Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực công ty cổ phần nhà và thương mại dầu khí (pv building)

Công tác quản trị nhân lực bao gồm một số nội dung như: Hoạch định tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân sự, chế độ lương thưở

VÕ ĐẠI NGHĨA

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ

(PV BUILDING)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013

VÕ ĐẠI NGHĨA

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ

(PV BUILDING)

Ngành: Quản lý kinh tế

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Hiếu Học Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2013

Tác giả

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực 4

1.1.1 Một số khái niệm về nhân lực 4

1.1.2 Phân loại về nhân lực 5

1.1.3 Quản trị nhân lực 6

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nhân lực 8

1.1.5 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực 9

1.2 Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 9

1.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 10

1.2.2 Phân tích công việc 11

1.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 13

1.2.4 Đào tạo nhân lực 13

1.2.5 Đánh giá hoàn thành công việc 14

1.2.6 Lương bổng, thưởng và chính sách đãi ngộ 15

1.2.7 Chức năng của quản trị nhân lực 17

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng 19

1.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 19

1.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 20

1.4.2 Quản trị các mối quan hệ con người 24

1.4.3 Quản trị nhân lực 26

1.4.4 Tại Việt Nam 27

Kết luận chương 1 CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY CP NHÀ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ PV BUILDING 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty CP nhà và thương mại dầu khí 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 30

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính 31

2.1.3 Quy mô hoạt động 32

Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 33

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 33

2.1.5 Thống kê về lao động 35

 Về số lượng lao động 35

 Về độ tuổi lao động 36

 Về thâm niên công tác tại công ty 36

2.1.6 Những tồn tại về vấn đề người lao động .37

2.2 Phân tích đánh giá thực trạng về quản trị nhân lực tại công ty 38

2.2.1 Thực trạng về vấn đề hoạch định nhân lực 38

2.2.2 Công tác tuyển dụng tại công ty .41

 Tiêu chuẩn tuyển dụng 41

 Quy trình tuyển dụng 42

2.2.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên 45

2.3 Đánh giá hoàn thành công việc 47

2.4 Công tác đào tạo 49

2.5 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 51 2.6 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty

LỰC CÔNG TY CP NHÀ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ

3.1 Định hướng phát triển 60

3.2 Các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty 62

3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài 62

3.2.2 Phân tích công việc để sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá, điều chỉnh chính sách lương phù hợp 63

3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo 70

3.2.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên 72

3.2.5 Xây dựng tốt mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 73

3.3 Một số kiến nghị 74

3.3.1 Kiến nghị với tập đoàn 74

3.3.2 Kiến nghị với nhà nước 74

Kết luận chương 3 KẾT LUẬN 75 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Bảng 2-1: Thống kê số lượng lao động đến 2013 35

Bảng 2-2: Thống kê về độ tuổi lao động đến năm 2012 36

Bảng 2-3: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty 36

Bảng 2- 4: Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm 37

Bảng 2- 5: Thống kê sự đồng ý về công việc đang đảm nhận 46

Bảng 2-6: Thống kê sự đồng ý về cơ hội thăng tiến 47

Bảng 2- 7: Thống kê sự đồng ý về công tác đào tạo 50

Bảng 2- 8: Thống kê sự đồng ý về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 54

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Nhà và Thương mại Dầu khí 34 Hình 2-2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty CP Nhà và Thương mại Dầu khí 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân lực mạnh, có chất lượng không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu Chính sách con người phải được coi là chính sách quan trọng nhất của các chính sách quản trị trong doanh nghiệp Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực sẽ tiết kiệm được các chi phí đầu vào như: nguyên nhiên vật liệu, thời gian, tăng tính kỷ luật lao động Như vậy sẽ giảm chi phí, tăng chất lượng, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, từ đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là góp phần củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Công tác quản trị nhân lực của mỗi tổ chức là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật một cách khéo léo Nó liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học như: kinh

tế, khoa học quản lý, quản trị học, xã hội học, tâm lý học được áp dụng linh hoạt đối với từng cá nhân, phòng ban và tổ chức Công tác quản trị nhân lực bao gồm một số nội dung như: Hoạch định tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân sự, chế độ lương thưởng, quan

hệ nhân sự Nhận thức được vai trò to lớn của nguồn lực con người nên mọi cơ quan, tổ chức trong xã hội đều quan tâm đến vấn đề quản trị nhân lực Làm tốt công tác quản trị nhân lực sẽ đem lại cho công ty hiệu quả cao và ngược lại Quản trị nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một công ty

Trong quá trình phát triển, nhiều công ty đã có thành công và ngày càng lớn mạnh, ngược lại có những công ty ngày càng tụt hậu và dẫn đến phá sản do không cạnh tranh lại các công ty đối thủ, có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này nhưng một trong những vấn đề cốt lõi là vấn đề quản trị nhân lực, làm thế nào để có chính sách thu hút, tuyển dụng nhân sự giỏi, gắn bó và tâm huyết với công ty, giúp công ty ngày càng phát triển Và công ty phải có chính sách, đãi ngộ ra sao để có

thể giữ được nhân sự giỏi, tránh hiện tượng chảy máu chất xám cũng như môi trường làm việc để mọi người có thể đóng góp hết sức năng lực của mình vì sự phát triển của công ty

Công ty CP nhà và thương mại dầu khí, một doanh nghiệp nhà nước đang có tiềm năng phát triển lớn Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động vấn đề quản lý nhân sự

và phát triển nhân lực đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, tình trạng người đến rồi đi làm ảnh hưởng đến các mục tiêu kinh doanh của công ty

vì vậy tôi chọn đề tài "Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực Công ty CP nhà và thương mại dầu khí (PV Building) Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo công ty xác định được những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển nhân lực phù hợp mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục đích nghiên cứu

Tổng hợp cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty CP nhà và thương mại dầu khí (PV Building)

Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại công ty CP nhà

và thương mại dầu khí nhằm duy trì số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của công ty đáp ứng yêu cầu SXKD trong giai đoạn mới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực của công ty CP nhà và thương mại dầu khí và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty

Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực của công ty CP nhà và

thương mại dầu khí trong giai đoạn hiện tại

4 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau Cụ thể: phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, tổng hợp; phương pháp khảo sát và

điều tra thực tế để đưa ra các đánh giá về tình hình và giải pháp về công tác quản trị nhân lực trong công ty CP nhà và thương mại dầu khí Cụ thể là phát 170 phiếu khảo sát đến các nhân viên làm việc tại công ty, hướng dẫn họ cách thức trả lời nội dung trong bảng câu hỏi điều tra, và thu về được 150 phiếu hợp lệ Sau đó dùng phần mềm SPSS để phân tích số liệu

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương với các nội dung

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm nhân lực

Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động kinh doanh của toàn xã hội nói chung và doanh nghiệp nói riêng Trong những thập niên cuối của thế kỉ 20, các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội, nhấn mạnh vai trò của khoa học về con người- nghiên cứu con người

Nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hợp năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người Tiềm năng này hình thành năng lực xã hội của con người và ở trạng thái tĩnh Nguồn lực này phải chuyển sang trạng thái động, nghĩa là phải được phân bố hợp lý và sử dụng có hiệu quả, tức là thông qua cách thức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn lực Có như vậy mới trở thành vốn con người, vốn nhân lực (Human Capital)

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nhân lực Dưới góc độ vĩ mô thì nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động

có khả năng lao động bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Dưới góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương ''Nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào

chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh'' (Trần Kim Dung)

Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy nhân lực chính là các tiềm năng của một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kĩ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp về tăng cường quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Do đó khi nói về nhân lực trong luận văn thì đó chính là nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại về nhân lực

Khi nói đến nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức,

kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn

Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin

- Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: Lao động tri thức và lao động

dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này

- Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ

Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: Lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất

hàng hoá Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động

dữ liệu

1.1.3 Quản trị nhân lực

Theo Flippo thì ''Quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức'' (Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê)

Hay Viện đại học Personnel Management cho rằng '' Quản trị nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo bảng mô tả công việc của những người thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp'' (Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê )

Quan điểm của Torrington và Hall: ''Quản trị nhân lực là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện'' (Quản trị nhân sự, NXB Thống

Kê )

Khi đề cập đến quản trị nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: '' Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức''

Một khái niệm khác là " Quản trị nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp'' hay "quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công

ty'' Ở đây danh từ ''Quản trị'' bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

Như vậy Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Như vậy các khái niệm quản trị nhân lực tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải đồng ý các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp đồng ý mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức

- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nhân lực, bao gồm cả triết

lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,

nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong quá trình cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi lĩnh vực

Doanh nghiệp nào cũng muốn kinh doanh hiệu quả Muốn vậy phải biết cách

sử dụng nguồn nhân lực của mình đạt hiệu suất cao nhất Hoạt động quản trị nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn duy trì được một đội ngũ lao động đáp ứng được về cả số lượng và chất lượng nhằm đạt được kế hoạch mà doanh nghiệp đề ra Quản trị nhân lực còn đưa ra những chính sách để thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến khả năng cho công ty, giúp họ gắn bó lâu dài với công ty

Trong bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào, nhà quản trị là người đề ra phương hướng, mục tiêu, đường lối phát triển cho tổ chức mình Nhưng việc đạt được mục tiêu là ở chính người lao động, bởi họ là người thực hiện những đường lối, chủ trương đó Vì vậy cần có những hoạt động quản trị nhân lực để giúp các nhà quản lí đạt được mục tiêu do mình đề ra

Quản trị nhân lực quyết định tới sự thành công hay thất bại của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh Trong thế giới toàn cầu hóa, sự cạnh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải quan tâm đến yếu tố con người bởi nó quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Việc tìm người, giao đúng việc, nhiệm vụ với khả năng của họ lại càng trở

nên quan trọng, cùng với sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ thì các nhà quản trị càng phải quan tâm nhiều hơn tới việc tuyển chọn, đào tạo và sử dụng nhân lực

1.1.5 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực

Không có hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Quản trị nhân lực thường

là nguyên nhân thành công hay thất bại của tổ chức

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lí do sau đây:

- Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, để tồn tại và phát triển, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp buộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người là quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

- Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên , biết cách đánh giá nhân viên chính xác Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp

1.2 Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài

chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,

1.2.1 Công tác hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của thị trường Hoạch định nhân lực là vấn đề nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Nhìn chung yếu tố con người đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần không nhỏ vào khả năng cạnh tranh và nắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà hoạch định kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả, định hướng cơ cấu ngành nghề và mặt hàng kinh doanh như thế nào cũng như phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể phát huy được lợi thế của doanh nghiệp, tạo cơ hội để phát triển vững mạnh

Thông thường quá trình hoạch định nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Ngoài ra văn hóa đóng vai trò quan trọng và đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với công tác hoạch định và tuyển dụng

Nếu văn hóa công ty cực kì thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị và gắn bó lâu dài với công

ty và ngược lại

1.2.2 Phân tích công việc

Là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kĩ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kĩ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên là gì Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc, bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kĩ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lí trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó

- Trình tự thực hiện phân tích công việc thông thường có 6 bước:

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu nhập thông tin

+ Bước 2: Thu nhập thông tin cơ bản bao gồm sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có Cho ta biết các công việc tương

tác với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao để giúp cho ta xây dựng được bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn

+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian

+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu nhập thông tin để phân tích công việc Thông tin cần thu nhập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lại thông tin đã thu nhập được với những người đã đảm nhận được công việc đó

và cấp quản lí trực tiếp

+ Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

- Phương pháp phân tích công việc

Có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến:

+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gởi cho tất cả nhân viên (trừ lãnh đạo) Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ ) nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích và khối lượng công việc Tuy nhiên có hạn chế là mọi người không thích điền vào bảng câu hỏi một cách chi tiết và mất nhiều thời gian để

xử lí, tổng hợp

+ Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc đòi hỏi kĩ năng lao động bằng chân tay (như công nhân sản xuất trực tiếp) Tuy nhiên có hạn chế là với công việc lao động trí óc thì sử dụng phương pháp này không chưa đủ

+ Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp và đồng nghiệp của họ, cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực

+ Phỏng vấn: Với phương pháp này thì sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lí trực tiếp của họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra tính chính xác mà công nhân cung cấp Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu thông tin được chính xác

về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng nên cần kết hợp chúng lại với nhau để có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên tương ứng làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chủ yếu Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với các yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được sử dụng cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.4 Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại

và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải đáp ứng

đủ các tiêu chí về các kĩ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù

sau quá trình tuyển chọn năng lực của họ phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên

sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kĩ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có

đủ tất cả các kĩ năng yêu cầu Vì thế họ cần phải đươc đào tạo thêm một số kĩ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

+ Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát

triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đối với đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kĩ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong qúa trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động của nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

1.2.5 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản

hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản

về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề

đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên vẫn là các trình

tự như sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kĩ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể được suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện các công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về

kĩ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kĩ năng này

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc

về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên trước khi thực hiện, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh

vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kì thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ

ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào

từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Tóm lại sau khi các doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bảng

mô tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lí thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được

cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm được điều này các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa, đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí

và thời gian

1.2.6 Lương bổng, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và giữ họ gắn bó với công ty Tuy nhiên nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và

đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh được với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp

và tính khả thi hay ngược lại sẽ thất bại, nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ làm việc làm năng suất lao động thấp, rơi bỏ công ty Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính

1.2.7 Chức năng của quản trị nhân lực

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nhân lực Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley,

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn, theo J Bratton và J Gold, mô hình quản trị nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp

làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do

đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được đồng ý với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội: Lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị, tình hình thị trường lao động rất có

ảnh hưởng đến các chính sách nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nhân lực mới đạt hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của đơn vị đó

Tình hình kinh tế của đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có

sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, cũng như tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật làm cho các doanh

nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết số lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn ở môi trường

kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên, phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp- chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của các nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

1.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo chịu ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của một nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lí phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lí với những điều kiện của công việc, cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị tại doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lí, đẩy mạnh công tác tiếp thị và nghiên cứu, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát

triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn thì công tác quản trị nhân lực cũng thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách

tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao

trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược

và chính sách doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp gồm các nguyên tắc chủ đạo sau:

- Tài sản và kĩ năng là những thứ cần thiết để tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tính chính xác, phải đảm bảo kế hoạch hoạt động đúng thời gian

- Danh dự của doanh nghiệp luôn là khẩu hiệu của tất cả mọi người Để đạt được điều đó, tất cả nhân viên phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến sự hài lòng hoàn toàn cho khách hàng

- Phải đồng lòng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có của doanh nghiệp, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực khác Phấn đấu là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

- Xây dựng môi trường làm việc trong sạch, lành mạnh và gắn bó Cần đưa

ra các hình thức quản lí phù hợp nhằm tạo ra một môi trường lành mạnh và gắn bó Quản lí cần thúc đẩy mạnh mẽ sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo tất cả mọi người tham gia vào hoạt động chung của doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc của mình

- Các thành viên đều là nhân tố cốt lõi tạo nên sự bền vững của văn hóa doanh nghiệp

- Mọi nỗ lực của tất cả thành viên đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Tùy mục tiêu của từng công ty mà văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở các khía cạnh với cường độ khác nhau Có nơi nhấn mạnh tới tầm quan trọng của kĩ năng nghề nghiệp, nơi khác nhấn mạnh tới sự hợp tác của các thành viên và những

ý tưởng nhân văn lớn lao

1.4 Các giai đoạn quản trị trên thế giới

Quá trình phát triển của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kì trung cổ khi lao động còn tồn tại ở những hình thức tự nhiên

Đến giai đoạn phát triển công trường thủ công thì người ta đã biết kết hợp các xưởng thủ công độc lập và đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất

Bước ngoặt công nghiệp thế kỉ thứ 18 – 19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất, đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hóa lao động

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Phòng Nhân sự thường

có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng Nhân

sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến

Trong thế kỷ 21, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp

đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nhân lực Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay

1.4.1 Quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao

động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng Nhân sự

đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng Phòng Nhân sự của một số các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân

1.4.2 Quản trị các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone

và sự phát triển của phong trào công đoàn Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm

1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự

thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu

tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, đã tác động mạnh

mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F J Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối

xử trong công nghiệp

Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân

có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự đồng ý trong công việc của công nhân Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau:

Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Đối với nhân viên cần

có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động

Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được

Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng Nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân

1.4.3 Quản trị nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng Nhân sự hay phòng Tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan điểm này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm đồng ý các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể đồng ý cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng Nhân sự phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng Nhân sự ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

1.4.4 Tại Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc dù có

sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân

sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển nhân lực cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi

cơ bản Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại

hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ

hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán

bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự

tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nhân lực có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị trường

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu về tổng quan lý luận cơ bản về quản trị nhân lực như: Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực; quá trình phát triển của quản trị nhân lực; nội dung, chức năng,vai trò và các yếu tố ảnh hưởng của quản trị nhân lực Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực ở Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN

NHÀ VÀ THƯƠNG MAI DẦU KHÍ 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần nhà và Thương mại Dầu khí PV Buiding

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Nhà và Thương mại dầu khí (PV Building) trước đây là Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí, là đơn vị thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam; được thành lập vào tháng 3 năm 2009; hiện tại có 03 cổ đông: Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn (BSR) chiếm 60% cổ phần, Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO) chiếm 30% cổ phần

và Nhà khách Cẩm Thành thuộc Văn phòng Tỉnh ủy Quảng Ngãi chiếm 10% cổ phần Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Quản lý, vận hành, khai thác dịch vụ tại các khu nhà tập thể và chung cư cao tầng; kinh doanh các sản phẩm lọc hóa dầu; đầu tư xây dựng, kinh doanh bất động sản

-Tên công ty : Công ty Cổ phần Nhà và Thương mại Dầu khí

-Tên giao dịch quốc tế : Petro Vietnam Building and Commercial Joint stock

company

-Tên viết tắt : PV Building

-Giấy phép kinh doanh số : 4300429492

- Vốn điều lệ : 55.000.000.000 đồng (Năm mươi lăm tỷ đồng)

- Hình thức doanh nghiệp : Công ty Cổ phần

- Trụ sở chính : Khu nhà ở CBCNV Nhà máy lọc dầu Dung Quất –

Đô thị VạnTường, xã Bình Trị, huyện Bình Sơn, tỉnh Quảng Ngãi

- Tel : 055 – 3612468 Fax: 055 – 3612469

- Trụ sở tại Quảng Ngãi : Nhà LK 2-6-5 Khu tập thể NMLD Việt Nga – Đê

bao thành phố Quảng Ngãi

- Website : www.pvbuilding.com.vn

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính

- Xây dựng nhà các loại

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng;

- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan

- Mua bán hạt nhựa;

- Quản lý, khai thác, duy tu bảo dưỡng hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật trong khu đô thị mới, khu dân cư tập trung về đường giao thông, hệ thống cấp, thoát nước, chiếu sáng công cộng;

- Vận hành khai thác và xử lý chế biến các chất thải đô thị;

- Quản lý chăm sóc vườn hoa thảm cỏ, công viên cây xanh, cây xanh đường phố;

- Quản lý khai thác dịch vụ thể thao: Tennis, cầu lông, bóng bàn, bi da,

bể bơi nước nóng, nước lạnh, thể dục thẩm mỹ, thể hình, vui chơi mặt nước;

- Kinh doanh dịch vụ vận chuyển khách và hàng hóa bằng đường bộ;

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở;

- Xây dựng dân dụng và công nghiệp;

- Kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG);

- Đại lý xăng dầu;

- Trang trí nội ngoại thất công trình;