Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực khối sản xuất, nhà máy lọc dầu dung quất tại công ty tnhh mtv lọc hoá dầu bình sơn

Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên 2004 thì khái niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHẠM VĂN DŨNG

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHỐI SẢN XUẤT, NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT TẠI CÔNG TY

TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Nguyễn Đức Thành

HÀ NỘI - 2013

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Hà Nội, Ngày 10 tháng 10 năm 2013

Tác giả

Phạm Văn Dũng

Để hoàn thành luận văn này, tác giả đã được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của rất nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, tác giả xin cảm ơn sâu sắc thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Đức Thành - Khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh, Trường đại học Mỏ Địa chất về sự hướng dẫn nhiệt tình cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu,

tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;

Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Khoa kinh tế quản trị kinh doanh, Trường Đại học Mỏ Địa chất đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Phòng Sản xuất- Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn, cảm ơn đồng nghiệp Phòng Sản xuất đã góp ý trong việc chỉnh sửa bảng câu hỏi của cuộc khảo sát phục vụ luận văn và động viên tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn Anh Nguyễn Anh Tâm, Giám đốc khu vực cụm phân xưởng phụ trợ nguội, Nhà máy lọc dầu Dung Quất, chị Phạm Thị Huệ, Phòng tổ chức nhân sự và đào tạo Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

Tác giả

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ 5

1.1 Tổng quan lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Các khái niệm 5

1.1.2 Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực: 10

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực20 1.1.6.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25

1.2 Tổng quan thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí 27

1.2.1 Tổng quan thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí ở Việt Nam 27

1.2.2 Tổng quan thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí ở một số quốc gia châu Á 31

1.2.3 Bài học kinh nghiệm ở một số nước về quản trị nguồn nhân lực trong ngành dầu khí 33

1.3 Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 34

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI 36

SẢN XUẤT, NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT, CÔNG TY TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN 36

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Giới thiệu về Công ty 37

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý và nguồn nhân lực của Công ty 40

2.1.3 Nguồn lao động của Công ty 41

2.1.4 Khái quát về tài sản và nguồn vốn của Công ty 43

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 45

2.2 Giới thiệu về Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 48

2.2.1 Chức năng & nhiệm vụ 48

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 53

2.2.3 Cơ cấu lao động trong bộ phận Khối Sản xuất 57

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 60

2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 60 2.3.2 Thực trạng tuyển dụng 62

2.3.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 65

2.3.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động 71

Chương 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHỐI SẢN XUẤT, NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN 83

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn trong thời gian tới giai đoạn năm 2015 và định hướng đến năm 2020 83

3.1.1 Quan điểm phát triển 83

3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu

Bình Sơn 87

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Khối Sản xuất Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 87

3.3.1 Thành lập tổ quản lý nguồn nhân lực cho Phòng Sản xuất 88

3.3.2 Chuẩn hóa công tác hoạch định nguồn nhân lực 88

3.3.3 Nâng cao chất lượng phân tích công việc, hoàn thiện các bản mô tả chức danh cho từng vị trí cho phòng BDSC và Phòng Sản xuất 90

3.3.4 Xây dựng hoàn chỉnh quy trình tuyển dụng cho BSR 93

3.3.5 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất đảm bảo tính kế thừa và để sẵn sàng cung ứng cho các dự án khâu sau của Tập đoàn dầu khí Việt Nam như Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, Long Sơn đi vào hoạt động 95

3.3.6 Nâng cao hiệu quả công tác sử dụng lao động 100

3.3.7 Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá công việc thực hiện Công ty nói chung và Khối Sản xuất nói riêng 102

3.3.8 Hoàn thiện hệ thống tiền lương, tiền thưởng, cơ chế chính sách, đãi ngộ theo năng lực của người lao động để thu hút nhân lực trình độ cao 103

3.3.9 Các biện pháp thực hiện cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 104

3.3.10 Các biện pháp khác 105

3.4 Kiến nghị các bên liên quan để phát triển nguồn nhân lực Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 108

3.4.1 Các kiến nghị thuộc về Công ty, Tập đoàn dầu khí Việt Nam 108

3.4.2 Các kiến nghị thuộc về Nhà nước 110

KẾT LUẬN 112 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Chữ viết tắt Chữ viết tắt đầy đủ

CMMS Hệ thống quản lý bảo dưỡng sửa chữa bằng máy tính

(Computerized Maintennace Management System)

O&M Nhà thầu trợ giúp vận hành và bảo dưỡng tại nhà máy lọc dầu

Dung Quất (Operation & Maintenance)

OJT Đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại nơi làm việc (On Job

Trainning)

Petronas Tập đoàn dầu khí Quốc gia Malaysia

QLDANMLD Quản lý dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

SPM Phao rót dầu (single point mooring)

VLCC Tàu chở dầu thô trọng tải lớn (Very large crude carrier) ERP Enterprise Resource Planning (Quản lý nguồn lực trong

doanh nghiệp)

STT Tên bảng Trang

Bảng 1.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 8

Bảng 1.2 Phong cách quản trị nhân lực ở các Công ty vừa và nhỏ ở Châu Á 31

Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm của nhà máy lọc dầu Dung Quất 39

Bảng 2.2 Số lượng lao động tại các phòng ban, Công ty 41

Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của Công ty 42

Bảng 2.4 Kinh nghiệm công tác tại dự án NMLD Dung Quất và Công ty đến năm 2012 43

Bảng 2.5 Tính toán tỷ lệ hoàn vốn của BSR 44

Bảng 2.6 Chỉ tiêu sản lượng sản xuất ra trong 3 năm 2010, 2011, 2012 của Nhà máy Lọc dầu Dung Quất 45

Bảng 2.7 Bảng sản lượng tiêu thụ của Nhà máy trong 3 năm 47

Bảng 2.8 Kết quả SXKD của Công ty 3 năm 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 48

Bảng 2.9 Đặc điểm nguồn nhân lực Khối Sản xuất, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất 57 Bảng 2.10 Bảng cơ cấu nhân sự Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất theo độ tuổi 58

Bảng 2.11 So sánh nhân sự Khối Sản xuất BSR so với NSR 61

Bảng 2.12 Tình hình tuyển dụng lao động tại Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 63

Bảng 2.13 Bảng khảo sát mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng nhân sự Khối Sản xuất trong thời gian qua 64

Bảng 2.14 Bảng đánh giá về khuyến khích và hổ trợ hướng dẫn đào tạo 68

Bảng 2.15 Bảng khảo sát các hình thức đào tạo 69

Bảng 2.16 Bảng khảo sát mức độ hài lòng công tác phát triển nhân lực Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 71 Bảng 2.17 Bảng đánh giá xếp hạng hoàn thành nhiệm vụ CBCNV Khối Sản xuất 72

Bảng 2.20 Bảng khảo sát mức độ hài lòng về thực trạng thù lao lao động và phúc lợi

xã hội 79

Bảng 2.21 Bảng khảo sát mức độ hài lòng về thực trạng tạo động lực thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc 80

Bảng 3.1 Các hạng mục cần đầu tư bổ sung trong phương án đầu tư tối thiểu 84

Bảng 3.2 Các hạng mục đầu tư bổ sung cho lọc dầu trong phương án nâng cấp và tích hợp hóa dầu từ khí 85

Bảng 3.3 Các hạng mục đầu tư bổ sung cho hóa dầu trong phương án nâng cấp và tích hợp hóa dầu từ khí 86

Bảng 3.4 Tổng hợp nhu cầu nhân lực của BSR trong giai đoạn 2015-2025 89

Bảng 3.5 Bảng mô tả công việc của Trưởng ca quản lý ở Phòng Sản xuất 91

Bảng 3.6 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo 97

Bảng 3.7 Biểu mẫu lập danh sách Thầy/ Trò Khối Sản xuất phụ vụ việc đào tạo theo kiểu kèm cặp 98

Bảng 3.8 Chế độ tiền lương của Chuyên gia BSR 104

STT Tên hình Trang

Hình 1.1 Sơ đồ các bước tuyển dụng 13

Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 16

Hình 1.3 Sơ đồ quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng 20

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn dạng rút gọn 40

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 41

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động của BSR 43

Hình 2.4 Đồ thị sản lượng sản xuất của Nhà máy trong 03 năm 2010, 2011, 2012 45 Hình 2.5 Đồ thị sản lượng tiêu thụ của Nhà máy trong 03 năm 2010, 2011, 2012 47

Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu hoạt động của Khối Sản xuất 53

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức nhóm Trưởng ca Nhà máy, Phòng Sản xuất 54

Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức 09 cụm phân xưởng, Phòng Sản xuất 55

Hình 2.9 Sơ đồ tổ chức phòng BDSC, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 56

Hình 2.10 Biểu đồ phản ánh trình độ nhân Sự Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 57

Hình 2.11 Biểu đồ phản ánh sự biến đổi nhân sự Khối Sản xuất qua các năm 2010, 2011, 2012 57

Hình 2.12 Đồ thị phản ánh cơ cấu độ tuổi lao động Khối Sản xuất, Nhà máy lọc dầu Dung Quất 59

Hình 2.13 Đồ thị so sánh định biên nhân sự hiện tại của Khối Sản xuất so với nghiên cứu tiền khả thi 61

Hình 2.14 Biểu đồ phản ánh mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng Khối Sản xuất, nhà máy lọc dầu Dung Quất 64

Hình 2.15 Biểu đồ sử dụng kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo 67

Hình 2.17 Biểu đồ mức độ hài lòng về chính xác đãi ngộ và thù lao lao động 79

Hình 2.18 Biểu đồ mức độ hài lòng về điều kiện làm việc 81

Hình 3.1 Sơ đồ trình tự các bước tiến hành phân tích công việc 90

Hình 3.2 Những yếu tố quyết định để giữ chân nhân viên giỏi 106

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người vốn là tài sản quý giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào đặc biệt

là trong giai đoạn hiện nay, Đất nước ta đang trên con đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa, phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp

Để đạt được mục tiêu này cần có sự vào cuộc của hệ thống chính trị với nhiều chính sách đồng bộ của Đảng và nhà nước, trong số các chính sách ấy, Đảng ta luôn chủ trương lấy phát huy nguồn nhân lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững của nền kinh tế đất nước Để đẩy nhanh, mạnh quá trình công nghiệp hóa, chúng ta phải có một nguồn lực có đầy đủ sức mạnh cả về thể lực và trí lực Nguồn nhân lực là yếu tố, là điều kiện đầu vào quyết định nhất vì nguồn nhân lực quyết định phương hướng đầu tư, nội dung, bước đi và biện pháp thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Do đó, cần chú trọng tới việc quản trị và phát triển nguồn nhân lực- Con người cả về số lượng, chất lượng, năng lực và trình độ Đây chính là vấn đề cấp bách, lâu dài và cơ bản trong công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước

Song song với quá trình công nghiệp hóa là quá trình hợp tác và toàn cầu hóa diễn ra một cách sâu rộng, mức độ cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, có thể nói tài nguyên con người có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn dầu khí Việt Nam, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn cũng không nằm ngoài quy luật đó

Năm 2013 là năm thứ 5 Nhà máy đi vào vận hành với sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của các cấp Lãnh đạo và sự nổ lực rất lớn của đội ngũ Cán bộ công nhân viên trẻ, trí tuệ ham học hỏi và đầy nhiệt huyết của Khối Sản xuất với sự hổ trợ của các Chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm đã vận hành Nhà máy lọc dầu Dung Quất an toàn, ổn định và hiệu quả đóng góp một phần vào sự phát triển của Tập đoàn dầu khí Việt Nam và ổn định chính trị của Đất nước Để tiếp tục vận hành an toàn, ổn định, hiệu quả tiến tới thay thế hoàn toàn các Chuyên gia nước ngoài hiện

có và đạt trình độ quản lý, tổ chức sản xuất ngang tầm với một số Nhà máy lọc dầu khác trong khu vực và trên thế giới thì việc hoàn thiện công tác quản trị, phát triển

và chuẩn hóa đội ngũ quản lý và nhân sự tại Khối Sản xuất (vận hành và bảo dưỡng) Nhà máy lọc dầu Dung Quất, xem đây là giải pháp đột phá quan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính sống còn của Khối Sản xuất trong những năm đầu vận hành Nhà máy và phù hợp với chiến lược phát triển chung của BSR và của Tập đoàn dầu khí Việt Nam, vì vậy việc “Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Khối Sản xuất, Nhà Máy lọc dầu Dung Quất tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn” là cấp bách, cần thiết

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn nhằm mục đích hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất để nhanh chóng chuẩn hóa, xây dựng đội ngũ nhân lực và quản lý vận hành Khối Sản xuất ngang tầm với một số Nhà máy khác trong khu vực và trên thế giới để nâng cao hiệu quả lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế, xã hội của Nhà Máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp ngành dầu khí nói riêng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Phòng Sản xuất, Phòng bảo dưỡng sửa chữa Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn trong thời gian tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp dầu khí nói riêng

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất của Công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn nhằm chỉ ra

những mặt mạnh và mặt còn tồn tại cũng như nguyên nhân của nó

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm xây dựng đội ngũ Cán bộ quản lý giỏi, Kỹ sư đạt đến trình độ chuẩn quốc

tế, đội ngũ Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao để tự làm chủ Nhà máy và thay thế Chuyên gia nước ngoài

5 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế là phương pháp hệ thống trong đó cụ thể như: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh và tổng hợp, phương pháp suy đoán logic, chuyên gia… Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn để phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất nhà máy lọc dầu Dung Quất

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau để đưa ra các đánh giá về tình hình nhân lực và công tác quản lý nhân lực Khối Sản xuất trong Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

6.1 Ý nghĩa khoa học

Luận văn đã hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lý luận liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp dầu khí nói riêng

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Luận văn đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất và tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó, trên cơ sở thực trạng đó tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựcđem lại hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động cao nhất, đảm bảo người lao động hài lòng và trung thành làm việc tại Nhà Máy Lọc dầu, tận tâm với Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn Vì vậy, đề tài luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà Lãnh đạo Phòng Sản xuất, Lãnh đạo Phòng bảo dưỡng sửa chữa,

Lãnh đạo Công ty Nó là gợi ý để các nhà quản lý tham khảo trong việc hoàn thiện

cơ cấu tổ chức và quản trị con người Hơn nữa, nó cũng cung cấp thông tin để Phòng đào tạo lên kế hoạch đào tạo phục vụ cho bộ phận Khối Sản xuất

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương luận văn được kết cấu trong 111 trang, 31 các bảng và 23 hình

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối Sản xuất Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Khối Sản xuất Nhà Máy lọc dầu Dung Quất tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ

1.1 Tổng quan lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, nguyên nhân cơ bản là do hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và phương pháp tiếp cận khác nhau

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì:

“Nguồn nhân lực” là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [7.Tr.12] “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng

để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo

ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [7.Tr.13]

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, đại học kinh tế quốc dân do Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm này được hiểu như sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi Con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [38.Tr 7]

Theo Tác giả Trần Kim Dung trong sách quản trị nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 thì:

“Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [79.Tr 72]

Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một

tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau Vì vậy, trong luận án này khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Theo quan điểm của Michael Porter quan niệm về nguồn nhân lực thế kỷ 21- Nguồn nhân lực là năng lực cạnh tranh bền vững [Michael Porter]

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị

“Quản trị là tiến hành làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn luôn thay đổi” (R.Kreitnen)

“Quản trị nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong

đó các cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu suất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức” (Harold Knootz)

Theo P.Drucker thì “Quản trị là một loại hoạt động đặc biệt mà nhờ nó để biến đám đông vô tổ chức thành một tập thể lao động có hướng đích, có năng suất

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, đại học kinh tế quốc dân “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [38.Tr.8]

Quản trị nguồn nhân lực còn được hiểu là “hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [28.Tr.4]

“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một

tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)

Theo tác giả Trần Kim Dung “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn

đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Từ sự phân tích các khái niệm quản trị trên, tác giả sử dụng kết hợp khái niệm trên trong nghiên cứu của luận văn như sau:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được các kết quả tối ưu cho các tổ chức và thành viên

1.1.2 Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói Quản trị nhân sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động

viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay

cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn

đề như: giao tiếp nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, v.v… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách Lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương v.v…

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi quản trị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức Ngày nay các nhà quản trị ngày càng

có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự và Quản trị Nguồn nhân lực

Bảng 1.1: So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Quan điểm Nguồn nhân lực là tài sản quý

cần phát triển

Lao động là chi phí đầu vào

Mục tiêu đào tạo Đầu tư vào phát triển nguồn

nhân lực

Giúp nhân viên thích nghi vào

vị trí của họ

Lợi thế cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ

Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự

Cơ sở của năng suất

và chất lượng

Công nghệ + Tổ chức + chất lượng nguồn nhân lực

Máy móc + Tổ chức

Các yếu tố động viên Tính chất công việc + Thăng

tiến + Tiền

Tiền và thăng tiến nghề nghiệp

Thái độ đối với sự

thay đổi

Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức

Nhân viên thường chống lại sự thay đổi

(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực [Trang5, 2007]) 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân lực, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

1.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của

nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người

sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý

nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ Vì vậy, quản trị

nguồn nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao

gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo

cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các

bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu

về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp,

gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động

toàn doanh nghiệp

Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,

đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và

khả năng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kĩ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, khuyến khích, kích thích người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung, trình tự phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: Sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt

để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử

dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: Phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua Lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.4.2 Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Preffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Bước 10: Bố trí công việc

Hình 1.1 Sơ đồ các bước tuyển dụng 1.1.4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Khái niệm

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các khái niệm sau:

- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

bị loại

- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển

* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giúp Công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới

Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kỹ thuật vào phục vụ doanh nghiệp

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện

Hướng dẫn việc cho công nhân mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

- Nhược điểm:

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

- Các hình thức đào tạo:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi trong công việc

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác

Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm:

Đội ngũ Giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp luận

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốt các kiến thức kĩ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lực làm việc sau khoá học

- Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn

có sự tách rời giữa học với hành

- Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp

1.1.4.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động

* Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá thực lực công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho Công ty có

cơ sở để hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền

bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân lực Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự như sau:

Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hổ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở

Thông tin phản hồi cá nhân

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lương, khen thưởng, kích thích

Đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn mẫu

từ bản mô tả công việc

cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến

cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các

cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Trần Kim Dung 2009)

Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng, để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể Công tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát triển năng lực của mình Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều công việc khác như xét nâng lương chức danh hằng năm, khen thưởng…, do đó kết quả đánh giá có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của nhân viên Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình

Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ điều chỉnh khi có sự thay dối các yểu tố liên quan đến trả công lao động

Trên cơ sở lý thuyết và thực tế công thức tính lương của Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn như sau:

Li: Tiền lương thực lĩnh của người i làm đủ công trong tháng

Lcbi: Phần lương cơ bản của người i trong tháng

Lcdi: Phần lương chức danh công việc của người i trong tháng

Phần lương cơ bản của người i trong tháng:

Mtt: Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định tại thời điểm trả lương Hcbi: Hệ số lương cơ bản của người i (hiện tại áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP)

Pcbi: Hệ số phụ cấp theo lương tối thiểu Nhà nước của người i

Phần lương chức danh công việc của người i trong tháng:

Mcd: Mức lương chức danh hệ số 1 do Tổng giám đốc Công ty quy định căn

cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh từng thời kỳ

Hcdi: Hệ số lương chức danh của người i

Pcdi: Hệ số phụ cấp theo lương chức danh hệ số 1 của người i (phụ lục 2.2) Ki: Hệ số xếp hạng kết quả hoàn thành nhiệm vụ của người i trong tháng Hệ

số Ki được xác định theo hướng dẫn tại phụ lục 2.2 kèm theo

- Nếu CBCNV không làm đủ ngày công theo quy định trong tháng sẽ tính theo ngày đi làm việc thực tế và được tính theo công thức sau:

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lương phổ biến trong nền kinh tế

Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: Năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc, hiệu suất lao động đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như:

Thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành

và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ và có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc

Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

1.1.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực

1.1

Hình 1.3 Sơ đồ quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng

Nhân tố môi trường kinh doanh

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất

ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặc khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hằng năm cần việc làm cao doanh nghiệp có

Quản trị nguồn nhân lực

Nhân tố

con người

Nhân tố nhà quản trị

Nhân tố môi trường kinh doanh

nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hóa- xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết Lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu khồng khí gắn bó trong doanh nghiệp, ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi, nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ về vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học- kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kĩ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy, các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản

phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

* Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Nhiệm vụ của

công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

* Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặc nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người tích cực làm việc thì điều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây ra sự hoang mang và thù nghét trong nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên, để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nguồn nhân lực vì quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung của họ

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả mong muốn

hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.1.5.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực là vô cùng lớn đối với doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc, nếu không có quản trị nguồn nhân lực mọi việc

sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, đây là công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng, ngoài kiến thức và sự hiểu biết về chuyên môn nhà quản trị phải có tư cách đạo đức tốt, công minh, muốn công tác quản trị nguồn nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hóa chổ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản của mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc

mà mình đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sự sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân lực, là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo

môi trường văn hóa hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân lực từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không

cố gắng sẽ bị đào thải”.Vì vậy, có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

1.1.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm các chỉ tiêu định lượng và định tính

a Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau

Thu nhập

=

∑Thu nhập (Doanh thu)

(1.4)

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu nhập (doanh thu) của doanh nghiệp

Lợi nhuận

=

(∑Thu nhập (Doanh thu) - ∑Chi phí)

(1.5)

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao động cho thu nhập (doanh thu) của doanh nghiệp

Lợi nhuận

=

(∑Thu nhập (Doanh thu) - ∑Chi phí) x100

(1.6) Chi phí tiền lương ∑Chi phí tiền lương

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình được tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Lợi nhuận

=

(∑Thu nhập -∑Chi phí) x 100

(1.7) Chi phí nhân lực /∑ Chi phí về nguồn nhân lực

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình của doanh nghiệp được tạo từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

b Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông qua

tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của

họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng…; đánh giá của khách hàng đối với nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp, sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá

1.1.6.2 Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng nhân lực:

Thông qua các tiêu thức: Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức nhân lực; vai trò của phòng nhân lực trong doanh nghiệp Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng

mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp (xác định bằng phương pháp Chuyên gia)

Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định bằng phương pháp Chuyên gia):

Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên;

Kế hoạch và áp dụng các kĩ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng;

Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả;

Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác;

Hệ thống bảng lương riêng vả cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có khích động viên nhân viên;

Chiến lược nguồn nhân lực

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các doanh nghiệp có thể định kỳ đánh giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ quản trị nhân lực cho toàn doanh nghiệp hoặc giữa các bộ phận Kết quả đánh giá có thề giúp Lãnh đạo doanh nghiệp

đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp

1.2 Tổng quan thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí

1.2.1 Tổng quan thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí ở Việt Nam

1.2.1.1 Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dầu khí ở Việt Nam hiện nay

Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra một cách sâu rộng, mức độ cạnh tranh ngày còn khốc liệt như hiện nay, có thể nói tài nguyên con người có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn dầu khí nói riêng cũng không nằm ngoài quy luật đó Điều này đặt ra vấn đề cần quan tâm cho các doanh nghiệp dầu khí ở Việt Nam, đó là phải có sự thay đổi tích cực, đặc biệt liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực Các nhà nghiên cứu kinh tế đã chỉ ra một số xu thế mới đang nảy sinh, tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp dầu khí nói riêng ở Việt Nam hiện nay mà theo thời gian, những xu thế này sẽ hoàn thiện công tác QTNNL của doanh nghiệp để thích ứng với bối cảnh mới

Sự cần thiết phải quản trị nguồn nhân lực cũng như các hoạt động quản lý khác trong các Công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen

Thiên hướng quản lý theo "quá trình"

Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo

Sự thay đổi mục đích làm việc của Công nhân và Cán bộ trong Công ty từ ngắn hạn sang dài hạn

Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi của nguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn

Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn

Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty

Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao

Các chính sách quản trị nguồn nhân lực càng phải rõ và chi tiết hơn

Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí công việc cũng như hệ thống thông tin về nguồn nhân lực trong Công ty ngày càng được coi trọng các Công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyên môn phụ trách các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong Công ty của mình 1.2.1.2 Một số vấn đề tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dầu khí

Thứ nhất, với 35 năm thành lập và phát triển, Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã

có những bước phát triển vượt bậc, đạt được những thành tựu quan trọng trong hoạt động SXKD và đóng góp to lớn vào sự ổn định chính trị và phát triển kinh tế đất nước trong thời gian qua Tuy nhiên, so với các Tập đoàn dầu khí trong khu vực và trên thế giới, Tập đoàn dầu khí Việt Nam vẫn còn một khoảng cách khá xa, không những về quy mô, hiệu quả SXKD mà còn về chất lượng và quản trị nguồn nhân lực, yếu tố được coi là năng lực cạnh tranh mang bảng sắc riêng biệt của các Tập đoàn trong quá trình toàn cầu hóa và quyết định sự phát triển và thành công của các Tập đoàn trên thế giới

Thứ hai, một thực tế mà các cấp Lãnh đạo PVN, các đơn vị thành viên đều nhận thấy và đang đối mặt hiện nay, đó là trình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ cao Hầu hết tại các lĩnh vực chuyên môn, ngành nghề, quản lý đều ở trong tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao, nếu PVN không không hoạch định được bài toán nguồn lực chất lượng cao nguy cơ sẽ làm trì hoãn sự phát triển khi mà hầu hết các lĩnh vực hoạt động SXKD của PVN đang trong giai đoạn bùng nổ, với hàng loạt dự án, các lĩnh vực phát triển mới

Thứ ba, về công tác tuyển dụng trong thời gian qua PVN làm chưa tốt công tác tuyển dụng lao động PVN và đa số các đơn vị chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh công việc cho các vị trí để làm cơ sở tuyển dụng, việc tuyển dụng hầu như không qua thi tuyển, nguồn tuyển dụng bị giới hạn Vì vậy, PVN chưa tuyển dụng được các lao động có năng lực tốt nhất trên thị trường, trong khi đó với tiềm

lực và điều kiện hiện tại, PVN và các đơn vị hoàn toàn có thể lựa chọn, tuyển dụng

và thu hút được các lao động có chất lượng cao tại thị trường trong nước

Thứ tư, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua cũng còn nhiều bất cập và hạn chế như:

- Kết quả của công tác phát triển nhân lực từ trước đến nay vẫn được đo đếm bằng các số liệu về sự tăng trưởng của số lượng lao động, số lượt người qua đào tạo,

số cán bộ được bổ nhiệm và sâu hơn là cơ cấu chất lượng về học vấn, bằng cấp và các chi phí có liên quan Chưa có báo cáo nào phân tích và đánh giá được sự cải thiện và chuyển biến về chất lượng thực sự của nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo, lợi ích kinh tế mang lại từ hoạt động phát triển nhân lực

- Trong mười năm qua, PVN gửi đi đào tạo đại học ở nước ngoài được gần

600 sinh viên, trong đó đã có 345 sinh viên đã về nước nhận công tác Đây là thế hệ Cán bộ dầu khí được đào tạo bề bản, có sức trẻ và là nguồn lực vô cùng quý giá phục vụ cho chiến lược phát triển của PVN Tuy vậy, cho đến nay các sinh viên này công tác ở bộ phận đơn vị nào, có phát huy được chuyên môn đào tạo hay không? Bao nhiêu người làm trái nghề… không được đề cập trong các báo cáo tổng kết công tác phát triển nguồn nhân lực và PVN cũng không có bộ phận nào theo dõi và giám sát các trường hợp này.Nếu không giám sát thường xuyên và có biện pháp hỗ trợ, phát triển năng lực cần thiết, PVN có thể lãng phí công việc sử dụng một nguồn nhân lực chất lượng cao

- Ngoài ra, công tác phát triển nhân lực tại PVN và các đơn vị cũng chưa hoạch định được lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cụ thể để tạo động lực cho người lao động phấn đấu Trong những năm qua, PVN đã bổ nhiệm hàng nghìn loạt cán

bộ các cấp nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý và điều hàng hoạt động SXKD ngày càng

mở rộng Tuy nhiên một điểm hạn chế là PVN chỉ giới hạn nguồn lực quản lý trong nội bộ, các trường hợp chuyển từ đơn vị ngoài ngành về chủ yếu là thuộc các chức danh kỹ thuật đặc thù mà PVN chưa có.Trong khi đó, môi trường tự do hóa lao động trong nước và toàn cầu hóa lao động quốc tế cho phép PVN tiếp cận, tuyển chọn và thu hút được những lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tốt nhất, có