Tài liệu Xung đột & Thỏa thuận ở nơi làm việc pdf

Augustine Hà Tôn Vinh C H Ư Ơ N G Xung đột trong hãng Arthur Andersen Trong khi nhân viên của hãng Arthur Andersen tổ chức tuần hành thể hiện sự thống nhất trong những ngày cuối cùng của

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved.

McGraw-Hill/Irwin

&

Thỏa thuận ở nơi làm việc

G.S Augustine Hà Tôn Vinh

C H Ư Ơ N G

Xung đột trong hãng Arthur Andersen

Trong khi nhân viên của

hãng Arthur Andersen tổ

chức tuần hành thể hiện

sự thống nhất trong những

ngày cuối cùng của hãng

thì cấu trúc tính toán chi

phí dịch vụ và văn hóa của

hãng kiểm toán này tạo ra

những xung đột không hiệu

quả đáng kể.

©AP Photo/David Phillip

3 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Định nghĩa Xung đột

Quá trình trong đó

một bên cảm nhận

rằng quyền lợi của

họ bị bên kia

chống lại hoặc bị

ảnh hưởng một

cách tiêu cực.

©AP Photo/David Phillip

Quá trình Xung đột

Nguồn

Xung đột

Thể hiện Xung đột

Kết quả Xung đột

Cảm nhận về Xung đột

Cảm xúc về Xung đột

Chu kỳ leo thang Xung đột

5 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Xung đột liên quan đến công việc đối với

Xung đột có tính xã hội – tình cảm

Xung đột liên quan tới công việc

(Task-related conflict)

liên quan

những nguyên nhân hơn

Xung đột cá nhân (Socioemotional conflict)

Qu ản lý xung đột & Xung đột có ích

và hình thức xung đột hướng tới hiệu quả cuối

cùng của tổ chức

Xung đột mang tính xây dựng (có ích)

việc tham khảo những quan điểm của người

khác trong hành xử

7 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Kết quả xung đột của tổ chức

Lợi ích tiềm năng

Hậu quả có thể có

không thỏa mãn trong công việc, stress, làm

tăng tỉ lệ nhân viên ra đi và vắng mặt không

chính đáng

Xung đột ở hãng HK Air Canada

Xung đột giữa những phi công của

Air Canada và các cựu phi công của

hãng Canadian Airlines về quyền lợi

dành cho người có thâm niên đã tạo

nên tâm trạng căng thẳng và mệt

mỏi “Chúng tôi sẽ không bị pha trộn

vào những người đó [tập thể các phi

công của Air Canada] và ngược lại”

một cựu phi công của Canadian

Airlines hiện làm việc cho Air

Canada nói.

CP/Tannis Toohey

9 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Sự khác biệt

Nhiệm vụ phụ

thuộc lẫn nhau

• Khác biệt về giá trị / niềm tin

• Giải thích những xung đột do khác biệt văn hóa hay giữa các thế hệ

• Càng phụ thuộc càng nhiều xung đột

• Rủi ro càng cao khi các bên can thiệp vào việc của nhau

Mục tiêu không

đồng nhất

• Mục tiêu của một bên được coi là sự cản trở đối với mục tiêu của bên kia

more

Nguồn gốc xung đột

Luật lệ mơ hồ

Các vấn đề giao

tiếp, truyền thông

• Tạo ra tình trạng không chắc chắn, đe doạ các mục tiêu

• Nếu thiếu luật, mọi người phụ thuộc vào chính trị

• Suy nghĩ rập khuôn

• Giảm động lực giao tiếp

• Làm xung đột leo thang khi kiêu căng

Thiếu thốn

nguồn lực

• Thúc đẩy cạnh tranh để thâu tóm nguồn lực

Nguồn gốc xung đột (tiếp)

11 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Cộng tác

Thỏa hiệp

Cao

Các Cung cách Quản lý Xung đột

Mục tiêu bao trùm tại Tivoli Systems

Giá trị của những mục tiêu bao

trùm này được thể hiện rõ qua

một bài tập làm máy bay giấy ở

công ty Tivoli Systems Các

nhóm nhận ra rằng họ đã thành

công nhờ việc tập trung vào

những mục tiêu của tổ chức hơn

là đấu tranh vì những mục tiêu

13 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Nhấn mạnh mục tiêu bao trùm

ƒ Nhấn mạnh mục đích

chung chứ không phải

những những mục tiêu

nhỏ, mâu thuẫn với

nhau.

ƒ Giảm tính bất đồng và

sự khác biệt trong mục

Giảm sự khác biệt

Triệt tiêu nguồn gốc những

khác biệt về giá trị và niềm

tin

Dịch chuyển nhân viên qua

những công việc, bộ phận

và phạm vi địa lý khác nhau

Những cách khác:

công việc

Ed Lallo

15 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Giao tiếp và hiểu biết tốt hơn

Nhân viên hiểu và đánh giá đúng hơn quan

điểm của người khác thông qua giao tiếp

Các cách Qu ản lý X ung đột khác

Giảm mức độ phụ thuộc lẫn nhau

Tăng cường nguồn lực

Làm rõ các quy định và thủ tục

17 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Vị trí của bạn

Ban đầu Mục tiêu

Vị trí của bên kia

Vùng có thể chấp nhận được

Mô hình vùng thỏa thuận

Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán

mang tính tình huống

Địa điểm

Sắp đặt nơi đàm phán

Thời gian và hạn cuối

Khán giả

© Corel Corp With permission

19 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.

Những hành vi của nhà thương thuyết có

hiệu quả

Chuẩn bị và đề ra mục tiêu

Thu thập thông tin Giao tiếp có hiệu quả Nhượng bộ

© Corel Corp With permission

Các hình thức can thiệp của bên thứ 3

Trung gian

Trọng tài

Thẩm tra

Mức độ

kiểm soát

quy trình

Mức độ kiểm soát kết quả

Cao

Cao Thấp