Xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại công ty tnhh mtv môi trường vinacomin

Để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực giúp đơn vị nhanh chóng đi vào ổn định sản xuất, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của ng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TÔ THỊ PHƯƠNG HOA

XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI - CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG - VINACOMIN

Ngành: Kinh tế Công nghiệp

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Ngọc Khánh

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và không trùng lặp với bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 10 tháng 4 năm 2015

Tác giả

Tô Thị Phương Hoa

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

1.2.3 Bài học kinh nghiệm khi xây dựng phương pháp đánh giá kết quả

công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 36

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 37

Kết luận chương 1 39

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI 40

2.1 Giới thiệu chung về Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 40

2.1.1 Khái quát chung về Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 40

2.1.2 Các điều kiện vật chất - công nghệ kỹ thuật 41

2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 41

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 44

2.2 Thực trạng hoạt động xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc cho người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 45

2.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cho người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 45

2.2.2 Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với Ban lãnh đạo cấp Xí nghiệp và Phân xưởng 47

2.2.2 Hoạt động đánh giá kết quả công việc đối với các nhân viên phòng ban 51

2.2.3 Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với lao động sản xuất trực tiếp 53

2.2.4 Hoạt động đánh giá kết quả công việc của người lao động đối với công tác thi đua, khen thưởng 55

Kết luận chương 2 57

Chương 3: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI - CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG - VINACOMIN 58

3.1 Căn cứ và quan điểm xây dựng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 58

3.1.1 Căn cứ vào phương hướng phát triển của Xí nghiệp xử lý chất thải

nguy hại giai đoạn 2015 - 2016 58

3.1.2 Quan điểm xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 59

3.2 Giải pháp xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 63

3.2.1 Xác định mục đích và lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 63

3.2.2 Tổ chức phân tích công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 64

3.2.3 Xây dựng tiêu chuẩn công việc và thực hiện đánh giá với kỳ đánh giá theo tháng 70

3.2.4 Tác dụng của việc sử dụng phương pháp đánh giá kết quả công việc tới công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 88

3.2.5 Các giải pháp khác 91

Kết luận chương 3 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

AT-BHLĐ : An toàn - Bảo hộ lao động

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNVC-LĐ : Công nhân viên chức - lao động

KQCV : Kết quả công việc

MTV : Một thành viên

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

TKV : Than - Khoáng sản Việt Nam

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại năm 2014 43

Bảng 2.2 Bảng tính lương cho cấp lãnh đạo Xí nghiệp và phân xưởng 50

Bảng 2.3 Bảng tính lương cho bộ phận văn phòng 52

Bảng 2.4 Bảng tính lương cho công nhân sản xuất trực tiếp 54

Bảng 3.1 Bảng mẫu mô tả công việc và yêu cầu công việc: 68

Bảng 3.2 Bản mô tả công việc của vị trí Quản đốc phân xưởng 69

Bảng 3.3 Bảng định nghĩa các thang điểm đánh giá 75

Bảng 3.4 Bảng đánh giá kết quả công việc theo KPI cho vị trí Quản đốc phân xưởng 78

Bảng 3.5 Bảng đánh giá kết quả công việc theo năm 82

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc 24Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (gọi tắt là đánh giá kết quả công việc của người lao động) là một trong những nhiệm vụ quan trọng và

có ý nghĩa lớn trong công tác quản trị nhân lực Hiện nay rất nhiều các Doanh nghiệp đã thực hiện đánh giá kết quả công việc để phục vụ cho việc tính lương, thưởng và xem xét tăng lương, thăng tiến cho người lao động Tuy nhiên ở nhiều Doanh nghiệp, đánh giá kết quả công việc của người lao động mới chỉ dừng lại ở việc dựa vào khối lượng sản phẩm, thời hạn hoàn thành … để đánh giá đối với lao động trực tiếp Đối với lao động gián tiếp, không tạo ra sản phẩm thì việc đánh giá trở nên khó khăn vì không có hoặc có rất ít tiêu chí để đánh giá, nếu có đánh giá thì thường kết quả đánh giá hầu hết là mang tính định tính, ít được lượng hóa

Cùng với sự phát triển trong công tác quản trị nhân lực, ngày nay các phương pháp đánh giá kết quả công việc hiện đại có thể giúp nhà quản trị giải quyết được những vấn đề này Tuy nhiên, với Công ty TNHH MTV Môi trường - Vinacomin nói chung và Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại nói riêng thì những công cụ này còn khá mới mẻ và chưa được nghiên cứu ứng dụng Chính vì vậy, công tác quản trị nhân lực gặp rất nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Là một đơn vị mới được hình thành từ cuối năm 2013, lực lượng lao động của

Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại lại có tuổi đời còn khá trẻ Hầu hết lao động được tuyển dụng tại Xí nghiệp là sinh viên mới tốt nghiệp ra trường, chưa từng va chạm và làm quen với môi trường Doanh nghiệp nên tác phong và ý thức làm việc chưa cao, hiệu quả công việc thấp Mặt khác, sự không trung thực trong quá trình sản xuất gây tâm lý ganh tỵ, bất bình và mất đoàn kết chung Trong khi đó, các cấp quản lý gặp khó khăn trong việc đánh giá, nhận biết về hiệu quả công việc thực tế của từng cá nhân, dẫn đến những phán đoán sai lầm trong công tác quản lý, đào tạo

và giải quyết chế độ Từ đó dẫn đến việc đơn vị phải mất nhiều thời gian hơn để đi vào ổn định sản xuất

Để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực giúp đơn vị nhanh chóng đi

vào ổn định sản xuất, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng phương pháp đánh giá

kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - Vinacomin” sẽ đi sâu vào nghiên cứu, lựa chọn xây dựng

một phương pháp đánh giá phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại nhằm mục đích:

- Hoàn thiện một trong những nội dung quan trọng trong quản trị nhân lực đó

là công tác đánh giá kết quả công việc của người lao động

- Việc xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phù hợp sẽ mang lại những thay đổi rõ rệt về ý thức làm việc của người lao động cũng như giúp nhà quản lý đánh giá đúng về nhân viên của mình Từ đó giúp nhà quản lý ra những quyết định sáng suốt và đúng đắn trong quản trị, cụ thể là các quyết định về lương, thưởng; đề bạt, kỷ luật, sa thải; đào tạo …

- Góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động nói riêng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp nói chung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

- Các căn cứ để xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động

- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống các lý luận về phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải hiện nay nhằm đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân của những tồn tại, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại đơn vị này

- Xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại nhằm giải quyết những tồn tại trong hoạt động đánh giá kết quả công việc đã được tìm hiểu từ thực trạng của đơn vị

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát trực quan: để nghiên cứu đề tài, chỉ sử dụng các phương pháp phỏng vấn thôi chưa đủ Việc trực tiếp quan sát trực quan sẽ giúp người nghiên cứu chủ động tiếp cận thông tin một cách thực tế và dễ hiểu nhất góp phần đẩy nhanh thời gian nghiên cứu và thông tin sẽ sát thực, khách quan

- Phương pháp thống kê: thể hiện ở các hoạt động ghi chép và tổng hợp thông tin, tài liệu; phân tích rút ra kết luận và đề ra các biện pháp…

- Phương pháp đồ thị: thể hiện ở các sơ đồ mô tả dữ liệu, quy trình, …

- Phương pháp so sánh: đối chiếu các phương pháp đánh giá, phương pháp thu thập dữ liệu, … để tìm ra phương pháp phù hợp với khả năng và điều kiện thực tế nhằm đem lại kết quả như mong muốn

6 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống toàn bộ lý thuyết về các phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động và nghiên cứu ứng dụng đối các Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xử lý chất thải nguy hại

- Ý nghĩa thực tiễn:

Đối với một đơn vị mới thành lập như Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại, việc nghiên cứu xây dựng các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý

nghĩa lớn trong công tác quản trị nhân lực Đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá

kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công

ty TNHH MTV Môi trường - Vinacomin” hoàn toàn có thể đưa vào ứng dụng thực

tế, hứa hẹn sẽ đem lại những hiệu quả rõ rệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

Một trong những lợi thế hiện nay khi nghiên cứu đề tài này chính là do số lượng lao động của Xí nghiệp chưa quá lớn, những vị trí công việc tối thiểu cần có

đã đầy đủ Việc nghiên cứu đề tài trong thời điểm này sẽ là bước đệm để khi Xí nghiệp ngày càng phát triển thì việc ứng dụng và phát triển hệ thống đánh giá sẽ trở nên thuận lợi hơn

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 96 trang 09 bảng 02 hình và được kết cấu trong 3 chương:

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động trong các Doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại

Chương 3: Xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan lý luận về phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động trong Doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về kết quả thực hiện công việc và phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trong Doanh nghiệp

* Một số khái niệm liên quan:

- Kết quả: là phạm trù chỉ những biến đổi xuất hiện do tác động lẫn nhau giữa các mặt trong một sự vật hoặc giữa các sự vật với nhau gây ra, qua đó phản ánh mối quan hệ hình thành của các sự vật, hiện tượng trong hiện thực khách quan

Hoặc cũng có thể hiểu một cách đơn giản kết quả là những cái đạt được, thu được hay những sự việc xảy ra từ một sự việc hay một hoạt động … đã xảy ra trước đó

- Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động Chẳng hạn, các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy thuộc bộ phận đánh máy [*1]

- Kết quả thực hiện công việc: là những cái đã làm được khi một người lao động hoặc một số người lao động thực hiện các nhiệm vụ của mình

- Phương pháp: là hệ thống các cách sử dụng để tiến hành một hoạt động nào

đó [*4]

* Khái niệm đánh giá kết quả công việc:

Đánh giá kết quả công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống, và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [*2]

Đánh giá kết quả công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau,

đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý

Đánh giá kết quả công việc được đo lường một cách chính thức và công khai

vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định

* Khái niệm phương pháp đánh giá kết quả công việc:

Phương pháp đánh giá kết quả công việc: là hệ thống các cách để đo lường một cách hệ thống, có trình tự kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra

* Phân biệt Phương pháp đánh giá kết quả công việc và Hệ thống đánh giá kết quả công việc: Hệ thống đánh giá kết quả công việc là một tập hợp các phần tử khác nhau, giữa chúng có mối liên hệ tác động qua lại theo một quy luật nhất định tạo thành một chỉnh thể để thực hiện chức năng đánh giá kết quả công việc của người lao động

Hệ thống đánh giá kết quả công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, có thể hiểu một cách đồng thuận giữa khái niệm phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm hệ thống đánh giá kết quả công việc

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đánh giá kết quả công việc của người lao động trong Doanh nghiệp

a Mục tiêu

Đánh giá kết quả công việc của người lao động nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau:

- Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương,

đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các

nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

- Các mục tiêu phát triển: Với mục tiêu này, việc xếp hạng kết quả công việc được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ

và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải

sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

- Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, đánh giá và phân loại hiệu quả công việc được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, đào tạo, phát triển, trả lương theo hiệu quả

b Vai trò của đánh giá kết quả công việc

- Đánh giá kết quả công việc của người lao động cung cấp các thông tin cơ bản giúp nhà quản lý làm căn cứ để đưa ra các quyết định liên quan đến lương, thưởng

và thăng tiến

- Giúp cho cán bộ nhân sự và người lao động có cơ hội xem xét lại các phẩm chất cần thiết phải có cho vị trí, công việc mà người lao động đang đảm nhiệm Hầu hết người lao động đều mong muốn biết được nhận xét, đánh giá của cấp quản lý, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá kết quả công việc sẽ cung cấp những thông tin này cho người lao động và giúp họ chủ động phát huy điểm mạnh cũng như biết hạn chế của mình để hoàn thiện trong công việc

- Giúp cho cán bộ nhân sự và người lao động xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện công việc

- Giúp công ty xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên người lao động đóng góp hết mình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động trong công việc

a Phương pháp mức thang điểm

Phương pháp này nhằm đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thông qua một bảng điểm mẫu với các tiêu chuẩn định trước

Đây là phương pháp đánh giá tuyệt đối đơn giản nhất để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Theo phương pháp này, bảng đánh giá sẽ được liệt kê những yêu cầu, tiêu chuẩn chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Mỗi một tiêu chuẩn sẽ có một thang điểm phù hợp Thông thường các tiêu chuẩn cần đánh giá về nhân viên bao gồm: số lượng, chất lượng công việc, mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng Doanh nghiệp Nói chung, bản chất và mức độ của từng tiêu chuẩn là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của Doanh nghiệp quy định

Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chuẩn đánh giá), người thiết

kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu và được tổng hợp lại để có kết quả cuối cùng về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó

Có hai loại bảng đánh giá chính: bảng đánh giá xếp loại A,B,C,D ; Xuất sắc; tốt; trung bình; yếu; kém… hoặc bảng đánh giá cho điểm theo thang điểm 5, 10 hoặc 100

* Ưu điểm

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau

Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ Doanh nghiệp

Phương pháp đánh giá bằng thang điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

* Nhược điểm

Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này chính là vấn đề lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu chuẩn đánh giá) trong phương pháp đánh giá bằng thang điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác Ví dụ: đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo Ngược lại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của Doanh nghiệp Do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này

Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và thang điểm đánh giá, người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với Doanh nghiệp không đúng hoặc không công bằng

Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó)

Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong

ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó

Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng Vì thế, nó có thể

là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc trong Doanh nghiệp

Sai sót mang tính nhận thức Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên

đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến

Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những người đánh giá khác nhau

Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá Sai sót cho điểm

(sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình Vấn đề này càng trở nên tồi tệ hơn trong các Doanh nghiệp có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản

lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình

* Thang điểm đánh giá:

Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo

Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ

Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc

Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá

Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc Với bảng đánh giá cho điểm:

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau: Xuất sắc (tốt) Trên 4,80

Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80

Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80

Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99

Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99

Điều khó khăn nhất là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chuẩn đánh giá Dựa vào các yêu cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chuẩn đánh giá

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Họ tên nhân viên:

Phòng/Bộ phận:

Công việc:

Giai đoạn đánh giá: Từ ………… Đến ………

Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú

Khối lượng công việc hoàn thành

Khá Trung bình

Chất lượng thực hiện công việc

Khá Trung bình

Hành vi, tác phong trong công việc

Khá Trung bình

Tổng hợp kết quả

Khá Trung bình

b Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành

vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động

Cách thức đánh giá: Những người đánh giá sẽ nhận được mẫu phiếu và đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu

mô tả có thể được coi là quan trọng như nhau hoặc có thể sử dụng trọng số để làm

rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu

* Ưu điểm:

- Dễ thực hiện, tiết kiệm thời gian và chi phí

- Tránh được những lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm, do đó thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý

* Nhược điểm:

- Với mỗi loại công việc khác nhau phải xây dựng các thiết kế danh mục khác nhau Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung chung thì có thể phù hợp với với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc Việc xác định các trọng số cũng phức tạp, đòi hỏi phải có sự trợ giúp từ chuyên môn

- Không đánh giá được hết năng lực của nhân viên

- Kết quả đánh giá dễ bị chi phối bởi tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá

Mẫu biểu đánh giá:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Họ tên nhân viên:

…X… Hợp tác với đồng nghiệp cùng làm việc 2,5

…X… Thường hoàn thành công việc đúng hạn 5,0

…… Giữ gìn vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ 2,0

…X… Ghi chép sổ sách cẩn thận 4,0

… … Thái độ làm việc thiếu trách nhiệm 3,0

… … Không tiếp thu phê bình, đóng góp 3,2

Điểm của nhân viên = 2,5 + 5 + 4 = 11,5

c Các phương pháp so sánh

* Phương pháp xếp hạng luân phiên

Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá

Ví dụ: để đánh giá kỹ năng đánh máy của 7 người, người đánh giá lọc trong danh sách tìm ra hai người: một người xuất sắc nhất đưa vào vị trí số 1 của bảng xếp hạng, và một người kém nhất đưa vào vị trí cuối cùng của bảng Tên của hai người này được loại khỏi danh sách Sau đó người đánh giá tiếp tục xác định người xuất sắc nhất và kém nhất trong số những người còn lại, loại họ khỏi danh sách và đưa vào bảng đánh giá trên Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết

Sau khi đánh giá xong tất cả các khía cạnh, kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp lại theo mẫu như sau:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Họ tên nhân viên:

Phòng/Bộ phận:

Công việc:

Giai đoạn đánh giá: Từ ………… Đến ………

Số TT Người đánh giá Các nhân viên cần đánh giá

A B C D E F G

1 Người đánh giá 1 7 1 6 2 3 5 4

2 Người đánh giá 2 6 1 7 2 3 4 5

3 Người đánh giá 3 5 1 4 2 7 3 6 Tổng điểm 18 3 17 6 13 12 15 Xếp hạng 7 1 6 2 4 3 5

Dựa vào kết quả tổng hợp cuối cùng, nhà quản trị sẽ có được xếp hạng kết quả công việc của các nhân viên Từ đó, giúp nhà quản trị đưa ra được các quyết định tăng lương, chia thưởng, đề bạt, … của từng nhân viên

Ưu điểm: đơn giản, không tốn nhiều thời gian và chi phí

Nhược điểm: Đây là phương pháp đánh giá tương đối nên mức độ đánh giá chỉ mang tính chất áng chừng, ít chính xác

* Phương pháp so sánh từng cặp

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

- Nếu hơn được 2 điểm

- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất Phương pháp này có thể đánh giá được kết quả thực hiện công việc của nhân viên nào hơn, nhân viên nào kém và xếp hạng các nhân viên theo kết quả đạt được Phương pháp này giúp nhà quản trị thấy được năng lực thực sự cùa nhân viên trong cặp so sánh; khiến nhân viên nỗ lực hết mình để đạt điểm tốt nhất

Ưu điểm: Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp so sánh khác

Nhược điểm: Phương pháp này rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên trở lên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài

ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng Đôi khi, nhà quản lý buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau

d Phương pháp nhật ký lưu trữ

Ở phương pháp này, nhà quản lý sẽ trực tiếp lập nhật ký ghi lại các hành vi có hiệu quả và những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong kỳ

Cuối kỳ nhà quản lý sẽ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm

và đưa ra giải pháp tránh hiện tượng sai sót tái diễn

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức

- Dễ có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi, ghi chép

- Khiến người lao động có tâm lý không thoải mái khi biết người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

Mẫu phiếu:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Họ tên nhân viên:

phẩm

11/10: Hút thuốc trong khu vực làm việc

19/10: không cẩn thận làm đổ hóa chất 28/10: đi làm muộn

e Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó

có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

Bước 1: Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận

và xây dựng kế hoạch và các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành

Bước 2: Nhà quản lý cùng với nhân viên tổ chức triển khai, phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình

Bước 3: Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá mức

độ hoàn thành so với mục tiêu và kế hoạch đề ra

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ

có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó Ở Việt nam có rất ít doanh nghiệp áp dụng phương pháp MBO

* Ưu điểm

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy Thay vì phải giả định

về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế

Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá

Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể

có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được một cách trực tiếp

* Nhược điểm

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này Hiển nhiên các Doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và

mềm dẻo hơn Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể

bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc

f Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPIs)

Chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc KPI (viết tắt của Key Performance Indicators) là bộ chỉ số đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu của cá nhân hay một bộ phận Đây là công cụ dễ theo dõi, là thước đo đo lường thông qua

tỷ lệ % và thời gian

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay

cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân

Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các tiêu chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các tiêu chuẩn đó cũng là các KPI

Ở phương pháp này, các bước để tiến hành đánh giá như sau:

Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn năng lực theo yêu cầu của công việc

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc Bước 4: Tiến hành đánh giá cho điểm theo kết quả đạt được của nhân viên so với tiêu chuẩn đánh giá

Có bốn cấp độ KPI:

- Cấp độ 1 (cấp công ty): đo lường sự ổn định và thành công của công ty

- Cấp độ 2 (cấp độ quản lý): các đo lường chiến lược - giám sát các mức độ thành công của mục tiêu chiến lược

- Cấp độ 3 (cấp độ phòng ban): cách đo lường chiến thuật - các bộ chỉ số đánh giá KPI đo quá trình thực hiện của tổ chức

- Cấp độ 4 (cấp cá nhân): các đo lường về hoạt động - bao gồm KPI cá nhân

và phòng ban nhằm đảm bảo các mục tiêu và chỉ tiêu đã được thiết lập hiệu quả

* Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc:

- Tiêu chí về số lượng: đánh giá kết quả công việc căn cứ vào các mức độ hoàn thành theo số lượng đã thực hiện (đạt hoặc vượt bao nhiêu %)

- Tiêu chí về chất lượng: đánh giá kết quả công việc căn cứ vào mức độ hoàn thành theo chất lượng của công việc đã thực hiện (đạt bao nhiêu %)

- Tiêu chí thời gian thực hiện: đánh giá kết quả công việc căn cứ vào các mức

độ hoàn thành theo tiến độ thời gian yêu cầu (đạt, sớm hơn, trễ hơn bao nhiêu ngày/tuần/…)

T- iêu chí đánh giá theo tiến trình: là đánh giá mức độ hoàn thành theo “cách”

mà nhân viên thực hiện để đạt kết quả cuối cùng (tiến trình thực hiện như thế nào/ các nguồn lực con người/ tài chính/ thiết bị … đã sử dụng)

- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi

* Nhược điểm:

- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá kết quả công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc

Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài

* Kết luận

Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây:

Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá Nhiều nghiên cứu cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có

cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá

Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá

là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này

là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công tác tồi tệ Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn

Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất Một điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên chấp nhận

sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không có mục tiêu phấn đấu nào cả Người đánh giá phải được tin cậy Để có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ, có kiến thức và được tín nhiệm Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên

Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình đánh giá là chính xác và công bằng Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận những

ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi

1.1.4 Quy trình xây dựng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trong Doanh nghiệp

* Quan điểm khi xây dựng quy trình:

Quy trình phải được bắt đầu bằng việc xác định hiện trạng của tổ chức/ Doanh nghiệp: mô hình quản lý, mô hình Doanh nghiệp, thực trạng trong công tác quản trị nhân lực nói chung và hoạt động đánh giá kết quả công việc nói riêng… Từ đó xác định được mục đích của đánh giá kết quả công việc Nếu không xác định rõ ràng mục đích, rất khó để tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả công việc

Dù là xây dựng phương pháp nào để đánh giá kết quả công việc của người lao động, việc đầu tiên là phải tiến hành phân tích công việc Phụ thuộc vào thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu quản trị và mục đích đánh giá mà lựa chọn phương

pháp đánh giá phù hợp, đạt được mục tiêu đề ra Tùy thuộc vào phương pháp sẽ tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá sát với thực tế và đáp ứng được mục tiêu của phương pháp đánh giá kết quả đã lựa chọn Cuối cùng, tổ chức đánh giá kết quả công việc của người lao động theo trình tự

Phân tích công việc

Lựa chọn phương pháp đánh giá KQCV

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá KQCV

Tổ chức đánh giá Xác định hiện trạng của tổ

chức

nhân lực giới hạn cho việc thực hiện công tác này, sự quan tâm của cấp lãnh đạo, của người lao động tới việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc Xác định được hiện trạng một cách đúng đắn sẽ xây dựng được một phương pháp đánh giá phù hợp và được mọi người ủng hộ

b Xác định mục đích đánh giá

Khi nghĩ tới việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, nhà quản lý cần phải xác định được mục đích mà công tác đánh giá kết quả công việc hướng đến là gì? Thông thường, kết quả đánh giá thường được dùng để:

Điều chỉnh sửa chữa những sai sót

Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc

Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên

Tạo động lực kích thích nhân viên

Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân

Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty

Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới

Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên

Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc …)

Tùy vào mục tiêu đánh giá mà Doanh nghiệp sẽ lựa chọn xây dựng phương pháp đánh giá sao cho quy trình, kết quả đánh giá phù hợp với điều kiện thực tế và đáp ứng được mục tiêu đánh giá của Doanh nghiệp

c Lựa chọn và đào tạo người/ bộ phận xây dựng phương pháp đánh giá

Thông thường, việc xây dựng phương pháp đánh giá là nhiệm vụ chính của phòng Nhân sự (hay phòng Tổ chức lao động) Ngoài ra cần có sự tham gia của Ban Giám đốc, các cán bộ quản lý cấp Phòng ban/ Bộ phận, người quản lý trực tiếp (có thể là tổ trưởng, nhóm trưởng…), người lao động và có thể có sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia

Để việc xây dựng phương pháp được triển khai nhanh chóng và có thể ứng dụng trong thực tế, đòi hỏi đội ngũ cán bộ, nhân viên phòng Tổ chức lao động phải

có kiến thức, am hiểu và kỹ năng nhất định về công tác đánh giá, đặc biệt là đánh giá kết quả công việc Vì vậy, đòi hỏi công tác đào tạo, huấn luyện về công tác đánh giá cần phải được triển khai đồng thời

d Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc

để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải hoạt động và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; các điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để có thể thực hiện công việc, …

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với nhân viên và làm cho họ hiểu được những

kỳ vọng đó; nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quản thông qua việc giúp người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thù lao, … dựa trên các tiêu thức liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

e Lựa chọn phương pháp đánh giá

Sau khi xác định được mục tiêu đánh giá và tiến hành phân tích công việc, cần lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp trên cơ sở các nguồn lực đang có của tổ chức

Trên cơ sở nghiên cứu về các phương pháp đánh giá kết quả công việc đang được áp dụng hiện nay, có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá

f Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

* Khái niệm tiêu chuẩn:

Tiêu chuẩn đánh giá hay tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chuẩn phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá được coi là bước đi khó khăn nhất trong việc thiết lập hệ thống đánh giá

* Yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

- Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp: đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá, Các tiêu chuẩn đánh ra đưa ra phải phù hợp với với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, mục tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý

- Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết: tiêu chuẩn đánh giá phải phản ánh được đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân vào mục tiêu chung của bộ phận và của Doanh nghiệp

- Tiêu chuẩn đánh giá phải sát thực: tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với kế hoạch, mục tiêu của bộ phận nói chung và của Doanh nghiệp nói riêng và trên hết là phải gắn với bản mô tả công việc của cá nhân và bộ phận

- Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao: tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng, đo lường và ổn định Tính tin cậy được thể hiện ở sự nhất quán của kết quả đánh giá Có nghĩa, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về

họ phải thống nhất về cơ bản

* Xác định các tiêu chuẩn đánh giá:

Từ kết quả của quá trình phân tích công việc:

- Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên ở các vị trí công việc khác nhau

- Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả nhân viên và vị trí công việc Thông thường, những tiêu chuẩn đánh giá này sẽ bao gồm:

+ Việc thực hiện Nội quy lao động;

+ Tinh thần hợp tác, hỗ trợ đồng đội;

+ Thái độ làm việc;

…

* Các phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá (có hai phương pháp):

- Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện

- Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo ba bước:

Bước 1: người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản

dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Cách này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá và do đó có ý nghĩa quan trọng trong việc khiến người lao động ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

g Tổ chức đánh giá

Sau khi xác định mục đích đánh giá, lựa chọn được phương pháp đánh giá và xây dựng xong các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiếp theo tiến hành tổ chức đánh giá Tổ chức đánh giá bao gồm các bước:

Bước 1: Lựa chọn người đánh giá

Những đối tượng có thể trở thành người đánh giá:

Thông thường, người lãnh đạo (cấp trên) trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong một số trường hợp tùy theo mục đích đánh giá, những đối tượng khác như: đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng… cũng được lựa chọn để đánh giá người lao động Kết quả đánh giá của nhiều đối tượng có thể được tổng hợp để cho ra kết quả cuối cùng, hoặc cũng có thể được coi là nguồn tham khảo giúp người lãnh đạo đưa ra kết quả và quyết định cuối cùng

Bước 2: Xác định chu kỳ và thời gian đánh giá

Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, phương pháp đánh giá được lựa chọn, và từng tiêu chuẩn đánh giá mà chu kỳ đánh giá có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm Thời gian đánh giá: đối với chu kỳ đánh giá theo tháng và quý, thời gian đánh giá cần hoàn thành trong 3 ngày Đối với chu kỳ đánh giá năm, thời gian tiến hành đánh giá có thể cần từ 5-7 ngày

Bước 3: Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu

rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn

- Tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn

Bước 4: Ghi nhận thông tin phản hồi

Sau khi thông báo kết quả đánh giá, các cấp quản lý sẽ cần có tâm thái sẵn sàng đón nhận những thông tin phản hồi về kết quả đánh giá từ phía người lao động theo nguyên tắc thông tin được truyền từ dưới lên qua từng cấp Các cấp quản lý có trách nhiệm giải đáp cho người lao động Trong trường hợp có sai sót hoặc kiến nghị vượt quá khả năng giải đáp ở cấp quản lý, thông tin sẽ được báo cáo trực tiếp

về phòng Tổ chức lao động và cấp Lãnh đạo

Bước 5: Phỏng vấn đánh giá

Bước này có thể thực hiện hoặc không thực hiện tùy thuộc vào mục đích đánh giá và thông tin phản hồi từ phía người lao động Nếu việc đánh giá kết quả công

việc chỉ phục vụ công tác trả lương và sau đánh giá không có thông tin phản hồi tiêu cực về kết quả đánh giá thì không nhất thiết phải thực hiện bước này

Dựa vào kết quả đánh giá, người lãnh đạo sẽ tiến hành phân tích kết quả cùng với người lao động thông qua phỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc trao đổi trực tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ

và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc trao đổi Bước chuẩn bị bao gồm: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng

Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây:

- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

- Giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật

- Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất

- Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ

- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách

- Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

- Chỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc

- Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn

- Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động

1.1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động

a Mục tiêu quản lý và mục đích đánh giá của Doanh nghiệp

* Mục tiêu quản lý

Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phương pháp phù hợp

Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu Tuy nhiên, với mục tiêu dài hạn thì việc sử dụng phương pháp này sẽ chưa phải là phương án tối ưu do những nhược điểm của nó Thay vào

đó, nhà quản trị có thể lựa chọn sử dụng các phương pháp khác như phương pháp

sử dụng bộ chỉ số đánh giá KPI, …

* Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá kết quả công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc Ngoài ra việc đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân lực như đào tạo, đề bạt, tăng lương…

Dựa vào câu hỏi: “Đánh giá để làm gì?”, nhà quản trị sẽ tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá để phù hợp với mục đích và mang lại kết quả có độ tin cậy cao nhất Thông thường, nếu mục đích đánh giá để nhà quản trị đưa ra quyết định thăng chức, tăng lương thì có thể áp dụng phương pháp thang điểm, so sánh cặp…; với mục đích giúp nhân viên làm việc hiệu quả, phát triển kỹ năng cá nhân và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh thì nên lựa chọn phương pháp quản trị theo mục tiêu hoặc sử dụng chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc KPI…

b Đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Phụ thuộc vào quy mô về số lượng lao động, chất lượng lao động và đặc thù sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ cân nhắc việc xây dựng

và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp nhằm đem lại hiệu quả đánh giá

Tùy thuộc vào điều kiện về của Doanh nghiệp: với một số phương pháp đánh giá, để đưa vào ứng dụng thực tế phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc Vì vậy, căn cứ vào điều kiện cho phép của Doanh nghiệp tại thời điểm đánh giá mà nhà quản trị sẽ xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc thỏa mãn được các yêu cầu về mặt thời gian, chi phí, công sức bỏ ra Chẳng hạn, đối với những Doanh

nghiệp lớn về nguồn nhân lực (cả về số lượng và chất lượng lao động), mạnh về tài chính, muốn xây dựng một phương pháp đánh giá đáp ứng được ba mục tiêu: hành chính, điều hành, phát triển thì Doanh nghiệp đó sẽ sẵn sàng đầu tư thời gian, công sức, tiền bạc và mời chuyên gia đến xây dựng một phương pháp đánh giá kết quả công việc phức tạp như MBO, MBP, KPI …

c Mô hình Doanh nghiệp

Mô hình Doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ ràng đối với công tác xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc Nếu Doanh nghiệp là đơn vị độc lập, không chịu ảnh hưởng của sự phân cấp quản lý thì Doanh nghiệp hoàn toàn có thể chủ động quyết định mọi hướng đi, hoạt động khi xây dựng phương pháp đánh giá Trong trường hợp Doanh nghiệp chịu sự phân cấp quản lý của Công ty mẹ và tương đương thì cần cân nhắc các vấn đề sau:

- Trong quy định về phân cấp quản lý, Doanh nghiệp có được xây dựng Quy chế riêng về lương, thưởng, Thi đua khen thưởng, phương pháp đánh giá kết quả công việc … hay không?

- Trong trường hợp Doanh nghiệp được phép xây dựng các Quy chế riêng thì Doanh nghiệp phải chịu những giới hạn gì? Giới hạn ấy có ảnh hưởng như thế nào tới việc xây dựng phương pháp đánh giá kết quả công việc? …

d Triết lý quản trị nhân lực của nhà quản trị

“Triết lý quản trị nhân lực” có thể hiểu là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức

Một trong những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng trong việc xây dựng một phương pháp đánh giá kết quả công việc của người lao động đó là phụ thuộc vào

“Triết lý quản trị nhân lực” của nhà quản trị Việc xây dựng một phương pháp, hệ thống đánh giá có thể thực hiện được hay không? thực hiện như thế nào? hiệu quả đem lại ra sao? …chỉ có thể được quyết định bởi nhà quản trị Nếu Doanh nghiệp coi nhẹ, chưa thấu hiểu và thấy được tầm quan trọng của quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp thì công tác đánh giá nói chung sẽ không được để ý, chú trọng Do đó, phương pháp được