Hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ qua tổng cục hải quan

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ CBCC Cán bộ công chức CBCCVC Cán bộ công chức viên chức CBCNV Cán bộ công nhân viên CBL Chống buôn lậu CCHĐH Cải cách hiện đại hóa

NGUYỄN TRUNG HẬU

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHỐI CƠ QUAN - TỔNG CỤC HẢI QUAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015

NGUYỄN TRUNG HẬU

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHỐI CƠ QUAN - TỔNG CỤC HẢI QUAN

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Huy Hoàng

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ chương trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Hà Nội, ngày 10 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Trung Hậu

LỜI CÁM ƠN

Sau một thời gian học tập, nghiên cứu và dưới sự hướng dẫn tận tình của các

thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Mỏ - Địa chất, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quan” đã được hoàn tất

Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin cảm ơn chân thành đến TS Nguyễn Huy Hoàng, Viện nghiên cứu Đông Nam Á là người hướng dẫn khoa học của luận văn

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban khối cơ quan - Tổng cục Hải quan đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu, lấy thông tin

và hoàn thành đề tài luận văn

Tác giả

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHỐI CƠ QUAN HÀNH CHÍNH SỰ NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong khối cơ quan hành chính sự nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 4

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 6

1.1.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực 8

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 25

1.2 Tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực của các đơn vị hành chính sự nghiệp ở Việt Nam 27

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực tại cục Hải quan Hà Nội 27

1.2.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở cục Hải Quan Hà Giang 28

1.2.3 Bài học rút ra cho công tác hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quan 29

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 30

Kết luận chương 1 32

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHỐI CƠ QUAN - TỔNG CỤC HẢI QUANG GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 34

2.1 Tổng quan về khối cơ quan - Tổng cục hải quan 34

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển 34

2.1.2 Chức năng 36

2.1.3 Nhiệm vụ và quyền hạn 36

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 38

2.1.5 Tình hình thực hiện kế hoạch hoạt động của khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan giai đoạn 2011 - 2015 40

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 43

2.2.1 Thực trạng về số lượng, chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức và người lao động của khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 43

2.2.2 Công tác thiết kế và phân tích công việc 47

2.2.3 Công tác hoạch định nhân lực 49

2.2.4 Công tác tuyển dụng và sử dụng nhân lực ở khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 50

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 55

2.2.6 Chính sách đãi ngộ, tiền lương, thưởng 59

Kết luận chương 2 64

Chương 3: HOÀN THIÊN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHỐI CƠ QUAN - TỔNG CỤC HẢI QUAN 65

3.1 Quan điểm và định hướng phát triển trong công tác quản trị nhân lực khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 65

3.1.1 Định hướng phát triển khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 65

3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 71

3.1.3 Quan điểm về hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 72

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quan 73

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực 73

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 79

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác thi đua, khen thưởng 85

3.3 Kiến nghị với Bộ Tài Chính và Tổng cục Hải quan 88

Kết luận chương 3 88

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

CBCC Cán bộ công chức

CBCCVC Cán bộ công chức viên chức

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CBL Chống buôn lậu

CCHĐH Cải cách hiện đại hóa

CNTT Công nghệ thông tin

CNV Công nhân viên

GSQL Giám sát quản lý

HQ Hải quan

KT Kiểm tra

NSNN Ngân sách Nhà nước

PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

PTPL Phân tích phân loại

QTNL Quản trị nhân lực

TCCB Tổ chức cán bộ

TKHQ Thống kê Hải quan

TTHQDT Thủ tục Hải quan điện tử

VN Việt Nam

XNK Xuất nhập khẩu

2014 45Bảng 2.4 Báo cáo chất lượng đội ngũ cán bộ công chức viên chức 46Bảng 2.5 Bảng mô tả công việc chuyên viên cục Giám sát quản lý HQ 48Bảng 2.6 Bảng tổng hợp thăm dò ý kiến về bản phân tích công việc tại Cục

Giám sát quản lý về Hải quan năm 2014 49Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả tuyển dụng công chức, viên chức 53Bảng 2.8 Chi tiết kết quả tuyển dụng công chức, viên chức 54Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đào tạo, bồi dưỡng cán bộ CCVC khối cơ

quan - Tổng cục Hải quan năm 2014 57Bảng 2.10 Thống kê kết quả đào tạo, bồi dưỡng cán bộ khối cơ quan - Tổng

cục Hải quan năm 2014 do trường Hải quan Việt Nam tổ chức 58Bảng 2.11 Bảng tổng hợp thu nhập khối cơ quan – Tổng cục Hải quan giai

đoan 2010 – 2014 60Bảng 3.1 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu phát triển nhân lực khối cơ quan – Tổng

cục Hải quan năm 2015 - 20117 68Bảng 3.2 Khung năng lực vị trí việc làm giám sát hải quan 74Bảng 3.3 Bảng mô tả công việc vị trí cán bộ giám sát hải quan 77Bảng 3.4 Kế hoạch đào tạo cán bộ khối co quan – Tổng cục Hải quan giai

đoạn 2015 – 2017 81

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát những nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân

lực trong doanh nghiệp 8

Hình 1.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 25

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan 38

Hình 2.2 Sơ đồ chi tiết bộ máy tổ chức khối cơ quan - Tổng cục HQ 39

Hình 2.3 Sơ đồ công tác hoạch định nhân lực 50

Hình 2.4 Quy trình tuyển dụng cán bộ tại khối cơ quan - Tổng cục HQ 51

Hình 2.5 Quy trình tổ chức tuyển dụng 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang biến đổi không ngừng, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, nền kinh tế Việt Nam cũng đang có những biến đổi không ngừng cùng với sự phát triển chung của kinh tế toàn cầu Điều đó khiến cho những yêu cầu và thách thức đặt ra đối với ngành Hải quan Việt Nam nói chung và Tổng cục Hải quan nói riêng ngày càng lớn khiến cho công tác quản trị nhân lực càng trở nên cấp thiết

Để đối mặt với những thách thức và nhiêm vụ mới, khối cơ quan - Tổng cục Hải quan đang từng bước hoàn thiện công tác xây dựng lực lượng, nâng cao năng lực, trình độ nghiệp vụ phẩm chất đạo đức của đội ngũ cán bộ công chức, người lao động Trong đó quản trị nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và đóng một vai trò quan trọng Hiện nay, 100% số chi cục Hải quan địa phương đã áp dụng thủ tục Hải quan điện tử nhằm công khai, minh bạch thủ tục Hải quan và giảm thời gian làm thủ tục xuống một cách đáng kể Đi đôi với đó là nhu cầu cao về trình độ nghiệp vụ cũng như đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ công nhân viên nghành Hải quan Tuy nhiên trong thời gian qua, mặc dù đã có nhiều cố gắng trong hoạt động quản trị nhân lực nhưng kết quả đạt được tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan còn chưa cao, chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu và nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước trong thời kỳ đổi mới

Nhận thức được vai trò quan trọng của quản trị nhân lực, qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan Tổng cục Hải quan, tác giả nhận thấy khối cơ quan - Tổng cục Hải quan đã có nhiều đổi mới trong công tác quản trị nhân lực nhưng cũng không tránh khỏi những hạn chế còn tồn tại Với mong muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho khối cơ quan - Tổng cục

Hải Quan, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan”

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn là xây dựng cơ sở khoa học cho những giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực nhằm rút ra những ưu điểm, nhược

điểm, hạn chế từ đó đề xuất phương hướng xây dựng giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận, thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các đơn vị hành chính sự nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quan

Thời gian nghiên cứu: Số liệu thống kê trong giai đoạn 2010 - 2014 và các giải pháp áp dụng cho các năm tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu tổng quan về công tác quản trị nhân lực để làm rõ những yêu cầu

về mặt lý luận và thực tiễn của công tác này tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan.Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực ở khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan nhằm chỉ ra những vấn đề còn tồn tại, những ưu nhược điểm, những mặt hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong công tác quản trị nhân lực của Tổng cục

Nghiên cứu, đề xuất những giải pháp hoàn thiện về quản trị nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của Tổng cục nhằm cải thiện công tác quản trị nhân lực, đảm bảo cho mục tiêu phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao

5 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết các nhiệm vụ đặt ra trên, đề tài sử dụng các phương pháp thống

kê, tổng hợp để hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đối tượng nghiên cứu; phương pháp phân tích để chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu của quản trị nhân lực; phương pháp chuyên gia để đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn như sau:

Phương pháp nghiên cứu hệ thống: Nghiên cứu tiếp cận công tác quản trị nhân lực, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của đơn vị, đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất các nội dung của quản trị nhân lực

Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu để nghiên cứu một cách toàn diện về công tác quản lý đối với nguồn nhân lực

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ các vấn đề về công tác quản trị nhân lực ở các đơn vị hành chính sự nghiệp

Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan được cải thiện hơn, đào tạo được nguồn nhân lực có trình độ cao thích ứng nhanh với những thay đổi của môi trường, công nghệ và yêu cầu của tiến trình hội nhập quốc tế

Là tài liệu tham khảo cho những cán bộ làm công tác quản trị nhân lực ở Tổng cục Hải Quan và các đơn vị hành chính sự nghiệp khác

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, lời cam đoan, mục lục, danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt, danh mục các bảng, danh mục hình vẽ, đồ thị, và kết luận thì kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương được kết cấu trong 90 trang, 15 bảng và 07 hình

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong khối cơ quan hành chính sự nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quang giai đoạn 2011 - 2015

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải Quan

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG KHỐI CƠ QUAN HÀNH CHÍNH SỰ NGHIỆP

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong khối cơ quan hành chính sự nghiệp

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Trong mọi quá trình hoạt động hay sản xuất kinh doanh của bất kỳ cơ quan, doanh nghiệp nào cũng là sự phối hợp các yếu tố lực đầu vào gồm nhân - tài - vật lực để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ cuối cùng cung cấp cho xã hội Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hiệu quả của quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh đó cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào các yếu tố chủ quan của công tác quản trị doanh nghiệp cũng như các tiềm năng của nó và các nhân tố khách quan của nền kinh tế quốc dân

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp, thì quản trị nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức

độ thành công của quản trị nhân lực Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng - những người trực tiếp tham gia vào mọi quá trình hoạt động của tổ chức đó Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả người lao động lẫn người sử dụng lao động đều có lợi Vì thế có thể thấy rằng công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là một công việc rất khó khăn, phức tạp, nó phụ thuộc vào các nhân tố khách quan như các tác động của nền kinh tế, chính sách của chính phủ, đồng thời phụ thuộc vào những nhân tố chủ quan thuộc về con người như tính cách, thái độ sống

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên… Có thể nói Quản trị nhân

sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển đó cho đến khi khi tách ra khỏi quản trị học thì quản trị nhân lực được gọi với cái tên là quản trị nhân sự, và đã có khá nhiều xu hướng quản trị khác nhau Nhưng tới năm 1980, khi nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị nhân lực Quản trị nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí “của tổ chức Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

Vậy quản trị nhân lực được hiểu như thế nào? Có rất nhiều khái nhiệm được các nhà quản trị nhân lực thành công đưa ra, cụ thể như sau:

Theo giáo sư Jonh Storey - Giáo sư quản lý nhân lực tại trường đại học Open Business School - Mỹ đã định nghĩa: “Quản trị nhân lực là một phương pháp đặc biệt để quản lý việc làm nhằm tìm cách tạo được lợi thế cạnh tranh thông qua việc triển khai chiến lược của lực lượng lao động có cam kết và có khả năng sử dụng một loạt các kỹ thuật, kết hợp với văn hóa, cấu trúc và công nghệ.”

Theo Buchanan và Huczynski thì "Quản trị nhân lực là một quan điểm quản trị mà lập luận sự cần thiết phải thiết lập một loạt tích hợp các chính sách nhân sự

để hỗ trợ chiến lược của tổ chức."

Một số cách tiếp cận quản trị nhân lực trong nước, nổi bật là theo PGS.TS Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách hoạt động

chức năng thu hút, đào tao và phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Còn TS Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng: “Quản trị nhân lực là một sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng tầm nhìn của tổ chức”

Ngoài những cách tiếp cận quản trị nhân lực theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc những nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân lực, thì quản trị nhân lực còn thường được định nghĩa như sau: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nhân lực là: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của

cá nhân”

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ

thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển

xã hội

Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc,

nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người Nghệ thuật về tìm hiểu và điều khiển con người đỏi hỏi những khả “linh cảm” của người lãnh đạo Những linh cảm đó chỉ có được khi chúng ta có được hệ thống kiến thức sâu sắc về con người và đặc biệt nó phải được trải nghiệm qua thực tế cuộc sống Những đúc kết về thành công cũng như thất bại trong cuộc sống được soi rọi bởi hệ thống kiến thức sẽ giúp chúng ta thành công hơn Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về con người được nghiền ngẫm một cách nghiêm túc cũng sẽ giúp chúng ta tránh những sai lầm tiếp theo

Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của người lãnh đạo: Quản trị nhân lực

là chức năng cơ bản và năng lực cần có của người lãnh đạo, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn và trưởng thành của người lãnh đạo Bởi vậy, người lãnh đạo cần phải coi trọng công tác quản lý nhân sự, phải giỏi dùng người mới thật sự lãnh đạo được đúng đắn, mới là người biết nắm cốt lõi của công tác lãnh đạo

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát những nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân

lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ

Vì vậy quản trị nhân lực chính là việc thực hiện các chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Thiết kế và phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao lao động

1.1.3.1 Thiết kế và phân tích công việc

a Thiết kế công việc

Khái niệm thiết kế và thiết kế lại công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc

Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc như sau:

- Nội dung công việc: bao gồm các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, trang thiết bị, dụng

cụ cần sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

Nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện như: tuân thủ các quy định và chế độ làm việc

- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng và các điều kiện an toàn lao động…

Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:

Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc

Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc, tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau đây:

- Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau

- Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người

lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với công cụ làm việc và các nguyên vật liệu đế xây dựng và tiêu chuẩn hóa chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối

đa hóa hiệu suất của quá trình lao động

- Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm

số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống, tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó Việc mở rộng công việc không đòi hỏi người lao động phải học thêm các kỹ năng mới

- Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự nhau

- Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu nội dung công việc, là tìm cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc Thực chất của phương pháp này là thay đổi mối quan hệ giữa con người

và công việc theo chiều dọc, nghĩa là cộng thêm vào công việc các yếu tố mà trước

đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn

b Phân tích công việc

Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Cụ thể, ở từng công việc cần làm rõ:

- Người lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì?

- Những hoạt động phải thực hiện? Vì sao phải thực hiện? Thực hiện như thế nào?

- Máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng?

- Những mối quan hệ được thực hiện?

- Điều kiện làm việc cụ thể?

- Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải

có để thực hiện công việc?

Thông tin để phân tích công việc

Để làm rõ bản chất của một công việc cần làm rõ các loại thông tin sau:

- Nhóm thông tin về công việc: Các hoạt động để thực hiện công việc; Các công cụ, thiết bị phục vụ công việc; Các mối quan hệ cần thiết; Chế độ lương, thưởng; Điều kiện làm việc; Kết quả công việc khi hoàn thành

- Nhóm thông tin về người thực hiện công việc: Chuyên môn nghiệp vụ; Kỹ năng cá nhân; Phẩm chất đạo đức; Hoàn cảnh cá nhân (tính tình, sợ thích , đặc điểm tâm lý, sức khỏe, ngoại hình…)

Các thông tin thu thập được sẽ được xử lý tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa dưới dạng các bản mô

tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với những người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản trị nhân lực trong một tổ chức

Bản mô tả công việc là bản thông tin liên quan đến quyền hạn, trách nhiệm,

quyền lợi và nghĩa vụ của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ cần thiết và kết quả công việc khi hoàn thành

Bản mô tả tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện là bản thông tin về

tiêu chuẩn yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện công việc như tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ năng cá nhân, ngoại hình, ngoại ngữ…

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản mô tả một hệ thống các chỉ tiêu

phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Quy trình phân tích công việc

Quy trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia thành 4 bước như sau:

Bước 1: Xác định công việc cần phân tích

Danh sách các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích

và yêu cầu phân tích công việc của tổ chức Thông thường phân tích công việc thường được tiến hành vào những dịp sau:

- Khi một tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công việc lần đầu được tiến hành

- Khi xuất hiện các công việc mới

- Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do có sự thay đổi về phương pháp mới, thủ tục mới hoặc công nghệ mới

- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại tất cả công việc theo chu kỳ (thường là 3 năm)

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Nhà quản lý tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc mà lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp trong một số phương pháp sau: Quan sát; Ghi chép các sự kiện quan trọng; Nhật ký công việc; Phỏng vấn; Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra)

Bước 3: Triển khai thu thập và xử lý thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin

Những thông tin thu thập được sử dụng vào các mục đích của phân tích công việc như chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc…

1.1.3.2 Hoạch định nhân lực

a Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch nhân lực nhằm đáp ứng các nhu cầu đó

b Quy trình hoạch định nhân lực

Dự báo cầu về nhân lực

Cầu về nhân lực là số lượng cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định Khi dự báo về cầu nhân lực cần phải xem xét ảnh hưởng của các nhân tố sau:

- Các nhân tố bên ngoài bao gồm: cạnh tranh trong và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật…

- Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành trong năm; số lượng sản phẩm và dịch vụ; cơ cấu tổ chức

Dự báo cầu nhân lực được chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn

Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn:

Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là dự báo cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm của tổ chức mà khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn (có thể từ 3-6 tháng)

Phương pháp chủ yếu để dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc Cầu nhân lực được dự báo theo trình tự sau:

- Bước 1: Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành

- Bước 2: Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động

hao phí cho một đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm

- Bước 3: Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề,

mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới

Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện thành các phương pháp cụ thể sau:

- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

- Phương pháp tính theo năng suất lao động

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Dự báo cầu nhân lực dài hạn

Dự báo cầu nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn từ 3-5 năm hoặc 7 năm Dự báo cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực Các chuyên gia căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch

Các chuyên gia có thể sử dụng phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn sau:

- Phương pháp dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

- Phương pháp ước lượng trung bình

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí LĐ của một đơn vị sản lượng

- Phương pháp dự đoán xu hướng

- Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

- Phương pháp chuyên gia

Dự báo cung về nhân lực

Dự báo cung về nhân lực là sự đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dự báo cung nhân lực được thực hiện từ 2 nguồn:

Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Hoạch định nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng LĐ Muốn vậy, cần thực hiện các bước sau:

- Bước 1: Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức

- Bước 2: Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

+ Nội dung phân tích: cơ cấu tuổi, trình độ văn hóa, trình độ nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc, so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình

độ lành nghề của công nhân…

+ Phương pháp phân tích: có thể sử dụng các phương pháp sau: phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong tổ chức; phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề; phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn,

kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…

Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài

Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động, các nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nhân lực cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết

Khi đánh giá và dự báo cung nhân lực từ thị trường bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau đây:

- Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

- Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

- Phân tích chất lượng nhân lực: trình độ học vấn, tình hình giao dục và đào tạo của đất nước…

- Tình hình di dân

- Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

c Cân đối cung và cầu nhân lực

Sau khi dự báo cung và cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch cần tiến hành cân đối cung và cầu nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc

Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực:

- Đào tạo lại nhân lực hiện có để không cần tuyển mới

- Đề bạt người trong tổ chức và bồi dưỡng nghiệp vụ

- Kế hoạch hóa đội ngũ kế cận và phát triển quản lý

- Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức

- Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác

- Thuê thêm LĐ làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời

- Huy động thêm nhân lực hiện có làm thêm giờ

Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động nhưng cần có sự thảo luận và thông báo trước cho người lao động

- Chia sẻ công việc (hai người làm chung một việc)

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực

- Vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức, tự thôi việc và hưởng chế độ phụ cấp một lần

Cung nhân lực bằng cầu nhân lực

- Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức

- Kế hoạch hóa kế cận

- Đào tạo và phát triển nhân lực

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên

- Tuyển mộ từ bên ngoài để thay thế những người sẽ nghỉ hưu, thôi việc, chuyển đi nơi khác…

1.1.3.3 Tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực

a Tuyển dụng nguồn nhân lực

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển mộ, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức hoặc từ thị trường lao động ở bên ngoài

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp sau: Thông qua bản thông báo tuyển mộ; Thông qua sự giới thiệu của người bên trong tổ chức; Căn cứ vào thông tin trong phần mềm quản lý nhân lực của tổ chức: kỹ năng hiện có, trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân…

- Đối với tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, có thể áp dụng các phương pháp sau: Thông qua sự giới thiệu của người bên trong tổ chức; Quảng cáo trên các phương

tiện thông tin đại chúng; Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…

Quá trình tuyển mộ:

- Xây dựng kế hoạch tuyển mộ:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

- Tìm kiếm người xin việc

- Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Các giải pháp thay cho tuyển mộ:

Yêu cầu của quá trình tuyển chọn nhân lực

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động vào, hiệu suất công việc tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức Quy trình tuyển chọn

- Tiếp đón ban đầu

- Sàng lọc qua đơn xin việc

- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: thành tích, năng khiếu và khả năng, tính cách và sở thích, tính trung thực, y học…

- Phỏng vấn tuyển chọn

- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Tham quan công việc

- Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

và các dịch vụ phúc lợi; Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế; Cơ cấu tổ chức; Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, các sản phẩm dịch vụ của tổ chức, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó; Lịch sử và truyền thống của tổ chức; Các giá trị cơ bản của

tổ chức

Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người trong nội bộ tổ chức nhằm để đưa đúng người vào đúng việc

Biên chế nội bộ bao gồm:

- Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công

việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự nguyện) hoặc được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của tổ chức (thuyên chuyển tự nguyện)

- Đề bạt: (thăng tiến): là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có

tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

- Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc)

b Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Hình thức đào tạo này bao gồm các phương pháp sau: Chỉ dẫn công việc; Học nghề; Kèm cặp và chỉ bảo; Luân chuyển và thuyên chuyển công việc; Thi tay nghề hội thảo kỹ thuật

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đào tạo thường dùng: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp;

Cử người đi học ở các trường chính quy; Hội nghị, hội thảo; Chương trình hóa với

sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương pháp từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

c Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo

Nhà quản lý cần xác định: khi nào? Bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Có thể xác định nhu cầu cần đào tạo theo các phương pháp sau:

- Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại CNV kỹ thuật tương ứng

- Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một CNV kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

- Phương pháp chỉ số

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của tổ chức hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tổ chức, có thể kết hợp giào viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu lăm với tổ chức

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức sau: mục tiêu đào tạo có thực hiện được hay không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

1.1.3.5 Thù lao lao động trong doanh nghiệp

a Khái niệm, mục tiêu của thù lao lao động

Khái niệm: Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức

Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần:

- Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương

- Các khuyến khích: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng

- Các phúc lợi: bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, nghỉ mát, nhà ở

- Các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, nội dung công việc

Mục tiêu của thù lao lao động

Trả công lao động luôn là vấn đề khó cho các nhà quả trị, cho dù với các mục tiêu phát triển khác nhưng các doanh nghiệp đều quan tâm chung tới bốn mục tiêu

cơ bản

Thu hút: Mức lương mà các doanh nghiệp đề nghị cho một vị trí công tác

thường là yếu tố đầu tiên tạo nên sợi dây liên kết giữa doanh nghiệp và người lao

động, dựa vào mức lương công bố này mà các ứng viên quyết định làm hay không làm trong một tổ chức Như vậy các doanh nghiệp trả lương cao sẽ có nhiều cơ hội thu hút được các ứng viên ưu tú, vì thường thì người đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, khi họ nhận được lời chào hấp dẫn họ sẽ đồng ý gia nhập tổ chức

Duy trì: Nhân viên bước vào doanh nghiệp phụ thuộc vào mức lương, nhưng

doanh nghiệp có giữ chân được người tài hay không lại do tính công bằng của tiền lương Công bằng không có nghĩa là cao bằng, nhưng nếu lương trả không công bằng thì nhân viên sẽ cảm thấy ức chế và khó chịu, chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng không chỉ thể hiện giữa các nhân viên, giới tính, dân tộc…

mà còn ở sự công bằng giữa tính chất công việc, trình độ, kỹ năng….Không phải hệ thống lương nào trong doanh nghiệp cũng làm tất cả nhân viên vừa lòng, nhưng thực hiện đánh giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp và đảm bảo được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoàivà trong trả lương

Kích thích: nhân viên thường mong đợi kết quả làm việc của họ sẽ được đánh

giá nghiêm túc và thể hiện qua tiền lương Những mong đợi sẽ được hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc trong tương lai Nếu cố gắng của nhân viên không được đền đáp, họ sẽ chán nản, không cố gắng, hành động này sẽ phá hoại cả một bộ máy nhân lực

Đúng pháp luật: Doanh nghiệp muốn xây dựng hệ thống lương cần phải coi trọng

các yêu cầu về: mức lương tối thiểu, thời gian và điều kiện lao động, quy định về độ tuổi lao động, các khoản phụ cấp trong lương, bảo hiểm, thai sản, tai nạn lao động…

b Các hình thức trả thù lao

Hình thức trả công theo thời gian

Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc

mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động sản xuất thử

Ưu điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ quản

lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tắnh toán tiền công một cách dễ dàng

Nhược điểm của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ

Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn

và trả công theo thời gian có thưởng

Hình thức trả công theo sản phẩm

Tiền công trả cho người lao động được tắnh theo công thức: TC = ĐG  Qtt

Trong đó: TC: Tiền công

ĐG: Đơn giá

Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế

Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc có thể định mức được, có tắnh lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề cao, năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khắch tài chắnh đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động vì tiền lương

mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mà họ trực tiếp sản xuất

ra Việc tắnh toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thắch dễ dàng đối với người lao động

Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy theo số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ắt quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều trýờng hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức lao động

Các hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau:

Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Đơn giá cố định được tính theo công thức sau: ĐG = L

Q hoặc ĐG = L  T Trong đó: ĐG: Đơn giá sản phẩm

L: Mức lương cấp bậc của công việc

Q: Mức sản lượng

T: Mức thời gian (Tính theo giờ)

Tiền công của công nhân được tính theo công thức: TC = ĐG  Qtt

Li Q

Li: Lương cấp bậc của công việc i

Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: Số công việc trong tổ

L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ

T: Mức thời gian của sản phẩm

Tiền công của cả tổ được tính theo công thức: TC = ĐG  Qtt

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1.1.4.1 Nhân tố bên ngoài

Hình 1.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

Yếu tố kinh tế

Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở lên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều

có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động Yếu tố chính trị

Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác dụng mạnh mẽ hơn tới môi trường

Quản trị nhân lực

Yếu tố chính trị Yếu tố kinh tế

Yếu tố công

nghệ kỹ thuật

Yếu tố khách hàng

Yếu tố văn hóa

xã hội

Yếu tố đối thủ cạnh tranh

chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế

Yếu tố văn hóa - xã hội

Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như lợi nhuận

Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới.Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ

và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức

Yếu tố khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp và là một phần của môi trường bên ngoài Do vậy, các nhà quản lý phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Doanh nghiệp cần phải có những thay đổi thích hợp về mọi mặt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Yếu tố đối thủ cạnh tranh

Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản lý Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất

vì vậy tổ chức phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các

tổ chức phải có chính sách Nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong tổ chức Ngoài ra, tổ chức còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi

1.1.4.2 Nhân tố bên trong

Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức

Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của tổ chức, ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực

Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức có tác dụng đề ra hướng phát triển chung cho các bộ phận trong tổ chức

Chiến lược phát triển của tổ chức

Một số chính sách ảnh hưởng tới QTNL như: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của tổ chức, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo

ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử

1.2 Tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực của các đơn vị hành chính

sự nghiệp ở Việt Nam

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực tại cục Hải quan Hà Nội

Cục Hải quan Hà Nội là một đơn vị trực thuộc Tổng cục Hải quan, bộ Tài Chính Trong những năm qua cục Hải quan Hà Nội luôn là một trong những đơn vị

đi đầu trong công tác hiện đại hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức Một số thành tựu mà cục Hải quan Hà Nội đạt được trong thời gian vừa qua:

Về chất lượng đội ngũ cán bộ: Đội ngũ cán bộ của cục phần lớn được đào tạo

cơ bản, được xây dựng, bồi dưỡng và trưởng thành qua quá trình công tác thực tiễn nghiệp vụ Hải quan, có kinh nghiệm công tác và bản lĩnh chính trị vững vàng, lối sống lành mạnh Tính đến hết năm 2014, tỉ lệ cán bộ của cục có trình độ đại học và trên đại học đạt gần 90% Theo kết quả phân loại công chức năm 2014, có 82% cán

bộ hoàn thành xuất xắc nhiệm vụ, 13% hoàn thành tốt nhiệm vụ, 4% cán bộ hoàn thành nhiệm vụ và chỉ có 1% số cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ

Công tác tuyển dụng cán bộ: Công tác tuyển dụng hàng năm ở cục Hải quan

Hà Nội luôn được thực hiện đúng quy trình, kịp thời và đáp ứng đủ nhu cầu biên chế của cục Từ năm 2012 đến nay, cục tiến hành tuyển dụng với 105 cán bộ công chức viên chức, trong đó tuyển dụng không qua thi tuyển đối với 28 trường hợp cán

bộ có trình độ cao và kinh nghiệm làm việc Công tác giải quyết chế độ chính sách đối với cán bộ công chức được thực hiện kịp thời, đúng quy định, như: Tổ chức triển khai đầy đủ việc thực hiện các chính sách, chế độ về nâng lương định kỳ, nâng lương trước hạn đối với công chức, viên chức tại các bộ phận; thường xuyên rà soát,

cử cán bộ công chức tham gia dự các kỳ thi nâng ngạch, chuyển ngạch,

Công tác đào tạo cán bộ: Trong năm 2014, đã có tổng cộng 315 lượt cán bộ công chức của cục được cử đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo trong nghành để nâng cao trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt hơn nữa các nhiệm vụ công việc được giao Ngoài các thành tựu đạt được thì cục Hải quan Hà Nội cũng vẫn còn tồn tại một số hạn chế, tồn tại như: Các công tác nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng chưa được quan tâm đúng mức, ví dụ như các vấn đề về số lượng và chất lượng cán bộ liên quan đến việc xây dựng tính chuyên môn hóa và luân chuyển cán

bộ Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa được chuẩn hóa và đồng bộ Vẫn còn tồn tại một số cán bộ công chức có trình độ chuyên môn chưa cao Ngoài ra hình thức đào tạo trực tuyến cũng chưa được quan tâm đúng mức

1.2.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở cục Hải Quan Hà Giang

Cục Hải quan Hà Giang là một đơn vị được thành lập ngày 27/11/1991 trên cơ

sở tách ra từ cục Hải quan Hà Tuyên (cũ) Từ khi được thành lập đến nay, cục Hải quan Hà Giang đã không ngừng phát triển, nâng cao trình độ cũng như hiện đại hóa đội ngũ cán bộ Tuy nhiên với đặc điểm là một tỉnh miền núi phía bắc, địa hình hiểm trở, điều kiện kinh tế còn nhiều khó khăn nên công tác quản trị nhân lực ở cục găp rất nhiều khó khăn

Cục Hải quan Hà Giang có tổng cộng 115 cán bộ, trong đó có 28 nữ, 42 cán

bộ người dân tộc thiểu số Trong đó trình độ thạc sỹ có 2 cán bộ, 86 cán bộ có trình

độ đại học, 16 cán bộ có trình độ cao đẳng và 11 cán bộ có trình độ trung cấp Trong năm 2015, cục đã phối hợp với trường Hải quan Việt Nam mở lớp đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ tại địa bản tỉnh Qua đó, đã có tổng cộng 46 lượt cán bộ được cử đi học lớp nâng cao trình độ chuyên môn

Với đặc điểm là một tỉnh vùng cao sát biên giới nên công tác tuyển dụng của

cục Hải quan Hà Giang gặp rất nhiều khó khăn Tính từ năm 2012, cục Hải quan Hà Giang đã tuyển dụng thêm 26 cán bộ trong đó chủ yếu là cán bộ người dân tộc thiểu

số (19 người, chiếm 73%)

Chính sách đãi ngộ: Cục Hải quan Hà Giang trong những năm qua luôn thực hiện đầy đủ những chính sách đãi ngộ theo quy định của Nhà nước cũng như của Tổng cục Hải Quan, quan tâm sát sao đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ công chức, viên chức Qua đó tạo ra sự an tâm công các cho các cán bộ của cục

1.2.3 Bài học rút ra cho công tác hoàn thiện quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quan

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm quản trị nhân lực của các đơn

vị, tổ chức khác trong và ngoài nghành để áp dụng vào chính đơn vị mình là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên việc học tập và vận dụng cần phải được tiến hành một cách khoa học và có lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện thực tiễn ở đơn vị mình

Qua tìm hiểu thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các đơn vị hành chính sự nghiệp khác ta có thể thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực đối với sự hoạt động và phát triển của từng đơn vị Để áp dụng có hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại khối cơ quan - Tổng cục Hải quan ta cần lưu ý những điểm vấn

đề sau:

Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nhân lực cho từng đơn

vị, từng bộ phận trực thuộc, phù hợp với điều kiện cụ thể tại từng đơn vị đó Thực hiện hiệu quả công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ CCVC đi đôi với nâng cao đạo đức nghề nghiệp của từng cá nhân trong cơ quan Coi nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng đầu của cơ quan, qua đó đặt nhiệm

vụ duy trì và phát triển nhân lực lên hàng đầu Có nhiều chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân những người tài giỏi trong cơ quan, quan tâm đến vật chất, tinh thần của các CBCC trong đơn vị Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong đơn vị nhằm luôn đảm bảo quyền lợi cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong đơn vị

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nói chung và

về phát triển nguồn nhân lực nói riêng Tuy nhiên, các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) thường đề cập đến PTNNL ở tầm vĩ mô, cho tỉnh, quốc gia, ít có đề tài đề cập trực tiếp tới PTNNL trong doanh nghiệp Chủ đề PTNNL trong doanh nghiệp cũng được nghiên cứu nhiều trên thế giới, tuy nhiên ở Việt Nam

đó vẫn là đề tài nghiên cứu khá mới mẻ Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau:

Viện Kinh tế Thế giới (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục

và đào tạo- Kinh nghiệm Đông Á Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được

của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục

và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á

là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực

PGS TS Đỗ Minh Cương- TS Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004), Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam - lý luận và thực tiễn Bên cạnh việc đi sâu

nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam, tác giả đã đưa ra các khái niệm nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô và vi mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số nước như Đông Nam Á, Trung Quôc, Nhật, Mỹ

TS.Trần Thị Nhung và PGS TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005), Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay Các tác giả đã

phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các công ty nói riêng trong thời gian tới

Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng cục Hải quan nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay

(2013) của tác giả Bùi Đại Hưng, trường Hải quan Việt Nam Luận văn này đã đưa