại Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái

Chương 3: Một số giải pháp thu hút và duy trì nhân lực cho sản xuất trực tiếp tại Công ty TNHH 1TV than Hồng Thái

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NÓI CHUNG VÀ

DOANH NGHIỆP NGÀNH THAN NÓI RIÊNG 1.1 Tổng quan lý luận về thu hút và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực

a Khái niệm về nhân lực

Trong một doanh nghiệp thì có nhiều nguồn lực đó là tiền đề phát triển nền kinh tế gồm nguồn lực về tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực về con người, nguồn lực

về công nghệ mà con người có thể sử dụng để phát huy trong quá trình phát triển kinh

tế – xã hội của đất nước, và trong số đó quan trọng nhất là nguồn nhân lực

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Các nhân viên

có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động vào môi trường xung quanh

Do đó quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta nhân lực được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ

18 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 18 đến hết 55 tuổi)

Nhân lực có thể được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô

dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nhân lực càng cao và ngược lại Tuy nhiên, mối quan hệ giữa dân số và nhân lực thường chỉ được sau một thời gian nhất định (vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động) Về chất lượng nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất

Như vậy nhân lực là một khái niệm rộng mà nội dung của nó bao gồm hai khía cạnh Thứ nhất, đó là toàn bộ sức lao động, khả năng lao động của lực lượng lao động xã hội Thứ hai, là sức lao động, khả năng, trình độ, ý thức của từng cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân đó Mặt thứ hai của nhân lực đang ngày càng được quan tâm và rất có ý nghĩa đối với sự phát triển kinh tế xã hội, và chính mặt thứ hai đó nói lên chất lượng của nhân lực

b Vai trò của nhân lực

Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nhân lực cũng luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản xuất

ra của cải làm giàu cho xã hội Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay

vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn vật chất trước đây thì nhân lực càng đóng một vai trò quan trọng hơn Các lý thuyết tăng trưởng gần đây cũng chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là con người Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố con người và xác định rằng “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển” ( trích Nghị quyết đại hội đảng VII) “Con người và nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá” (trích Nghị quyết đại hội đảng VIII) Ngày nay trong quá trình đổi mới phát triển, nhân lực được đánh giá là sức mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạnh tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới mới Sự thành công của mỗi quốc gia gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nhân lực Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược phát triển nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết đối với không chỉ các quốc gia, các doanh nghiệp nói chung mà còn đối với cả

các doanh nghiệp mỏ nói riêng

1.1.1.2 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

a Khái niệm

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực nên khái niệm quản trị nhân lực cũng được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp thì quản trị nhân lực được hiểu như sau:

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một doanh nghiệp nhằm đạt được các kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động[1]

Như vậy, quản trị nhân lực là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều công việc trong đó việc sử dụng hiệu quả nhân lực là một vấn đề quan trọng hàng đầu

b Vai trò, chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

* Vai trò của quản trị nhân lực

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Bởi vì: Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một doanh nghiệp, là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động Mà con người là nguồn lực đầu vào quan trọng nhất, cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực vì suy cho cùng mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

vì các lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ doanh nghiệp của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy,

việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình doanh nghiệp hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thính ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

* Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…

Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong

doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

c Nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Quá trình QTNL của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nhân lực của họ

* Các yếu tố chủ quan

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nhân lực Việc hoạch định chiến lược nhân lực giúp cho doanh nghiệp có đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

- Chính sách nhân lực của doanh nghiệp gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì nhân lực… Khi các doanh nghiệp có một hệ thống chính sách nhân lực tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát triển nhân lực cũng như chất lượng QTNL của doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức: Các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan

hệ hiệp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp

- Năng lực tài chính: Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mKn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển nhân lực đã có

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sử hoạt động của doanh nghiệp, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá doanh nghiệp, điều kiện môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và hiệu quả QTNL của doanh nghiệp

* Các yếu tố khách quan

Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Đó là:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô:

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh, các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn

đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết từ nguồn gốc và tác động của sự thay đổi môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và đối với các nhà quản trị nhân lực nói riêng Gồm các loại môi trường phân theo nguồn gốc là:

+ Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt

về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc

gia, các Công ty và thậm trí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống

và công ăn việc làm của người lao động

+ Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dư ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đó làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp và tác động mạnh đến quản trị nhân lực

+ Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh

mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh như sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động doanh nghiệp ổn định, phát triển

+ Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp có khả năng chọn lựa, sàng lọc một NNL có chất lượng nâng cao

+ Môi trường văn hóa xã hội: xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi

và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp được coi như là một sản phẩm kinh tế Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản lý nhân lực trong các tổ chức

Ngoài ra các yếu tố như: Các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và hiệu quả QTNNL

- Các yếu tố môi trường vi mô:

+ Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp ngày càng đa dạng, phong phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ cán

bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt,

có văn hoá, văn minh…

+ Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, doanh nghiệp luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ

nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

+ Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của doanh nghiệp gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của doanh nghiệp trong việc sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ mà doanh nghiệp không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng

1.1.2 Thu hút và duy trì nguồn nhân lực

1.1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

a Khái niệm về thu hút nhân lực

Thu hút nhân lực bao gồm các hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, doanh nghiệp phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tính, thiết kế công việc; tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực

Các hoạt động cần thiết để thu hút nhân lực

Các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ rất cần thiết trong quá trình thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho tổ chức tuyển đúng người, đúng việc

b1) Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài., trung hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo cung nhân lực từ nguồn bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

b2) Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ ( nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đặc điềm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản sau:

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Khi nhìn vào bảng mô tả công việc thì người ta sẽ giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: Phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc

b3) Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực: Công tác tuyển mộ, tuyển chọn có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động… thông qua đó giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Giúp cho các doanh nghiệp có được những người có

kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các

rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc, giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại

Quá trình tuyển chọn tuần tự theo 9 bước sau:

+ Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Ở bước này, nếu phát hiện được cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc thì loại bỏ ngay Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước này là

họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, hay thiếu các kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

+Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong doanh nghiệp, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Đơn xin việc giúp cho người tuyển chọn có các thông tin về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc, nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có Nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra

+Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước này giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng của ứng viên Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính,

giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân cho các công việc có tính đặc thù Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại như: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu

và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực,trắc nghiệm y học

+ Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi

và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc Phương pháp này khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

+ Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi không chính đáng về đảm bảo sức khỏe thì phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

+ Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người trực tiếp sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên Đây là bước nhằm xác định vai trò quan trọng của cấp cơ sở, khắc phục được sự không thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn

và nơi sử dụng lao động

+ Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, cần phải thực hiện bước thẩm tra lại bằng cách trao đổi với các nơi mà người lao động đã làm việc và đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

+ Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì doanh nghiệp có thể cho họ tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về

các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc

+ Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc dựa vào kết quả của các bước trên Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động trên cơ sở pháp lý là bộ luật Lao động do Nhà nước ban hành

1.1.2.2 Duy trì nguồn nhân lực

a Khái niệm

Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.Vậy:

Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt

và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì:

- Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc

- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin

- Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên

Do vậy:

Doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn phải tìm cách giữ chân các nhân viên

có năng lực Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp chúng ta đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì:

- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế Chúng ta không thể tìm cách ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình tại doanh nghiệp

- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài

b Các hoạt động cần thiết để duy trì nhân lực

b1) Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

* Các nguyên tắc và yêu cầu của đánh giá nhân viên

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai,

cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

Những yêu cầu để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc

- Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá

- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện

- Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

- Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công việc

- Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những

nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía Công ty

* Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá

về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía Công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

* Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành mà lựa chọn và xây dựng bảng điểm với các tiêu chí và điểm số phù hợp

- Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc

nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

b2) Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận

Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng ban nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc

cá nhân

b3) Thù lao lao động

* Khái niệm: Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn lao động giữa họ với doanh nghiệp

* Các bộ phận cấu thành thù lao lao động

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống thu lao lao động trong các doanh nghiệp

Tiền lương

Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tại Việt nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: Tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

Thù lao lao

động

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù lợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Tiền lương của người lao do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Ngoài ra “ các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp

Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất

cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao đông có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp

dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động của doanh nghiệp

- Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn nhất định

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng Thông thường các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thường sáng kiến; và thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm tốt công việc hơn Các hình thức thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo

tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích

Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; Hưu trí; Nghỉ phép; Nghỉ lễ; Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; Trợ

cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…Trong đó các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao động Ngoài ra các khoản phúc lợi khác thường tính đồng hạng

* Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động

Thù lao lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều có hướng tới năm mục tiêu cơ bản; thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

+ Thu hút nhân viên

Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau Họ không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương

+ Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa

đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bẳng, họ sẽ thưởng cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữ những nhân viên thực hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc màu da.mà còn ở sự công bằng giữ những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu

mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vửa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương

+ Kích thích, động viên nhân viên

Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của người đó Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt trong tương lai Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu quả và năng suất Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của

họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

+ Tiết kiệm chi phí

Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh cho tổ chức Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân viên như đào tạo, phát triển nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức

+ Kích thích hoạt động trong doanh nghiệp

Nhìn chung tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh nghiệp theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp

vị các tập đoàn xã hội trong sản xuất, quan hệ phân phối sản phẩm Trong đó, quan

hệ sở hữu về tư liệu sản xuất là quan trọng nhất Vì vậy nhà kinh tế Mỹ, Bonnet định nghĩa:

Ở mức độ đầy đủ nhất, quan hệ lao động là sự điều chỉnh mâu thuẫn về quyền lợi giữa người chủ và người thợ

* Nội dung của quan hệ lao động

Tùy theo cách tiếp cận, có thể phân nội dung của quan hệ lao động thành các nhóm khác nhau sau:

Theo trình tự thời gian

- Các quan hệ trước quan hệ lao động chính thức Gồm những mối quan hệ mang tính điều kiện diễn ra trong quá trình tuyển dụng lao động

- Các quan hệ trong quá trình lao động (từ khi hợp đồng lao động có hiệu lực đến khi kết thúc) Gồm những mối quan hệ về lợi ích vật chất, quan hệ liên quan đến sức khỏe và an toàn lao động, thời gian làm việc, số lượng, chất lượng công việc, kỷ luật lao động, bảo hiểm xã hội…

- Các quan hệ sau quan hệ lao động chính thức Là các quan hệ về quyền lợi

và nghĩa vụ còn phải tiếp tục giải quyết giữa người sử dụng lao động và người lao động mặc dù hợp đồng lao động đã kết thúc

Theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động

+ Các quan hệ liên quan đến quyền lợi của người lao động:

- Quyền lợi vật chất: Tiền lương, tiền thưởng, hưu trí

- Quyền được nghỉ ngơi, bảo đảm an toàn và vệ sinh lao động

- Quyền về hoạt động chính trị - xã hội: Được tham gia công đoàn, nghiệp đoàn, được đình công

+ Các quan hệ liên quan đến nghĩa vụ của người lao động: Chấp hành nội

quy kỷ luật lao động, phải đóng BHXH và một số nghĩa vụ khác Với cách tiếp cận này, ứng với mỗi quyền của người lao động là nghĩa vụ của các bên còn lại Vì vậy,

Bộ Luật lao động của nước Cộng hoà XHCN Việt Nam đã ra đời năm 1994 và sửa đổi bổ sung năm 2002 gồm 14 chương, 179 điều để điều chỉnh các mối quan hệ cơ bản trong quan hệ 3 bên

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực nói chung, thu hút và duy trì nhân lực trong các doanh nghiệp khai thác than nói riêng của Vinacomin

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (VINACOMIN)

VINACOMIN được thành lập từ năm 2005 trên cơ sở sát nhập Tập đoàn Than

và Tổng Công ty Khoáng sản và chính thức ra mắt đúng vào ngày kỷ niệm 69 năm truyền thống công nhân mỏ - ngành than (12/11/1936 - 12/11/2006) Đây là tập đoàn kinh tế đầu tiên của Việt Nam chính thức ra mắt trên cơ sở Tổng Công ty Than trước đây, nay hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Công ty mẹ - Tập đoàn than Việt Nam gồm 44 Công ty con là các Công ty cổ phần, Công ty TNHH một thành viên, Công ty Nhà nước và 3 đơn vị sự nghiệp có thu

Với tinh thần Tập đoàn phải mạnh hơn, hiệu quả hơn; các Công ty con phải tự

chủ, tự chịu trách nhiệm cao hơn trước Vinacomin đã nhanh chóng đổi mới tổ

chức quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo chiến lược “phát triển kinh doanh đa ngành trên nền công nghiệp than, từ tài nguyên khoáng sản và nguồn nhân lực đi lên giàu mạnh” và phương châm “cùng phát triển hài hoà và thân thiện với môi trường, với địa phương và cộng đồng; với đối tác và bạn hàng; và hài hoà trong nội bộ” Trong giai đoạn từ năm 2006 – 2011 hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinacomin liên tục có những phát triển vượt bậc Doanh thu và sản lượng than khai thác không ngừng tăng cao Đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện một cách đáng kể

Vinacomin đã đi qua một năm 2012 với quá nhiều khó khăn và thử thách, tiêu

thụ than trong nước và xuất khẩu giảm, một số loại than phải điều chỉnh giảm giá… Tuy nhiên, 2012 lại chính là năm ghi nhận sự năng động, quyết tâm của Vinacomin khi ban lãnh đạo Tập đoàn đã chủ động theo dõi sát diễn biến thị trường, từ đó đưa

ra những giải pháp quản lý, điều hành quyết liệt, linh hoạt, kịp thời Đồng thời, tích cực, chủ động báo cáo, kiến nghị với Chính phủ, các bộ, ngành, phối hợp với tỉnh Quảng Ninh nhằm tháo gỡ khó khăn cho Tập đoàn Đặc biệt, với việc chủ động thông tin, phân tích cho CBCNV hiểu những khó khăn, thách thức mà Tập đoàn đang phải đối mặt…, hầu hết CBCNV đều hiểu và sẵn sàng chia sẻ; truyền thống

“kỷ luật - đồng tâm” của người thợ mỏ lại được phát huy mạnh mẽ “Cùng chia sẻ, chung sức vượt qua khó khăn” không chỉ là tư tưởng xuyên suốt, mà chính suy nghĩ, nhận thức này của gần 140 ngàn CBCNV đã giúp ngành Than - Khoáng sản bình tĩnh, kiên cường vượt qua năm 2012”

Mức độ chuyên nghiệp trong quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn VINACOMIN được đo lường thông qua một số vấn đề sau:

1 Cơ chế quản lý lao động – tiền lương

Thực hiện Quyết định số 345/2005 QĐ-TTg ngày 26/12/2005 của Thủ tướng chính phủ về việc thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (VINACOMIN) và Quyết định số 228/2006/QĐ-TTg ngày 11/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty mẹ – VINACOMIN, Tập đoàn đã hoàn thiện các cơ chế quản lý lao động, tiền lương, tạo

ra hành lang pháp lý để các Công ty thống nhất thực hiện

Tiền lương phải gắn với năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, kinh doanh phù hợp với tiền công trên thị trường và từng bước hội nhập Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các Công ty trong việc xác định tiền lương và trả lương, tiền thưởng cho người lao động, trên nguyên tắc Tập đoàn hướng dẫn, quản lý tiền lương đối với Công ty con phù hợp với điều lệ của Tập đoàn, của các Công ty con và quy định của pháp luật về lao động Tập đoàn đã ban hành các văn bản bao gồm:

- Quy chế quản lý và sử dụng quỹ thưởng trong lương của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam ban hành tại Quyết định số 651/QĐ-HĐQT

ngày 27/3/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn

- Quy chế quản lý và sử dụng quỹ sắp xếp đổi mới cơ cấu, chất lượng lao động của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam ban hành tại Quyết định số 652/QĐ- HĐQT ngày 27/3/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn

- Quy chế quản lý lao động, tiền lương của Công ty mẹ – Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam ban hành tại Quyết định 652/QĐ-HĐQT ngày 27/3/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn

- Quy chế quản lý tổ chức quản lý công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân kỹ thuật của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam ban hành tại Quyết định số 663/QĐ-HĐQT ngày 27/3/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn

- Nội dung kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất trong Công ty mẹ – Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam tại Quyết định số 373/QĐ-HĐQT ngày 15/2/2007 của Tổng giám đốc Tập đoàn

- Hướng dẫn thực hiện Điều lệ Tập đoàn trong công tác quản lý lao động, tiền lương và phát triển nhân lực trong Tập đoàn các Công ty ban hành tại công văn số 1536/CV-NTX ngày 08/3/2007

- Chỉ thị của Tập đoàn về việc thực hiện giãn cách tiền lương trong Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Chỉ thị số 36/CT-LĐTL ngày 20/02/2008 của Tổng giám đốc Tập đoàn

2 Tình hình quản lý lao động, tuyển dụng và duy trì nguồn lực lao động

Bảng số liệu 1.1 trên cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong giai đoạn vừa qua có xu hướng tăng mạnh Nhưng đến năm 2012, Tập đoàn rơi vào tình trạng khủng hoảng mặc dù vậy tình hình lao động của Tập đoàn có xu hướng gia tăng qua các năm do việc tăng sản lượng khai thác than hầm lò, với mức

độ tăng khá lớn bình quân mỗi năm tăng thêm từ 4000 – 5000 lao động

b Tuyển dụng và quản lý nhân lực

* Các mặt đã làm được:

- Công tác quản lý lao động cũng được phân cấp mạnh mẽ cho các đơn vị phù hợp với mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế; hàng năm Tập đoàn chỉ thống nhất về chỉ tiêu lao động định mức; việc tuyển dụng, bổ nhiệm, sát nhập hoặc thành lập các phòng ban, phân xưởng thuộc thẩm quyền của giám đốc và/ hoặc HĐQT các đơn vị (kể cả các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các Công ty con nhà nước) Điều này

đã làm tăng quyền tự chủ cho các đơn vị trong việc tuyển chọn, bố trí và giải quyết chế độ đối với người lao động nhằm mục tiêu đem lại hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh

- Việc phối hợp giữa Tập đoàn và các đơn vị đảm bảo tính thống nhất Vì vậy trong năm đã có trên 9.306 lượt người điều động nội bộ Tập đoàn diễn ra tương đối tốt

- Hệ thống quản trị nhân lực trong Tập đoàn và các Công ty đã được kết nối tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc quản lý lao động

- Việc tuyển dụng lao động được các đơn vị tuân thủ theo quy chế tuyển dụng

đã được ban hành, công tác tuyển dụng đã được phổ biến công khai Cơ cấu tuyển dụng phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của đơn vị