Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh mtv điện chiếu sáng hải phòng

LỜI CẢM ƠN Nhờ sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp, cùng với những cố gắng nỗ lực của bản thân, Luận văn với Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN HUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN HUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG

Ngành : Quản lý kinh tế

Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Nguyễn Hữu Huệ

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Hữu Huệ Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Văn Huy

LỜI CẢM ƠN

Nhờ sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp, cùng với những cố gắng nỗ lực của bản thân, Luận văn với Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện Chiếu sáng Hải Phòng” đã hoàn thành

Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới giảng viên trường Đại học Mỏ Địa chất, những người đã truyền đạt cho tôi những tri thức mới Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS Nguyễn Hữu Huệ - Giáo viên hướng dẫn khoa học

đã tận tâm hướng dẫn chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Tôi cũng không thể hoàn thành Luận văn nếu không có sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh, Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Mỏ Đại chất cũng như những người thân trong gia đình đã luôn luôn tạo điều kiện và cổ vũ tôi trong mọi hoàn cảnh

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Mỏ - Địa chất trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các bảng

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 5

1.1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 13

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực 14

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới 14

1.2.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân tại các doanh nghiệp ở Việt Nam 18

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG 21

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 21

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 22

2.1.3 Nhân sự và cơ cấu tổ chức của công ty 23

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 27

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 28

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng giai đoạn 2010 – 2014 28

2.2.1 Đánh giá khái quát chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 28

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện

chiếu sáng Hải Phòng 34

Kết luận chương 2 58

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG 59

3.1 Quan điểm và mục tiêu 59

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển của công ty 59

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 59

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 61

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 61

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 67

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 69

3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 75

3.2.5 Một số kiến nghị 79

Kết luận Chương 3 80

KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 03 năm gần đây

trong Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 28

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2010÷2014 của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 29

Bảng 2.3: So sánh cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2010 và năm 2014 của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 30

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo trình độ đào tạo 30

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo giới tính 32

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo độ tuổi 33

Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng các năm 2012÷2014 36

Bảng 2.8: Các hình thức đào tạo của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 42

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ 46

Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 49

Bảng 2.11: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng 54

Bảng 2.12: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 56

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trong những điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính là nguồn nhân lực trong tổ chức Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò của người lao động và đầu tư thích đáng hơn Họ không xem con người là một yếu tố chi phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ

và cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác

Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận của mình Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI, đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát triển mạnh mẽ, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đời sống người dân ngày càng được nâng cao, người lao động luôn có cơ hội khẳng định mình

Vấn đề nghiên cứu về quản trị nhân lực, đặc biệt đối với doanh nghiệp có sử dụng nhiều lao động luôn có tính thời sự cao, cần được quan tâm giải quyết, vì đây

là nguồn lực con người, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, do đó quản trị con người hay quản trị nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó mang tính nghệ thuật

vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp

Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng là một doanh nghiệp có quy mô lao động vừa (trên 120 lao động), tuy nhiên vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng được nghiên cứu chưa sâu, cần được tiếp tục nghiên cứu dưới góc độ quản trị sẽ cho một kết quả khả quan

Qua nghiên cứu sơ bộ tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng, nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất, Công ty còn có nhiều vấn đề tồn tại cần khắc phục về công tác quản trị nhân lực tại công ty nên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài làm sáng tỏ những vấn đề sau:

Trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đang tiến hành các bước cơ cấu lại Công ty, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt động trên lĩnh vực xây dựng Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Công ty là thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với Công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh

Vì thế mục đích của luận văn này nhằm làm rõ những vấn đề lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng (Địa chỉ: Số 09/78 Trần Nguyên Hãn – P.Trần Nguyên Hãn –Q.Lê Chân – TP Hải Phòng)

Phạm vi thời gian: (từ 2010 đến 2014)

4 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận, áp dụng trong điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp, từ đó đưa ra đặc điểm, tính chất nhân lực của Công ty giai đoạn hiện nay

Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty

Xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao công tác này trong giai đoạn tiếp theo tại Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nhân lực ở Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng, tôi sẽ sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều tra, phân tích tổng hợp để nghiên cứu

Thu thập Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Công ty Ngoài ra, luận văn áp dụng những phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê: Được dùng để đánh giá cơ cấu chất lượng lao động, cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty

- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại: Là phương pháp thu thập thông tin theo một chương trình đã định qua việc trò chuyện, trao đổi trực tiếp với người được khảo sát Phương pháp này tôi chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng bộ phận trong Công ty để thu thập thêm thông tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại từng bộ phận để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ kiện liên quan

- Phương pháp thu thập số liệu: Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp, điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến của chuyên gia và người có kinh nghiệm

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Các giải pháp nhằm kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng góp phần nâng cao vị thế vai trò của Công ty

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương, được kết cấu trong 81 trang, 12 bảng và 03 hình

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực

Khái niệm NNL có nhiều ý kiến, theo Begg, Fischer và Dornbusch: NNL là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người

và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của NNL

Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phương NNL được xác định là “ tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH

“ [15,tr:269] Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu NNL là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật có khả năng tham gia lao động NNL là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo qui

định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến

55 tuổi

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học Lao động và các vấn

đề xã hội, xem xét NNL dưới hai góc độ: năng lực xã hội và tính năng động xã hội [3,tr.1-3] Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển NNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của NNL thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại xem xét NNL dưới dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái động, thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác, phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn Vì vậy, NNL được hiểu là “tổng hoà trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội của con người(thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người” [3,tr:11]

Theo quan niệm của các nhà khoa học Việt Nam thể hiện trong chương trình cấp Nhà nước KX-07, NNL được hiểu là “số dân và chất lượng con người, bao gồm

cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực phẩm chất, thái độ, phong cách làm việc”

Như vậy, NNL đựơc biểu hiện trên hai mặt số lượng và chất lượng:

Về số lượng: NNL phụ thuộc vào thời gian làm việc có thể có được của cá nhân và quy định độ tuổi lao động của mỗi quốc gia Số lượng NNL đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển KT-XH Nếu số lượng không tương xứng với sự phát triển (thừa hoặc thiếu) thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình CNH, HĐH Nếu thừa sẽ dẫn đến thất nghiệp, tạo gánh nặng về mặt xã hội cho nền kinh tế; nếu

thiếu thì không có đủ lực lượng nhân lực cho quá trình CNH, HĐH và phát triển kinh tế đất nước

Về chất lượng, NNL đựơc biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần thái độ, động

cơ, ý thức lao động, văn hoá lao động công nghiệp, phẩm chất tốt đẹp của người công dân đó là yêu nước, yêu CNXH Trong ba mặt: thể lực, trí lực, tinh thần thì thể lực là nền tảng, cơ sở để phát triển trí lực, là phương thức để chuyển tải khoa học kỹ thuật vào thực tiễn Ý thức tinh thần đạo đức tác phong là yếu tố chi phối hiệu quả hoạt động chuyển hoá của trí lực thành thực tiễn Trí tuệ là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu của NNL bởi nó có con người mới có thể nghiên cứu sáng tạo và ứng dụng tiến bộ khoa học vào quá trình hoạt động sản xuất và cải biến xã hội Mác

và Ăng ghen đã nói “Tất cả cái gì thúc đẩy con người hành động đều tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ”

Từ những quan niệm của các tác giả nước ngoài và các tác giả trong nước,

có thể hiểu NNL là tổng hợp những con người cụ thể có khả năng tham gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động của một

tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách)và tính năng động xã hội của con người, nhóm người, tổ

chức, địa phương, vùng, quốc gia Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình

biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển

Nói cách khác, NNL bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào nền sản xuất xã hội theo Luật lao động quy định

NNL có nội hàm rộng bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và cả nền văn hoá Do vậy, có thể cụ thể hoá các yếu tố cấu thành NNL theo các nhóm sau đây:

+ Qui mô dân số, lao động và sức trẻ;

+ Trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của NNL liên quan và phụ thuộc vào sự phát triển nền giáo dục-đào tạo và dạy nghề một quốc gia;

+ Tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, yếu tố liên quan đến chính sách giải phóng sức lao động, tạo động lực phát triển, phát huy tài năng;

+ Truyền thống lịch sử và nền văn hoá hun đúc lên bản lĩnh, ý chí, tác phong của con người trong lao động

+ Truyền thống lịch sử và nền văn hoá hun đúc lên bản lĩnh, ý chí, tác phong của con người trong lao động

1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL

Theo Flippo thì: “Quản trịnhân sự(Personnel Management) là hoạch định, tổchức, chỉhuy và kiểm tra các vấn đềthu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổchức” Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị

và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp” Với quan điểm của Torrington

và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản

trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNLvà vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân

sự Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel,Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,

M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm

1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất

lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà

là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,

đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển Riêng tại các nước có nền kinh

tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1 Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.1.4 Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra

hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân

bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh

nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực

là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

1.1.2.1 Chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực

Nhóm chức năg này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.2.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tròn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân

sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đềmang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp

đã áp dụng ba cách tiếp cận chủyếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệcủa con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay

1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ

sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹnăng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các

Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng Một số phòng nhân sựcủa các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân

1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trịtrên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệcon người Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone

và sự phát triển của phong trào công đoàn Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm

1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy không chỉcó các thiết kế mẫu công việc, cách trảlương, thưởng mà cảcác yếu tốtâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc Kết quảnghiên cứu của Elton Mayo và F J Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xửtrong công nghiệp Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh

và buộc người sửdụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân Phong trào các mối quan hệcon người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau:

+ Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổchức

+ Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Đối với nhân viên cần

có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động

+ Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

+ Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân

sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trịcon người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trịhành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trịcon người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành”

sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thếcạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổchức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp

1.2.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc dù có

sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân

sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụthể Chế

độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ởcủa Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính

sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu

nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tựnguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thếcho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ởViệt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh

và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có

hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN

CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH một thành viên Điện chiếu sáng Hải Phòng được đổi tên theo quyết định chuyển đổi số 1003/QĐ-UBND ngày 29/6/1010 của Chủ tịch UBND thành phố Hải Phòng

Tiền thân là Công ty Điện chiếu sáng đô thị Theo quyết định thành lập số 75/QĐ - TCCQ do chủ tịch UBND thành phố Hải Phòng ký ngày14 tháng 01 năm

1993, trước nữa (thời bao cấp) là Xí nghiệp quốc doanh sửa chữa cơ khí và vận tải

Từ khi thành lập đến nay Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng không ngừng phát triển và trưởng thành về mọi mặt Đặc biệt Công ty đã tạo dựng được một thương hiệu có uy tín trên thị trường xây dựng các công trình giao thông

và công trình công nghiệp v.v…

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng có đội ngũ cán bộ gồm 120 kỹ sư, cử nhân và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm trong việc lập và quản lý dự án, tư vấn, khảo sát thiết kế và thi công các công trình điện chiếu sáng, tín hiệu giao thông, các công trình hạ tầng giao thông, công trình đường dây cao thế và trạm biến áp đến 110KV - Là một đơn vị đã có nhiều năm tham gia thi công các công trình, có rất nhiều kinh nghiệm quý báu trong thi công xây lắp các công trình xây dựng đặc biệt là trong công tác quản lý, tổ chức thi công các công trình có quy mô lớn đòi hỏi tính kỹ thuật và công nghệ phức tạp

* Các thông tin giao dịch:

- Tên tiếng Việt: Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

- Tên tiếng Anh: Hai Phong Electric lighting one member Ltd Company

- Người đại diện hợp pháp cho doanh nghiệp:

Ông Phạm Quang Hùng : Chức vụ: Chủ tịch Công ty

- Người được ủy quyền đại diện hợp pháp cho doanh nghiệp:

Ông Nguyễn Quốc Lệ : Chức vụ: Tổng giám đốc

- Người được ủy quyền quản lý trực tiếp dự án tại hiện trường:

Ông Bùi Duy Đông : Chức vụ - Giám đốc Xí nghiệp xây lắp 7

* Kinh nghiệm và tổng số lao động hiện có:

1/ Tổng số năm kinh nghiệm trong hoạt động xây lắp điện: 18 năm

2/ Tổng số lao động hiện có: 258 người (Chưa tính đến lực lượng lao động thời vụ)

- Trong hoạt động công ích của doanh nghiệp: 115 người

- Trong lĩnh vực Sản xuất & xây lắp công trình: 128 người;

- Trong lĩnh vực thương mại và # : 15 người

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty

- Về lĩnh vực quản lý điện chiếu sáng & Tín hiệu giao thông:

Là doanh nghiệp Có nhiều năm kinh nghiệm và là công ty duy nhất được lựa chọn, giao quản lý vận hành, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát giao thông, bảng thông tin giao thông điện tử,

bộ lập trình PLC, trên toàn thành phố Hải Phòng

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đang quản lý Hơn 1.000 Km đường cáp chiếu sáng; hơn 27.000 cột đèn chiếu sáng công cộng; 59 cụm tín hiệu giao thông; 338 tủ điều khiển chiếu sáng tự động, 51 trạm biến áp nguồn,

toàn bộ hệ thống Camera đặt tại các vị trí trọng yếu của Thành phố; Các hệ thống đèn chiếu sáng trang trí, nghệ thuật tại các vị trí như cầu, công viên, Quảng trường,

và các vị trí vui chơi công cộng khác…

- Về lĩnh vực xây lắp các công trình:

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng HP đã khẳng định được thương hiệu của mình tại thị trường xây lắp điện trên toàn quốc như: Điện công nghiệp, điện truyền tải, điện chiếu sáng, tín hiệu giao thông, điện tự động hóa và các công trình về hạ tầng giao thông

Cụ thể tại: Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Giang, Phú Thọ, Ninh Bình, Quảng Trị, Lào Cai, Cao Bằng, Bắc Kạn, Quảng Ninh, Lạng Sơn, Cần Thơ, Sóc Trăng, Thanh Hoá, Long An, Nghệ an, Nghệ Tĩnh, Buôn Mê Thuột, Long

An, TP Hồ Chí Minh, Cà Mau …

Các công trình đều được nghiệm thu đóng điện an toàn và bàn giao Đảm bảo kỹ thuật, mỹ thuật và tiến độ thi công theo hợp đồng đã ký

- Về lĩnh vực lập dự án và tư vấn thiết kế các công trình điện:

Công ty đã quản lý, tổ chức lập nhiều các dự án, phối hợp với các chủ đầu

tư, đơn vị tư vấn thiết kế, tổ chức lập và thiết kế nhiều công trình điện: chiếu sáng đường, tín hiệu giao thông đường bộ, đường dây cao thế và các trạm biến áp tại các tỉnh, thành phố trong cả nước: Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, Cao Bằng, Nam

Hà, Ninh Bình

- Về lĩnh vực thương mại:

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đang sở hữu một một Siêu thị thiết bị điện có địa chỉ giao dịch: Số 1 Hoàng Diệu - Q.Hồng Bàng - TP Hải Phòng với các sản phẩm cơ khí và thiết bị điện đạt tiêu chuẩn luôn đáp ứng được nhu cầu của thị trường

2.1.3 Nhân sự và cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV điện chiếu sáng hp

SOÁT VIÊN

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI VỤ

PHÒNG KINH TẾ - KỸ THUẬT

PHÒNG KINH DOANH

XÍ NGHIỆP

XÂY LẮP ĐIỆN 1

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN 2

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN 7

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN 8

SIÊU THỊ THIẾT

BỊ ĐIỆN

XÍ NGHIỆP CƠ GIỚI

- Thay mặt T.Giám đốc công ty ký các hợp đồng thuê lao động phổ thông & một số các thủ tục hành chính khác tại địa phương

- Hoàn thành và bàn giao, thanh quyết toán hợp đồng theo đúng tiến độ đã đăng ký

2 Phó giám đốc BĐH - Kiêm quản lý chất lượng (Kỹ sư QC)

* Nhiệm vụ:

- Đại diện cho Nhà thầu tại công trường khi Giám đốc Ban điều hành vắng mặt

- Quản lý chất lượng, kỹ thuật, tiến độ, hồ sơ công trình (Kỹ sư QC)

- Theo dõi giám sát, chỉ đạo các kỹ sư thi công trực tiếp (Các GS kỹ thuật hiện trường)

- Trình duyệt BP tổ chức thi công, xuất sứ vật tư, vật liệu, thiết bị cho công trình

- Tham gia họp giao ban với Chủ công trình

- Áp dụng các biện pháp đẩy nhanh tiến độ thi công khi cần thiết

- Tổ chức làm hoàn công, bàn giao, thanh quyết toán với Chủ đầu tư

- Và các việc khác phát sinh do GĐ BĐH giao

3 CB giám sát kỹ thuật hiện trường

* Nhiệm vụ:

- Hướng dẫn và giám sát về mặt kỹ, mỹ thuật tại công truờng

- Lập biện pháp thi công chuyển kỹ sư QC kiểm tra trình duyệt

- Làm các thủ tục thay đổi thiết kế (nếu có) và ghi chép nhật ký công trình phần điện

- Kết hợp KS điện làm các biên bản nghiệm thu hạng mục điện, nghiệm thu từng phần, nghiệm thu giai đoạn và tổng thể tại hiện trường

- Làm các thủ tục xin cắt điện thi công

- Làm hồ sơ hoàn công công trình

- Làm việc với chính quyền địa phương về đền bù đất đai hoa mầu giải phóng mặt bằng

- Và các việc khác phát sinh do GĐ BĐH giao

4 CB vật tư công trường

* Nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch mua vật tư XD trên công trường tại địa phương và huy động phương tiện, dụng cụ thi công

- Theo dõi kế hoạch cấp vật tư điện chính từ trụ sở chính của Nhà thầu

- Lập kế hoạch và làm thủ tục lĩnh vật tư A cấp

- Quản lý vật tư thu hồi và làm các thủ tục nhập trả A

- Và các việc khác phát sinh do GĐ BĐH giao

5 Đội trưởng thi công

* Nhiệm vụ:

- Trực tiếp phân công nhân sự khi thi công các hạng mục công việc được giao

- Điều phối nhân sự thật hợp lý của từng tổ, nhóm cho từng hạng mục phần thi công

- Bảo quản vật tư, vật liệu, thiết bị trên công trường và trong kho

- Phân công người bảo vệ vật tư của công trình (Những hạng mục đang thi công và đã thi công)

- Kiểm tra thường xuyên các máy móc thiết bị và dụng cụ thi công Không đưa vào công trường nhưng máy móc thiết bị và dụng cụ thi công không đảm bảo chất lượng như đã quá cũ gây ảnh hưởng môi trường, hoặc không có biên bản kiểm định chất lượng

- Kiểm tra thường xuyên công trường, nhắc nhở mọi người khi làm việc phải

có dụng cụ và thiết bị bảo hộ lao động, giữ gìn môi trường

- Thực hiện tuân thủ đúng các quy trình, quy phạm trong thi công xây lắp

- Yêu cầu mọi người không được làm ô nhiễm môi trường và chỉ đạo dọn vệ sinh công trường sau mỗi ngày làm việc

- Sẵn sàng sơ cấp cứu các trường hợp tai nạn trên công trường Tìm hiểu đường đến các bệnh viện hoặc đến trung tâm y tế một cách nhanh nhất

- Đình chỉ yêu cầu ra khỏi vị trí sản xuất những cá nhân nào không tuân thủ các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh môi trường của công trường

- Làm các thủ tục đăng ký tạm trú, tạm vắng cho CBCNV với chính quyền địa phương

- Bố trí chỗ ăn, ở thoáng mát, vệ sinh, an toàn cho CBCNV tại công trường

- Và các việc khác phát sinh do GĐ BĐH giao

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng tham gia các mảng hoạt động SXKD chính như sau:

- Về lĩnh vực quản lý điện chiếu sáng & Tín hiệu giao thông:

Là doanh nghiệp Có nhiều năm kinh nghiệm và là công ty duy nhất được lựa chọn, giao quản lý vận hành, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát giao thông, bảng thông tin giao thông điện tử,

bộ lập trình PLC, trên toàn thành phố Hải Phòng

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đang quản lý Hơn 1.000 Km đường cáp chiếu sáng; hơn 27.000 cột đèn chiếu sáng công cộng; 59 cụm tín hiệu giao thông; 338 tủ điều khiển chiếu sáng tự động, 51 trạm biến áp nguồn, toàn bộ hệ thống Camera đặt tại các vị trí trọng yếu của Thành phố; Các hệ thống đèn chiếu sáng trang trí, nghệ thuật tại các vị trí như cầu, công viên, Quảng trường,

và các vị trí vui chơi công cộng khác…

- Về lĩnh vực xây lắp các công trình:

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng HP đã khẳng định được thương hiệu của mình tại thị trường xây lắp điện trên toàn quốc như: Điện công nghiệp, điện truyền tải, điện chiếu sáng, tín hiệu giao thông, điện tự động hóa và các công trình về hạ tầng giao thông

Cụ thể tại: Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Giang, Phú Thọ, Ninh Bình, Quảng Trị, Lào Cai, Cao Bằng, Bắc Kạn, Quảng Ninh, Lạng Sơn, Cần Thơ, Sóc Trăng, Thanh Hoá, Long An, Nghệ an, Nghệ Tĩnh, Buôn Mê Thuột, Long

An, TP Hồ Chí Minh, Cà Mau …

Các công trình đều được nghiệm thu đóng điện an toàn và bàn giao Đảm bảo kỹ thuật, mỹ thuật và tiến độ thi công theo hợp đồng đã ký

- Về lĩnh vực lập dự án và tư vấn thiết kế các công trình điện:

Công ty đã quản lý, tổ chức lập nhiều các dự án, phối hợp với các chủ đầu

tư, đơn vị tư vấn thiết kế, tổ chức lập và thiết kế nhiều công trình điện: chiếu sáng đường, tín hiệu giao thông đường bộ, đường dây cao thế và các trạm biến áp tại các

tỉnh, thành phố trong cả nước: Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, Cao Bằng, Nam

Hà, Ninh Bình

- Về lĩnh vực thương mại:

Hiện Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đang sở hữu một một Siêu thị thiết bị điện có địa chỉ giao dịch: Số 1 Hoàng Diệu - Q.Hồng Bàng - TP Hải Phòng với các sản phẩm cơ khí và thiết bị điện đạt tiêu chuẩn luôn đáp ứng được nhu cầu của thị trường

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 03 năm gần đây

trong Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

Nguồn phòng kế toán tài vụ

STT Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

9 Lợi nhuận trước thuế 1.105.329.513 3.540.569.836 400.424.399

10 Lợi nhuận sau thuế 911.896.848 1.886.807.848 312.331.031

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng giai đoạn 2010 – 2014

2.2.1 Đánh giá khái quát chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Trong điều kiện SXKD hiện tại của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố

trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng

và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác, Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể NNL tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

2.2.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Số lượng lao động của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng ngày càng tăng, nếu năm 2010, thời điểm chuyển Công ty Điện chiếu sáng đô thị thành Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng, có 153 người thì đến cuối năm

2014 là 258 người Nhìn chung đội ngũ lao động tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng và chất lượng

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2010÷2014 của Công ty TNHH

MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

Nguồn phòng tổ chức hành chính

Nội dung Lĩnh vực công ích

của doanh nghiệp

Lĩnh vực Sản xuất & xây lắp công trình

Lĩnh vực thương mại và #

Tổng cộng

Số lượng (người) 115 128 15 258

Bảng 2.3: So sánh cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2010 và năm 2014 của

Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng

Nguồn phòng tổ chức hành chính

Nội dung

Lĩnh vực công ích của doanh nghiệp

Lĩnh vực Sản xuất & xây lắp công trình

Lĩnh vực thương mại

và #

Tổng cộng

2.2.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo trình độ đào tạo

Nguồn phòng tổ chức hành chính

Nội dung Sau đại

học Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Công nhân từ bậc 5/7

Tỷ trọng (%) 0,47 36,28 21,40 30,23 11,63 100 Năm 2013

Tỷ trọng (%) 0,82 33,47 22,45 30,61 12,65 100 Năm 2014

Tỷ trọng (%) 0,78 32,95 22,09 30,23 13,95 100 Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính đến năm 2014, toàn Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng có 02 người

có trình độ sau đại học; 85 người đại học; cao đẳng, trung cấp là 57 người; công nhân từ bậc 5/7 trở lên và tương đương là 78 người; còn lại (Công nhân đến bậc 4/7, lao động phổ thông, ) là 36 người

Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là 0,7% và đại học là 32,98%), nhìn chung tương lai sẽ thiếu bởi vì theo quy định hiện nay: Để đáp ứng được nhu cầu công việc trong tương lai của công ty đòi hỏi phải có trình độ từ đại học trở lên;

Lao động có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng đến 30,28% Lực lượng này cần được chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý thức học hỏi, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho chính mình

Trình độ ngoại ngữ: Toàn Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng chỉ có 03 cử nhân Anh văn, 27 người có chứng chỉ A tiếng Anh, 60 người đạt trình

độ B tiếng Anh, còn chứng chỉ C tiếng Anh chỉ có 03 người Yêu cầu sử dụng ngoại ngữ tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng chủ yếu là tiếng Anh để giải quyết các công việc: Thực hiện hợp đồng ngoại thương; nghiên cứu các tài liệu

kỹ thuật; tiếp xúc làm việc với các chuyên gia người nước ngoài; tham dự hội nghị, hội thảo; Do đó nếu theo định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng, cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài Khi điều kiện cho phép có thể đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ cho các đối tượng khác cũng là việc không thừa, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng tăng cao

2.2.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính