Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực ở tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật tân cảng sài gòn

Quản trị nhân lực là một hệ thống các chính sách, kế hoạch,tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của một t

TRỊNH VŨ KIM CHI

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRỊNH VŨ KIM CHI

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Ở TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

KỸ THUẬT TÂN CẢNG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Kinh tế công nghiệp

Mã số : 60.31.09

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.Hoàng Văn Thành

Hà Nội - 2013

Tơi xin cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, số liệu kết quả nêu trong luận văn là trung thực, cĩ nguồn gốc rõ ràng và chưa được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào trước đây

Hà Nội, ngày 03 tháng 3 năm 2013

Tác giả

Trịnh Vũ Kim Chi

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BẢNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NHÂÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp 5

1.1.3 Ý nghĩa của quản trị nhân lực 6

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 7

1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại doanh nghiệp 9

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại doanh nghiệp 23

1.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp cảng 24

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp:[21] 24

1.2.2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp cảng ở Việt Nam (Cảng Sài Gòn, Hải Phòng, Đà Nẵng):[20] 28

1.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cảng biển ở một số nước trên thế giới 29

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên thế giới 29

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số cảng biển trên thế giới 35

1.4 Những công trình, luận văn đã nghiên cứu có liên quan đến đề tài: 40

GIAI ĐOẠN 2007-2011 43

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Tân Cảng 43 2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty 43

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 45

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 48

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng giai đoạn 2007-2011: 50

2.2.1 Phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực: 50

2.2.2 Phân tích tình hình sử dụng thời gian 60

2.2.3 Phân tích năng suất lao động bình quân W: 63

2.2.4 Phân tích công tác tiền lương và chính sách lao động 64

2.2.5 Công tác quản lý, sử dụng và phát triển cán bộ 72

2.2.6 Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL: 78

2.2.7 Công tác đánh giá thi đua khen thưởng cán bộ, nhân viên 83

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 2007-2011 84

2.3.1 Kết quả đạt được: 84

2.3.2 Tồn tại, nguyên nhân 87

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT TÂN CẢNG SÀI GÒN 94

3.1 Chiến lược phát triển của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 94

3.1.2 Chiến lược phát triển của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân

Cảng đến năm 2016 và những năm tiếp theo 95

3.1.3 Quan điểm chỉ đạo chiến lược 97

3.2 Phương hướng, mục tiêu tăng cường công tác quản trị nhân lực của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 97

3.2.1 Phương hướng tăng cường công tác quản trị nhân lực của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng từ 2012-2016 97

3.2.3 Dự báo nhu cầu NNL Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng từ 2012-2016: 99

3.3 Một số giải pháp cơ bản tăng cường công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Tân Cảng giai đoạn 2012-2016 102

3.3.1 Hoàn thiện chiến lược SXKD làm cơ sở xây dựng chiến lược tăng cường công tác quản trị NL và chuẩn hoá kế hoạch NNL đáp ứng yêu cầu hội nhập 102 3.3.2 Tiếp tục tăng cường đào tạo phát triển NNL 106

3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị điều hành của cán bộ các cấp: 112

3.3.4 Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực 113

3.3.5 Nâng cao chất lượng công tác quản lý, sử dụng và phát triển cán bộ 115

3.3.6 Nâng cao chất lượng công tác thi đua khen thưởng CBNV 118

3.3.7 Tiếp tục nâng cao chất lượng công tác tiền lương và chính sách lao động 120

3.3.8 Tiếp tục củng cố kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy 121

3.4 Một số kiến nghị 124

3.4.1 Đối với Quân chủng Hải quân 124

3.4.2 Đối với Tổng công ty Tân Cảng 124

KẾT LUẬN 126 DANH MỤC TÀI LIỆU

NNL : Nguồn nhân lực

TGĐ, PTGĐ : Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc

CNVQP,LĐQP : Công nhân viên quốc phòng, lao động quốc phòng

IMO : International Maritime Organization: Tổ chức hàng hải quốc tế

Hình1.1: Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 7 Hình 1.2: Đánh giá việc thực hiện công việc 15 Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương và đãi ngộ 19 Hình 1.4: Mức độ phối hợp của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh 22 Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 23 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 47 Hình 2.2: Đồ thị biểu diễn biến động số lượng lao động từ năm 2007-2011 52 Hình 2.3: Đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa số lượng lao động với các chỉ tiêu SXKD 54 Hình 2.4: Đồ thị biểu diễn trình độ CMNV của CBCNV từ năm 2007-2011 58 Hình 2.5: Đồ thị biểu diễn trình độ tay nghề bậc thợ từ năm 2007 đến năm 2011 60 Hình 2.6:Đồ thị thống kê thời gian lao động từ năm 2007 đến năm 2011 61 Hình 2.7: Đồ thị biểu diễn thời gian thực tế làm việc từ năm 2007 đến năm 2011 62 Hình 2.8: Đồ thị biểu diễn sự biến động năng suất lao động từ năm 2007 đến

2011 63 Hình 2.9: Thu nhập lương của CBCNV 2007 - 2011 67 Hình 2.10: Đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa tiền lương bình quân với các chỉ tiêu SXKD 68 Hình 2.11: Đồ thị biểu diễn sự biến động giữa tốc độ tăng lương bình quân với tốc độ tăng NSLD 70

Bảng 2.2: Bảng thống kê số lượng lao động năm 2007-2011 51

Bảng 2.3: Phân tích sự biến động lao động của tổng cơng ty giai đoạn 2007-2011 51

Bảng 2.4: Số liệu các chỉ tiêu SXKD toàn Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng từ 2007-2011 52

Bảng 2.5: Phân tích quan hệ số lượng lao động với các chỉ tiêu kết quả SXKD 53

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động năm 2007-2011 54

Bảng 2.7: Phân tích sự biến động liên hoàn về cơ cấu lao động của Tổng công ty giai đoạn 2007-2011 55

Bảng 2.9: Chất lượng lao động năm 2007-2011 56

Bảng 2.10:Tổng hợp huấn luyện, kiểm tra bậc thợ hàng năm 59

Bảng2.11: thống kê thời gian lao động của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng 2007-2011 61

Bảng 2.12: Thống kê thời gian thực tế làm việc từ năm 2007 đến năm 2011 62

Bảng 2.13: Phân tích sự biến động năng suất lao động bình quân từ năm 2007 đến 2011 63

Bảng 2.14: Kết quả phân bổ các nguồn quỹ từ 2007-2011: 67

Bảng 2.15: Phân tích sự biến động giữa tiền lương bình quân với các chỉ tiêu SXKD từ năm 2007 đến 2011 68

Bảng 2.16: Phân tích sự biến động giữa tốc độ tăng lương bình quân với tốc độ tăng NSLD 70

Bảng 2.17: Cơ cấu cán bộ toàn Tổng công ty năm 2007-2011: 73

Bảng 2.18: Kết quả đào tạo tại Tổng công ty giai đoạn 2007 – 2011 80

Bảng 3.1: Sản lượng, thị phần của Tổng công ty từ 2012-2016 100

Bảng 3.2.: Nhu cầu NNL giai đoạn 2012-2016 101

Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo NNL toàn Tổng công ty giai đoạn 2012 -2016 107

Bảng 3.4: kế hoạch đào tạo ở nước ngoài giai đoạn 2012-2016 113

Bảng 3.5: Số lượng, chất lượng cán bộ giai đoạn 2012-2016 116

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi sự quan tâm đến công tác quản trị Chất lượng công tác quản trị NL là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các HĐSXKD

Để phát triển công tác quản trị NL cần thực hiện nhiều biện pháp khác nhau trong đó có việc nghiên cứu đánh gía NNL với các nội dung như chất lượng, cơ cấu, kết quả lao động …vv; tùy theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh gía phải đáp ứng Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có Tổng Công

Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay

Những năm qua Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng đã thường xuyên coi trọng công tác quản trị NL và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ CB, NV cả về số lượng và chất lượng; vượt qua khó khăn, thách thức đáp ứng yêu cầu hoạt động SXKD từng thời kỳ Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một cảng biển hiện đại và hội nhập, chất lượng của công tác quản trị

NL còn những bất cập, tồn tại cần phải được giải quyết Với lý do trên, tác giả

luận văn chọn đề tài “ Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị

tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo tận

dụng và phát huy tối đa khả năng của nguồn lực góp phần nâng cao HĐKT-XH của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp cảng nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu: Tài liệu, số liệu nghiên cứu công tác quản trị nhân lực chủ yếu của Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng giai đoạn 2007-2011 và giai đoạn sắp tới

4 Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cảng

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng giai đoạn 2007-2011

- Đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các phương pháp nghiên cứu như: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, lô gíc,phương pháp hệ thống cụ thể là: phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra còn sử dụng cơng nghệ thơng tin trong thu thập, xử lý, tính tốn, trình bày luận văn

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ỹ nghĩa khoa học: hệ thống hóa các lý luận khoa học về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp cảng nói riêng

- Ỹ nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu đề tài luận văn có giá trị tham khảo cho công ty trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng và các doanh nghiệp cảng

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương chính như sau:

Chương 1: Tổng quan lý thuyết và thực tiễn về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Cảng giai đoạn 2007-2011

Chương 3: Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổphần Dịch vụ Kỹ thuật Tân Cảng Sài Gòn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp

Hiện nay, trong một thế giới khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, con người ngày càng đứng trước những thách thức và cả những cơ hội to lớn Tuy vậy, khoa học công nghệ cũng là sản phẩm, là kết quả sáng tạo của con người Vì vậy, bất kỳ sự phát triển nào cũng cần đến con người có trình độ, có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao và có trình độ văn hóa ngang tầm với thời đại Không chỉ các cơ quan công quyền mà các doanh nghiệp đều coi trọng nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực Để nguồn nhân lực phát huy tối đa khả năng của mình thì cần phải có hệ thống quản trị nhân lực hợp lý, khoa học

Quản trị nhân lực là một hệ thống các chính sách, kế hoạch,tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của một tổ chức.[13]

Quản trị nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, đạo đức và xã hội” (Werther Davis, 1996)

Quản trị nhân lực là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley 1994: 138)

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.[19]

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Nghiên cứu về quản trị nguồn lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên ; biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và trách được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử

dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức[17]

1.1.3 Ý nghĩa của quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong sự phát triền của cả xã hội Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng lớn khi mà khoa học phát triển, trình độ chuyên môn và hiểu biết xã hội của mọi người nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, tất cả các doanh nghiệp hầu như đều phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, đối mặt với nguy cơ suy thoái của nền kinh tế và đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của người lao động[20] Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ là điểm mấu chốt của công tác quản lý và sẽ giải quyết tốt các vấn đề phát sinh trong phát triển

Đất nước Việt Nam của chúng ta cũng nằm trong xu thế phát triển chung của thế giới Quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý Điều này được coi như một trong những nguyên nhân số một kìm hãm kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, các vấn đề khác đã xuất hiện Cuộc đấu tranh khốc liệt

vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều

so với cuộc chiến tranh Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thức đầy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

Hình1.1: Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành : kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực; tuyển mộ, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực là: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.[18]

Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và hành vi liên quan đến một số công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, đào tạo, thù lao…

Đánh giá thực hiện công việc Thù lao lao động

Hướng nghiệp Huấn luyện, đào tạo

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý( đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

* Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp công nhân làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, tập huấn và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sự dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản sau: + Phân tích công việc và đánh giá công việc

+ Tuyển dụng lao động, thuyên chuyển và đề bạt người lao động

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Thù lao lao động, chế độ khen thưởng

1.1.5.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là nền tảng cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này

Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc[14]

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác

Tiến trình công việc được phân tích thực hiện qua các bước cơ bản, mô tả công việc, xác định công việc, đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự, đánh giá công việc và xét lại công việc

1.1.5.2 Tuyển dụng lao động:

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp

- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng

- Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích công việc mình làm

- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi

ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác

- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:

+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp phụ thuộc vào các yêu to[15]á:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

* Khả năng thu hút lao động, từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:[4]

- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên

+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn + Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự

+ Tiến hành các bước tuyển chọn

+ Tiếp nhận người tuyển chọn

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài:

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người[16]

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

+ Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người

+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu

- Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp

- Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm

- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách v.v

- Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ý kiến của người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp

+ Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo yêu cầu của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài

- Tuyển chọn bê trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi dào

- Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn

1.1.5.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại

- Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm

- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

- Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công việc

- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao.[15]

- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên

+ Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

+ Giải quyết các vấn đề tổ chức

+ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới:

+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn hóa kề cận

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

1.1.5.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc và thù lao lao động

* Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

+ Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

+ Lập các kế hoạch nguồn nhân lực cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…

+ Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

+ Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về Công Ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiêp

+ Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

+ Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân

- Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hình 1.2: Đánh giá việc thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

+ Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyện tắc SMART:

Xác định nhiệm vụ

Điều chỉnh

Đánh giá kết quả

+ Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người

thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

+ Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn

trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (M)

+ Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý (A)

+ Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất

quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R)

+ Thời gian thực hiện hoàn thành công việc (T) Tiêu chí đánh giá cần xem

xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc Ví dụ, trưởng phòng kinh doanh của một công ty có thể được đánh giá theo các tiêu thức sau:

1 Kết quả tài chính

- Doanh số

- Tỷ lệ lợi nhuận

- Tỷ lệ dư nợ quá hạn/ doanh số

2 Phát triển thị trường, khách hàng

- Báo cáo nghiên cứu thị trường

- Hiệu quả của các chương trình khuyến mãi

- Thị phần

- Đánh giá của khách hàng

- Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng

- Đánh giá của chính quyền địa phương

- Doanh số sản phẩm mới

3 Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân

- Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng

- Phát triển bản thân

4 Quy trình làm việc

- Thiết lập quy trình làm việc( bán hàng, chăm sóc khách hàng…)

+ Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong thực hiện đánh giá công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía Công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

*Thù lao lao động.[23]

- Thù lao lao động được biểu hiện là tổng các khoản mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ chức

Thù lao lao động bao gồm:

+ Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định còn gọi là thù lao cứng mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương + Thù lao phần mềm: gọi là các khoản khuyến khích, đó là các khoản ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc nhằm

khuyến khích họ tăng năng suất lao động, các khoản này thông thường là tiền thưởng, tiền hoa hồng, tiền phân chia kết quả sản xuất

+ Phúc lợi xã hội cho người lao động: đó là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng hỗ trợ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của người lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phụ cấp khác, các chế độ nghỉ ngơi v.v

- Thù lao lao động là phần vô cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt tình của người lao động thù lao lao động tuân theo chế độ quy định tiền lương của Nhà nước, nó phải hấp dẫn, khuyến khích được người lao động, tạo động lực để công nhân viên làm việc

- Đảm bảo tính công bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và cống hiến của người lao động

Vì vậy chính sách xác định là người điều khiển phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những ngươì làm việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản

- Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc vất vả, khi họ được trả lương cao hơn, họ có thể tuân theo các mức sản xuất đã ấn định hoặc sẽ là cao hơn mức ấy

- Bởi vậy mà mục tiêu của quản trị nhân lực là tiết kiệm chi phí lao động, tăng năng suất lao động bảo đảm chất lượng sản phẩm từ đó sẽ làm cho con người được tôn trọng, được thoả mãn trong lao động và phát triển được những khả năng tiềm tàng của họ

* Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương, trả công lao động, ta có thể phân tích thành các nhóm như sau:

Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương và đãi ngộ

- Nhóm các yếu tố căn cứ vào công việc

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng Hầu hết các doanh nghiệp chú trọng đến giá trị thực của từng công việc cụ thể Các kỹ thuật quản trị dùng để xác định giá trị công việc gồm có phân tích công việc và quan trọng hơn là đánh giá công việc Phân tích công việc là một trong những công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất, Đây là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các mục tiêu, các hoạt động, các đặc điểm, điều kiện thực hiện của mỗi công việc và các kỹ năng, kiến thức cần thiết để thực hiện các công việc

Bản thân cơng việc,đánh giá cơng

Lương bổng và đãi ngộ cho từng cá nhân

Bản thân nhân viên:

- Mức độ hồn thành cơng việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

Mơi trường doanh nghiệp:

- Chính sách

- Bầu khơng khí văn hĩa

- Cơ cấu tổ chức

- Khả năng chi trả

trong một tổ chức Đánh giá công việc là một khâu trong hệ thống đãi ngộ, qua đó một tổ chức xác định giá trị và tầm quan trọng của một công việc so với các công việc khác Đánh giá công việc nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau: + Xác định cấu trúc công việc của tổ chức

+ Mang lại bình đẳng và trật tự trong mối tương quan công việc

+ Triển khai một thứ bậc giá trị công việc sử dụng để thiết lập cơ cấu lương bổng

- Nhóm các căn cứ vào bản thân nhân viên:

Tiền lương không chỉ phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nó còn phụ thuộc vào các yếu tố nội tại của nhân viên như: Thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng, và có thể cả ảnh hưởng chính trị Trong đó mức độ hoàn thành công tác là yếu tố chủ yếu, nhưng có yếu tố còn lại cũng có những ảnh hưởng nhất định, chẳng hạn như yếu tố kinh nghiệm Kinh nghiệm là điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm, trong tuyển mộ cũng như sử dụng lao động, yếu tố này thể hiện khá rõ ảnh hưởng của nó trong công việc xuất hiện những trở ngại có thể giải quyết nhanh hơn và hiệu quả hơn Tuy nhiên hiện nay

ở nước ta, người ta có khi nhầm lẫn kinh nghiệm và thâm niên, người có thâm niên chưa chắc đã có kinh nghiệm, do kinh nghiệm còn phụ thuộc vào trình độ hiểu biết và khả năng của mỗi cá nhân

- Thị trường lao động theo nghĩa rộng:Thị trường lao động được hiểu là bao

gồm yếu tố lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế và luật pháp Sở dĩ hệ thống lương của một tổ chức chịu ảnh hưởng của các yếu tố trên là bởi tổ chức không thể hoạt động tách rời khỏi yếu tố xung quanh nó xét về tất cả các mặt: địa lý, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp Tổ chức muốn tồn tại, phải chịu sự chi phối của các quy luật trong các mội trường đó

- Môi trường doanh nghiệp: là yếu tố chủ quan tác động đến tiền lương Bên

cạnh chính sách của doanh nghiệp, bầu văn hóa chính sách của doanh nghiệp, khả năng chi trả của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương, bởi với một cơ cấu tổ chức nhiều tầng nấc trung gian thì chi phí quản lý sẽ rất lớn, do đó phần lương dành cho nhân viên thừa hành sẽ giảm tương đối

cơ cấu tiền lương

● Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động,…

 Chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực:

- Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực: Trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có năm mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản lý nguồn nhân lực vào với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp:

+ Ở mức độ A: không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh

với các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Ở các nước công nghiệp phát triển, điều này thường chỉ phổ biến trong các doanh nghiệp vào khoảng thời gian 20 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này vẫn còn tồn tại, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ

Hình 1.4: Mức độ phối hợp của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

+ Ở mức độ B: Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản trong quá trình

thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Ở mức độ C: đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược,

chính sách kinh doanh với các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Ở mức độ D: các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược,

chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược quản trị nhân lực

+ Ở mức độ E: chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong

doanh nghiệp chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của các nhà quản lý tổ chức

Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

+ Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn kiệt

về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế

Môi trường công

nghệ kỹ thuật,

thông tin:

Hoạt động của các nhà quản trị

Lựa chọn

mơ hình quản trị nhân lực

Môi trường chính trị:

Mơi trường văn hóa xã hội Môi trường

làm việc

+ Môi trường công nghệ kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ

sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức

+ Môi trường chính trị: các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động

mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế

+ Môi trường văn hóa xã hội: xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi

và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính chất cộng đồng như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận…

+ Môi trường làm việc: là nơi để mọi người thực hiện công việc của mình

Môi trường làm việc tốt, có tính cạnh tranh lành mạnh và có tính thúc đẩy mọi người hăng say phấn đấu trong công việc thì hiệu quả công việc sẽ rất cao Ngược lại, môi trường làm việc không tốt, chỉ có sự đố kỵ giữa mọi người với nhau thì công việc sẽ không hiệu quả, sự phát triển của đơn vị doanh nghiệp đó sẽ không bền vững

1.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp cảng

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp:[21]

Trong thời điểm kinh tế khó khăn, tài chính eo hẹp hiện tại, PGS.TS Lê Quân (Chủ tịch EduViet Corporation kiêm trưởng ban tổ chức Ngày Nhân sự Việt Nam 2011) nhận định rằng “doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn đang đầu tư rất thấp cho chiến lược nhân sự Một số công ty tự cho là có chiến lược nhân sự,

nhưng khi xem xét kỹ lại xem chiến lược đó như thế nào, hoạt động ra sao thì hầu như chưa có gì cụ thể”

Hiện nay, Thị trường lao động bị phân mảng, tình trạng mất cân đối giữa cung và cầu lao động ngày càng lớn, trong khi đó hệ thống đào tạo cũng không thể theo kịp tốc độ thay đổi của cầu lao động Hệ quả là lao động Việt Nam ngày càng thiếu hụt kỹ năng trầm trọng và trong tương lai gần doanh nghiệp sẽ khó tuyển được lao động có kỹ năng” Đây là một trong những cảnh báo do Viện Khoa học Lao động xã hội và Tập đoàn Manpower Group đưa ra tại Hội thảo:

"Phát triển kĩ năng lao động: Cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam”(Nguồn: báo mới) Điều này đã trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, khả năng sáng tạo, đổi mới của người lao động trong các doanh nghiệp

Xu hướng tìm nguồn nhân lực chủ đạo hiện nay tại Việt Nam là các cán bộ nhân sự đi săn nhân tài từ các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, một số doanh nghiệp cho rằng nguồn tuyển dụng này đôi khi mang lại rủi ro cao ví dụ như trong trường hợp lỡ tuyển nhầm người, hoặc người mới về có văn hóa, tính cách quá khác biệt so với văn hóa hiện có tại công ty

Một phương án thường được các công ty đưa ra xem xét là huấn luyện, đào tạo và nâng cấp nhân sự trong nội bộ Thế nhưng, trên thực tế, nhiều công ty không muốn trở thành ‘lò đào tạo miễn phí’ khi nhân viên nhanh chóng nhảy sang công ty khác sau khi được tăng năng lực từ các khóa huấn luyện nội bộ này Kết quả nghiên cứu khảo sát 335 doanh nghiệp tham sự giải Sao Vàng Đất Việt 2011, Phó Giáo sư Tiến sĩ Lê Quân cho biết, nhiều công ty khá bức xúc về chất lượng của sinh viên sau khi ra trường khi các em yếu cả về chuyên môn, kỹ năng mềm lẫn trình độ tiếng Anh Trong tiếp cận này, việc đào tạo theo địa chỉ cũng là một tiếp cận tốt Tuy nhiên, do các doanh nghiệp không có chiến lược phát triển dài hạn, và thiếu vắng những kỹ năng quản trị nhân lực nên việc đặt

hàng cho các trường thường không cụ thể và thường phó mặc cho trường và cơ sở đào tạo Với thực trạng nguồn nhân lực như trên thì đến 2020 cũng chỉ có 50% lực lượng lao động được thông qua đào tạo (chưa bàn đến chất lượng có phù hợp hay không) thực trạng này đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chủ động phát triển nguồn nhân lực của chính mình Doanh nghiệp không nên và cũng không thể trông chờ, ỷ lại vào hệ thống giáo dục đào tạo, mà phải chủ động, tích cực phát triển nguồn nhân lực của chính mình

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực

 Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.[3]

- Do có quan niệm về biên chế chính thức nên một số ứng cử viên và người sử dụng lao động nhận thức chưa đầy đủ trong quá trình tuyển dụng; có nhiều trường hợp tuyển dụng chưa đúng quy chế do đối tượng là con, em chính sách của cán bộ, chất lượng thấp

-Về trả lương còn mang tính bình quân chủ nghĩa, hay nói cách khác chưa phân cách rõ ràng mức lương của từng vị trí, từng công việc, hoặc có chính sách trả lương không xứng đáng cho NNL chất lượng cao, cho những người có trình độ CMNV giỏi; như vậy quy chế trả lương chưa thu hút được NNL, chưa thực sự là động lực thúc đẩy sự cống hiến của NNL cho sự phát triển của doanh nghiệp -Mặt khác, cơ chế quản lý của các doanh nghiệp này còn nặng tính quan liêu, bao cấp: chậm đổi mới trong tư duy, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ một số phòng ban, chức danh chồng chéo Việc quan tâm đầu tư trang thiết bị xếp dỡ, công nghệ thông tin hiện đại, tự động hoá dây chuyền XSKD … là những hạn chế lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng NNL cũng như hiệu quả HĐSXKD

1.2.2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp cảng ở Việt Nam(Cảng Sài Gòn, Hải Phòng, Đà Nẵng):[20]

a Tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, luân chuyển, chế độ chính sách:

* Đối tượng cần tuyển dụng gồm: Nhân viên chính thức, nhân viên hợp đồng (hàng năm ký lại hợp đồng - không giới hạn), chuyên viên

* Phương thức tuyển dụng: Cạnh tranh mở

* Điều kiện về bằng cấp tuyển dụng: Có giới hạn về trình độ, tuổi

* Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:

+Các nhân viên gửi hồ sơ tới bộ phận tuyển dụng;

+Xem xét hồ sơ: Kiểm tra các ứng viên đáp ứng yêu cầu chung; đánh giá, lựa chọn những nhân viên ưu tú nhất cần tuyển, gút danh sách

+Phỏng vấn với mức độ làm việc, nhận thức trách nhiệm của từng ứng viên, kiểm tra thái độ của ứng viên và khả năng của họ thông qua một số hoạt động khi làm việc tại Tổng công ty; giảm bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 2 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng

+Ban giám đốc phỏng vấn và tuyển dụng cuối cùng

+Sau khi phỏng vấn xong, các ứng viên được cơ quan chuyên môn tổ chức thi lý thuyết và thi thực hành; nội dung của phần thi này xoay quanh các công việc có liên quan đến ngành nghề ứng viên thi tuyển;

+Hội đồng tuyển dụng xem xét kết quả thi tuyển lý thuyết, thực hành, thông báo nhận hay không nhận ứng viên vào làm việc tại Công ty; phải trải qua thời gian học việc, thử việc (Theo quy chế tuyển dụng)

+Căn cứ yêu cầu tuyển dụng, phân công các ứng viên về đơn vị

+Hàng năm, tùy theo tình hình nhiệm vụ, tổ chức biên chế để tiến hành luân chuyển cán bộ, nhân viên Công tác luân chuyển đã có bước đổi mới song tiến hành chưa có trọng tâm, chưa thực sự tạo đột biến, có tính quyết định đến việc bố

trí sử dụng NNL hiệu quả … , nhất là đội ngũ cán bộ quản lý điều hành chủ chốt ở các cấp

+Công tác đào tạo, phát triển NNL: còn chưa chú trọng, nhất là phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại, chiến lược sử dụng NNL lâu dài

b Một số mặt còn tồn tại:

+Do có quan niệm về biên chế chính thức nên một số ứng cử viên và người sử dụng lao động nhận thức chưa đầy đủ trong quá trình tuyển dụng; có nhiều trường hợp tuyển dụng chưa đúng quy chế do đối tượng là con, em chính sách của cán bộ, chất lượng thấp

+Về trả lương còn mang tính bình quân chủ nghĩa, hay nói cách khác chưa phân cách rõ ràng mức lương của từng vị trí, từng công việc, hoặc có chính sách trả lương không xứng đáng cho NNL chất lượng cao, cho những người có trình độ CMNV giỏi; như vậy quy chế trả lương chưa thu hút được NNL, chưa thực sự là động lực thúc đẩy sự cống hiến của NNL cho sự phát triển của doanh nghiệp +Mặt khác, cơ chế quản lý của các doanh nghiệp này còn nặng tính quan liêu, bao cấp: chậm đổi mới trong tư duy, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ một số phòng ban, chức danh chồng chéo Việc quan tâm đầu tư trang thiết bị xếp dỡ, công nghệ thông tin hiện đại, tự động hoá dây chuyền XSKD … là những hạn chế lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng NNL cũng như hiệu quả HĐSXKD

1.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cảng biển ở một số nước trên thế giới

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên thế giới

Kinh nghiệm quản lý nhân lực trong các tập đoàn kinh tế nước ngoài luôn là bài học cho các tập đoàn kinh tế, các doanh nghiệp ở Việt Nam Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân

lực ở Việt Nam sử dụng tốt hơn những gì minh có Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn, tác giả có thể tự thống kê một số kinh nghiệm sau đây:

1.3.1.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của các CEO trong tập đoàn Pepsi

- Giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rát rõ ràng

- Luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên,

- Thứ hai là trình độ của người quản lý (manager) Nếu người quản lý không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không hiệu quả Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng, nhắc nhở

Chúng tôi đặt ra hai vấn đề trong phát triển nguồn lực: phát triển nguồn nhân lực có sẵn và tăng cường bên ngoài vào Nhưng phát triển cái có sẵn được

ưu tiên hơn, để cho lực lượng ổn định, ít thay đổi Chúng tôi có công cụ để đánh giá nhân viên Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đưa ra các chương trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân Ví dụ như anh giám đốc bán hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ năng tài chính hoặc marketing thì công ty có ngân sách cho tất cả anh

em quản lý đi học bổ sung kỹ năng đó Vấn đề ở chỗ là sau khóa học các nhân viên phải đánh giá đả hoàn thành mục tiêu chưa Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ được củng cố vì nhân viên có sơ sở để thăng tiến Chúng tôi cũng quan tâm đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình

Mức độ đào thải thấp do được bố trí công việc phù hợp nhất Hằng năm chúng tôi thực hiện hoàn chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyễn cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm

1.3.1.2 Kinh nghiệm quản lý tại tập đoàn Microsoft

Chỉ tập hợp những người giỏi nhất: Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kien quyết chỉ thuê nhận vào làm việc những người giỏi, thực sự có năng lực Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự, và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gánh nặng cho người khác Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, và quyết định đến năng suất của Công ty Không có hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu có thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại

Sẵn sàng chịu thất bại: Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm, hay thất bại trong quá trình làm việc trừ những trường hợp quá mức; và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công

Do đó, mọi người luôn cố gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại có thể xảy ra Với Microsoft thất bại là điều bình thường Không ai có thể thành công mà không từng thất bại

Nâng cao năng lực của nhà quản lý: các nhà quản lý phải có kiến thức về chuyên môn Yêu cầu của Microsoft là các nhà quản lý phải hoàn toàn hiểu rõ, và thực sự có khả năng làm được công việc mà nhân viên cấp dưới đang thực hiện Ví dụ các nhà quản lý các nhóm lập trình đều là những lập trình viên có trình đọ thuộc loại khá đến xuất sắc, kể cả chính Bill Gates

Sự quan tâm cao nhất của người quản lý: tại Microsoft, công việc của từng người và từng bộ phận được nhà quản lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn Công ty Các nhà quản lý, kể từ Bill Gates, đều có thể nhanh chóng tập trung mọi năng lực để dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh

Tính đoàn kết và tinh thần đồng đội: đây là một yếu tố quan trọng đối với mọi Công ty, nhất là các Công ty mới thành lập Tại Microsoft, mọi người đều ý