Các Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Các Sản Phẩm Bia

Việc tạo dựng và duy trì mạng lưới kênh phân phối không thể thực hiện được trong một thời gian ngắn và phải tốn nhiều nhân lực để có thể thiết lập được Với những lý do như trên tác giả đ

PHAN THANH TRÍ TÂM

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CỦA TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI

GÕN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2015

-

PHAN THANH TRÍ TÂM

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CỦA TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp với đề tài “ Các giải pháp hoàn thiện quản trị

kênh phân phối các sản phẩm bia tại thành phố Hồ Chí Minh của Tổng công ty

Cổ Phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu

của cá nhân tôi và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình nghiên cứu nào

Với tư cách là tác giả của luận văn này, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này

hoàn toàn không sao chép lại từ nghiên cứu trước Các nội dung tham khảo từ các tác

giả khác được tôi trích dẫn cụ thể trong phần tài liệu tham khảo Nếu có sự đạo văn và

sao chép thì tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng khoa học

TP.HCM, ngày 30 tháng 5 năm 2015

Phan Thanh Trí Tâm

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu, hình vẽ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 4

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 5

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.2.1 Chức năng của kênh phân phối 5

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối 6

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 7

1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 8

1.3.2.1 Các kênh đơn 9

1.3.2.2 Kênh phân phối truyền thống 9

1.3.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 10

1.3.2.4 Kênh phân phối theo chiều ngang 11

1.3.2.5 Hệ thống phân phối đa kênh 11

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.4.1 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 12

1.4.2 Nội dung quản trị kênh phân phối 12

1.4.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối 12

1.4.2.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh 13

1.4.2.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 14

1.4.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 16

1.4.2.5 Đánh giá hoạt động các thành viên kênh và điều chỉnh hệ thống kênh

phân phối 17

1.5 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 19 1.5.1 Đặc điểm môi trường vĩ mô 20

1.5.1.1 Môi trường tự nhiên 20

1.5.1.2 Môi trường văn hóa xã hội 20

1.5.1.3 Môi trường kinh tế 20

1.5.1.4 Môi trường khoa học và công nghệ 21

1.5.1.5 Môi trường chính trị pháp luật 21

1.5.2 Đặc điểm môi trường vi mô 21

1.5.2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp 21

1.5.2.2 Đặc điểm của sản phẩm 21

1.5.2.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh 21

1.5.2.4 Đặc điểm của khách hàng tiêu dùng cuối cùng 22

1.5.2.5 Đặc điểm đối thủ cạnh tranh 22

1.6 THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÕN TẠI TP.HCM 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn 25

2.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của tổng công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM 26

2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại TP.HCM 26

2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ của tổng công ty cổ phần Sabeco tại TP.HCM 28

2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại TP.HCM của tổng công ty CP Sabeco từ năm 2010-2013 30

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG

TY CP SABECO 32

2.2.1 Thực trạng môi trường vĩ mô 32

2.2.1.1 Thực trạng môi trường tự nhiên 32

2.2.1.2 Thực trạng môi trường văn hóa xã hội 32

2.2.1.3 Thực trạng môi trường kinh tế 33

2.2.1.4 Thực trạng môi trường khoa học công nghệ 33

2.2.1.5 Thực trạng môi trường chính trị, pháp luật 33

2.2.2 Thực trạng môi trường vi mô 34

2.2.2.1 Thực trạng khách hàng tại TP.HCM của tổng công ty CP Sabeco 34

2.2.2.2 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại TP.HCM của tổng công ty CP Sabeo 35

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO 37

2.3.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại TP.HCM 37

2.3.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối 40

2.3.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 43

2.3.4Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh 48

2.3.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 50

2.4 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM 51

2.4.1 Các ưu điểm 51

2.4.2 Các nhược điểm 52

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 5 4 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020 5 5 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO ĐẾN NĂM 2020 TẠI TP.HCM 55

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 55

3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 55

3.1.3 Định hướng marketing của tổng công ty CP Sabeco 56

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

TP.HCM CỦA CÔNG TY CP SABECO ĐẾN NĂM 2020 56

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối 56

3.2.2 Giải pháp quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối 59

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối 62

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh 67

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh 68

3.3 CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 71

KẾT LUẬN 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

VBL: Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà máy bia Việt Nam

VMS: Vertical Marketing System

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối 22

Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của tổng công ty CP Sabeco 25

Bảng 2.2: Tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty tại TP.HCM từ năm 2011-2014 27

Bảng 2.3: Danh sách các nhà phân phối lớn và số đại lý cấp 2, 3 trực thuộc quận huyện tại TP.HCM 28

Bảng 2.4: Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM từ năm 2011-2014 31

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá khách hàng về hoạt động phân phối của đại lý 34

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về thị phần bia tại TP.HCM theo kết quả khảo sát người tiêu dùng 36

Bảng 2.7:Kết quả khảo sát về xung đột xảy ra trong kênh phân phối tại TP.HCM 40

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát dòng sản phẩm từ đại lý của công ty 43

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát sự thương lượng giữa đại lý và nhà phân phối 44

Bảng 2.10: Kết quả về dòng thông tin giữa đại lý và nhà phân phối 46

Bảng 2.11: Các chương chính xúc tiến bán hàng dành cho nhà phân phối năm 2014 46

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về dòng xúc tiến của đại lý cấp 2,3 47

Bảng 2.13: Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối năm 2013 48

Bảng 2.14: Kết quả về các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh 49

Bảng 2.15: Kết quả về hoạt động đánh giá thành viên kênh 51

Bảng 3.1: Các tiêu chí để lựa chọn cũng như tái cơ cấu lại nhà phân phối và đại lý 57

Bảng 3.2: Hình thức xử phạt đối với nhà phân phối và đại lý bán hàng sai khu vực 60

Bảng 3.3: Khung giá bán đề nghị của tác giả 61

Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá sự trung thành của thành viên kênh 68

Bảng 3.5: Trọng số tiêu chí đánh giá 69

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc 6

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 8

Hình 1.3: So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 9

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh 11

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối 15

Hình 1.6: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối 15

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối 15

Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán 16

Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin 16

Hình 1.10:Sơ đồ dòng xúc tiến 16

Hình 2.1: Danh sách các sản phẩm tiêu thụ của công ty tại TP.HCM năm 2014 27

Hình 2.2: Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại TP.HCM 30

Hình 2.3: Mô hình kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM 37

Hình 2.4: Sơ đồ dòng sản phẩm trong kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco 43

Hình 3.1: Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng 64

Hình 3.2: Lưu đồ xử lý đơn đặt hàng qua mạng 65

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây sản lượng tiêu thụ các sản phẩm bia của tổng công ty

cổ phần bia Sài Gòn tại TP.HCM có sự giảm tỉ lệ tăng trưởng qua từng năm, từ đó ảnh hưởng đến doanh thu thuần cũng như tổng lợi nhuận của công ty tại TP.HCM Điều đó được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau

Bảng tóm tắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Sabeco từ năm

2011-2014 tại TP.HCM

1 Tổng sản lượng tiêu thụ ( triệu lít) 317.84 343.27 357.01 324.09

1 Doanh thu thuần ( tỷ đồng) 7493.85 8465.34 8941.83 7702.94

2 Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng) 35.32 38.43 39.94 38.31

4 Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng 20.21 23.93 13.90 21.45

( Nguồn: phòng bán hàng của tổng công ty CP Sabeco,2014) Với những số liệu như trên có thể thấy rằng các chỉ số về sản lượng, doanh thu , lợi nhuận trước thuế của tổng công ty tại thành phố Hồ Chí Minh đều giảm mạnh trong năm 2014 so với năm 2013 Điển hình là sản lượng tiêu thụ so với năm 2013 giảm 32.92 triệu lít bia kéo theo đó doanh thu thuần giảm 1238.89 tỷ đồng Mặc dù lợi nhuận sau thuế có tăng 54.31% nhưng đó chỉ là do việc hạch toán của công ty khi công

ty phải đóng kèm thêm cả phần nợ thuế trong năm 2013 làm thuế năm 2013 tăng cao.Con số đó phần nào thể hiện sự khó khăn trong việc đưa ra các giải pháp marketing để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh nhiều và tiềm lực mạnh trên thị trường bia tại thành phố Hồ Chí Minh

Song song với những con số thống kê về tình hình sản xuất kinh doanh của Sabeco tại TP.HCM thì trong năm 2014 phòng thị trường của công ty nhận được rất nhiều góp ý của khách hàng về tình trạng giao hàng chậm trễ từ các nhà phân phối, các phản hồi về việc cạnh tranh không lành mạnh để giành lấy khách hàng của nhau từ chính nội bộ hệ thống phân phối của công ty, các khiếu nại về việc bia tỉnh len lỏi

trong thị trường bia tại TP.HCM và cả phản ánh về bao bì hỏng hóc trong quá trình vận chuyển của các nhà phân phối và đại lý

Bên cạnh đó các thương hiệu bia nổi tiếng liên tục thâm nhập vào thị trường Việt Nam với tiềm lực mạnh cũng như những kinh nghiệm tại bản địa đang tập trung phát triển hệ thống phân phối, đưa ra các chiến lược chiêu thị hấp dẫn nhằm thâm nhập

và mở rộng thị trường Đây chính là bài toán hóc búa đòi hỏi tổng công ty cổ phần phải có chiến lược marketing đúng đắn để có thể duy trì lợi thế

Ngoài ra, lợi ích kênh phân phối mang lại cho công ty là rất lớn Việc tạo dựng

và duy trì mạng lưới kênh phân phối không thể thực hiện được trong một thời gian ngắn và phải tốn nhiều nhân lực để có thể thiết lập được

Với những lý do như trên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “ Các giải pháp

hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm Bia tại thành phố Hồ Chí Minh của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn đến năm 2020” nhằm

tập trung vào chữ P thứ 4 trong chiến lược marketing mix để có thể tìm ra bất cập hiện tại và đưa ra các giải pháp để phát huy thế mạnh sẵn có của tổng công ty, thứ mà các đối thủ cạnh tranh khác phải mất khá nhiều thời gian để có thể thiết lập được

2.Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài gồm hai mục tiêu chính sau đây:

(1) Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của tổng công

ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM

(2) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM đến năm 2020

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối của Tổng công ty

cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn

 Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia

Rượu Nước giải khát Sài gòn tại TP.HCM từ năm 2011-2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng cụ

thể như sau

 Về phương pháp định tính: tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với các nhà phân phối và nhằm tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của tổng công ty Ngoài ra tác giả cũng sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để tổng hợp nhằm phân tích thực trạng về kênh phân phối của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn Bên cạnh đó phương pháp đánh giá cũng được tác giả sử dụng để chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện phù hợp

 Về phương pháp định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi, khảo sát 100 nhân viên bán hàng tại các đại lý cấp 2, cấp 3 trên địa bàn TP.HCM với cách thức chọn mẫu ngẫu nhiên dựa trên danh sách các đại lý cả công ty và 150 khách hàng sử dụng bia Sài Gòn với cách thức chọn mẫu thuận tiện Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận với các nhà phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối được trình bày trong chương 1

Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu bằng SPSS 20.0,Excel 2007 để thống

kê mô tả, chạy Cronbach alpha để kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang

đo Từ đó tác giả tổng hợp để nhận diện ra các ưu điểm và khuyết điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng hợp, đánh giá

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối các sẩn phẩm bia của tổng công

ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của tổng công

ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM

Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Một số định nghĩa về “kênh phân phối” được tác giả tìm hiểu dưới góc độ nghiên cứu như sau:

Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân phối

là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”

Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrong đưa ra chưa

đề cập đến những cá nhân độc lập trong kênh phân phối với mục đích mua hàng của doanh nghiệp để tự kinh doanh

Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Định nghĩa về kênh phân phối của Quách Bửu Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ nhưng chưa đề cập đến mối quan hệ giữa các khâu trong kênh phân phối

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến(2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là một

tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Định nghĩa đánh mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp của kênh phân phối

Tóm lại, trong bài luận văn này tác giả sẽ sử dụng định nghĩa “ Kênh phân phối

là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Các định nghĩa trên cho thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài doanh nghiệp

nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với đơn vị sản xuất Các doanh nghiệp phải

mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối và kết

nối mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối

“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh

để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” ( Đào Thị Minh Thanh,2010)

Quản trị kênh phân phối là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn Trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối được xem công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sản phẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong(2004) thì các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:

Thứ nhất, kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu thập và

phân phối những thông tin nghiên cứu marketing, thông tin hữu ích về các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập kế hoạch và thúc đẩy trao đổi

Thứ hai, kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc phát triển

và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ

Thứ ba, kênh phân phối thực hiện chức năng mối quan hệ thông qua việc tìm

kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng

Thứ tư, kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định hình và

điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, bao gồm cả những hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp, đóng gói

Thứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạt được sự

đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm, dịch vụ để quyền sở

hữu sản phẩm, dịch vụ có thể được chuyển giao

Thứ sáu, kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vất chất như là vận

chuyển và lưu trữ hàng hoá

Thứ bảy, kênh phân phối đảm nhiệm chức nặng tài trợ bằng việc huy động và

sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh

Thứ tám, kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc thực hiện

phần việc trong kênh

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất của mình Nhờ mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được những trở ngại về thời gian, tăng khả năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng Philip Koter (2008) đã đưa ra 3 vai trò cơ

bản của kênh phân phối như sau: gia tăng hiệu quả giao dịch; gia tăng hiệu quả cung ứng sản phâm; Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa của khách hàng

 Gia tăng hiệu quả giao dịch

Với sự hiện hữu của kênh phân phối,nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Ví dụ: Giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao dịch

BÁN TRỰC TIẾP ( 18 giao dịch)

BÁN THÔNG QUA 1 NHÀ PHÂN PHỐI (9 GIAO DỊCH)

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc

( Nguồn Philip Kotler, 2008)

Nhà sản xuất

Khách hàng Trung gian phân phối

Nhà sản xuất

Khách hàng

 Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm

Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường cùa doanh nghiệp Thông qua các trung gian trong kênh phân phối, hàng hóa được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giá giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Các trung gian phân phối hỗ trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời giúp doanh nghiệp thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ với các trung gian phân phối

Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng đơn lẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ, bao bì để lựa chọn Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian để hạn chế chi phí, trong khi đó người tiêu dùng

cuối cùng thích đến cửa hàng gần Kênh phân phối ra đời để giải quyết 3 mâu thuẫn:

(1) Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất

(2) Mâu thuẫn giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì rộng khắp

(3) Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp nhau

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối

Cấu trúc kênh phân phối đƣợc xác định bởi ba yếu tố sau:

 Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh

 Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh

 Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

(Nguồn:Philip Kotler ,2008)

Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phân phối bao gồm:

Kênh trực tiếp (kênh 0): là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất

trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh Kênh phân phối này phù hợp với người sản xuất có quy mô nhỏ và thị trường hẹp và thường ứng dụng với loại hàng hóa dễ hư hỏng

Kênh gián tiếp: là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối Trong đó:

 Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn

 Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được chia làm 3 loại:

Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung

gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Phương thức phân phối này thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng

Phân phối độc quyền: là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên

mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương

mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Dựa theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối

NHÀ SẢN

XUẤT

NGƯỜI TIÊU DÙNG

có ba hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia như sau

1.3.2.1 Các kênh đơn

Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu , máy móc công nghiệp lâu bền

1.3.2.2 Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của công ty mình

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung , quản lý khoa học khi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối cao Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh

Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống

Kênh phân phối truyền thống Hệ thống kênh phân phân phối liên kết dọc

Hình 1.3 : So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân

phối liên kết dọc (Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong,2004)

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

1.3.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS)

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất Một thành viên trong VMS

sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền lực tới mức tất

cả đều phải hợp tác Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn,nhà bán lẻ

Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanh nghiệp, theo hợp đồng và được quản lý Mỗi dạng sử dụng những phương thức khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống

Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất Sự phối hợp và việc giải quyết mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường

Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các

tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối Họ liên kết với nhau thông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn so với khi hoạt động riêng lẻ Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau:

 Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối trong

đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua

 Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập

ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

 Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại

sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh

Kênh VMS đƣợc quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng

hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh

1.3.2.4 Kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường

Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định: khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khó tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.5 Hệ thống phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thị trường và gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng giành một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh

(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Đại lý Nhà bán lẻ

Phân khúc khách

hàng

Phân khúc khách hàng

Phân khúc doanh nghiệp

Phân khúc doanh nghiệp

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của

kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketing mix

Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ

quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn đắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản lý toàn diện

Thứ ba, mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị

kênh khác nhau Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ

Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến

lược Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên

1.4.2 Nội dung quản trị kênh phân phối

Theo Philip Kotler (2008) sau khi đã thiết kế được hệ thống kênh phân phối thì công ty nên quản trị kênh thông qua các hoạt động như sau

1.4.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối

Cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối là một vấn đề rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối Các nhà quản trị phải quyết định những thành viên tham gia trong kênh để phân phối được sản phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý nhất Tùy từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ quyết định các trung gian trong kênh phân phối sẽ

tham gia vào hệ thống cung ứng sản phẩm ra thị trường

Ngoài ra, nhà quản trị còn quyết định xem chiều dài (trực tiếp hay gián tiếp), chiều rộng kênh (rộng rãi, độc quyền, hay gián tiếp) như thế nào và hình thức tổ chức kênh ra sao (truyền thống, liên kết dọc) Từ đó nhà quản trị có thể lựa chọn ra một cơ cấu tổ chức kênh hợp lý đối với doanh nghiệp của mình

Do những yếu tố trên, việc chọn đối tác phân phối là một bước vô cùng quan trọng trong việc tổ chức mạng lưới phân phối Nhà quản trị có thể đưa ra những tiêu chí để lựa chọn hay loại bỏ các thành viên kênh phân phối Một số tiêu chí đưa ra để lựa chọn hay loại bỏ thành viên như sau

 Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự

 Có kênh phân phối mạnh đảm bảo công tác bán hàng hiệu quả

 Có đủ điều kiện vật chất như kho bãi, phương tiện vận chuyển …

1.4.2.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

Xung đột trong kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng một kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thương- ai nên làm gì và nhắm tới phần thưởng gì

Nhận diện được những tiền tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất quan trọng nhằm để đưa ra các phương án giải quyết hợp lý Một số nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân khó giải quyết

 Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh

Xung đột do sự khác biệt về mục tiêu: Trong nhiều trường hợp nhà sản xuất

muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt

Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực

tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sự không rõ ràng

về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng… là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột

Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Nhà sản xuất thấy lạc quan về triển

vọng của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bị quan và không muốn dự trữ hàng

Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung

gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng

 Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:

Xung đột ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng

một cấp của kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau

có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí cạnh tranh nhau Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản phẩm, không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian cùng cấp khác

Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau

trong cùng một kênh, bao gồm:

 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn

 Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn

Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh khác

nhau trong việc phân phối hàng trên một thị trường Xung đột này đặc biệt trở nên gay gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh Trong trường hợp này cần phân định lại ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm

1.4.2.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênh phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong

kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng ví như những dòng chảy và mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh

Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy của nó

Dòng sản phẩm: Quản lý sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và

thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà bán buôn, sau đó tiếp tục vận chuyển đến các nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Dòng thương lượng: Quản lý sự tác động qua lại của các chức năng mua và

bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán Đây là dòng chảy hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh

Hình 1.6:Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Dòng sở hữu: Quản lý sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng Các công ty vận tải không sở hữu sản phẩm

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Nhà sản

xuất Công ty vận tải

Nhà bán buôn

Nhà bán

lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Nhà bán buôn

Nhà bán

lẻ Người tiêu dùng

Dòng thanh toán: Quản lý sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua

các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất

Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán

(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Dòng thông tin: Quản lý sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán … Các công ty vận tỉa cũng tham gia vào dòng lưu chuyển này

Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin

( Nguồn: Philip Kotler,2008)

Dòng xúc tiến: Quản lý công tác hỗ trợ truyền thông của nhà sản xuất cho các

thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền… Các công ty vận tải không tham gia dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các công ty quảng cáo

Hình 1.10: Sơ đồ dòng xúc tiến

( Nguồn: Philip Kotler,2008)

1.4.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Muốn tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm, nhà quản trị kênh phân phối cần có các chính sách động viên,

Nhà sản

xuất

Nhà bán buôn

Nhà bán

lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Công ty vận tải

Nhà bán buôn

Nhà bán

lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất Công ty vận tải

Nhà bán buôn

Nhà bán

lẻ Người tiêu dùng

khuyến khích các thành viên trong kênh cụ thể là các trung gian phân phối Để thực hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau:

 Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân phối: Các

trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất Nhà sản xuất cần nắm bắt nhu cầu của họ

Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ

trong kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn cũng như nhu cầu của các trung gian trong kênh Tuy nhiên những thông tin này không có tính liên tục, thiếu chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc mà các thành viên đang gặp phải

Nghiên cứu do người bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được sự

khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chuyên môn cao nên độ chính xác cũng đáng tin cậy hơn Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng

 Phát triển các chính sách khuyến khích thành viên

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả hoạt động Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng nhưng có ba phương pháp phổ biến đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ chặt chẽ trong kênh, chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hóa từ các biện pháp khuyến khích đơn

lẻ đến thiết lập một hệ thống marketing liên kết dọc

Nhà sản xuất xây dựng chương trình phân phối dựa trên nhu cầu của các trung gian và các thành viên khác trong kênh để giúp các trung gian hoạt động đạt mức tối

ưu Nhà quản trị kênh phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông điều này cũng góp phần khuyến khích các thành viên làm việc tốt hơn

1.4.2.5 Đánh giá hoạt động các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Nhà quản trị kênh phân phối phải thường xuyên đánh giá các thành viên trong

kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết Các thành viên trong kênh được đánh giá định kì theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức

dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi, các dịch vụ dành cho khách hàng … để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả

 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

Mức độ kiểm soát: Việc kiểm soát nên được thỏa thuận bằng văn bản cam kết

nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm soát được cung cấp thông tin đầy đủ

và có nhiều quyền kiểm soát hơn

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu hoạt động phân phối của

nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường, phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh

Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng

rộng Các sản phẩm có đơn giá cao, đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng

Số lượng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành

viên chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội Còn đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh

 Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh

Bước 1: Phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên trong kênh

Thông thường nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong kênh… Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà quản trị kênh

sử dụng để kiểm tra hoạt động của các thành viên Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh kết hợp

đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh:

(1) Lượng hàng bán hiện tại của trung gian thương mại trong kênh so với lượng hàng bán lịch sử

(2) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với tổng lượng hàng bán của toàn kênh

(3) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với chỉ tiêu đã xác định trước đó

Năng lực hoạt động của thành viên kênh: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn

kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh

Thái độ của thành viên kênh: đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được

đánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: người quản trị kênh cần xem xét

biểu hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh

Khả năng phát triển của thành viên kênh: được đánh giá theo nhiều khía

cạnh như khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai, tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp

Bước 2: Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của thành viên kênh Sau khi đã có

tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu chuẩn

đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối

Bước 3: Kiến nghị các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai lệch

Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của các thành viên kênh, nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân để có thể đề ra những giải pháp khắc phục kịp thời

1.5 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp Đây là một

trong những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp

1.5.1 Đặc điểm môi trường vĩ mô

1.5.1.1 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các tài nguyên như khoáng sản , khí hậu, … và các khía cạnh tự nhiên khác Một cách hiểu khác môi trường tự nhiên còn là những đòi hỏi phải bảo vệ môi trường sống của con người nói chung (Nguồn: Trương Đình Chiến,2010)

Hoạt động quản trị kênh phân phối bị ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố của môi trường tự nhiên Chẳng hạn như bạn không thể ép buộc các trung gian phân phối phải bán thật nhiều sản phẩm trong một môi trường có khí hậu khắc nghiệt điển hình như không thể ép buộc việc bán nước ngọt đóng chai ở vùng mưa nhiều nhiều hơn ở vùng nắng nóng

1.5.1.2 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội là phần môi trường do con người sáng tạo ra Đó là một tổng thể phức tạp bao gồm các nhân tố nhân khẩu học, thể chế, các giá trị lòng tin

xã hội, các giá trị truyền thống và các chuẩn mực hành vi (Nguồn:Trương Đình Chiến,2010)

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội tác động rất lớn đến quản trị kênh phân phối Chẳng hạn một doanh nghiệp muốn mở thêm các trung gian phân phối họ phải xem xét thị trường dân số tại địa phương muốn mở, các yếu tố về tuổi tác, sự phân bố… Ngoài ra các doanh nghiệp đồng thời phải tổ chức phân bổ hợp lý các trung gian phân phối của mình để đáp ứng với các giá trị xã hội cũng như các nhân tố nhân khẩu học để phát triển doanh nghiệp

1.5.1.3 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là một tập hợp các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,

cán cân xuất nhập khẩu, tình trạng lạm phát, tỷ giá, tốc độ đầu tư, thu nhập bình quân đầu người … tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị kênh phân phối nói riêng

1.5.1.4 Môi trường khoa học và công nghệ

Sự phát triển của khoa học và công nghệ có thể cách mạng hóa các ngành hàng

Có thể lấy một ví dụ về những doanh nghiệp không thích ứng được với sự thay đổi của công nghệ và đã thất bại như việc các doanh nghiệp làm thị trường cho sản phẩm nước ngọt và đồ ăn kiêng đã sử dụng đường hoặc đường hóa học đã không thể cạnh tranh lại với những đối thủ sử dụng đường dinh dưỡng

1.5.1.5 Môi trường chính trị luật pháp

Các yếu tố môi trường chính trị luật pháp bao gồm các đường lối , chinh sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động marketing nói chung và hoạt động quản trị kênh phân phối nói riêng (Nguồn: Trương Đình Chiến,2010)

1.5.2 Đặc điểm môi trường vi mô

1.5.2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp

Các đặc điểm về quy mô doanh nghiệp, nguồn lực tài chính cũng như mục tiêu

sẽ ảnh hưởng đến quyết định chọn các thành viên trong kênh phân phối Cụ thể như quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định có thể triển khai các chức năng phân phối như thế nào và với nguồn lực tài chính của doanh nghiệp thì có thể tự tổ chức phân phối hay sử dụng các trung gian phân phối Hơn thế nữa các mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp cũng đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý trong kênh

1.5.2.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh phân phối

Các trung gian thương mại có vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh phân phối Nhà quản trị kênh phải xem xét , điểm mạnh, điểm yếu của từng trung gian trong

việc thực hiện nhiệm vụ

Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá để lựa chọn trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình

1.5.2.4 Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng

Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng cũng là vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm trong quá trình quản lý kênh phân phối Đặc điểm về quy mô, cơ cấu- khách hàng có số lượng đông và phân tán về địa lý thì doanh nghiệp nên sử dụng kênh dài Bên cạnh đó hành vi tiêu dùng- tiêu dùng số lượng nhỏ sản phẩm thì cần kênh dài để giảm thiểu chi phí vận tải …

1.5.2.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh

Việc xem xét các số lượng của đối thủ cạnh tranh hay những ưu điểm- nhược điểm trong kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh, cách thức quản lý các kênh phân phối của đối thủ là tiền đề để đưa ra những phương thức quản lý kênh phân phối hiệu quả

1.6 THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Bảng 1.1: Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối

XĐ1 Mâu thuẫn giữa các đại lý là do giá bán sản phẩm

cho đại lý

Thảo luận tay đôi với các nhà phân phối và kinh nghiệm tác giả

XĐ2 Đại lý bán cho khách hàng với giá thấp hơn giá

gốc XĐ3 Khách hàng lấy hàng của nhiều đại lý khác nhau

XĐ4 Đại lý giao hàng trái khu vực

DC1 Sản phẩm luôn được vận chuyển đúng thời gian

DC2 Sản phẩm vận chuyển đến đại lý không có hỏng

hóc

Philip Kotler,2008

DC3 Nhà phân phối và đại lý luôn có thương lượng về

công nợ DC4 Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ

DC5 Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ

ràng minh bạch DC6 Đại lý luôn tham gia đầy đủ các chương trình xúc

tiến bán hàng do công ty tổ chức

Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm tác giả

DC7 Số lượng khách hàng đại lý tăng lên sau khi tham

gia chương trình xúc tiến bán hàng DC8 Trợ cấp quảng cáo là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán

hàng hiệu quả DC9 Hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hàng là hình

thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả DC10 Hỗ trợ, cung cấp vật dụng trang trí tại điểm trưng

bày sản phẩm là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

DC11 Cung cấp băng rôn quảng cáo , catalogue là hình

thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

KK1 Chính sách chiết khấu cho đại lý là hợp lý Philip Kotler,2008 KK2 Chính sách về tỉ lệ hao bể là hợp lý

Thảo luận tay đôi KK3 Công ty thường xuyên gởi catalogue, khung hình

banner quảng cáo cho đại lý

ĐG1 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng

Philip Kotler,2008 ĐG2 Cách thức đánh giá minh bạch

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối và các yếu tố môi trường vĩ mô, vi

mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối Từ những nội dung được trình bày trong chương 1 là tiền đề để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÕN TẠI TP.HCM

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn

Tên công ty: Tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

Trụ sở chính: 6 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Logo công ty:

Website của Công ty: http://sabeco.com.vn

Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của Sabeco

Thời gian Các sự kiện hình thành và phát triển

1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý Nhà

máy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia Sài Gòn

1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ Công ty

Rượu Bia Miền Nam

1993 Nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành công ty Bia Sài Gòn

1994-1998 Hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước

2003 Thành lập tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn và tiếp

nhận các thành viên mới : Công ty rượu Bình Tây, công ty nước giải khát Chương Dương, Nhà máy thủy tinh Phú Thọ, Công ty thương mại dịch vụ bia nước giải khát Sài Gòn

2004 Thành lập Tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn

và hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con 2006-nay Hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc

(Nguồn: http://sabeco.com.vn/newscontent.aspx?cateid=471)

Trong bài luận văn này, tác giả tập trung phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của mảng kinh doanh Bia của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn bởi lẽ đây là mảng kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận của Sabeco

2.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của tổng công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM

2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại TP.HCM

Hiện nay công ty có 4 nhóm sản phẩm với các nhãn hiệu khác nhau tùy thuộc từng phân khúc khách hàng tại thành phố Hồ Chí Minh Các nhóm sản phẩm bao gồm

Bia Sài Gòn Lager: Khách hàng không còn xa lạ với sản phẩm bia Sài Gòn

Lager với các tên gọi thông thường là bia Sài Gòn trắng hay bia Sài Gòn xanh cao Công ty vừa mới cho ra mắt loại bia chai Sài Gòn lager 335ml và bia lon Sài Gòn Lager vào năm 2013 nhằm tương thích với nhu cầu của khách hàng hiện nay Nhãn hiệu bia Sài Gòn Lager đã tồn tại rất lâu trong đời sống văn hóa của người dân Sài Gòn Hiện nay, tuy khẩu vị của người dân thành phố đã dần chuyển đổi sang các nhãn hiệu bia mới ở phân khúc cao hơn nhưng tỉ lệ đóng góp vào doanh thu của nhãn hiệu bia này tại thành phố Hồ Chí Minh vẫn chấp nhận được

Bia Sài Gòn Export: được nhận biết với cái tên bia Sài Gòn đỏ quen thuộc, bia

Sài Gòn Export hiện nay vẫn là loại bia có sản lượng tiêu thụ rất lớn tại TP.HCM Theo thời gian, sản phẩm bia Sài Gòn Export vẫn giữ được chất lượng ổn định hợp với khẩu vị của người tiêu dùng tại TP.HCM nói riêng và toàn quốc nói chung Chính nhờ

đó mà bia Sài Gòn Export vẫn có chỗ đứng tại 18 quốc gia khó tính như Mỹ, Canada, Anh, Pháp, Đức …

Bia Sài Gòn 333: là nhãn hiệu gắn liền với hình thức bia lon được ưa chuộng

tại thị trường TP.HCM và thường xuất hiện trên bàn tiệc của người dân Sài Gòn Vào cuối năm 2012, công ty đã cho ra đời nhãn hiệu bia 333 dưới hình thức chai 330ml với chất lượng như dạng lon để tạo sự đa dạng trong sự chọn lựa của người tiêu dùng

Bia Sài Gòn Special : ra đời vào năm 1999 với định hướng là mặt hàng chủ lực

trong phân khúc những người có thu nhập khá nhưng lại không đáp ứng được sự kỳ vọng của công ty Tuy nhiên, từ 2010-nay với những định hướng phát triển đúng đắn

bia nhãn hiệu bia Sài Gòn special đã xuất hiện trên những bàn tiệc tại các nhà hàng lớn

và đang cạnh tranh một cách sòng phẳng với các nhãn hiệu bia khác trong cùng phân khúc Hơn thế nữa vào cuối năm 2012 công ty đã tung ra thị trường dòng bia Sài Gòn Special lon để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

Hình 2.1: Danh sách các sản phẩm tiêu thụ của công ty tại TP.HCM năm 2014

Bia

333

Bia Sài Gòn Special

Bia chai

Sài Gòn

Lager

Bia chai Sài Gòn Lager

Bia chai Sài Gòn Export

Bia chai

333

Bia lon

333

Bia chai Sài Gòn Special

Bia lon Sài Gòn Special

Nhìn chung, tổng sản lượng tiêu thụ của tổng công ty cổ phần Sabeco tại TP.HCM đều tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng giảm dần.Đặc biệt là trong năm 2014 thì tổng sản lượng tiêu thụ giảm 9.22% so với năm 2013 Nguyên nhân phần nào đến từ chính sách của nhà nước về thuế tiêu thụ đặc biệt dành cho bia rượu

và luật giao thông siết chặt việc xử phạt đối với người điều khiển phương tiện giao thông có nồng độ cồn cao Mặt khác, sự xuất hiện hàng loạt của các nhãn hiệu bia lớn trên thế giới tại TP.HCM trong năm 2014 Giờ đây công ty không những phải đối mặt với đối thủ quen thuộc trên thị trường TP.HCM là Tiger, Heineken mà họ còn phải đối mặt với hàng chục nhãn hiệu bia khác xâm nhập vào thị trường TP.HCM

Đi vào chi tiết hơn có thể nhận thấy được sản lượng bia Sài Gòn Export và Bia

333 vẫn là 2 nhãn hiệu chủ lực của công ty với phần trăm đóng góp vào tổng sản lượng tiêu thụ lên đến hơn 86% Mặc dù chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng sản lượng tiêu thụ của công ty nhưng 2 mặt hàng trên lại giảm khá mạnh trong năm 2014; 10% đối với bia chai Sài Gòn Export và 8% đối với bia lon 333 Duy nhất chỉ có sản lượng bia Sài Gòn Special có tốc độ tăng trưởng khá tốt qua các năm Điển hình là cuối năm

2014 sản lượng tiêu thụ Bia Sài Gòn Special tăng 7.8% và đây sẽ là mặt hàng chủ lực

mà công ty nhắm tới trong tương lai Bên cạnh sự tăng trưởng khá tốt của bia Sài Gòn Special thì Bia Sài Gòn Lager lại giảm sản lượng tiêu thụ trong năm 2013 và 2014, nguyên nhân là do mức sống của người dân tại TP.HCM đã được nâng cao chính vì vậy họ muốn trải nghiệm với những loại bia khác chất lượng hơn, giá cao hơn

2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ của tổng công ty cổ phần Sabeco tại TP.HCM

Hiện nay, tổng công ty CP Sabeco có 164 nhà phân phối và 20644 đại lý cấp 2,3 phân phối rộng khắp các quận, huyện tại TP.HCM

Bảng 2.3: Danh sách các nhà phân phối lớn và số lượng các đại lý cấp 2,3 trực

thuộc quận huyện tại TP.HCM

3 3 Công ty TNHH Thương mại Như Thi 359

12 12 Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Sài

Gòn 9

1095

14 Tân Phú Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Nguyên

Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Minh Quang 2290

22 Bình Chánh DNTN Ngọc Thiện Thương mại Dịch vụ 950

(Nguồn: Phòng thị trường của Sabeco,2014) Qua (bảng 2.4) ta thấy thị trường tiêu thụ chính trong thời điểm hiện nay của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM là các khu vực ngoại thành chiếm đến 29.1% tỷ

lệ phân bố đại lý cấp 2,3 và các khu vực nội thành nằm xa trung tâm thành phố (bao gồm các quận 2,4,6,7,8,9,12,Tân Bình, Tân Phú, Bình Tân, Thủ Đức Bình Thạnh, ) chiếm 51.3% Nguyên nhân chủ yếu là do mức sống của người dân ngoại thành hay ven các trung tâm thành phố phù hợp với việc sử dụng bia Sài Gòn hơn do đó nhu cầu

về số lượng bia rất cao Chính vì vậy để đáp ứng được nhu cầu của phần lớn khách hàng ở khu vực ngoại thành (chủ yếu là những người lao động) nên công ty đã mở rộng số lượng các đại lý ở khu vực này Ngoài ra khu trung tâm thành phố là nơi tập trung các khách hàng thuộc tầng lớp thu nhập khá Họ chọn đến các loại bia mang nhãn hiệu nước ngoài một phần thể hiện đẳng cấp của mình, một phần là tạo hiệu quả cao hơn trong công việc, do đó các đại lý tại khu vực này lượng cung lớn hơn lượng cầu nên tỷ lệ phân bố các đại lý tại khu vực này thấp hơn những khu vực khác

2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại TP.HCM của tổng công ty CP Sabeco từ năm 2011-2014

Với bề dày lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kênh phân phối tại thị trường TP.HCM, đến thời điểm này tổng công ty CP Sabeco vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường với 55% so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực Mặc dù thị phần

có giảm đôi chút do sự cạnh tranh trực tiếp từ công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam(VBL) với 2 nhãn hiệu nổi tiếng là Tiger và Heineken nhưng doanh thu của tổng công ty CP Sabeco tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh vẫn tăng trưởng ổn định

Hình 2.2: Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thụ cạnh tranh tại TP.HCM

(Nguồn: Phòng marketing của tổng công ty CP Sabeco,2014)

Sabeco 55%

VBL 27%

Sapporo 10%

Khác 8%

Thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh