Tài liệu Lãnh đạo trong Môi trường Tổ chức pptx

A Tính chính trực Nghị lực • Trung thực • Biến lời nói thành hành động • Động lực bên trong để theo đuổi các mục tiêu • Nhu cầu thành đạt, lòng hiếu học Động lực lãnh đạo • Nhu cầu cao v

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved.

McGraw-Hill/Irwin

14

Lãnh đạo trong Môi trường Tổ chức

G.S Augustine Hà Tôn Vinh

Chương

Quan điểm mới về sự lãnh đạo

Theo quan điểm mới thì các

nhà lãnh đạo hiệu quả giảm

“cái tôi” của họ để khuyến

khích khả năng lãnh đạo của

người khác Ngài Rich ard

Branson được coi là mẫu hình

cho mô hình lãnh đạo mới nói:

“Tôi có nhân viên ở khắp thế

giới và tôi muốn để họ tự thử

nghiệm và chứng tỏ bản thân” ©Reuters New Media Inc./Corbis

3 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Lãnh đạo là gì?

Lãnh đạo là khả năng

tác động, thúc đẩy và

tạo khả năng để những

người khác đóng góp

cho sự hiệu quả và

thành công của tổ chức

mà họ là thành viên

©Reuters New Media Inc./Corbis

Các cách nhìn

về lãnh đạo

Năng lực

Hành vi

Đối phó

t hích ứng

Lãnh đạo

tiềm ẩn

Chuy ển đổi

Các cách nhìn về Lãnh đạo

5 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

A Tính chính trực

Nghị lực

• Trung thực

• Biến lời nói thành hành động

• Động lực bên trong để theo đuổi các mục tiêu

• Nhu cầu thành đạt, lòng hiếu học

Động lực

lãnh đạo

• Nhu cầu cao về quyền lực xã hội để hoàn thành các mục tiêu của nhóm hoặc công ty

Sự thấu hiểu

cảm xúc

• Nhận biết, đồng cảm, thấu hiểu và điều tiết các xúc cảm

Bảy loại năng lực lãnh đạo

more

A Trí thông minh • Khả n ă ng nhận thức trên trung bình

• Có thể phân tích các vấn đề / cơ hội

Kiến thức kinh

doanh

• Hiểu biết môi trường kinh doanh

• Trợ giúp cho việc ra quyết định mang tính trực giác

Lòng tự tin • Có lòng tin lớn vào khả năng lãnh đạo người khác.

7 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Tìm kiếm sự chính trực trong lãnh đạo

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự chính trực là yếu tố

quan trọng nhất trong tính cách của nhà lãnh đạo

Còn được gọi là “ tài lãnh đạo thật ”

ƒ Hành động thật thà

ƒ Có năng lực đạo đức cao hơn để đánh giá các tình huống khó xử

Hầu hết mọi người nghĩ rằng các nhà lãnh đạo đều thiếu chính

trực:

ƒ 73% người được hỏi cho rằng các tổng giám đốc điều hành của các

công ty lớn không đáng tin (Hoa Kỳ)

ƒ Gần 40% không tin tưởng các thủ trưởng trực tiếp của mình (Anh)

ƒ Gần 50% người được hỏi nói rằng các sai phạm trong kinh doanh

đã phá huỷ niềm tin của họ đối với giới chủ (Úc)

Các hạn chế của cách nhìn theo Năng lực

Tiềm năng lãnh đạo chứ không phải khả

năng thực hiện

ƒ Vẫn cần phải phát triển thành các kỹ năng của

nhà lãnh đạo từ các năng lực này

Bao hàm một cách tiếp cận tổng quát

ƒ Nhưng một số các năng lực có thể không có giá

trị trong tất cả các tình huống

Một số đặc điểm mang tính chủ quan

ƒ Hỗ trợ lý thuyết về sự lãnh đạo mang tính tiềm ẩn

9 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Cách nhìn theo hành vi

Các hành vi hướng về con người

ƒ Thể hiện niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau

ƒ Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên

ƒ Mong muốn tìm kiếm lợi ích cho nhân viên

Các hành vi hướng theo nhiệm vụ

ƒ Giao các công việc cụ thể

ƒ Đ ả m bảo răng nhân viên tuân theo các qui tắc

ƒ Thiết lập các “mục tiêu trải rộng” để tăng khả năng

thực thi

Kiểu lãnh đạo theo Định hướng – Mục tiêu

Chỉ đạo

ƒ Các hành vi hướng theo nhiệm vụ

Hỗ trợ

ƒ Các hành vi hướng đến con người

Tham gia

ƒ Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc

Hướng đến thành quả

ƒ Sử dụng mục tiêu và thiết lập kỳ vọng tích cực về khả

năng tự hoàn thành

11 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Mô hình lãnh đạo Định hướng – mục tiêu

Điều kiện

về nhân viên

Điều kiện

về môi trường

Hành vi lãnh đạo

• Chỉ đạo

• Hỗ trợ

• Tham gia

• Hướng đến thành

quả

HIệu quả lãnh đạo

• Động cơ của nhân viên

• Sự hài lòng của nhân viên

• Sự ch ấp nhận lãnh đạo

Chỉ đạo Hỗ trợ Tham gia Hướng đến

kết quả

Điều kiện

về môi trường

Các điều kiện của thuyết Định hướng - Mục tiêu

Kỹ năng/ Kinh nghiện thấp thấp cao cao

Vị trí kiểm soát ngoài ngoài trong trong

Cấu trúc nhiệm vụ không thường không

thường lệ lệ thường lệ ?

Động lực nhóm thiếu qui tắc thiếu gắn kết có qui tắc ?

Chỉ đạo Hỗ trợ Tham gia Hướng đến

kết quả

Điều kiện

nhân viên

13 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Các thuyết thích ứng khác

Mô hình lãnh đạo theo tình huống(Hersey/Blanchard)

ƒ Các nhà lãnh đạo hiệu quả có các cách thức khác nhau

phụ thuộc vào “”tính sẵn sàng” của cấp dưới

ƒ Các kiểu lãnh đạo – Chỉ bảo – Thuyết phục – Tham gia và

giao phó

Mô hình thích ứng Fiedler

ƒ Kiểu lãnh đạo ổn định– dựa trên cá tính

ƒ Kiểu l ã nh đạo tốt nhất phụ tùy thuộc vào mức độ kiểm soát

tình huống – quan hệ lãnh đạo – nhân viên, cấu trúc nhiệm

vụ, vị thế quyền lực

Sự thay thế lãnh đạo tại New Balance

Công ty giầy thể thao New Balance Athletic Shoe sử dụng phương pháp thay thế lãnh đạo nhiều hơn là đưa ra các chỉ dẫn trực tiếp cho hành

vi của nhân viên Vậy sự thay thế lãnh đạo của New Balance dựa trên điều gì?

©Mark Garfinkel/The Boston Herald

15 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Các loại hình thay thế cho lãnh đạo

Các loại hình thay thế này hạn chế khả năng tác động của một nhà lãnh đạo hoặc làm cho kiểu lãnh đạo đó trở nên không cần thiết.

Ví dụ:

ƒ Đào tạo và kinh nghiệm thay thế cho kiểu lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ

ƒ Các nhóm làm việc liên kết thay thế cho

sự lãnh đạo mang tính hỗ trợ

ƒ Tự lãnh đạo thay thế cho sự lãnh đạo hướng tới thành quả

©Mark Garfinkel/The Boston Herald

Lãnh đạo chuyển đổỉ so với lãnh đạo giải quyết vụ việc

Các nhà lãnh đạo có tài chuyển đổi

ƒ Dẫn đầu – thay đổi tổ chúc cho phù hợp với môi

trường

ƒ Thay đổi các tác nhân.

Các nhà lãnh đạo giải quyết vụ việc

ƒ Quản lý – kết nối sự thực hiện nhiệm vụ với phần

thưởng

ƒ Đảm bảo rằng các nhân viên có các nguồn lực cần

thiết

ƒ Áp dụng sự lãnh đạo có tính thích ứng

17 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Lãnh đạo chuyển đổi

Truyền đạt tầm nhìn

Mô hình hóa tầm nhìn

Tạo ra tầm nhìn

chiến lược

Xây dựng

Cam kết

Các yếu tố của Lãnh đạo chuyển đổi

Đánh giá Lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá là quan trọng

ƒ Sự hài lòng của nhân viên, sự thực thi công việc, sự tận

tâm với tổ chức, tính sáng tạo đạt được ở mức độ cao hơn

Các hạn chế của cách lãnh đạo chuyển đổi

ƒ Theo các khảo sát vòng tròn

• Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được nhân diện qua những

thành công của họ

ƒ Theo thuyết tổng quát

• Cần có một lý thuyết hướng tới các điều kiện thích ứng

• Cần nhận ra sự khác biết của các nền văn hóa

19 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Lãnh đạo tiềm ẩn

Gán sự kiện cho lãnh đạo

Rập khuôn lãnh đạo

Nhu cầu kiểm soát tình huống

Cách nhìn Lãnh đạo tiềm ẩn

Lãnh đạo kiểu Ubuntu

Cựu tổng thống Nam Phi Nelson Mandela giải thích: “ Ubuntu là một ý thức Châu Phi sâu sắc rằng mỗi người trong chúng tôi là một con người, thể hiện qua tính người của các tộc người khác.” (Hình bên) Hệ

thống giá trị ubuntu tạo ra một khuôn

khổ cho cách thức lãnh đạo người khác ở Châu Phi

©EPA Photo/EPA/ Kim Ludbrook/Corbis

21 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Vấn đề văn hóa trong Lãnh đạo

Các gi á trị văn hóa xã hội ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo:

ƒ HÌnh thành nên các qui tắc/giá trị của các nhà lãnh đạo

ƒ Ảnh hưởng tới các quyết định và hành động

Một số cách thức lãnh đạo mang tính toàn diện, còn một số khác mang đặc trưng văn hóa khác nhau

ƒ “có tầm nhìn và lôi cuốn có vẻ mang tính toàn diện

ƒ Cách lãnh đạo tham gia hoạt động tốt hơn trong một số nền văn hóa

©EPA Photo/EPA/ Kim Ludbrook/Corbis

Vấn đề về giới tính trong Lãnh đạo

Các lãnh đạo nam giới và nữ giới có

sự lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ và

Cách thức lãnh đạo tham gia

thường được các nhà lãnh đạo nữ

giới sự dụng nhiều hơn.

23 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Đánh giá các nhà lãnh đạo nữ

Các căn cứ trong quá khứ

ƒ Phụ nữ bị đánh giá b ất lợi hơn so với các nhà

lãnh đạo nam giới tương đương do sự rập

khuôn

Các căn cứ hiện tại

ƒ Phụ nữ được đánh giá cao hơn nam giới, đ ặ c

biệt trong các cách thức lãnh đạo kiểu mới

(huấn luyện, làm việc theo nhóm)